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Vivre au quotidien avec Solvabilité 2
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Vivre au quotidien avec Solvabilité 2

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  • 1. Vivre au quotidien avec Solvabilité II Nicolas Guillaume Associé assurance, Tuillet Risk & management Yves Pizay Associé assurance, Kea & PartnersLa réflexion sur la mise en œuvre des changements induits par Solvabilité II se concentre sur lesimpacts financiers et techniques de la nouvelle norme à l’intérieur des organismes. Pour impor-tants qu’ils soient, ces effets ne doivent pas masquer l’enjeu de transformation culturelle qui carac-térise la mise en œuvre de la nouvelle norme.Dans un univers assuranciel marqué par des incertitudes économiques et par des accélérationstechniques, où la vitesse devient un enjeu de compétitivité majeure, Solvabilité II accroît la com-plexité des modalités de prise de décision pour le dirigeant. Solvabilité II questionne le cadre mêmede la performance, en l’ajustant à la notion de risque.Devant cette complexification, le dirigeant d’un organisme d’assurance doit s’appuyer sur desconvictions fortes pour donner la priorité à un certain nombre de pistes de travail.L’ expérience a ancré en nous la conviction rance, et modifiant les rapports que les parties pre- que la norme Solvabilité II, au-delà des évo- nantes de cette entreprise entretiennent les unes avec lutions réglementaires et techniques qu’elle les autres. Solvabilité II crée des connexions entre les va entraîner, aura un impact important sur champs décisionnels des assureurs, qui doivent êtreles organisations et les hommes. C’est en dispensant mesurées à l’aune de l’impact qu’elles ont sur le profildes formations sur ce sujet à des administrateurs d’or- de risque. Solvabilité II interpelle donc tous les ac-ganismes d’assurance, et en travaillant avec des diri- teurs de l’assurance, administrateurs, dirigeants etgeants ou des managers du secteur que nous avons managers. Cet article a pour ambition d’apporter unressenti le besoin d’une réflexion sur l’accompagne- éclairage pragmatique et concret sur ce que sera la viement pratique de la mise en œuvre de Solvabilité II. avec Solvabilité II. Y sera faite la somme des princi-A chaque fois qu’une session s’achevait, une question pales tendances entraînées par l’application de Solva-revenait : « Mais comment allons-nous faire ? » bilité II à l’intérieur des organismes d’assurance ; puis nous exprimerons nos convictions sur la manière La norme Solvabilité II prévoit un arsenal impor- de réussir à faire de Solvabilité II un levier d’amélio-tant de dispositifs de contrôle. Elle met la question ration de la performance de l’entreprise  ; enfin desdu management du risque, dans son acception la plus pistes concrètes de travail pour mettre en œuvre ceslarge au cœur du métier d’assureur, entraînant des ef- convictions y seront détaillées.fets sur toutes les fonctions d’un organisme d’assu- Risques n°92 / décembre 2012 113
  • 2. Vivre au quotidien avec Solvabilité II associer plus étroitement son conseil d’administra- tion ou son conseil de surveillance à ses prises deLes tendances décisions tout en s’appuyant plus qu’avant sur desD hyperspécialistes. eux tendances vont naître de la mise en œuvre de la gestion des risques consé- Extension du cadre de la notion cutive au déploiement de Solvabilité II : de performance• un accroissement de la complexité des modalitésde prise de décision au sein de l’entreprise, alors que L’application de Solvabilité II induit une secondechacun recherche agilité et rapidité pour accroître tendance de fond. La nouvelle norme change lesa performance ; cadre de la performance en vigueur jusqu’à pré- sent dans les organismes d’assurance. La gestion du• une extension du cadre de la notion de perfor- risque devient un critère majeur de performance :mance pour le management intermédiaire, et par cette dernière étant systématiquement ajustée parextension pour tous. le risque. A la contrainte réglementaire va donc s’ajouter la pression du marché, qui s’assurera que la gestion du risque n’obère pas les résultats des or- Accroissement de la complexité ganismes d’assurance. Dans ce contexte nouveau, la création de valeur n’est plus le paradigme uniquedes modalités de prise de décision de la performance. Or pour servir la performance ajustée par le