• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Peningkatan Kualitas Kebijakan Publik Melalui Penguatan Manajemen dan Produk Kajian
 

Peningkatan Kualitas Kebijakan Publik Melalui Penguatan Manajemen dan Produk Kajian

on

  • 1,335 views

Karya Tulis Prestasi Perseorangan (KTP-2)

Karya Tulis Prestasi Perseorangan (KTP-2)
Diklat Kepemimpinan Tingkat II Angkatan XXXI Kelas B
Jakarta, 2011

Statistics

Views

Total Views
1,335
Views on SlideShare
1,335
Embed Views
0

Actions

Likes
4
Downloads
10
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Peningkatan Kualitas Kebijakan Publik Melalui Penguatan Manajemen dan Produk Kajian Peningkatan Kualitas Kebijakan Publik Melalui Penguatan Manajemen dan Produk Kajian Document Transcript

    • KARYA TULIS PRESTASI PERSEORANGAN Peningkatan Kualitas Kebijakan PublikMelalui Penguatan Manajemen dan Produk Kajian pada Pusat Kajian Manajemen Kebijakan DISUSUN OLEH: NAMA : TRI WIDODO WAHYU UTOMO NDH : 53 KELAS : B ASAL INSTANSI : LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA PROGRAM DIKLATPIM TINGKAT II, ANGKATAN XXXI JAKARTA, 2011 0
    • LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARAPUSDIKLAT SPIMNAS BIDANG KEPEMIMPINANPROGRAM DIKLAT KEPEMIMPINAN TINGKAT II PERSETUJUAN PENYAJIAN KARYA TULIS PRESTASI PERSEORANGAN PENINGKATAN KUALITAS KEBIJAKAN PUBLIK MELALUI PENGUATAN MANAJEMEN DAN PRODUK KAJIAN PADA PUSAT KAJIAN MANAJEMEN KEBIJAKAN Disusun Oleh: TRI WIDODO WAHYU UTOMO NDH : 53 KELAS: B Disetujui Oleh: Kepala Pusat Diklat SPIMNAS Bidang Kepemimpinan ( Drs. Makhdum Priyatno, MA ) LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA PROGRAM DIKLATPIM TINGKAT II, ANGKATAN XXXI JAKARTA, 2011 i
    • LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARAPUSDIKLAT SPIMNAS BIDANG KEPEMIMPINANPROGRAM DIKLAT KEPEMIMPINAN TINGKAT II PENGESAHAN KTP-2 PENINGKATAN KUALITAS KEBIJAKAN PUBLIK MELALUI PENGUATAN MANAJEMEN DAN PRODUK KAJIAN PADA PUSAT KAJIAN MANAJEMEN KEBIJAKAN Disusun Oleh: TRI WIDODO WAHYU UTOMO NDH : 53 KELAS: B Disajikan Pada: HARI : Jum’at TANGGAL : 19 Agustus 2011 Disetujui Oleh: Kepala Pusat Diklat SPIMNAS Bidang Kepemimpinan (Drs. Makhdum Priyatno, MA) LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA PROGRAM DIKLATPIM TINGKAT II, ANGKATAN XXXI JAKARTA, 2011 ii
    • EXECUTIVE SUMMARY Pusat Kajian Manajemen Kebijakan (PKMK), Lembaga Administrasi Negara,selanjutnya disebut PKMK-LAN adalah unit kerja dibawah Deputi Kajian ManajemenKebijakan dan Pelayanan LAN, dan memiliki tugas pokok melaksanakan penyusunanrencana, penelaahan kebijakan, pengkajian, dan evaluasi pelaksanaan program kajianmanajemen kebijakan dan pembangunan, manajemen perekonomian negara, sertapemberian bantuan teknis dan administratif kepada Pusat dan kelompok jabatanfungsional di lingkungannya. Sehubungan dengan hal tersebut, PKMK-LAN merasa perlu untuk melakukanbeberapa hal sebagai prasyarat keberhasilan pelaksanaan tupoksinya dengan baik.Salah satunya adalah dengan mengidentifikasi pelanggan (stakeholders) PKMK-LANbeserta ekspektasinya. Hal ini penting dilakukan dengan tujuan agar program danpelayanan yang diberikan PKMK-LAN benar-benar dapat diaplikasikan untuk kemajuanstakeholders. Selain itu, PKMK-LAN juga terus-menerus berusaha menyempurnakanmanajemen kajian, yang meliputi perencanaan kajian, penerapan metodologi,pengembangan kapasitas SDM khususnya peneliti, serta penguatan koordinasi ataunetworking. Jika manajemen kajian kebijakan dapat dilakukan secara optimal, maka diyakiniproduk kajian pada PKMK-LAN akan lebih