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Liderazgo informe
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Liderazgo informe

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  • 1. DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN Liderazgo La clave del cambio Jorge Eduardo Trujillo 15/04/2013
  • 2. 1 Contenido INDICE DE GRÁFICAS ....................................................................................................................... 2 INTRODUCCIÓN................................................................................................................................... 3 ¿EL LIDER NACE O SE HACE? ............................................................................................................... 5 LOS NIVELES DE LIDERAZGO.- ............................................................................................................. 5 AUTOANÁLISIS. ............................................................................................................................ 7 EL NIVEL DOS................................................................................................................................. 21 EL GERENTE COMPETENTE............................................................................................................ 22 EL LÍDER EFECTIVO. ....................................................................................................................... 23 CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DE UN LÍDER.................................................................. 23 EL EJECUTIVO DEL QUINTO NIVEL.-............................................................................................... 24 CONCLUSIÓN..................................................................................................................................... 26 BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................................... 27
  • 3. 2 INDICE DE GRÁFICAS Gráfica 1 Características de un líder………………………………………………………………………………………….24
  • 4. 3 INTRODUCCIÓN El Discurso del Método inicia con una frase bien interesante: “El buen sentido es lo que mejor repartido está entre todo el mundo, pues cada cual piensa que posee tan buena provisión de él, que aun los más descontentadizos respecto a cualquier otra cosa, no suelen apetecer más del que ya tienen”.1 Una consecuencia de la apreciación anterior es que la mayoría de las personas piensa que tiene condiciones de liderazgo se siente con la autoridad suficiente para criticar las decisiones de quienes los dirigen y opinan desde la base que si ellos estuvieran en la posición de liderazgo, ellos lo harían mucho mejor. La verdad es que los líderes toman sus decisiones con base en mayor información que la que está al alcance de la mayoría de las personas y por ello algunas de sus decisiones pueden ser totalmente incomprensibles. Aunque todos los líderes son criticados al menos por una parte de las personas que dirigen, la verdad es que todos debemos mucho de los que somos a un buen líder. La historia nos muestra liderazgos éxitos como: A. El entrenador Lombardi2 , que además de llevar a sus equipos al éxito, generó en sus jugadores el impulso para convertirse en hombres exitosos en sus carreras profesionales. B. Los alemanes bajo Hitler habían derrotado los ejércitos europeos infligiendo una gran humillación a los ingleses en Dunquerque3 , donde realizaron una retirada heroica, de allí en adelante sólo era un pequeño salto por el Canal de la Mancha y con ello Inglaterra sería conquistada, pero los ingleses recurrieron a un líder que habían dejado de lado, Winston Churchil4 , quien tomó el mando en las condiciones más nefastas y llevó a su pueblo a la victoria. C. En la batalla de Ayacucho5 , comandada por Antonio José de Sucre, uno de los generales fue José María Córdoba, quien al inicio de la batalla Además de su indudable condición como organizadores estos hombres son conocidos por una frase clave en un momento de crisis o el lema permanente de su vida: Lombardi: “Ganar no solo es un pensamiento, sino es todo en lo que hay que pensar. Usted no gana de vez en cuando; usted no hace las cosas correctas de vez en cuando; usted las tiene que hacer bien constantemente. Y esto le crea el hábito que lo llevará a la victoria”. Churchil: “No puedo ofrecer más que sangre, sudor y lágrimas”. Córdoba: “Soldados armas a discreción, de frente, paso de vencedores”. 1 Descartes, Rene, El discurso del Método. 2 Vincent Lombardi, http://oficiales.org/Nuevapresntacion/lectura/Arc_lectura/64_Vince%20Lombardi%20biografia.htm 3 http://es.wikipedia.org/wiki/Operaci%C3%B3n_Dinamo 4 http://www.biografiasyvidas.com/biografia/c/churchill.htm 5 http://es.wikipedia.org/wiki/Batalla_de_Ayacucho
  • 5. 4 En los anteriores ejemplos hemos visto tres líderes con diferente enfoque en un momento específico de la vida animando a otras personas a dar lo mejor de sí mismas. Al entrar en el campo de las definiciones llegamos a muchos conceptos diferentes, sin embargo hay una definición que me gusta por sobre las demás se atribuye a Spencer W. Kimball,6 “El liderazgo es un proceso difícil donde se le dice a la gente lo que no quiere oír, para pedirle lo que no quiere dar, y empujarla a que abandone la comodidad de lo conocido por la emoción de lo desconocido con la esperanza de que esto sea mejor”. Es indudable que el mundo marcha gracias a sus líderes, pero también es cierto que gracias a sus líderes no está en mejores condiciones. Esto implica que el liderazgo implica un compromiso con las personas que nos consideran líderes ya que su progreso y posición dependen del trabajo que hagamos. Si no vamos a mejorar la vida de las personas no vale la pena que busquemos las posiciones de liderazgo. Puesto que todos queremos ser líderes debemos ser buenos líderes, que conozcan los rudimentos del liderazgo y por sobre todo que tengamos presente que el buen líder se encuentra consagrado al servicio de las personas y organizaciones de las cuales ha llegado a ser líder y aunque esto es posible que le reditúe algún beneficio personal, ese beneficio no debe ser buscado ya que es fácil caer en las componendas políticas donde lo importante es lograr la posición y el reconocimiento inherente, dejando de lado las responsabilidades. “La construcción del liderazgo requiere, primero querer serlo, luego el gran esfuerzo para ganar influencia y ganarse el derecho a ser líder, generando confianza, evaluando todas las cosas con pasión, tocando el corazón antes de pedir la mano, manteniendo seguridad en si mismos dando poder a otros; un líder visionario prepara a su equipo cercano para cumplir las metas en su ausencia, dirigen con mira al futuro, creando la cultura de liderazgo”7 . 6 http://es.wikipedia.org/wiki/Spencer_W._Kimball 7 http://www.aporrea.org/actualidad/a161450.html
  • 6. 5 ¿EL LIDER NACE O SE HACE? Es posible que algunos de los elementos del liderazgo sean innatos, pero en general un líder se forma como líder más que nace líder, desde luego que la educación en el hogar mostrará al niño algunos elementos presentes en sus padres y los seguirá, de modo que parecerá que son condiciones innatas, pero en realidad son aprendidas, esto desde luego es válido y debería ser un anhelo para cada padre lograr la admiración de sus hijos al punto que ellos lo vean como un ejemplo a seguir, un ejemplo que siguen naturalmente ya que respetan a su padre como alguien honesto y acertado que quizás algunas pocas veces se equivoca, pero estas equivocaciones son tan pocas que nadie las considera relevantes. El gran problema con el ejemplo es que los malos modelos de liderazgo también se aprenden aunque se critiquen8 . Desaprender los modelos de liderazgo que se adquieren en la casa es bastante difícil ya que naturalmente son considerados correctos, aceptar que algo aprendido por el ejemplo de los mayores está equivocado se convierte para muchas personas en una traición a su familia y por ello inconscientemente rechazan de plano cualquier posibilidad de llegar a la conclusión de que hay algo equivocado y que debe cambiarse. Claro que el hecho de que sea difícil no implica que sea imposible ni que no deba hacerse, claro no todas las personas aspiran a ser líderes, pero a pesar de ello el desarrollo de habilidades de liderazgo es útil e importante para mejorar el desempeño y la orientación hacia el éxito de todos. Aunque es claro que el líder se hace no se hace necesariamente en la universidad, su entrenamiento empieza en casa tal como lo explicó Mark McCormack en un libro titulado “Lo que no enseñan en Harvard”9 LOS NIVELES DE LIDERAZGO.- Jim Collins, en su libro Goodto Great10 nos enseña que existe una jerarquía en el liderazgo y define cinco niveles de liderazgo que básicamente són: 1. “Individuo altamente capaz. Individuo que hace contribuciones productivas a través de su, talento, habilidades, conocimientos y buenos hábitos de trabajo. 8 “Existe una correlación entre el abuso sexual sufrido en la infancia y la aparición de comportamientos sexuales inadaptados en la vida adulta, pues no deja de ser significativo que un 25% de los niños abusados sexualmente se conviertan ellos mismos en abusadores cuando llegan a ser adultos. En este sentido Arruabarrena plantea que: “cuando los niños han sido víctimas de abuso es posible que se den en ellos conductas de precocidad sexual o que se conviertan a su vez en abusadores, e incluso que continúen manteniendo una relación con el abusador/a”. También el Dr. Octavio Maldonado plantea que: “un estudio muy reciente demostró que el 40% de aquellos que han abusado de niños, fueron también abusados sexualmente cuando fueron niños”. http://abusosexualinfantilunarealidadquehier.blogspot.com/2011/05/cual-es-el-perfil-del- abusador-sexual.html 9 Citado en “El liderazgo como viaje hacia adentro” http://www.mercado.com.ar/notas/management/8012138/el‐liderazgo‐como‐viaje‐haciaadentro‐ 10 Collins, Jim, Good to Great, Harper Collins Publishers, 2001. ISBN 0-06-662099-6, página 20