risque, le management doit s’adapter : Le management du risque au cœur de Solvabilité en plaçant le management du risque au cœur desII s’accompagne de nombreux contrôles sur l’exposi- fonctions des organismes d’assurances, Solvabilitétion aux risques que toute décision prise à l’intérieur II attend des managers que non seulement ils com-d’un organisme d’assurance peut entraîner. Dans un prennent la culture du risque, mais encore qu’ilscontexte de complexification de l’environnement, la fassent de la prise en compte du risque un critèrenouvelle réglementation exige la mise en place de déterminant dans leurs prises de décision. Un nou-nouvelles fonctions de contrôle (comme la fonction veau cadre de référence du management devra êtrerisque), ou élargit le rôle de fonctions existantes constitué en conséquence, qui ne s’imposera qu’à(comme le comité d’audit). Ces évolutions vont condition d’être accompagné par une évolution deavoir un impact sur l’agilité dans la prise de déci- la mesure de la performance de ces managers, pla-sions de ces organismes. D’une part les administra- çant la capacité à manager le risque parmi les cri-teurs, dont la responsabilité civile voire pénale peut tères clés d’évaluation. Le pilotage et le managementêtre engagée en cas de non-respect des obligations, par le risque sont des nécessités induites par Solva-seront amenés à donner systématiquement leur avis bilité II.sur les décisions critiques à prendre. D’autre part la La complexification des processus de décisionprofusion et la complexité des normes quantitatives et le placement de la gestion du risque au cœur dudictées par le nouvel environnement réglementaire pilotage des hommes entraînent un changement denécessite un nombre croissant «d’hyperspécialistes» paradigme pour l’univers assurantiel. Pour réussirqui assistent le dirigeant dans sa prise de décision. à en tirer le meilleur parti, il convient d’avoir uneSolvabilité II va donc induire une double tendance, vision globale de la gestion des risques et de sa fu-un renforcement du contrôle ex ante des décisions ture place dans les organismes d’assurance plutôtpar les organes non exécutifs d’une part, un accrois- qu’une approche de simple mise aux normes de l’or-sement important du nombre de paramètres à in- ganisme. Les acteurs du marché qui seront capablestégrer dans une prise de décision, et la nécessité de de mettre en place une nouvelle culture de gestionfaire intervenir des hyperspécialistes en amont des du risque à travers Solvabilité II seront les futurs ga-prises de décision d’autre part. En d’autres termes, gnants.le dirigeant d’un organisme d’assurance va devoir114 Risques n°92 / décembre 2012
  • 3. Vivre au quotidien avec Solvabilité II La mise en oeuvre de la Solvabilité IINos convictions Notre troisième conviction est que privilégier une Solvabilité II n’est pas une finalité démarche de travail apprenante passera par le choix d’une « démarche apprenante «. C’est le meilleur Notre première conviction est que Solvabilité II moyen de garantir un équilibre optimal entre lesun excellent moyen de développer une politique de efforts fournis pour la traduction de cette mise engestion des risques intelligente, mais ne doit rester œuvre et le travail opérationnel global fourni dansqu’un moyen. C’est au dirigeant de garder le cap sur l’entreprise.la gestion du risque comme finalité de l’organisme,et de ne pas tomber dans le piège d’une approche par Il n’y aura pas de grand soir Solvabilité II. Lela mise en conformité, ou dans celui d’une approche paysage réglementaire de l’assurance va poursuivreperfectionniste, visant à une maîtrise globale ex l’évolution entamée, au gré des transpositions desante de l’ensemble des modifications entraînées par piliers dans les droits nationaux. Solvabilité II seraSolvabilité II sur l’entreprise. La première approche appliquée au moyen d’une «  politique des petitsserait réductrice, la seconde serait illusoire et crée- pas », c’est-à-dire une politique de mise en œuvrerait un «effet-tunnel» démotivant pour les équipes. des recommandations au fur et à mesure qu’elles sont écrites. C’est pourquoi le mode projet, avec une équipe dédiée à la mise en place de Solvabilité Solvabilité II est une opportunité II au sein des entreprises n’est pas le plus à même d’accompagner le changement. Au contraire une Notre deuxième conviction est qu’il faut prendre démarche apprenante, pragmatique, itérative