Du Leadership Individuel Au Leadership Collectif
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  • Apprendre quelque chose de différent Devenir quelqu’un de différent Ajouter des programmes ou changer le système d’opération Croyances fondamentale : les personnes ont la possibilité d’apprendre et de se développer toute leur vie Certains comportements et certaines cultures inhibent le développement et l’apprentissage Flexible Inclusif Contradictions Helping them recognize what's essential : "There are two kinds of change: technical change and profound change. A technical change asks you to learn something different. A profound change asks you to be someone different. Histoire du médecin accident d’auto Une des sources de motivation profonde : Experiencing work as a context where I continue to grow and develop Burn out : sentiment d’inadéquation entre mes actions et le résultat souhaité

Du Leadership Individuel Au Leadership Collectif Du Leadership Individuel Au Leadership Collectif Presentation Transcript

  • Le psychologue partenaire stratégique Du leadership individuel au leadership collectif et stratégique, ou les enjeux du leadership « entre adultes consentants » COLLOQUE SQPTO 2010 Claude Desjardins MeD Philippe Martel MPs MBA
  • Aperçu du contenu
      • Les différences fondamentales entre les stratégies de développement du leadership individuel et les stratégies de développement collectif et stratégique
      • Les liens entre le leadership, la culture et la performance
      • Les caractéristiques de la culture et du style de leadership qui supportent une transformation complexe
      • Les étapes et conditions de succès
  • Les professionnels du D.O. sont rarement assis à la table du pouvoir
      • Ils relèvent habituellement des R.H., très rarement de la direction générale
      • Ils manquent souvent de crédibilité sur les enjeux financiers, stratégiques ou organisationnels.
      • Ils sont rarement consultés à l’occasion de la planification de la stratégie ou de transformations majeures comme une fusion/acquisition.
      • Ils sont souvent invités suite aux conséquences des changements planifiés
      • Ils privilégient une approche individuelle ou d’équipes. Rarement une approche systémique ou de changement à large échelle orientée sur les défis stratégiques .
    • Vouloir plus de :
    • Pouvoir
    • Autonomie
    • Liberté
    • Communications
    • Nouveauté
    • Visibilité
    • Responsabilités
    • Changements
    • Tout en évitant de :
    • S’exposer
    • Prendre des risques
    • Perdre sa sécurité
    • Trop ouvrir
    • Perdre de l’ancienneté
    • Se faire contester
    • S’évaluer
    • Les initier...
    Tout le monde veut aller au ciel mais...
  • Le leadership entre adultes consentants Du paternaliste au partenariat
      • Mon superviseur donne le bon exemple en travaillant fort
      • Mon superviseur s’empresse de reconnaitre et de récompenser le bon rendement
      • Mon superviseur m’écoute quand j’ai des problèmes
      • Mon superviseur m’aide à résoudre mes problèmes
      • Je suis satisfait de mon superviseur
      • Mon superviseur me donne l’aide dont j’ai besoin pour effectuer mon travail à temps
      • Je peux faire confiance à mon superviseur
      • Mon superviseur fait preuve de considération envers moi (Salutations, attentions agréables)
      • Mon superviseur reconnaît ma valeur en tant qu’employé
    Ces questions font partie d’un questionnaire sur le climat de travail largement utilisé dans plusieurs établissements public et parapublique
  • Développer le leadership stratégique Expériences et apprentissages
      • Trois leaders mondiaux de leur industrie, même contexte même demande :
        • Développement rapide, internationalisation
        • Un programme de développement du leadership qui s’adresse aux principaux dirigeants.
        • Accélérer la transformation de l’organisation et la mise en œuvre de la stratégie
        • Un projet des RH, piloté par l’équipe formation/D.O.
        • Sur papier: des objectifs stratégiques ambitieux, des principes et des méthodes exemplaires
      • Dans les faits:
        • Les dirigeants impliqués de manière marginale
        • Une orientation individuelle/comportements
        • Un discours et des modèles de compétences idéalisés en porte-à-faux avec la culture dominante ou la diversité du groupe
        • La recherche d’un produit à la mode, qui ne challenge pas le statu quo et qui génère un haut degré de satisfaction des participants
        • Relativement peu de liens avec les enjeux et défis stratégiques
      • Des projets à l’impact incertain, interrompus plus ou moins abruptement
  • Le leadership stratégique
    • « Le véritable défi pour mettre en œuvre une stratégie claire et différenciée se situe au niveau de l’organisation et dépend d’abord du leadership.
    • Dans plusieurs organisations, le leadership a dégénéré en gestion de l’amélioration continue et des compromis.
    • Le rôle du leadership est plus large et beaucoup plus important. Son cœur est la stratégie : définir et communiquer le positionnement unique de l’organisation et ses priorités, faire des choix et assurer l’alignement entre les multiples activités.»