  • 7. 6 2. Miembro de equipo cooperativo. Contribuye con sus capacidades individuales al logro de los objetivos de grupo y trabaja efectivamente con los otros integrantes del grupo. 3. Gerente competente. Organiza recursos y personas en forma efectiva y eficiente hacia el logro de los objetivos predeterminados. 4. Líder efectivo. Cataliza compromisos y se enfoca vigorosamente en una visión motivadora estimulando altos niveles de desempeño. 5. Ejecutivo. Construye grandeza perdurable a través de una mezcla paradójica de humildad personal y voluntad profesional”. Es indudable que Collins está hablando de los que tienen condiciones de líderes y por eso hace la clasificación de la manera que lo hace. Pareciera imposible que una persona que no calificara ni siquiera para el nivel más básico pudiera llegar a estar en una posición de líder, la experiencia nos muestra que no es el caso, hay individuos con algunas condiciones técnicas pero que fundamentalmente tienen la capacidad de lograr que las personas crean en ellos y los elijan, algunos se rodean de personas capaces que hacen el trabajo, pero algunos se muestran celosos de aquellos que con su capacidad podrían poner en riesgo su posición y entonces los eliminan de sus nóminas, rodeándose de incapaces, que tienen fundamentalmente la capacidad de adular. Quizás a la pirámide de Collins habría que introducirle la posición 0.7 que correspondería a Individuo capaz que contribuye a los resultados. Probablemente nadie ve a este individuo como un líder, pero es indudable que si esta persona se esfuerza en desarrollar sus atributos podrá llegar tanto a ser un líder como a ser considerado como tal. La posición 0.1 estaría reservada para aquellos individuos que son incapaces, pero que tienen potencial que trabajado adecuadamente puede desarrollarse. La pirámide de Jim Collins11 nos muestra más que sólo una clasificación de estilos, nos sugiere un proceso y una serie de prerrequisitos de modo que las condiciones descritas para el Líder Efectivo deben estar presentes en el Ejecutivo; las de Gerente Competente en el Líder Efectivo y así sucesivamente. Por consiguiente se genera un camino hacia el liderazgo, que hace que el individuo incapaz se esfuerce por desarrollar sus capacidades hasta llegar a ser una persona capaz, quien continuará esforzándose para hacerse miembro de un equipo de trabajo, ahora los equipos de trabajo tienen que desarrollarse y aprender a trabajar juntos de modo que lleguen a ser un equipo de alto rendimiento, los miembros de equipos de alto rendimiento pueden llegar a ser gerentes eficaces y es entonces cuando el liderazgo se hace presente, cuando se han desarrollado las capacidades básicas y se puede llegar a ser un líder efectivo quien con el paso del tiempo y el ejercicio del liderazgo llegará a ser un Ejecutivo de nivel cinco. Estos comentarios no se hacen para desalentar a los candidatos a líderes, sino para mostrarles que hay un horizonte de trabajo que deben recorrer si desean persistir en su deseo de ser líderes. 11 En el original de Collins (opcit) se grafica esta lista en una pirámide.
  • 8. 7 Introduciendo en la pirámide los dos niveles de los que hablamos arriba diríamos que el primer nivel vendría a ser el de las personas incapaces, dolorosamente es el grupo donde se encuentran más personas y lo más difícil es que la mayoría de ellos no se percatan de esa situación y por eso no se esfuerzan por salir de su incapacidad.Es un claro ejemplo de: no saber y no saber que no sabe.12 Normalmente el verdadero líder no siente que lo sea y continuamente se esfuerza por mejorar su desempeño e incrementar sus habilidades. El verdadero líder ve permanentemente el camino por recorrer más que el camino recorrido. AUTOANÁLISIS. El primer paso hacia el desarrollo de las habilidades de liderazgo está en el autoanálisis honesto y humilde reconociendo las falencias personales y aceptando la posición en la que se encuentra.Es fundamental que el análisis se origine en el mismo individuo ya que si el origen es externo, la persona difícilmente aceptará su situación y antes por el contrario se sentirá atacada y tenderá a defenderse, atrincherándose en justificaciones y explicaciones que no ayudan a mejorar la situación. La realidad es que intentar partir de más arriba de donde uno se encuentra le generará un hueco difícil de llenar y de manejar, aquí es útil recurrir a Covey13 quien nos hace una analogía con la creación de la tierra y nos muestra cómo se trató de un proceso secuencial, una de sus frases nos dice que no es posible ir del día uno al cuatro sin pasar por el dos y el tres y así en cada nivel. El respeto estricto de los procesos se convierte en una característica fundamental de los líderes ya que consigo mismo y con las persona que dirige no pretende que se salten pasos, lo que de todas maneas es imposible, desde luego que hay que ser exigente y pedir de la gente su mejor esfuerzo, pero sólo se llega a los resultados previstos cuando se tiene la paciencia y madurez de ir por el proceso de a un paso por vez, conquistando una posición y desde allí emprendiendo el camino hacia la siguiente. Trabajando en este orden de ideas, deberíamos decir que el liderazgo, y fundamentalmente el liderazgo efectivo se encuentra en la parte final de una escalera que debe ascenderse peldaño por peldaño de modo que cada paso requiere como prerrequisito el anterior y es así mismo prerrequisito del siguiente. Para tener éxito en el autoanálisis lo primero que se necesita es honestidad y despojarse de los prejuicios y de los deseos de defender la posición propia reemplazando estos pensamientos por un sincero deseo de llegar a conocer la verdad y el propósito de hacer los ajustes que sean necesarios en su vida para corregir los malos hábitos y los malos conceptos. 12 Hay una composición que dice: hay cuatro tipos de personas: los que saben y saben que saben son sabios a los que hay que seguir; los que saben y no saben que saben, los que 13 Covey, Stephen R. Spiritual Roots of Human Relations, Deseret Book Company, 1970.En el capítulo: Six days of creation: Process of Growth and development.
  • 9. 8 Para llegar a un autoanálisis efectivo hay básicamente dos caminos, ninguno desprovisto de dificultades: Primero, observar a líderes probadamente eficaces y observar el desempeño propio procurando encontrar los puntos clave, es útil observar a varios líderes y procurar encontrar los puntos comunes, o sea qué es lo que ellos hacen y que los lleva a ser exitosos, una vez se ha llegado a conceptos claros entonces hay que observarse a sí mismo y determinar que tanto se ha logrado y que tanto hay que lograr generando un camino de acciones conducentes hacia el objetivo. Este es un camino en que hay que usar la prueba y error y será largo y complicado; el segundo camino es un poco más fácil pero también mucho más doloroso, es necesario encontrar a una persona cercana, que tengamos la convicción de que nos aprecia sinceramente, normalmente el cónyuge, un padre, un hijo o un hermano y pedirle que nos diga qué considera que debemos cambiar y en qué forma aquello que considera que debemos cambiar afecta nuestra relación con otras personas, este camino es muy doloroso porque nos llevará de improviso a un enfrentamiento con nuestra realidad y con la forma como esa realidad afecta a las personas a nuestro alrededor. Pero hay que recordar que lo que nos cambiará no es el concepto de otros sino el trabajo personal que cada uno de nosotros asuma con compromiso y dedicación. AFRONTAR LOS HECHOS CRUDOS. Esto nos lleva a requerir una habilidad previa y es la capacidad de afrontar los hechos crudos, aquí debemos recurrir de nuevo a Jim Collins14 quien en el capítulo 4, Confrontthe brutal facts, nos muestra cómo es necesario observar los hechos y las consecuencias de estos hechos y actuar en consecuencia, si bien es cierto que Collins habla de la necesidad de las empresas de afrontar los hechos, la verdad es que antes de que las empresas puedan desarrollar esta habilidad, es necesario que sus líderes la hayan desarrollado. Afrontar los hechos crudos implica su aceptación sin buscar justificaciones ni recurrir al autoengaño, el cual es un mecanismo de defensa del cerebro humano. Esto implica que la naturaleza de los seres humanos es encontrar caminos que le alejen de la incertidumbre y el dolor aunque esto agrave el problema, Daniel Goleman analiza muy concienzudamente este tema en su libro El punto Ciego15 así como el Instituto Arbinger en su libro Leadership and Self-Deception16 . Uno de los grandes problemas del autoengaño es que nos conduce inexorablemente a la autotraición y al autosaboteo de nuestros más caros anhelos.Nos conduce a ser una persona que no queremos ser y que no nos ayuda a ser respetables a nuestros propios ojos y mucho menos a los de terceros. Parece incomprensible que persona inteligentes puedan pretender unos objetivos y que con algunas de sus acciones impidan que se den exactamente esos resultados, pero es la triste realidad de muchas personas, de modo que su peor enemigo es él mismo. Aquí importan más las acciones que las intenciones, desde luego nadie tiene como su intención sabotear sus planes, lo que cuenta son los hechos de modo que si los hechos van en contra del propósito 14 Collins, JIm, opcit 15 Goleman, Daniel; “El punto ciego” A&M Grafics, ISBN 84-01-37590-8 16 Arbinger Institute, Leadership and Self-Deception, Berrett-Koehler Publishers Inc. ISBN 1-57675-174-0, 2002.