berbobot, sehingga akan meningkatkankontribusi kajian kebijakan dalam upaya mewujudkan kebijakan publik yang jauh lebihberkualitas, baik di tingkat pusat maupun di daerah. Namun, selama ini terdapatfenomena bahwa manajemen kajian di PKMK-LAN relatif masih lemah, yangberdampak pada belum optimalnya kontribusi kajian kebijakan dalam peningkatankualitas kebijakan publik. Issu inilah yang ditetapkan sebagai rumusan masalah padapenulisan KTP-2 ini. Dan atas dasar rumusan masalah tersebut, maka fokus penulisanKTP-2 ini adalah pembenahan manajemen kajian. Dalam rangka menganalisis masalah yang telah dirumuskan diatas, penulismenggunakan tools antara lain analisis kebijakan, serta piranti analisis manajemenstrategis yang meliputi SWOT Analysis, dan Scenario Planning dengan perpaduanSystems Thinking. Dari hasil analisis ditemukan 3 (tiga) variabel utama yang menjadi leverage ataupengungkit dalam mewujudkan tupoksi PKMK-LAN, yakni: 1) pengembangan kapasitas/ kompetensi SDM khususnya Peneliti; 2) peningkatan frekuensi dan jenis layanan;serta 3) redefinisi visi dan misi organisasi. Ketiga variabel tadi, apabila diterapkanmemiliki tujuan masing-masing sebagai berikut: iii
    • • Meningkatkan kapasitas / kompetensi SDM guna memperkuat kualitas produk kajian dan meningkatkan kontribusi kajian kebijakan terhadap peningkatan kualitas kebijakan publik.• Memperkokoh budaya kerja untuk menciptakan prakondisi dan lingkungan yang ideal (enabling) bagi terselenggaranya manajemen kajian yang efektif, serta budaya pelayanan yang maksimal.• Mempertajam perencanaan yang berfungsi sebagai masterplan program kajian kebijakan yang berorientasi pemecahan masalah, berpikir kedepan (forward looking), serta memenuhi kebutuhan stakeholders. Dengan kata lain, ketiga hal tersebut merupakan variabel prioritas dalammemperkuat fungsi manajemen kajian di PKMK-LAN, dan jika dapat diwujudkanmenjadi faktor kunci untuk mewujudkan produk kajian yang bermutu serta kontribusiyang positif dalam membangun kebijakan publik yang berkualitas di tanah air. Dengan telah terpetakannya leverage untuk peningkatan kinerja serta faktor-faktor lingkungan strategis, maka PKMK-LAN perlu segera merumuskan strategi yangharus dilakukan baik pada jangka pendek maupun jangka panjang, untuk kemudiandimonitor secara regular, dan jika perlu dilakukan penyesuaian secara berkala seiringdengan dinamika lingkungan yang cenderung terus bergerak. Pada saat yangbersamaan, PKMK-LAN harus memberi perhatian serius untuk membangun kapasitasSDM, khususnya fungsional Peneliti. Jika tidak, maka pada jangka panjang akanmenjadi bumerang buat organisasi karena tidak akan mampu merespon kebutuhan dantuntutan stakeholders-nya. iv
    • KATA PENGANTAR Tiada sesuatupun yang dapat penulis ungkapkan atas terselesaikannya KTP-2ini kecuali syukur yang terdalam kepada Allah SWT atas segala nikmat dan karunia-Nya, sehingga meski dalam serba-keterbatasan, penulis tetap mampu menyelesaikankewajiban dalam rangkaian keikutsertaan penulis sebagai peserta Diklat KepemimpinanTingkat II, Angkatan XXXI, Kelas B. Terimakasih yang tulus juga penulis haturkan atas bimbingan, perhatian, sertacurahan ilmu dan daya upaya dari para Widyaiswara seperti bapak Suwaris, bapak IdrinM. Su’ud, bapak Safuan Tingal, bapak Frans Turangan, bapak Sutrisno, dan bapakHusni Bahri Tob. Penulis berdoa semoga Allah SWT memberi balasan berlipat atasamal jariyah bapak-bapak semua. Ucapan dan doa yang sama penulis persembahkan untuk seluruh jajaranpenyelenggara, dari bapak Makhdum Priyatno, mas