    • Michael Porter
    • What is strategy, HBR, Nov.-dec. 1996
  • Du cadre traditionnel au cadre stratégique
    • Le cadre traditionnel : Le développement individuel des compétences
      • « Comment les données des évaluations 360 de nos cadres se comparent-elle à notre modèle idéal de compétences de leadership? »
    • Le cadre stratégique : Supporter la capacité collective de transformer l’organisation
      • Où notre organisation doit-elle aller?
      • Comment nous y rendre?
      • Compte tenu de notre contexte, de notre organisation et de notre culture, quels sont les enjeux et les défis critiques?
    • Qu’est-ce qu’on doit faire comme groupe de leaders pour réaliser les changements requis? 
      • L’approche du développement du leadership n’est plus seulement théorique ou comportementale. Elle est réelle et ancrée dans le contexte particulier de l’organisation.
      • Elle est centrée sur les défis de changement stratégique et les enjeux collectifs de leadership.
  • Du leadership individuel au leadership collectif et stratégique
    • L’individu comme agent de changement
    • Développer les attributs et les compétences du leadership
    • Modèle de compétences, test, feed-back 360
    • Les RH, validation et implication marginale de la direction
    • Des consultants, experts Un programme avec des frontières précises
    • Le groupe de dirigeants comme agent de changement
    • Relever les défis du changement stratégique et construire l’identité collective du leadership
    • Les enjeux critiques, les principaux défis de changement, le contexte
    • Le comité de direction, les RH comme partenaires
    • La direction générale, les pairs Un processus qui évolue « Action-Learning »
    Focus Finalités Analyse de besoins Gouvernance Ressources timing Focus individuel Focus collectif Dimensions Tiré de : The shifting paradigm of executive leadership development, Jay Conger, in. Extraordinary leadership, Jossey Bass 2010
  • Du leadership individuel au leadership collectif, passer d’un groupe de travail à un équipe
    • Un leader fort clairement identifié
    • Responsabilités individuelles
    • La raison d’être du groupe est la même que celle de l’organisation
    • La somme des résultats individuels
    • Gère des réunions efficaces
    • Mesure sa performance indirectement (Par exemple : les contributions au résultat global)
    • Discute, décide et délègue
    Source: The discipline of teams, John Katzemback, HBR 1993 Discipline of Teams (HBR Classic) Page 8 sur 10 http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu Groupe de travail
    • Des rôles de leadership partagés
    • Responsabilités individuelles et partagées
    • L’équipe a une raison d’être et des objectifs spécifiques
    • Des résultats collectifs
    • Encourage un dialogue ouvert et productif et des méthodes élaborées de résolutions de problèmes
    • Mesure sa performance directement par des indicateurs communs
    • Discute, décide et travaille réellement sur des objectifs communs
    Équipe
  • Une véritable équipe n’est pas toujours requise…
    • La coopération implique des buts importants mais mandatés : « Nous devons… »
    Source: The Economist Intelligence Unit 2008, The role of trust in business collaboration, p.2
      • Guidée par des intérêts communs, de l’appétit pour saisir une opportunité
      • Demande un haut niveau d’engagement de tous
      • Crée de la valeur nouvelle
      • Demande souvent des rôles complémentaires
      • Demande un niveau élevé de confiance, i.e. un environnement où les informations stratégiques peuvent être librement partagées
      • Ex. Innovation produit, changement de culture, transformation majeure
      • Justifiée par des besoins d’affaire; souvent imposés par la direction.
      • Peut réussir même avec un engagement inégal
      • Crée de la valeur dérivée (i.e. Amélioration de processus, de l’efficacité, etc.)