  • 10. 9 entonces estamos ante un caso de auto sabotaje, por ejemplo la mayoría de las personas quieren tener un matrimonio feliz y saben que la infidelidad podría conspirar contra ese propósito. Algunas personas sin proponerse ser infieles se colocan en situaciones de riesgo que los llevan a la infidelidad quebrando su propósito de tener un matrimonio feliz. Es fácil decir que fue algo que pasó un poco fuera de su control, pero ellos saben en su interior que no es ese el caso. Estas personas muchas veces confiesan: “Lo peor es que el acto de infidelidad en sí mismo no valió la pena”, pero el costo es alto de todas formas ya que valora el acto en sí mismo no el grado de satisfacción que pudo haber proporcionado. De hecho sería terrible que hubiera que preguntar al culpable por su grado de satisfacción para determinar la gravedad del hecho. La verdad es simple, si ocurrió es grave. Actuar en contra del autoengaño puede llegar a ser ir en contra de los más profundos instintos del ser humano, pero, para poder ser un ser superior es necesario vencer dichos instintos y construir, en primer lugar una mente capaz de afrontar la realidad asumiendo la verdad como la herramienta fundamental hacia el interior del individuo y hacia su exterior. En la película, A fewGoodMen17 se presenta una escena en la que el coronel Nathan R. Jessep interpretado por Jack Nicholson, en medio del juicio expresa: ¿Quiere la verdad?¡Usted no sabría manejar la verdad¡18 Es cierto, la mayoría de los seres humanos no sabemos qué hacer con la verdad y preferimos un engaño que nos ayude en a sentir confortables, es como la acción que se atribuye19 al avestruz de esconder su cabeza dentro de la arena. Un ejemplo de esto está en la historia de Blancanieves20 donde la madrasta le pregunta al espejo, ¿Quién es la mujer más bella del reino?21 Pero no es una pregunta sincera ya que la única respuesta que puede soportar es, que es ella. Es interesante reflexionar sobre este cuento, ¿Cómo es posible que perdure el cuento de una señora que habla con un espejo? Probablemente se trate de algo simbólico en el que hay que definir qué es lo que simboliza el espejo; reflexionando sobre esto me doy cuenta que la reina simboliza a las personas que son segundas en el poder, están muy cerca y anhelan ejercerlo, hasta cierto punto pueden influir en las decisiones pero la última palabra le pertenece a otra persona, estas personas son muy sensibles a la crítica y la adulación. Normalmente las personas en las esferas más altas del poder se encuentran desconectadas de las personas que se encuentran en la base por tanto se valen de sus cortesanos, que son personas que tienen la capacidad de hablar con la base ante la cual representan a los de la parte más alta y pueden hablar con los directores ante los cuales representan a las personas de la base, de esa forma hablar con los cortesanos es como hablar con un espejo que refleja una imagen que es real en la medida que el receptor de la 17 A fewgoodmen, 1992, dirigida por RobReiner y protagonizada por Tom Cruise. 18 “You can’t handle the truth” original en ingles. 19 No se ha probado que efectivamente los avestruces escondan su cabeza en la arena, lo que si ocurre es que para disminuir su estatura bajan su cabeza, pero no la ocultan en la arena porque eso los dejaría indefensos, se usa la frase sólo porque es una frase muy usada y conocida. 20 Cuento clásico de los hermanos Grimm. Jacob Grimm (1785-1863) y Wilhelm Grimm (1786-1859). 21 El sentimiento que origina la pregunta se reproduce en la mayoría de los seres humanos quienes consideran que están haciendo el mejor trabajo que es posible, que son el mejor conductor de la ciudad
  • 11. 10 información tenga la capacidad de afrontar la realidad. Normalmente quienes no tienen esa capacidad se rodean de aduladores que les dicen lo que ellos quieren escuchar, de modo que ellos resultan siendo las personas ideales que se imaginan en su mente; estas personas no admiten que se les diga algo contrario a sus expectativas y se deshacen de sus colaboradores que cuya actuación difiere de la adulación. Estas personas eliminan a los que les dicen lo que no quieren escuchar, de modo que su grupo termina siendo muy homogéneo (sólo aduladores), al final de la jornada ellos están muy satisfechos de su actuación puesto que su espejo les ha reflejado una imagen de éxito y sabiduría. Ellos sienten que no han presionado el resultado de su equipo y es posible que eso sea cierto, lo que pasa es que su equipo no necesita presión para comportarse en esa forma, ellos saben consciente o inconscientemente que ellos están allí por su capacidad de adular al jefe y lo harán automáticamente. En el análisis de Cenicienta hecho en el párrafo anterior es claro que es un autoengaño, ya que es la persona que se ha rodeado de aduladores la que ha generado el resultado. Normalmente cuando las cosas salen mal, estos líderes se declaran traicionados y abandonan a su equipo ya que lo engañaron mostrándole una realidad equivocada. En ese caso ninguno de los seguidores va a contar con una grabación o un memorando en que se le instruyera para que actuara de esa forma, de modo que aun la opinión pública pensará que el error estuvo en ellos, pero es un genuino autoengaño, elaborado, pero autoengaño. Afrontar la verdad, o los hechos crudos como los llama Collins, implica aceptar los errores propios y externos y reconocer el punto donde se encuentra para a partir de allí construir un futuro mejor, pero un futuro real, no imaginario producto de las mentiras que el individuo se ha contado a sí mismo para hacer llevadera su vida. Implica también reconocer que a pesar de nuestras buenas intenciones22 hay acciones en las que nos hemos equivocado y por tanto deben cambiarse, lo que puede implicar el reconocimiento público, las personas se sienten más agradadas con el reconocimiento de un error y la promesa de que se corregirá, que con un error que todos pueden percibir y que el líder se empecina en no reconocer. Desde luego el enfoque de Collins está en que las empresas reconozcan los hechos crudos, pero esto sólo será posible si las personas que dirigen estas empresas individualmente han desarrollado el hábito de reconocer los hechos crudos. El trabajo debe ser hecho a nivel individual para que pueda reflejarse como equipo. Una vez se ha desarrollado el hábito de afrontar los hechos crudos entonces se pueden realizar las acciones de autoanálisis que permitirán encontrar los aspectos en los cuales podemos mejorar, 22 Uno de los grandes errores está en juzgarse a sí mismo por las intenciones y no por las acciones realizadas. En el libro la trampa de Satanás, John Bevere dice: “Muchas veces nos juzgamos a nosotros mismos por nuestras intenciones y a los demás por sus acciones” Bevere, John, La trampa de Satanás, Library of Congress Control Number 2010930809, ISBN 978-0-88419-618-1.
  • 12. 11 con el compromiso personal de que nos esforzaremos por encontrar los satisfactorios a nuestras carencias de modo que podamos ir mejorando. Salir del nivel de incapacidad (0.1) al de capacidad (0.7) implica un gran esfuerzo personal. Tanto, que parece que se ha llegado al final del camino y se suspenden los esfuerzos por seguir mejorando, el llegar al nivel 0.7 probablemente está simbolizado por un diploma universitario o por un cargo que es buscado y anhelado por muchos. Esto genera una zona de comodidad de la que es fácil pensar que hay que disfrutar más que continuar con el esfuerzo para mejorarse. El problema con estas zonas de comodidad es que sólo existen como un oasis en el desierto donde se puede descansar y reaprovisionarse, pero donde no se puede permanecer ya que se consumiría y llegaría a ser desierto. Ir de 0.1 a 0.7 implica trabajar con las cosas grandes, pero ir de 0.7 a 1, implica el trabajo con detalles a menudo pequeños y aparentemente intrascendentes pero que al sumarlos hacen una diferencia. Ese lidiar con detalles pequeños se antoja aburrido y poco productivo de modo que son pocos los que llegan al nivel 1. Algunos de estos pequeños detalles son: TRABAJAR COMO COMPAÑERO. Naturalmente los seres humanos tenemos la tendencia a competir y a tratar de ganar, buscando el reconocimiento a nuestros esfuerzo y a nuestro logro, por tanto, aprender a trabajar al lado de otra persona dando lo mejor de nosotros sin pretender vencer a la otra persona, contribuyendo al logro del otro y aceptando los aportes de él a nuestro trabajo no es algo tan fácil, ya que requiere disciplina y madurez. Requiere la convicción de que el resultado que estamos buscando con nuestro compañero es superior a nosotros y que si lo logramos en realidad no es importante que se resalte el aporte que cada uno realizó ni se den reconocimientos. APRENDER A RODEARSE. Es necesario desarrollar el hábito de rodearse de personas capaces que puedan hacer aportes significativos y únicos al trabajo que desarrollamos o que desarrollaremos en algún momento. Atrás vimos que hay un grupo de personas que gusta rodearse de aduladores este es un error ya que los aduladores se concentrarán más en no disgustar a su líder y en hacer y decir las cosas que a él o ella le agradan, que en conseguir resultados óptimos. Finalmente hay que recordar la socorrida frase que dice, si siempre vas a estar de acuerdo conmigo, en realidad no te necesito. El líder eficaz aprende a juzgar adecuadamente a la gente y poco a poco se va rodeando de personas capaces que puedan pensar con independencia y que si es necesario contradecirlo lo van a contradecir, pero que tienen fijo en su mente el objetivo propuesto y por tanto sus acciones y consejos están encaminados al logro de ese objetivo.