Sudardi, mbak Erna Novianti, jengReni Suzanna, kang Dadan Sidqul Anwar, mbak Rita, kang Rudi, dan para pekerjakeras lainnya di lingkungan Pusdiklat Spimnas Bidang Kepemimpinan yang tidak bisapenulis sebut satu per satu. Penulis sangat mengapresiasi komitmen dan dedikasinyauntuk sebuah proses pembelajaran yang semakin professional. Tidak ketinggalan pula, kepada jajaran staf PKMK-LAN: Erna Irawati, GintingSuradi, Octa Suhartono, Wisber Wiryanto, Asropi, Sahadi, Zuraida, dan Irma Sofia,penulis sampaikan terima kasih atas dukungannya selama ini serta semangatpengabdiannya untuk kesuksesan PKMK-LAN. Sudah sepantasnya pula bagi penulisuntuk mohon maaf jika selama mengikuti program Diklatpim kurang memberi perhatianyang cukup untuk unit kerja tercinta. Semoga jalinan keakraban dan sinergi diantarakita semua dapat terus kita pupuk dan kembangkan dimasa-masa mendatang. Tentu, penulis sangat berterimakasih kepada pimpinan instansi, Kepala LANbapak Asmawi Rewansyah, Sestama LAN bapak Panani, atasan langsung bapakNoorsyamsa Djumara (mantan Deputi KMKP), dan bapak Desi Fernanda (Plh. DeputiKMKP) yang telah memberi kepercayaan kepada penulis selaku pembantu beliau, jugauntuk dorongan dan dukungan penuhnya, sehingga penulis dapat menjalani semuatugas dengan baik. Penulispun memanjatkan doa semoga bapak-bapak dianugerahiumur yang panjang, kesehatan lahir batin, serta kekuatan untuk terus memimpin LANbeserta seluruh perangkatnya. Last but not least, rasa terimakasih dan cinta dari lubuk hati terdalam penulishadiahkan untuk istri penulis, R. Kania, beserta anak-anak yang cantik dan sholehah,Teteh Syifa, Mbak Rara, Kakak Tria, dan Adik Bayi Kembar yang masih berada dalamalam rahim ibunya. Perjuangan penulis rasanya tidak berarti dibanding dengan v
    • perjuangan, pengorbanan, doa, dan kasih sayang mereka untuk penulis. Semoga Allahmemberi balasan dengan pahala berlipat ganda serta dengan syurga-Nya. Semogapula Allah SWT mengekalkan cinta diantara kita, memelihara iman kita,membahagiakan hidup kita, dan senantiasa menuntun kita menuju ridha-Nya. KTP-2 ini secara formal merupakan kertas kerja yang dipersyaratkan dalamprogram Diklatpim II. Namun esensinya lebih dari sekedar syarat formal. Sebab, KTP-ini sesungguhnya merupakan sebuah latihan berpikir cerdas dan visioner (intellectualexercise) yang lahir dari proses panjang selama 11 minggu. Selain itu, KTP-2 jugaberisi sebuah perencanaan kinerja yang sayang apabila tidak ada implementasi dantindak lanjutnya. Dengan kata lain, KTP-2 adalah sebuah dokumen perencanaan, yangseyogyanya dapat diintegrasikan dengan dokumen perencanaan yang lebih terstrukturdari instansi induk. Dengan memahami urgensi KTP-2 yang begitu tinggi, maka penulis mencobasemampu mungkin untuk menghasilkan sebuah analisis yang terbaik. Meskipundemikian, penulis juga menyadari sepenuhnya bahwa KTP-2 ini masih menyimpansejuta kelemahan dan kekurangan. Untuk itu, dengan hati terbuka disertai ucapanterima kasih, penulis mengundang semua pihak untuk memberi saran, kritik, danrekomendasi membangun untuk penyempurnaan kertas kerja ini. Semoga, karya sederhana ini mampu memberi nuansa berbeda baik dalamrangkaian penyelenggaraan Diklatpim II Angkatan XXXI maupun dalam implementasikelak di permanent system. Salam semangat tak pernah padam … !!Jakarta, 16 Agustus 2011Tri Widodo Wahyu UtomoNDH. 53 vi
    • LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA PUSAT DIKLAT SPIMNAS BIDANG KEPEMIMPINAN PAKTA INTEGRITASSaya yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan dengan sesungguhnya, bahwaKarya Tulis Prestasi Perseorangan (KTP-2) saya susun sebagai salah satu syarat untukmenyelesaikan Diklatpim Tingkat II yang seluruhnya merupakan hasil karya sendiri.Adapun bagian-bagian tertentu dalam penulisan KTP-2 yang saya kutip secaralangsung atau tidak langsung dari hasil karya orang lain telah saya tuliskan sumbernyasecara jelas sesuai dengan norma, kaidah dan etika penulisan ilmiah.Apabila di kemudian hari ditemukan seluruh atau sebagian KTP-2 ini bukan karya tulissaya sendiri, atau ada indikasi adanya plagiasi di bagian-bagian tertentu, saya bersediamenerima sanksi sesuai peraturan yang berlaku.Pakta Integritas ini dibuat dengan sebenarnya, tanpa tekanan dari siapapun, dan PaktaIntegritas ini digunakan untuk seperlunya. Jakarta, 16 Agustus 2011 Tri Widodo Wahyu Utomo NDH. 53 vii
    • DAFTAR ISIPersetujuan Judul KTP-2Lembar Persetujuan Penyajian KTP-2 ………………………………………………… iLembar Pengesahan KTP-2 ……………………………………………………………… iiExecutive Summary ………………………………………………………………………. iiiKata Pengantar …………………………………………………………………………… vPakta Integritas …………………………………………………………………………… viiDaftar Isi …………………………………………………………………………………… viiiDaftar Tabel ………………………………………………………………………………. xDaftar Gambar ……………………………………………………………………………. xiBAB I PENDAHULUAN …………………………………………………………… 1 A. Latar Belakang ……………………………………………………….. 1 1. Tupoksi, Visi Misi, dan Nilai-Nilai PKMK-LAN …………………… 1 2. Identifikasi dan Ekspektasi Pelanggan PKMK-LAN ……………. 3 3. PKMK-LAN dan Kajian Kebijakan ……………………………….. 7 B. Rumusan Masalah …………………………………………………….. 9 C. Deskripsi Masalah …………………………………………………….. 10 D. Kerangka Pikir …………………………………………………………. 10 E. Tujuan, Sasaran, dan Indikator Hasil yang Diharapkan …………… 11BAB II KERANGKA KONSEPTUAL ……………………………………………… 13 A. Teori Kebijakan Publik ………………………………………………… 13 1. Negara dan Kebijakan Publik …………………………………….. 13 2. Proses / Siklus Kebijakan Publik …………………………………. 14 3. Analisis Kebijakan Publik …………………………………………. 15 4. Bentuk Kebijakan Publik ………………………………………….. 18 B. Kebijakan Publik dan Kinerjanya Secara Umum …………………… 19 C. Kajian Kebijakan dan Kondisinya ……………………………………. 22 D. Permasalahan Umum Manajemen Kajian di LAN dan Peran PKMK- LAN Dalam Peningkatan Kualitas Kebijakan ………………………. 24 1. Permasalahan Manajemen Kajian di LAN Secara Umum ……… 24 viii
    • 2. Peran PKMK-LAN Dalam Peningkatan Kualitas Kebijakan ……. 26 E. Upaya Restorasi Kajian Manajemen Kebijakan ……………………. 28BAB III INSTRUMEN ANALISIS …………………………………………………… 30 A. Analisis Kebijakan (Policy Analisys) ………………………………….. 30 1. Iceberg (Gunung Es) Maani and Canava ……………………….. 30 2. Agenda Setting James Anderson ………………………………… 30 3. Policy System Mustopadidjaja …………………………………… 32 4. Problem Formulation William Dunn ……………………………… 32 B. Analisis Manajemen Strategis ………………………………………. 34 1. SWOT ………………………………………………………………. 34 2. Scenario Planning dipadukan dengan Systems Thinking ……… 35BAB IV ANALISIS …………………………………………………………………. 37 A. Analisis Kebijakan …………………………………………………….. 37 1. Identifikasi Masalah Berdasarkan Teori Gunung Es (Iceberg Theory) ……………………………………………………………… 37 2. Penetapan Agenda Kebijakan (Agenda Setting) ……………….. 38 3. Keterkaitan Antar Elemen Kebijakan (Sistem Kebijakan) ……… 40 4. Perumusan Masalah/Pengkajian Persoalan ……………………. 41 5. Penetapan Tujuan dan Peramalan Kebijakan …………………… 43 B. Analisis Manajemen Strategis ………………………………………… 44 1. Analisis Lingkungan Strategis (SWOT) …………………………... 44 2. Scenario Planning Dipadukan dengan Systems Thinking ……… 51BAB V REKOMENDASI DAN RENCANA AKSI ………………………………… 61 A. Rekomendasi ………………………………………………………….. 61 B. Rencana Aksi ………………………………………………………….. 62BAB VI PENUTUP …………………………………………………………………. 66Daftar Pustaka …………………………………………………………………………… 68 ix