    La collaboration implique des buts partagés : « Je me demande si nous pourrions…? »
      • La valeur peut bénéficier à une seule des parties
      • Demande un niveau moyen de confiance, -i.e. ce qu’il faut savoir sans plus
      • Ex. ; outsourcing, shared-services, amélioration continue
    La coordination implique des objectifs restreints : « Obtenez ces résultats… »
      • Dirigée par des directives; peu d’intérêt personnel
      • Le travail d’équipe peut aider, ce n’est pas essentiel
      • Augmente peu la valeur pour les parties impliquées
      • Souvent concentrée sur un objectif unique à court-terme
      • Focus plus sur l’évitement de pertes que sur la création de valeur
      • La confiance n’est pas un élément clé
      • Ex. : initiatives de réduction de coûts
    Équipe Groupe de travail Coordination Coopération Collaboration
  • 3 types de culture
    • Niveau 1
    Niveau 2 Niveau 3 Posture Comportements Culture Décisions Avoir une place Sécurité Dépendant Secondaires Simples Passifs défensif Niveau d’incertitude faible, problèmes techniques Jeu à somme nulle Problèmes Tenir le volant Statut Indépendant Importantes Compliqués Agressifs défensifs Enrichir la carte Questionner la direction Actualisation Interdépendant Essentielles Complexes Constructifs Niveau d’incertitude élevé, problèmes d’adaptation Jeu ouvert Inspiré de plusieurs sources : Immunity to Change , R. Kegan L. Lahey,HBP 2009 Shared Leadership , C Pearce J.A. Conger, SAGE 2003, Nos possibles et impossibles, Andreu Solé, 2000, Cooke and Lafferty (1989) The Organizational Culture Inventory . Reinventing Organizational Developement , D Bradford W Burke. 2005 Transaction Transformation
  • Mesurer la culture, un exemple d’instrument diagnostic: Le Organizational Culture Inventory Members are expected to gain enjoyment from their work and produce high-quality products/services 12 Members are expected to be supportive, constructive, and open to influence in dealing with others 1 Members are expected to be friendly, open, and sensitive to the satisfaction of the work group 2 Members are expected to agree with, gain the approval of, and be liked by others 3 Members are expected to conform , follow the rules, and make a good impression 4 Members are expected to do what they are told and clear all decisions with supervisors 5 Members are expected to shift responsibilities to others and avoid being blamed for mistakes 6 Members are expected to gain status and influence by being critical and constantly challenging one another 7 Members are expected to take charge and “control” others , and make decisions autocratically 8 Members are expected to operate in a “win-lose” framework and work against their peers to be noticed 9 Members are expected to avoid making mistakes , work long hours, and keep “on top” of everything 10 Members are expected to set challenging but realistic goals and solve problems effectively 11 Copyright ©  2007 Human Synergistics International. Members approach tasks in forceful ways to protect their status and security. Members interact with others and approach tasks in ways that will help them to meet their higher-order satisfaction needs. People in ways that will not threaten their own security.
  • L’échec d’une transformation ne relève habituellement pas d’un manque de sincérité ou d’engagement… Informer Transformer Compliqué Apprendre quelque chose de différend Systèmes, procédures, structures, comportements Complexe Devenir quelqu’un de différent Croyances, valeurs, manière de voir le monde Être plus ouvert aux idées nouvelles Déléguez plus, faire confiance Partager l’information collaborer M’engager sur la vision commune Redonner la responsabilité à mes employés Rester en contrôle, Apparaître rationnel, ne pas perdre la face Être indispensable, gagner être perçu comme le no. 1 Être solidaire, ne pas avoir l’air « d’un têtteux de boss » Protéger mon équipe Être apprécié, perçu comme un bon boss
  • Équilibrer le leadership transactionnel et transformationnel Laissez-faire Transactionnel
    • Récompense contingentes :
    Clarifie les termes du contrat. Récompense en fonction des résultats Interviens seulement quand les choses vont mal
    • Gestion par exception :
    • Crédibilité personnelle :
    Le leader est authentique , respecté , et digne de confiance Forte crédibilité
    • Vision inspirante :
    Il donne du sens , est enthousiaste et optimiste Challenge et implique les autres dans la création de scénarios et d’actions qui permettent de réaliser la vision
    • Stimulation intellectuelle :
      • Questionne les perspectives et les façons de faire, challenge le statuquo encourage l’apprentissage, droit à l’erreur
      • Encourage les alternatives créatives et l’innovation
    • Considération individuelle:
    Fait preuve de considération pour la personne, se préoccupe de ses besoins et encourage sont potentiel de développement . Agit comme coach et mentor Évite de s’engager « Si tu veux convaincre les gens de construire un bateau avec toi ne leur parle pas de plans de budgets et d’outils, partage ta passion de la mer. » Antoine de St-Exupéry Transformationnel
  • Passer du langage défensif au langage productif
    • Plainte
    • Blâme
    • Solutions simplistes
    Engagement Responsabilité Reconnaissance de la complexité
  • Les étapes et conditions de succès
      • Convenir des principaux enjeux et défis stratégiques
      • Traduire ces enjeux en défis concrets « Les cas critiques »
      • Identifier les caractéristiques de la culture et du style de leadership
      • Méthodes quantitatives et qualitatives
      • Identifier les dimensions de la culture, du style de leadership , des structures et des processus à faire évoluer
      • Obtenir l’adhésion de la direction générale sur les principes directeurs de la démarche
      • Session d’orientation équipe de direction
        • Développer un premier niveau de cohésion de l’équipe de direction autour des enjeux et défis du leadership de la transformation
      • Supporter le développement du leadership individuel et collectif de l’équipe de direction.
        • Assesment, coaching, consolidation d’équipe
    Validez et déclinez et la stratégie de développement et de transformation au niveau N-1. Les cadres de direction jouent un rôle central.
      • Adhésion
      • Diagnostic
      • « Business case for change »
      • Design
      • Définir les priorités , les indicateurs, le plan d’action , le mode de pilotage et les grandes étapes du processus de transformation
      • Validation
      • Mise en œuvre
      • En mode « Action learning »