  • 13. 12 En este tiempo se habla de equipos de alto rendimiento, estos equipos no ocurren porque a cualquier equipo se le dice que ahora ellos serán de alto rendimiento, se inicia desde mucho antes desde la constitución del equipo donde cada uno de los miembros del equipo es una persona idónea que tiene la capacidad de hacer trabajo de excelente calidad y no teme hacerlo, se necesitan ambas condiciones la capacidad de hacer las cosas bien y la independencia de criterio que le permita hacerlo así disguste a su líder, al menos al principio ya que al final el líder sabrá agradecer el esfuerzo realizado. Es necesario recordar que los aduladores siempre estarán al asecho tratando de infiltrar los grupos directivos que es donde se percibe que están los privilegios y es posible que uno que otro se cuele inadvertidamente23 , si no se tiene cuidado este elemento nocivo va a servir de puente al acceso de otros individuos de su misma especie, desplazando a los elementos capaces que normalmente no son buenos políticos y no se saben defender adecuadamente, ya que ellos piensan que la calidad de su trabajo y sus aportes hablan por ellos. Es indudable que si uno se rodea de gente buena con altas calidades profesionales, terminará desarrollando equipos que bien dirigidos pueden llegar a ser de alto rendimiento y producir resultados asombrosos. ENTRENAMIENTO DEL SUCESOR. Un líder eficaz se habrá rodeado de gente capaz y dentro de esta gente deberá establecer un rango, al menos para sí mismo, de quién es el número uno y quien el dos y así sucesivamente. El establecimiento de la jerarquía adicionalmente le ayudará a saber en qué forma se deberán hacer los ascensos y movimientos dentro del equipo. Los primeros deben ser entrenados como el sucesor. Lo que implica que se les ayude a desarrollar las habilidades y competencias que les hagan falta. Deben tener acceso a las decisiones, respondiéndoles: ¿Cómo se tomó esa decisión? ¿Por qué se tomó en esa forma? ¿Cuáles fueron los elementos que se consideraron? Si no pueden tener acceso a toda la información, si por lo menos, deben saber dónde se encuentra esa información y cómo, de ser necesario, pueden tener acceso a ella. No tener un sucesor debidamente preparado impedirá que jefe pueda ser promovido y en caso de su ausencia generará un trastorno grande dentro del equipo. El mayor éxito de un líder está en que los resultados no dependan de su gestión directa, ya que habrá implantado los modelos y cultura correctos así como las políticas y procedimos necesarios así como tendrá a la gente correcta; de esa forma su éxito perdurará luego de su salida. Es fácil deducir que si a la salida de un líder la empresa entra en crisis, eso sólo significa que el líder no era tan bueno. El éxito del buen líder debe perdurar luego de su salida. 23 Hay que recordar que estas personas tienen algunos elementos técnicos que les permiten comprender y estar en grupos directivos.
  • 14. 13 Normalmente el líder que se rodea de aduladores no tiene un sucesor y si lo tiene no es una persona debidamente capacitada. El problema es que los aduladores le dicen que él es único y si es único entonces es irremplazable y si es irremplazable para qué un sucesor, y ¿Quién va a considerar que pude reemplazarlo? Necesariamente este líder debe ser reemplazado por alguien externo. Un caso particular de sucesor equivocado es cuando el líder trata de encontrar como su sucesor al que más se le parezca a él, de modo que buscará a alguien que se le antoja parecido y entonces se empecinará en prepararlo, sin darse cuenta que su modelo, en primer lugar no es modelo perfecto y en segundo que en su caso hay elementos únicos e irrepetibles que quizás le permitieron a él llegar hasta la posición en que se encuentra pero que no necesariamente son los elementos que se requieren para continuar el trabajo que se está desarrollando. Un caso particular de esto está en el que pretende dejar a alguien del sexo contrario porque le atrae, sea que dicha atracción se haya materializado en una relación o no. Un caso particular de esta situación es el que pretende dejar a una sucesora a cambio de que acceda a sus avances. Estos casos son observados por el resto del equipo y normalmente tienen rechazo por esa persona que ha sido impuesta muchas veces pasando por sobre personas calificadas y reconocidas por el equipo como las personas que debían ser el líder. Si un líder no tiene un sucesor esto dice mal de él mismo más que de su equipo, ya que no es culpa de su equipo que él haya conformado un equipo que no tiene la capacidad de continuar con la obra realizada por ese líder. ¿Qué pasará con la organización cuando el líder ya no esté? Un líder real será quien durante su gestión haya generado las condiciones para que el éxito pueda perdurar sin importar si él está a la cabeza o no. Si el líder sólo genera resultados positivos así estos sean espectaculares sin generar las condiciones necesarias para la permanencia en el tiempo de su gestión, sólo será un buen gerente que logró algunas metas. LA VISIÓN.Muchas veces un líder debe enviar a su gente hacia los terrenos oscuros, donde nadie ve nada, las personas estarán dispuestas a ir sólo si confían plenamente en que el líder sabe lo que está haciendo y que aunque ellos no lo vean él los está conduciendo con seguridad. Desde luego saber a dónde se desea ir y lograr que los seguidores crean que uno lo sabe son dos cosas muy diferentes. El liderazgo implica haber ganado la confianza de los subordinados al grado que estén dispuestos a seguirnos con la seguridad que la recompensa de su esfuerzo será el bien colectivo. En la película U-57124 se muestra una escena en la que la supervivencia de la misión depende de lanzar un torpedo a su oponente, pero hay un atasco que no se puede solucionar si no con gran riesgo de quien lo haga, el comandante entonces ordena a un hombre que vaya y lo desatasque manualmente, tanto el comandante como el marino saben que será una acción suicida 24 U-571 Batalla del Atlántico, 2000, dirigida por John Mostow. El objetivo es capturar la máquina codificadora y decodificadora Enigma, para poder monitorear las comunicaciones de los alemanes.
  • 15. 14 ya que el marino no podrá regresar a tiempo, pero aun así el marino obedece la orden, es claro que si él no se sacrifica con esa acción de todas maneras morirá junto con todos sus compañeros por la acción de enemigo y la misión fracasará. La magia del liderazgo está en que el marino obedece a su jefe aun a sabiendas de que morirá en la acción. Dar órdenes que impliquen el sacrificio de otros no es tan difícil, pero que los otros las obedezcan eso si es resaltable. El desarrollo de la visión no es algo fácil, ya que todos tenemos una visión del futuro, lo que es difícil es desarrollar una visión correcta, la visión correcta debe decirnos qué va a pasar si seguimos en la dirección que vamos y qué es lo que queremos que ocurra, dónde queremos estar. Un enemigo de la visión correcta está en el statu quo, ya que si a una empresa o grupo le ha ido más o menos bien, la visión aparente es que le seguirá yendo en la misma forma, pero el mundo cambiante puede hacer que las condiciones que permitieron el éxito en el pasado hayan dejado de existir y por consiguiente se esté frente a un desastre, es posible que algunos lo vean, pero para el líder es indispensable que lo vea y pueda percibir que la situación ha cambiado. El enfoque en resultados muchas veces lleva a pensar que el resultado es lo importante y mucho más si este resultado es satisfactorio, pero adicionalmente hay que saber qué es lo que está generando el resultado, cómo es que se está produciendo el éxito. Saber el origen del éxito nos lleva a monitorear en debida forma ese o esos elementos de modo que se puede reaccionar adecuadamente al cambio.25 Para el desarrollo de una visión adecuada sonnecesariosvarios elementos: El primero es el estudio concienzudo y juicioso del entorno de modo que se pueda comprender qué está pasando y por qué está pasando lo que está pasando. En un mundo globalizado algo que pase en el otro lado del mundo, en China particularmente, puede resultar en un desafío o una oportunidad para nosotros y no puede tomarnos por sorpresa. El segundo es el estudio concienzudo de modelos, para lo cual es necesario observar lo que ha ocurrido en muchas empresas procurando aislar los elementos claves de modo que se pueda ver cuál es el modelo que sigue. Siempre se sigue un modelo de modo que aunque las situaciones parezcan complejas, si se estudia el modelo que está siguiendo se podrá inferir lo que ocurrirá, con un alto grado de certeza. 25 En una empresa en la que trabajé se había constituido un equipo de alto rendimiento y entonces hubo un cambio de gerente. El nuevo gerente tan pronto llegó implantó algunos cambios que en realidad afectaron poco los resultados, que eran buenos y continuaron siendo buenos. Este gerente se dio cuenta que su presencia no era indispensable en la empresa así que dedicó la mayor parte de su tiempo a viajar por las sucursales. La verdadera razón del éxito estaba en el gran equipo gerencial que existía que requería muy poco del gerente, pero él no lo pensaba así, creía que el éxito se debía a él y que él era tan bueno que con muy poco manejaba todos los asuntos. Luego de un tiempo este gerente se retiró para dedicarse a un negocio personal y entonces pretendió manejarlo en la misma forma o sea a la distancia, pensando que con poca supervisión lograría el éxito, pero su equipo no era de tanta calidad y el resultado de su empresa fue la quiebra. Él nunca logró ver dónde estaba la razón del éxito cuando trabajaba con nosotros.