    • DAFTAR TABELTabel 1.1. Identifikasi Pelanggan PKMK-LAN dan Ekspektasinya ……………. 4Tabel 1.2. Komposisi Pegawai di PKMK-LAN …………………………………… 9Tabel 2.1. Perbandingan Siklus/Proses Kebijakan ……………………………… 14Tabel 2.2. Perbedaan Karakteristik Peraturan (Regeling) dan Keputusan (Beschikking) …………………………………………………………… 19Tabel 2.3. Jumlah Perda yang Dibatalkan Pemerintah Pusat Berdasarkan Tahun ……………………………………………………………………. 22Tabel 4.1. Perumusan Masalah PKMK-LAN ……………………………………. 41Tabel 4.2. Penetapan Tujuan dan Peramalan Kebijakan Publik ………………. 43Tabel 4.3. Analisis Faktor Internal (KAFI) dan Eksternal (KAFE) PKMK-LAN … 46Tabel 4.4. Formulasi Asumsi Strategi PKMK-LAN (KAFI v.s. KAFE) ………….. 47Tabel 4.5. Pilihan Asumsi Strategi PKMK-LAN …………………………………. 47Tabel 4.6. Pilihan Strategi PKMK-LAN dan Urutannya …………………………. 48Tabel 4.7. Faktor Kunci Keberhasilan (Critical Success Factors) PKMK-LAN .. 49Tabel 4.8. Perumusan Tujuan PKMK-LAN ……………………………………… 50Tabel 4.9. Driving Force PKMK-LAN ……………………………………………… 51Tabel 4.10. Evaluasi dan Penilaian Driving Force PKMK-LAN Dengan Teknik Linier …………………………………………………………………….. 52Tabel 4.11. Analisis Leverage PKMK-LAN ……………………………………….. 53Tabel 4.12. Persandingan Tujuan dan Leverage Utama PKMK-LAN Berdasarkan Hasil Analisis Kebijakan Publik, SWOT, dan Scenario Planning ……………………………………………………………….. 56Tabel 4.13. Narasi Skenario Pelayanan Kajian Kebijakan di PKMK-LAN ……… 59Tabel 5.1. Kriteria Rencana Aksi PKMK-LAN …………………………………… 62 x
    • DAFTAR GAMBARGambar 1.1. Kerangka Pikir (Logical Framework) Penguatan Manajemen Kajian Untuk Meningkatkan Kualitas Kebijakan Publik …………………….. 11Gambar 2.1. Hubungan Antara Kajian Manajemen Kebijakan dengan Kajian Substantif Lain di Lingkungan LAN …………………………………. 26Gambar 2.2. Peran dan Posisi Program Kajian Pusat PKMK-LAN Dalam Konstelasi Kebijakan Publik …………………………………………… 27Gambar 2.3. Urgensi Kajian Kebijakan Dalam Meningkatkan Kualitas Kebijakan Publik dan Mewujudkan Cita-Cita Konstitusi ……………………….. 29Gambar 3.1. Perbandingan Tahap Perumusan Masalah Menurut James Anderson dan William Dunn …………………………………………… 31Gambar 3.2. Sistem Kebijakan (Kombinasi William Dunn dan Mustopadidjaja) … 32Gambar 3.3. Tahap/Teknik Perumusan Masalah (William Dunn) ……………….. 33Gambar 4.1. Identifikasi Masalah Berdasarkan Teori Gunung Es (Iceberg Theory) …………………………………………………………………. 37Gambar 4.2. Agenda Setting Penguatan Manajemen Kajian Kebijakan ………… 39Gambar 4.3. Program Penguatan Manajemen Kajian Kebijakan Dalam Perspektif Sistem Kebijakan ………………………………………….. 41Gambar 4.4. Identifikasi Faktor Lingkungan Strategis PKMK-LAN ………………. 45Gambar 4.5. Evaluasi dan Penilaian Driving Force PKMK-LAN Dengan Teknik Non-linier ………………………………………………………………. 53Gambar 4.6. Skenario Pelayanan Kajian Kebijakan di PKMK-LAN ………………. 57Gambar 4.7. Ciri-Ciri Kunci Skenario Pelayanan Kajian Kebijakan di PKMK-LAN . 59 xi