est lala mise en place de Solvabilité II comme une op- mieux adaptée pour accompagner le changementportunité de créer une culture du risque dans les culturel initié par Solvabilité II. Cette transforma-organismes d’assurance tion profonde des organismes d’assurance serait et non comme une contrainte. C’est en effet l’occa- nourrie régulièrement, et fonctionnerait de manièresion pour les organismes d’assurance de placer la récurrente en suivant une boucle « conception, ac-gestion du risque au cœur de la culture de la perfor- tion, mesure », permettant d’amender et améliorermance de l’entreprise. Bien comprise et bien inté- les outils mis en place.grée et partagée par les équipes, la culture du risquedans l’entreprise est un facteur supplémentaire decréation de valeur. L’intégration par tous les indivi- Les pistes de travail Pdus composant l’organisme d’assurance du facteurrisque dans leurs comportements permet d’aug- our favoriser la traduction en actes de cesmenter l’efficience des processus et l’agilité globale convictions, nous avons identifié six pistes dede l’organisme. travail concrètes, qui peuvent être déclinées en chantiers opérationnels dès aujourd’hui. Plutôt que d’appliquer mécaniquement les exi-gences de Solvabilité II à l’intérieur des organismesd’assurance, les dirigeants doivent utiliser la modifi- Mettre en place une culture decation réglementaire comme un levier pour mener coopérationun programme de développement de la culture durisque à l’intérieur de leur entreprise, qui mette le Il paraît tout d’abord fondamental d’intégrer dèsmanagement du risque au cœur de la performance la conception des nouveaux modes de fonctionne-et de la création de valeur, au même titre que le dé- ment une culture forte de coopération au sein developpement et la rentabilité. Risques n°92 / décembre 2012 115
  • 4. Vivre au quotidien avec Solvabilité IIl’organisme d’assurance. Cela signifie qu’il faut Ces règles gagneront à s’alimenter d’un auditmettre en place les quatre conditions instaurant de gouvernance préventif, qui pourra notammentl’émergence d’une culture de coopération : donner des recommandations sur les modalités de reporting de la fonction risques aux dirigeants opé-• la mise en place d’une vision commune ; rationnels, puis aux administrateurs (et en particu- lier au Comité d’audit), puis si nécessaire en dernier• lexemplarité du top management ; recours à l’ACP.• la sanction positive ou négative des comporte- Ces règles seront d’autant plus efficaces qu’ellesments au regard des exigences nouvelles de mana- clarifieront les conditions de choix des hommes de-gement du risque ; vant occuper la fonction risque et les autres fonc- tions clés (diplômes, expérience) pour remplir les• la mesure de la volonté de coopérer d’une part, et conditions fit and proper de Solvabilité II.de la coopération d’autre part à travers des indica-teurs compris et connus de tous. Choisir attentivement son chief risk officer Créer le consensus autour de lavision Il semble encore crucial de porter une attention particulière au choix à la fois du chief risk officer et La nouvelle vision ne fonctionnera que si un à l’ensemble du dispositif de mesure du risque. Leconsensus se fait autour d’elle à l’intérieur de l’or- chief risk officer, qui jusqu’à présent traitait essen-ganisme d’assurance. Il est nécessaire à l’atteinte des tiellement le champ du risque assurantiel va main-objectifs de l’entreprise que cette vision soit parta- tenant coordonner la maîtrise des autres risquesgée. Le directeur général a pour rôle clé d’impulser (économiques, financiers, de réputation, psy-cette vision, et de la faire partager par les organes cho-sociaux). La coordination des risques et leurdirigeants qui auront pour rôle de la diffuser à leur management global qu’il va assumer vont l’amenertour dans tout l’organisme, en s’appuyant sur le ma- à s’insérer dans un dispositif complexe de rapportsnagement intermédiaire. de pouvoirs. Malgré l’importance de son rôle, il doit en permanence avoir en tête que sa fonction n’est La vision doit tendre à atteindre les grands équi- pas une fin en soi, mais est intégrée à un processuslibres créateurs de valeur dans l’entreprise et ne pas de décision général au service de l’intérêt de l’entre-être focalisée sur le risque uniquement, qui n’est prise. La nature même de la fonction évolue donc :qu’un nouveau levier au service