  • 16. 15 El tercero lógicamente será determinar en qué modelo nos encontramos de modo que podamos saber lo que ocurrirá con nuestra empresa o proyecto. Esto es lo más difícil ya que siempre existe la tendencia a creer que lo que ocurre en nuestro grupo es sui generis y que no encaja en ningún modelo. Este pensamiento sólo significa que no se comprenden bien los modelos y que no se comprende bien la empresa. El desarrollo de una visión correcta implica un costo alto en estudio y muchas veces requiere el que se contrate los servicios de consultores externos que nos ayuden a comprender nuestra situación real. MOTIVACIÓN.- El líder debe desarrollar la capacidad de motivar a otras personas, desde luego las personas correctas. Motivar no es sólo decirle a las personas: ¡Tú puedes¡ Es necesario saber cuáles son las condiciones y motivaciones internas de esa persona y cuáles son las expectativas que se tienen tanto de la persona como de la empresa. La motivación adecuada implica la consecución del resultado con el potencial del empleado. Sobra decir que es inútil motivar fuera del potencial de las personas. Para ser un buen motivador es necesario ser un buen conocedor de la sicología de las personas lo que implica pasar tiempo con las personas observándolas en diferentes ambientes para comprender su situación real y su potencial. Una de las características básicas del motivador está en la fe que él tenga de las personas que reciben su motivación. Si el motivador no cree en las personas difícilmente encontrará lo que los motivará.Sobra decir que es difícil creer en un equipo de personas que no se ha seleccionado cuidadosamente buscando la excelencia y la alta calidad en cada uno de sus integrantes. Una habilidad conexa con la motivación tiene que ver con la capacidad de hablar a grupos aun grupos grandes de personas, implica el conocimiento de técnicas oratorias y de presentación para que sus palabras cobren poder, recomiendo en este caso el libro: “Cómo hacer presentaciones exitosas”26 NEGOCIACIÓN.-Saber claramente lo que desea es una parte del desafío, la otra es lograr que las partes interesadas estén de acuerdo que esa es la mejor solución. La principal razón es que generalmente ninguna solución puede satisfacer plenamente todos los intereses de todos, en algunos puntos se requiere el sacrificio de algunas personas o de algunos sectores y por ello se debe negociar qué se les dará y qué se requerirá de ellos. Es indudable que nadie aceptará ser sacrificado permanentemente por tanto se requiere que en una etapa el sacrificio corresponda a unas personas y en otra etapa corresponda a otros. En este escrito hablamos de un líder que no es autocrático que escucha a su equipo, por ello no es dable que simplemente decrete. “Esto es lo que tienes que hacer”, es necesario explicar las 26 Asher, Spring &Chambers, Wicke, Cómo hacer presentaciones exitosas, Simon&SchusterCompany, Prentice Hall Latinoamericana SA, 1998, ISBN970-17-0062-7
  • 17. 16 razones y lo que se espera que suceda con cada una de las acciones que se están realizando, se atribuye a Nietzche27 haber dicho: “Aquel que tiene por qué vivir se puede enfrentar a todos los cómos”. La negociación y manejo de trade off28 entre los miembros del equipo requiere sabiduría, conocimiento y dotes de negociación. MANEJO DE LOS CONFLICTOS.- La interacción de seres humanos hace que en cada grupo por bien conformado que esté, tarde o temprano surjan situaciones de conflicto entre algunos o todos los elementos que lo conforman, estos conflictos pueden dejarse desatendidos pero en ese caso se irán agravando y terminarán por deteriorar las relaciones y por afectar los resultados. Visto que no es correcto no hacer nada es necesario hacer pero entonces el líder se puede ver forzado a actuar como árbitro e incluso tomar partido por uno de los miembros de su equipo juzgando la situación; fallar en esto puede ocasionar heridas en el equipo difíciles de curar ya que se convertirán en un referente permanente, tanto los ganadores como los perdedores ante la posibilidad de un error o incluso una injusticia se cerrarán y perderán su confianza en el líder, por consiguiente las habilidades como solucionador de conflictos es de las más importantes ya que un equipo no será el mismo luego de un conflicto. Una situación bien resuelta hará del equipo algo más fuerte pero también algo mal resuelto lo dejará debilitado. Quizás lo más importante al tratar de resolver un conflicto está en la paciencia, en la disciplina para no tomar decisiones ni formarse juicios de valor sin estar seguro de haber comprendido bien tanto el problema como las diferentes soluciones del mismo y la participación de cada uno de los actores. Claro que hay que escuchar a las partes pero también hay que escuchar a los que actúan como testigos, hay que ver que tanto afecta el problema a cada uno y que tanto los afectan las soluciones. Es necesario evaluar creativamente soluciones que puedan dejar satisfechas a las partes en conflicto pero que además contribuyan a fortalecer las relaciones al interior del equipo y por supuesto deben hacer que el trabajo reciba el menor de los impactos. En estos casos el líder necesita dotes de diplomático tanto como las de negociador. ORGANIZACIÓN.- seguir el statu quo cuando algo está funcionando es relativamente sencillo, pero organizar un caos requiere un conocimiento verdadero de todos los elementos involucrados, se requiere no sólo saber cuál es el resultado final que se espera sino la forma como hay que ir desarrollando el proceso para que el resultado final sea el deseado. No es posible simplemente decir, organízate, es necesario decir qué se debe hacer primero, qué segundo y así hasta terminar; quien debe hacer qué y cuándo; la organización de un caos generará respeto entre el equipo ya que es fácil ver que se enfrentó a un reto difícil. Sin embargo no todos los líderes tienen que enfrentarse a un caos, pero si a reuniones semanales en las cuales se puede ver su capacidad de organizar y planear, las reuniones andas como las 27 Nietzche, Friederich Wilhelm, 1844-1900, filósofo alemán. 28 Se denomina trade off a aquellas situaciones en las que es necesario sacrificar un bien para conseguir otro, por ejemplo cuando se paga un precio más alto a cambio de mejor calidad.