    • BAB I PENDAHULUANA. Latar Belakang 1. Tupoksi, Visi Misi, dan Nilai-Nilai PKMK-LAN Pusat Kajian Manajemen Kebijakan Lembaga Administrasi Negara, selanjutnya disebut PKMK-LAN, adalah unit kerja struktural dibawah Deputi Kajian Manajemen Kebijakan dan Pelayanan, yang memiliki tugas pokok melaksanakan penyusunan rencana, penelaahan kebijakan, pengkajian, dan evaluasi pelaksanaan program kajian manajemen kebijakan dan pembangunan, manajemen perekonomian negara, serta pemberian bantuan teknis dan administratif kepada Pusat dan kelompok jabatan fungsional di lingkungannya. Adapun fungsi yang diemban untuk melaksanakan tugas pokok tersebut adalah: a. Perencanaan program kajian manajemen kebijakan dan manajemen pembangunan serta manajemen perekonomian negara di bidang pembangunan administrasi negara; b. Pelaksanaan dan evaluasi pelaksanaan program kajian manajemen kebijakan dan pembangunan serta manajemen perekonomian negara di bidang pembangunan administrasi negara; c. Pelaksanaan pemberian bantuan teknis dan administratif kepada Pusat dan kelompok jabatan fungsional di lingkungannya; d. Pelaksanaan bimbingan kelompok jabatan fungsional di lingkungannya (Pasal 66-67 Peraturan Kepala LAN No. 4/2004 tentang Organisasi dan Tata Kerja Lembaga Administrasi Negara). Dalam rangka menyelenggarakan tupoksi tersebut, selama ini PKMK-LAN belum merumuskan visi dan misi secara mandiri, namun masih mengacu pada Visi level eselon I, yakni Deputi Kajian Manajemen Kebijakan dan Pelayanan (KMKP). Hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa PKMK-LAN, meski 1
    • berkedudukan sebagai unit kerja eselon II, namun bukan merupakan SatuanKerja (Satker). Adapun Visi Deputi KMKP adalah: “Menjadi Institusi yang Handal Dalam Pengkajian dan Pengembangan Manajemen Kebijakan dan Pelayanan di Bidang Pembangunan Administrasi Negara” Oleh karena Visi PKMK-LAN masih mengacu pada Visi Deputi KMKP,maka demikian pula dengan Misinya. Dalam hubungan ini, Misi PKMK-LANditurunkan dari sebagian Misi Deputi KMKP, sebagai berikut:a. Penyusunan telaahan kebijakan di bidang manajemen kebijakan dan pembangunan dan manajemen perekonomian negara di bidang pembangunan administrasi negara;b. Penyusunan agenda kajian kebijakan di bidang manajemen kebijakan dan pembangunan, serta manajemen perekonomian negara di bidang pembangunan administrasi negara;c. Pengkajian dan pengembangan sistem manajemen kebijakan dan pembangunan, manajemen perekonomian negara di bidang pembangunan administrasi negara. Selain visi dan misi diatas, ada beberapa sistem nilai (values) yangmemberikan inspirasi dan panduan secara moral dalam pelaksanaan Tupoksiorganisasi. Beberapa nilai yang dipegang teguh tersebut adalah:a. Kualitas, artinya PKMK-LAN selalu berusaha untuk menghasilkan produk kajian berupa laporan penelitian, rekomendasi kebijakan, atau rancangan kebijakan sebaik mungkin dan mengurangi sekecil mungkin kemungkinan kesalahan.b. Obyektivitas, artinya PKMK-LAN tidak memiliki dan/atau memperjuangkan kepentingan tertentu dalam pelaksanaan Tupoksinya, serta mengambil kesimpulan berdasarkan data dan fakta, tidak semata-mata berdasarkan opini dan judgement peneliti secara professional. 2
    • c. Profesionalitas, artinya dalam menjalankan Tupoksinya PKMK-LAN selalu mengacu pada kaidah-kaidah atau norma akademis serta berlandaskan pada peraturan perundang-undangan yang berlaku. Para peneliti PKMK-LAN juga berusaha untuk terus-menerus meningkatkan pengetahuan dan kemampuannya agar dapat memebrikan hasil yang terbaik untuk organisasi serta stakeholders yang dilayani. d. Keseimbangan / Proporsionalitas, artinya PKMK-LAN berusaha tidak berpihak pada paham atau pendapat tertentu, serta tidak memberikan prioritas dalam melayani stakeholders. e. Kontribusi dan Kemanfaatan, artinya PKMK-LAN berusaha sekuat mungkin untuk menghasilkan produk kajian yang benar-benar berorientasi pada pemecahan masalah (problem solving) yang dihadapi stakeholder serta membawa perbaikan bagi pengembangan sistem administrasi