de la performance. plus qu’avant, ses responsables doivent endosser lesParmi les éléments de cette vision, l’organisme d’as- habits d’un critical friend pour aider efficacement lasurance doit identifier les dix risques clés qu’elle direction de l’organisme à gérer ses risques. Critical,entend manager en priorité. Et dix, cela fait déjà parce qu’on attend d’eux qu’ils alertent la directionbeaucoup. en cas de risque identifié, même, et surtout, quand l’alerte tend à freiner la mise en œuvre du dessein Ecrire des règles délimitant les du dirigeant. Friend, parce qu’ils doivent com- prendre, faire leur et partager la vision élaborée parpouvoirs la direction. Si tel n’est pas le cas, ils ne seront pas à même de juger du degré de risque acceptable, et Il est ensuite important d’écrire des règles claires se poseront systématiquement en défenseurs d’unede partage des pouvoirs et des responsabilités entre sécurité maximale de principe, aveugle à l’intérêtconseil d’administration (ou conseil de surveil- stratégique de l’entreprise, voire qui pourra aller àlance) et comité exécutif (ou directoire). contresens de celui-ci.116 Risques n°92 / décembre 2012
  • 5. Vivre au quotidien avec Solvabilité II Revoir les démarches théoriques ayant trait à Solvabilité II sont épuisées. Pour travailler avec des organismes d’assurance,d’apprentissage nous mesurons l’étendue des interrogations en sus- pens. Mais nous sommes convaincus que les enjeux Pour aider les équipes à s’approprier le nouveau théoriques ne doivent pas masquer ceux de la miseparadigme, il existe un effort important à faire sur en œuvre, alors que les organismes d’assurance ontla démarche d’apprentissage. Deux idées retiennent tous commencé à appliquer la norme, et à appor-notre intérêt : ter des éléments de réponses concrets aux questions qu’elle pose. Aujourd’hui, les projets Solvabilité 2• pour les formations des managers, s’appuyer sur sont le plus souvent menés du point de vue opéra-des cas concrets pour comprendre le risque dans sa tionnel de l’outillage et de la mise en conformité. Ilsréalité et dans sa globalité ; doivent être connectés avec une démarche globale, et avec toutes les questions ayant trait au cœur de• cartographier les risques au fur et à mesure : métier des organismes d’assurance. Le mode projet - accepter d’avancer par petits pas, est faiblement adapté à la mise en place de la nou- - confronter risque théorique a priori et risque velle culture. avéré a posteriori, - accepter de faire vivre régulièrement la cartogra La dynamique de mise en œuvre de Solvabilité phie, qui n’est jamais finie. II va continuer à mettre la question de la gestion des risques au cœur de l’agenda des dirigeants. Le Définir de nouveaux indicateurs secteur a une maturité faible aujourd’hui sur le sujet des risques, en comparaison avec certaines Un dernier chantier de travail important est de industries à risque, comme l’aéronautique, ou ledéfinir de nouveaux indicateurs au service de la nucléaire. Mais à l’image de ces industries, qui ontgestion des risques. Ces derniers n’ont pas vocation construit une culture forte du risque à mesure queà être ajoutés mécaniquement aux indicateurs exis- l’environnement réglementaire évoluait, le secteurtants, il s’agit plutôt de revoir tous les indicateurs de l’assurance entre sur la voie d’un cercle vertueuxactuels à l’aune du risque, et de les retravailler en d’appropriation croissante du besoin de gestion glo-conséquence. De même que le S/P a été peu à peu bale des risques.complété pour devenir le ratio combiné, la perfor-mance capitalistique aura vocation à être agglomé- Nous conclurons en rappelant ce que nous n’avonsrée aux indicateurs existants. A titre d’exemple, le eu de cesse de répéter au long de cet article : Solva-Return on Risk Adjusted Capital, illustre bien cette bilité II est un cadre, et n’est qu’un cadre. C’est laidée, puisqu’il pondère par le risque un indicateur lettre d’une réglementation donnée à une époquefinancier traditionnel. donnée. Ceux qui feront l’effort de comprendre l’es- prit de la réglementation au-delà de sa formalisa- Pour conclure, nous voudrions mettre en exergue tion seront les gagnants de demain, d’autant plusle fait que si cet article a résolument adopté une que Solvabilité III arrivera un jour.approche pragmatique et opérationnelle, noussommes loin de considérer que toutes les questions Risques n°92 / décembre 2012 117