  • 18. 17 mariposas de flor en flor, o ¿tienen un propósito definido y un desarrollo adecuado? ¿Las reuniones tienen principio pero no se sabe cuándo acabarán? ¿Se permite que las personas se pierdan del tema y hablen de temas varios?¿Se hace seguimiento a los compromisos? Es indudable que un líder desorganizado pierde todo el respeto de su equipo, mientras que uno organizado proporciona a su equipo seguridad. MANEJO DEL CAMBIO.- Es indudable y de todos conocido que el cambio es la única gran constante en la vida y las organizaciones, un líder debe estar presto a reaccionar ante el cambio adaptando y transformando su organización lo que implica un cambio en sí mismo. Pero hay que tener cuidado que el cambio no sea el originador de un caos, donde las personas no sepan qué hacer ni cómo hacerlo, ¿Cómo maneja el cambio el líder? ¿Cambia por cambiar? O cada cambio ¿Está bien pensado y bien justificado? Se hacen los cambios de manera ordenada sin generar caos, o ¿Es necesario vivir la angustia del caos cada vez que hay un cambio? ¿Se es justo con las personas? Para muchos ser justo con las personas consiste en pagarle una indemnización a los que salen, como si la justicia fuera sólo cuestión de dinero. El concepto es mucho más profundo, ya que se debe decidir quién sale y quién queda, no se debe prescindir de personas claves que puedan hacer falta dentro de la organización en un futuro próximo si no inmediato. Hay que ver quién sale y quien se queda y asegurarse que siempre se quedan los mejores elementos, de modo que no se pierda dinero en entrenamiento y capacitación innecesario, no porque el nuevo elemento no lo necesite sino porque ya le había sido proporcionado a alguien a quien se indemnizó generosamente, ese tipo de justicia es el que genera respeto o produce desánimo entre las personas. Muchas veces se pretende diluir la responsabilidad trayendo un tercero a veces un consultor que recomiende la forma cómo se hará el cambio de modo que los errores serán de alguien que dejará el equipo bien pronto, sin embargo los equipos no son tontos y finalmente es el líder a cargo de la operación quien tendrá la responsabilidad, puesto que él trajo al tercero, él debe responder por las acciones de dicho personaje y sus aciertos serán del líder pero también los errores le pertenecerán. LA AUTORIDAD MORAL.- Para lograr que el líder sea seguido se requiere que se crea en él, y para ello es fundamental que sus actuaciones correspondan al ideal que las personas esperan de él y que él mismo proclama como suyas. La autoridad moral está directamente relacionada con la reputación29 y el manejo de la reputación. La reputación y específicamente la buena reputación, es algo que todos anhelan más por evitar que otros hagan mención de sus errores, reales o ficticios, que por realizar actos positivos que la generen. 29 Llorente y Cuenca han publicado ediciones no venales de compendios sobre el tema de la reputación son muy interesantes: Innovación y Reputación, 2012, accesible en: http://www.dmasillorenteycuenca.com/publico/llyc-innovacion-reputacion.pdf y Reputación y Liderazgo, 2013, accesible en: http://www.dmasillorenteycuenca.com/publico/reputacion-liderazgo.pdf
  • 19. 18 Antes de cuidar la reputación es necesario construirla. No se construye una reputación rápidamente, se requiere de paciencia y la acción continua de modo que poco a poco las personas vayan identificando los rasgos de carácter y la forma como el líder procederá ante las diversas situaciones. Desde luego es más fácil seguir a alguien que se presume íntegro y desprovisto de vinculaciones con deshonestidades. La honestidad tiene muchas dimensiones y cada una es exigible para un líder, por tanto no es posible que se piense que algo es demasiado pequeño para ser importante, cada una de las actuaciones del líder es observada, catalogada, juzgada y aceptada o rechazada, al menos en el interior de los miembros de su equipo, quizás las circunstancias pueden hacer que externamente se muestren de acuerdo o al menos toleren la situación, pero en el interior está el verdadero apoyo al líder. El líder exige trabajo a sus subordinados programando el trabajo de modo que sea exigente, estableciendo metas y haciendo seguimiento estricto a esas metas de modo que el compromiso con el resultado sea palpable, pero todo esto será inútil si el líder no da ejemplo de laboriosidad. El líder exige a sus subordinados calidad, estableciendo estándares y controles que ayuden a entender el nivel de detalle que deben tener los productos que se generan, pero él mismo tiene que ser un productor de calidad, es imposible que un líder chapucero pueda exigir calidad de su equipo. De la misma forma, un líder que miente a sus empleados o a sus clientes no podrá pedir que absolutamente todas las comunicaciones y acciones que se dirijan a él sean honestas y diáfanas. Debe enseñar honestidad con su ejemplo personal. A pesar del esfuerzo que realice un líder para hacer las cosas bien es muy posible que termine cuestionado por terceros y eso en realidad no tiene mucho remedio. La diferencia está en ¿Qué piensa y siente su equipo frente a esas acusaciones? ¿Siente que son injustas? Y sale naturalmente a la defensa de su líder. O sienten que son justas y quizás dicen: ¡Lo pillaron! Y ante las preguntas directas quizás responden con ¡Sin comentarios! LA AUTORIDAD PRESTADA.- La autoridad moral es la fuente del verdadero poder, sin embargo es necesario reconocer que también es indispensable la autoridad formal que viene con una posición directiva. El ideal es que quienes ejerzan la autoridad formal sean también poseedores de una gran autoridad moral, sin embargo no siempre es el caso y se puede dar el caso de que alguien ejerza una posición sin tener todas las condiciones necesarias y no reconozca sus propias falencias de modo que esta persona hará afirmaciones sin fundamento real y al ser cuestionado sobre su afirmación, que bien puede ser el origen de una decisión importante, entonces en lugar de invocar los sustentos adecuados, que deberían estar en el conocimiento
  • 20. 19 teórico o en la experiencia, invoca su posición, o sea, lo que digo es verdad porque yo ejerzo tal o cual posición. Es indudable que un líder que no tiene las condiciones requeridas es un líder débil, pero tolerable. Un líder que toma autoridad prestada de su posición es un líder débil e intolerable. Los líderes que tienen el hábito de usar autoridad prestada de su posición o títulos, cada vez son más débiles, debido a que esta acción es un constructor de debilidad, tal como fue enseñado por Covey.30 La posibilidad de tomar prestada autoridad de la posición alcanzada se da fundamentalmente en aquellos casos en los que alguien se encuentra en una posición directiva por usurpación y maniobras políticas más que por merecimiento propio, o sea mediante la maniobra política, en cuyo caso es necesario recordar que la autoridad y el poder no son proporcionados por la posición, aunque desde luego cada posición debe ser investida con un poder efectivo que normalmente está dado por los estatutos y políticas que gobiernan a dicha organización. En general se espera que los que ocupen las posiciones de liderazgo cuenten con atributos de liderazgo que soporten su función. Algunos llegan a esas posiciones debido a sus maniobras políticas, que implican el uso de palancas, cohecho y situaciones nepóticas31 . Desde luego se requieren habilidades políticas para poder escalar a las posiciones de liderazgo, sin esas habilidades no se llega a ninguna parte, pero no deben ser el único atributo. Existe el sentimiento de quienes se encuentran en esas posiciones de que ellos son líderes32 y procuran ejercer el liderazgo sin detenerse a desarrollar las habilidades y conocimientos necesarios. Confundiendo la capacidad de hacerse elegir con las capacidades de liderazgo, siendo que ambas deben ir de la mano para constituir un líder eficaz. Como hemos visto, es posible encontrarse en una posición en la que la etiqueta33 de dicha posición excede los atributos del poseedor. Sin importar quién sea el líder o qué tan bien haga su trabajo, tarde o temprano será desafiado y cuestionado será entonces para ese líder, que no reúne 30 Covey, Steven R. opcit 31 Uso el término situaciones nepóticas y no nepotismo ya que no sólo se trata de situaciones en las cuales se dan las posiciones a hijos, sobrinos o parientes, propios o recomendados de amigos, sino también a otro tipo de situaciones como la que ocurrió en una empresa donde trabajé donde un jefe, recordando sus orígenes en la empresa; él había sido un joven muy tímido y apocado y había entrado en uno de los niveles más bajos y había tenido que escalar posiciones a físicos codazos hasta llegar a la posición actual; de repente encontró en la empresa a un joven tímido que se asemejaba a él y entonces decidió convertirlo en su sucesor dejando de lado sus condiciones, experiencia y por sobre todo las condiciones de otros candidatos que tuvieron que ver como este joven era colocado en posiciones claves de modo que estuviera listo para ser el sucesor. Desde luego que esta situación generó rumores, aunque personalmente creo que no hubo nada reprochable. 32 El sentimiento que genera esto es: Si estoy aquí es porque soy. 33 El título efectivo o percibido.
  • 21. 20 los requisitos, una tentación intentar tomar prestada autoridad de su posición.34 En este caso apelará a su posición para fortalecer su idea. Las maniobras políticas y familiares pueden llevar a una persona hasta la cima, pero para permanecer allí se requiere que la persona haya desarrollado o desarrolle las condiciones y habilidades de liderazgo. Si no lo hace esta persona tarde o temprano terminará por tomar prestada autoridad de su posición, construyendo un hueco de debilidad donde se encotrará. MAESTRO.- El líder debe tener una capacitación adecuada y un dominio del trabajo que se está haciendo y a pesar de que se esfuerce por contratar a las personas adecuadas siempre habrá falencias en sus seguidores y será necesario que él mismo enseñe algunos conceptos y ayude a desarrollar habilidades. Aquí se hace palpable que hay una gran diferencia entre saber hacer algo y saberlo transmitir, las habilidades para transmitir conocimientos e inspirar al enseñado son vitales para el líder, se requieren conocimientos teóricos así como el ejercicio de la enseñanza para lograr las habilidades y competencias de maestro. Es muy importante saber que cuando se enseña a una persona se gana el respeto de esa persona y le será más fácil seguir a quien le ha enseñado. Y esto ocurre naturalmente sin necesidad de una decisión consciente. Desde ese punto de vista un líder eficaz debería buscar afanosamente momentos y oportunidades para enseñar. La enseñanza de conocimientos y el desarrollo de habilidades son acciones que perdurarán más allá del trabajo que se está realizando, son acciones que quedarán en el empleado quizás para el resto de su vida y formarán parte de sus recuerdos más preciados. La retribución del líder es que su poder aumenta y se consolida cada vez que ejerce de maestro. En verdad no es perdido el tiempo dedicado a enseñar a los miembros de su equipo y demás subordinados. ESTRATEGIA.-Se define la estrategia como un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía.35 Las capacidades estratégicas son las que en realidad convierten a una persona en líder porque es el qué sabe para dónde se va (visión) y sabe cómo llegar allá (estrategia). El desarrollo de capacidades estratégicas implica el estudio sistemático de la estrategia en sí mismo como una ciencia y la aplicación de la estrategia por parte de otros líderes de modo que se pueda ver qué fue lo que hizo, y cuál el efecto que logró. El estudio de casos es fundamental, pero debe ser un estudio guiado de modo que se pueda llegar a conclusiones sobre todo el panorama y se pueda ir generando un pensamiento estratégico que permita comprender cómo se desarrolla la estrategia, 34 Covey, Stephen R. Spiritual Roots of Human Relations, Deseret Book Company, 1970.En el capítulo: Six days of creation: Process of Growth and development. Incluye un capítulo que explica muy bien este tema. WhenborrowingstrengthbuildsWeakness.página 11 35 http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia
  • 22. 21 indudablemente al hablar de estrategia es indispensable hablar de: “El arte de la guerra” (SunTzu), “El libro de los cinco anillos” (MiyamotoMusashi) y “El Principe” (Nicolás Maquiavelo). Hablar de estrategia implica muchas cosas: en el ámbito empresarial hay un libro básico que es la Estrategia del Océano Azul36 , que enseña cómo evitar entraren confrontaciones con otras empresas que terminan siendo poco productivas y muy dolorosas. También están en boga los libros sobre l Cuadro de Mando Integral, que enseñan en primer lugar a pensar no sólo en los réditos económicos a corto plazo sino en las sostenibilidad de la empresa a largo plazo cuidando de los procesos internos y la satisfacción de todos los stakeholders.37 Hemos hablado de la parte más grande del trabajo que es la que convierte a una persona del nivel 0.7 al nivel uno, o sea que lo hace una persona capaz. Es mucho trabajo, claro que sí, por eso no hay más líderes, la posición y el respeto como líderes está reservado a aquellos que pagan el precio y se esfuerzan por alcanzar las calidades que los hacen merecedores de ese título. Si se mira en su conjunto el estudio es prácticamente tanto como una maestría, sólo que no se da el título, al menos por ahora, en la academia, se gana en las empresas y organizaciones donde las personas altamente calificadas logran colocarse en la cima y entonces cambiar el mundo desde esa posición. EL NIVEL DOS. Con todas estas características, este individuo capaz puede llegar a formar parte de un equipo de trabajo donde tendrá la oportunidad de hacer aportes significativos. El tiempo presente es un tiempo donde las situaciones cambian a gran velocidad y donde los problemas no tienen soluciones sencillas, por el contrario permanentemente hay que enfrentarse a una complejidad. Las complejidades requieren para su solución y manejo la conformación de equipos de trabajo multidisciplinarios donde a todos les interese la solución del problema por sobre sus aspiraciones personales. Los equipos de alto rendimiento requieren que se les conforme por personas de altas condiciones técnicas y humanas, que actúen independientemente como un equipo que sienten como propio el resultado final, pero que saben que su aporte sólo es una parte de lo que es requerido. Son personas que continuamente se esfuerzan por mejorar sus condiciones técnicas y humanas de manera que siendo buenos desde el principio, cada vez son mejores. Son personas que tienen muy buena imagen de sí mismos, pero también tienen un profundo respeto por sus compañeros de equipo pues saben que el resultado final no es posible sin el trabajo de ellos, ni sin el trabajo propio. 36 Kim, W. Chan &Mauborgne, Renée, La estrategia del océano azul. Harvard Business School, Press. Grupo Editorial Norma. ISBN 978-958-45-0665-8 37 En materia de Cuadro de Mando Integral es necesario leer los libros de Kaplan, Robert S. & Norton, David P. TheExecution Premium; Mapas Estratégicos y Cuadro de Mando Integral de las editoriales Gestión 2000 y Deusto. También es útil el libro de Olve, Nils-Goran& otros; El Cuadro de Mando en Acción de la editorial Deusto.
  • 23. 22 Las complejidades dejan de serlo cuando son enfrentadas por un equipo multidisciplinario que enfrenta cada una de sus partes y genera soluciones específicas y complementarias.38 Cada vez es más cierto que las soluciones vienen de un equipo más que de un individuo, sin dejar de lado para nada la función homogenizante del líder. De hecho es interesante escuchar a los líderes de elección popular cómo al referirse a su gestión normalmente usan el plural, como un reconocimiento a la indudable labor de su equipo, del cual él mismo es la cabeza visible. Ser un líder requiere de él que haya formado parte de muchos equipos exitosos de modo que sepa cómo hacer contribuciones dentro de un grupo y cómo aceptar las contribuciones de los demás participantes del equipo. Quizás el aporte más valioso que hace el ser parte de un equipo es que se gana la convicción del valor de los equipos de trabajo por sobre los esfuerzos individuales. Al ser miembro aportante de un equipo de alto rendimiento, se habrá granado la habilidad para moverse en ese ambiente y para comprender la forma como se encarará el futuro. Quien ha formado parte de un equipo y particularmente de un equipo éxitos ha aprendido la magia de las sinergia resultante del trabajo coordinado y ya no querrá realizar esfuerzos solitarios, sino que preferirá trabajar en equipos de alto rendimiento, de la misma forma si tiene que delegar trabajo, lo delegará a equipos bien conformados, bien capacitados que generen soluciones creativas e innovadoras. EL GERENTE COMPETENTE. Los miembros de equipos de alto rendimiento tienen la capacidad de gerenciar adecuadamente, organizando todos los recursos de manera precisa de modo que se puedan conseguir los resultados esperados de forma adecuada. El gerente competente sabe delegar, y delegará en equipos de alto rendimiento conformados por personas altamente capaces que respaldan sus propósitos. Personas que han sido cuidadosamente seleccionadas como las más capaces, que tienen criterios independientes y que no temen exponer sus pensamientos. Personas comprometidas con el éxito y que contribuyen alegremente a hacer que los resultados sean una realidad. “Es importante que el nuevo jefe sepa que si ha sido promovido es porque las directivas o sus cabezas han visto en él un potencial profesional y humano que le hace merecedor del cargo. Hay que entender que, en algunos casos, el nuevo jefe pasará de ser parte de un grupo de pares a ser guía de quienes eran sus compañeros.”39 38 Específicas significa que la acción soluciona el problema que se está considerando y complementarias significa que la acción además contribuye a la solución de los demás problemas. Este aporte puede ser pequeño, lo importante es que la acción no sea algo extraño a los no involucrados. 39 http://www.portafolio.co/portafolio‐plus/jefe‐primera‐vez‐reto‐y‐liderazgo
  • 24. 23 EL LÍDER EFECTIVO. El ejercicio de la gerencia competente lleva al individuo a desarrollar la capacidad de transmitir su visión motivadora a su equipo, el cual estará dispuesto a realizar los mejores esfuerzos no sólo para conseguir los resultados esperados sino para complacer a su líderes porque las personas aman trabajar con esta persona, ya que saben que son conducidas hacia el éxito y que este éxito será compartido con el equipo, pero aun si no fuera así, las personas se sienten orgullosas de contribuir a realizaciones que son superiores a ellos. CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DE UN LÍDER. Independiente del ámbito donde se mueva un líder, él o ella deberá tener tres características además de todos los atributos que se mencionaron para poder llegar al nivel 1.40 INICIADOR.- Debe tener iniciativa y la valentía necesarias para dar el primer paso, particularmente cuando ese paso se debe dar hacia los lugares oscuros, pero una vez dado ese paso es necesario que deje que sus subalternos continúen. FACILITADOR.- Debe ser una asesor para sus subalternos que les ayuda a lograr sus objetivos, les debe mostrar el camino, les debe recordar la visión y misión de la organización, pero debe dejar que ellos crezcan y se desarrollen, al final son los que están en el campo de batalla. Debe dejarles el protagonismo manteniéndose en la sombra. INTEGRADOR.-Debe ser la persona que une al equipo que ayuda a que sigan siendo un equipo, que los estimula a mantenerse unidos y productivos. Estas características son permanentes, se grafican en un círculo que sugiere movimiento ya que una vez se requiere una y al siguiente momento se requiere otra. 40 http://alejandrobusinessangel.wordpress.com/2013/03/16/integrar‐y‐facilitar‐ingredientesfunda mentales‐ del‐liderazgo/
  • 25. 24 EL EJECUTIVO DEL QUINTO NIVEL.- Es el líder que sin dejar de dar resultados al corto plazo está comprometido con el futuro y por consiguiente es un constructor de grandeza que logra que todos sus colaboradores se sientan parte del éxito y que no lo hagan por compulsión u obligación sino porque ellos mismos han cambiado y dan de sí mismo el máximo de lo mejor. Sus acciones orrectas corresponden a sus hábitos adecuados de modo que ellos a pesar de tener mucho que agradecer a su líder, no dependen de él ya que hacen su trabajo de alta calidad por sí mismos. Cuando el líder no esté, importará muy poco ya que sus hábitos correctos los llevarán a continuar teniendo éxito y a continuar dando de sí mismos lo mejor. El ejecutivo del quinto nivel no es sólo un constructor de empresas exitosas es un constructor de vidas exitosas, y por ello su recuerdo permanece en la mente de cada uno de sus asociados años después de haber terminado su relación. Esta es la persona que más recordarán sus asociados y su nombre el que vendrá a la mente cuando se hable del éxito o de generadores de éxito. El ejecutivo del quinto nivel trabaja fundamentalmente con indicadores claves, sin detenerse en el detalle, ya que esto es responsabilidad de sus subalternos, aunque no por ello ignora o deja de atender esos pequeños detalles.41 En verdad los indicadores claves están de moda y todos procuran trabajar con ellos. El ejecutivo del quinto nivel, trabajo con estos indicadores pero vive la realidad de modo que no presiona el logro de resultados y generación de indicadores positivos más allá de lo razonable ya que está consciente del gran riesgo que se corre de enfrentarse a los falsos positivos. EL FALSO POSITIVO.-El falso positivo ocurre cuando el subordinado deja de trabajar por el logro de los objetivos institucionales y empieza a trabajar por la mejora de las cifras que se miden con 41 Significa que no se dedica al micromanagement, pero si es necesario trabajar con los detalles pequeños, los comprende y sabe exactamente lo que se espera de cada una de las acciones que se desarrollan en la empresa. Gráfica #1
  • 26. 25 cada indicador. De esa forma el subordinado presiona y genera números que mejoran el indicador aunque en la práctica no mejoren la situación que se supone debían mejorar. Para entender esto permítanme referirles lo que ocurrió en Colombia con este tema: Las fuerzas militares habían sido desmoralizadas por juicios disciplinarios que hicieron que sus victorias sobre la insurgencia se convirtieran en su propia derrota. La guerrilla había logrado un protagonismo que impactaba la seguridad de los ciudadanos al punto que las personas estaban secuestradas dentro de las ciudades. Se eligió a un presidente que tomó como su bandera devolver a los ciudadanos la seguridad. Se empezaron a exigir resultados de manera efectiva, ya que los militares debían prever las situaciones de emergencia, prepararse adecuadamente y reaccionar rápida y efectivamente, o de lo contrario serían reemplazados. Se estimuló a los ciudadanos a colaborar en esta lucha mediante el establecimiento de recompensas económicas por información conducente a la captura o derrota de los insurgentes. Se determinó medir el éxito mediante las capturas u hombres dados de baja en conflicto. Es claro para todos que esta fue una estrategia correcta ya que poco a poco se restableció la confianza y las personas empezaron a sentir de nuevo la seguridad perdida. Esta estrategia obligó a los insurgentes a atrincherarse y quedarse quietos, por lo que fue muy difícil para los militares producir resultados. Se llegó a una situación en la cual había muchos militares ansiosos de obtener el reconocimiento heroico de haber contribuido a la finalización del conflicto. Y por otro lado se sabía que había dinero para recompensas esperando por la información. Ante la imposibilidad de encontrar guerrilleros reales a los cuales desactivar, algunos militares se dieron a la tarea de generar los resultados que suponían se esperaba, y por ello reclutaron jóvenes en barrios pobres, los llevaron al campo, los vistieron como guerrilleros y luego los ajusticiaron. Presentándolos como guerrilleros caídos en combate y cobrando además la recompensa mediante un tercero. Estas lamentables actuaciones además de traer luto a familias que no les correspondía, llevó al deterioro de la imagen de las fuerzas militares de modo que cada una de sus acciones fue calificada como falso positivo. De modo que aparentemente el problema llegaron a ser los militares y no los guerrilleros. El falso positivo pareciera en la mente de algunos que es algo que sólo ocurre cuando intervienen fuerzas militares, pero no es cierto, ocurre en todas las organizaciones que se orientan a la consecución de resultados y se miden dichos resultados por indicadores claves. Un ejemplo de esto está en una empresa que desea mejorar su calidad y establece como indicador las piezas devueltas por los clientes. El falso positivo se da cuando un funcionario, o funcionarios, se dedican
  • 27. 26 a destruir o desaparecer los elementos devueltos de modo que generan una mejoría en el indicador sin conseguir ningún resultado en la realidad. CONCLUSIÓN El liderazgo es una de las características fundamentales de la solución de la mayoría de los problemas que aquejan en principio a las organizaciones y al final a la humanidad entera, pero la construcción de liderazgo implica esfuerzo: “la construcción del liderazgo requiere, primero querer serlo, luego el gran esfuerzo para ganar influencia y ganarse el derecho a ser líder, generando confianza, evaluando todas las cosas con pasión, tocando el corazón antes de pedir la mano, manteniendo seguridad en sí mismos dando poder a otros; un líder visionario prepara a su equipo cercano para cumplir las metas en su ausencia, dirigen con mira al futuro, creando la cultura de liderazgo”42 Se debe buscar el liderazgo legítimo que construya, que genere una nueva organización y una nueva sociedad, desde luego a los líderes se les alaba y muchas veces se les venera, pero eso es secundario, nunca debe ser el objetivo de una persona convertirse en líder para obtener el reconocimiento que viene conexo. El mundo necesita y merece los mejores líderes. Nuestros hijos y las siguientes generaciones merecen líderes que los conduzcan hacia un mundo más justo, más próspero y con mayores oportunidades, por ello, debemos esforzarnos por mejorar nuestro liderazgo pagando el precio justo por cada atributo y por cada posición que logremos. JORGE EDUARDO TRUJILLO 42 Heriberto Rivera, http://www.aporrea.org/actualidad/a161450.html
  • 28. 27 BIBLIOGRAFÍA Arbinger Institute, Leadership and Self-Deception, Berrett-Koehler Publishers Inc. ISBN 1-57675- 174-0, 2002 Asher, Spring & Chambers, Wicke, Cómohacerpresentacionesexitosas, Simon & Schuster Company, Prentice Hall Latinoamericana SA, 1998, ISBN970-17-0062-7 Bevere, John, La trampa de Satanás, Library of Congress Control Number 2010930809, ISBN 978-0- 88419-618-1. Collins, Jim, Good to Great, Harper Collins Publishers, 2001. ISBN 0-06-662099-6 Covey, Stephen R. Spiritual Roots of Human Relations, Deseret Book Company, 1970. Descartes, Rene, El discurso del Método. Goleman, Daniel; “El punto ciego” A&M Grafics, ISBN 84-01-37590-8, 1997. http://abusosexualinfantilunarealidadquehier.blogspot.com/2011/05/cual-es-el-perfil-del- abusador-sexual.html http://alejandrobusinessangel.wordpress.com/2013/03/16/integrar‐y‐facilitar‐ingredientesfunda mentales‐del‐liderazgo/ http://www.aporrea.org/actualidad/a161450.html http://www.24horas.cl/politica/ban-ki-moon-agradecio-liderazgo-visionario-de-bachelet-561045 http://www.biografiasyvidas.com/biografia/c/churchill.htm http://www.mercado.com.ar/notas/management/8012138/el‐liderazgo‐como‐viaje‐haciaadentro‐ http://www.portafolio.co/portafolio‐plus/jefe‐primera‐vez‐reto‐y‐liderazgo http://es.wikipedia.org/wiki/Batalla_de_Ayacucho http://es.wikipedia.org/wiki/Operaci%C3%B3n_Dinamo
  • 29. 28 http://es.wikipedia.org/wiki/Spencer_W._Kimball http://oficiales.org/Nuevapresntacion/lectura/Arc_lectura/64_Vince%20Lombardi%20biografia.ht m Llorente y Cuenca, Innovación y Reputación, Edición no venal 2012. http://www.dmasillorenteycuenca.com/publico/llyc-innovacion-reputacion.pdf Llorente y Cuenta, Liderazgo y Reputación, Edición no venal 2013. http://www.dmasillorenteycuenca.com/publico/reputacion-liderazgo.pdf