negara pada umumnya serta kebijakan publik pada khususnya.2. Identifikasi dan Ekspektasi Pelanggan PKMK-LAN Salah satu hal yang sangat krusial dalam upaya meningkatkan kemanfaatan kajian dan efektivitas kebijakan adalah dengan memahami sedetil mungkin pelanggan organisasi kita. Dengan kata lain, pelanggan (costumer) atau stakeholder bagi sebuah organisasi adalah komponen yang paling penting. Tanpa adanya pelanggan atau stakeholder ini, maka eksistensi sebuah organisasi menjadi tidak relevan lagi alias cukup alasan untuk dibubarkan. Bahkan identifikasi pelanggan ini harus menjadi langkah pertama ketika mendesain pembentukan sebuah kelembagaan baik di sektor publik maupun privat. PKMK-LAN sendiri memandang bahwa pelanggan bukan hanya institusi yang mendapatkan manfaat dari PKMK-LAN, namun termasuk juga mitra kerja, yakni semua pihak yang bekerjasama dengan PKMK-LAN dalam pelaksanaan kajian kebijakan. Selain itu, perlu diinformasikan bahwa PKMK-LAN belum pernah melakukan survey secara langsung dan regular tentang harapan 3
    • (expectation) pelanggan. Namun dari interaksi selama ini dapat diidentifikasikan pelanggan (stakeholder) beserta ekspektasinya sebagai berikut: Tabel 1.1. Identifikasi Pelanggan PKMK-LAN dan Ekspektasinya Ekspektasi / Harapan (Berdasar Pelanggan (dan Mitra) Urutan Prioritas) INTERNAL1. Pegawai 1. Kesejahteraan yang memadai. 2. Program pengembangan pegawai/ diklat fungsional peneliti. 3. Anggaran litbang yang cukup. 4. Adanya data-base sektoral yang lengkap.2. Pimpinan 1. Peneliti yang profesional. 2. Kualitas hasil kajian yang berbobot. 3. Program yang dapat mengkaji issu aktual secara cepat. 4. Konsentrasi peneliti pada bidang tugasnya. EKSTERNAL1. DPR/DPRD, khususnya Badan Legislasi, 1. Hasil penelitian yang up to date. termasuk DPD beserta Sekretariat Jenderal 2. Rekomendasi kebijakan yang cepat, masing-masing. akurat, dan memberi alternatif solusi terhadap permasalahan yang ada.2. Pemerintah Provinsi dan Kab/Kota, khususnya yang menangani organisasi, 3. Publikasi yang dapat dijadikan kepegawaian, hukum, dan pemerintahan. bahan referensi/rujukan dalam menganalisis issu kebijakan3. Badan Litbang Daerah Provinsi dan tertentu. Kab/Kota 4. Kerjasama dalam perumusan dan pengembangan kebijakan, baik4. Balai Litbang Kementerian/Lembaga di berupa kajian/penelitian, bimbingan Daerah teknis, seminar dan sosialisasi, dan bentuk kerjasama lainnya.5. Lembaga Kajian/Litbang Kebijakan 5. Akses terhadap produk kajian, baik Pemerintah (Kementerian/ Lembaga), berupa buku, naskah akademik, misalnya: laporan penelitian, makalah a. Badan Kebijakan Fiskal, Kementerian kebijakan (policy papers), maupun Keuangan, beserta Pusat-Pusat publikasi online. dibawahnya: 6. Pemberian konsultansi dan • Pusat Kebijakan Pendapatan advokasi bidang kebijakan publik. Negara (PKPN); 4
    • • Pusat Kebijakan Anggaran 7. Adanya forum koordinasi yang rutin Pendapatan dan Belanja Negara dan berkesinambungan. (PKAPBN); • Pusat Kebijakan Ekonomi Makro (PKEM); • Pusat Kebijakan Kerja Sama Internasional (PKKSI).b. Balitbang Kementerian Pertanian, beserta Puslitbang dibawahnya: • Puslitbang Tanaman Pangan; • Puslitbang Hortikultura; • Puslitbang Perkebunan; • Puslitbang Peternakan; • Pusat Sosial Ekonomi dan Kebijakan Pertanian.c. Direktorat Aparatur Negara Bappenas, dan Pusat Pengembangan Kebijakan Pengadaan Barang dan Jasa Publik, Bappenas.d. Pusat Analisis Kebijakan Manajemen Kepegawaian, BKN (dan Pusat-Pusat Analisis bidang Kepegawaian lainnya).e. Badan Pengkajian dan Pengembangan Kebijakan (BPPK), Kementerian Luar Negeri (beserta Pusat-Pusat Pengkajian dibawahnya).f. Deputi Bidang Pengkajian Kebijakan Teknologi, BPPT, beserta Pusat-Pusat Pengkajian dibawahnya: • Pusat Pengkajian Kebijakan Inovasi Teknologi; • Pusat Pengkajian Kebijakan Difusi Teknologi; • Pusat Pengkajian Kebijakan Peningkatan Daya Saing.g. LIPI, khususnya pusat-pusat yang menangani bidang non-eksakta.h. Badan Pengkajian dan Pengembangan Kebijakan Perdagangan, Kementerian Perdagangan, beserta Pusat-Pusat Pengkajian dibawahnya: • Pusat Kebijakan Perdagangan Dalam Negeri; • Pusat Kebijakan Perdagangan LN; • Pusat Kebijakan Kerja Sama Perdagangan Internasional. 5
    • i. Seluruh Deputi dan Asisten Deputi di lingkungan Kementerian PAN dan RB, dan lain-lain.6. Lembaga Kajian/Litbang Kebijakan Perguruan Tinggi, misalnya: a. Pusat Kajian Kebijakan Publik, UI. b. Pusat Penelitian Kebijakan Publik dan Pengembangan Wilayah, Lembaga Penelitian Unpad. c. Pusat Kebijakan Publik dan Kepemerintahan, LPPM ITB. d. Pusat Kebijakan Keenergian, ITB. e. Pusat Pengkajian Strategi dan Kebijakan, UGM. f. Pusat Studi Ekonomi dan Kebijakan Publik, UGM. g. Pusat Studi Kebijakan dan Kependudukan UGM. h. Pusat Kebijakan Pendidikan, UNY. i. Pusat Pengkajian Kebijakan dan Kelembagaan Daerah, LPPM UNS. j. Pusat Studi Kebijakan Publik, Lembaga Penelitian Unila. k. Sentra Kajian Kebijakan Publik dan HAM, Universitas Lampung. l. Pusat Studi Kebijakan Hubungan Pusat dan Daerah, Fakultas Hukum Universitas Sriwijaya. m. Pusat Studi Manajemen dan Kebijakan Pembangunan (PSKMP), Universitas Hasanuddin, dan lain-lain.7. Lembaga Kajian/Litbang Kebijakan Swasta, misalnya: a. Pusat Studi Hukum dan Kebijakan Indonesia (PSHK). b. Pusat Kajian Kebijakan Publik “Akademika”, Bekasi. c. Pusat Studi Kebijakan Publik (Puskepi). d. Pusat Analisis Kebijakan Sumber Daya Alam (PAKSDA), Jakarta Selatan. e. Lembaga Studi Kebijakan Publik (LSKP), Makassar. f. Pusat Studi Strategi dan Kebijakan, Bandar Lampung, dan lain-lain. 6
    • 8. Komisi-Komisi Negara yang relevan, misalnya Komisi Kepegawaian Negara (jika sudah terbentuk), Komnas Pengawas Aparatur Negara, Komisi Yudisial, dan lain- lain. 9. Interest groups (kelompok lain yang terkait atau berkepentingan), misalnya Media, LSM/NGO, Organisasi Profesi, Partai Politik, Organisasi Kemasyarakatan, Kelompok Warga, dan lain-lain.Sumber: Diolah dari berbagai sumber (2011).3. PKMK-LAN dan Kajian Kebijakan Dari tupoksi tersebut dapat dipahami bahwa PKMK-LAN memiliki peranan dan tanggungjawab yang strategis untuk turut serta dalam pembenahan sistem kebijakan, pembangunan dan perekonomian negara. Dengan kata lain, PKMK- LAN sangat berkepentingan untuk mengawal kebijakan publik agar dapat diimplementasikan secara efektif guna mencapai tujuan negara mewujudkan kesejahteraan masyarakat. Sebagaimana diketahui, kebijakan publik adalah instrumen yang dimiliki oleh negara kesejahteraan (welfare state) untuk menjamin kehidupan warganya secara lebih baik. Namun, harus diakui bahwa perangkat kebijakan yang ada belum mampu mewujudkan tujuan berbangsa dan bernegara sebagaimana diamanatkan dalam Pembukaan UUD 1945. Dengan kata lain, kinerja kebijakan publik di tanah air dewasa ini masih kurang memuaskan. Tentu saja banyak faktor yang dapat menyebabkan kondisi tersebut. Diantara berbagai kemungkinan penyebabnya, dapat diasumsikan bahwa kualitas kebijakan publik sendiri relatif masih rendah. Rendahnya kualitas kebijakan publik ini sedikit banyak dipengaruhi oleh kontribusi kajian/litbang kebijakan yang belum optimal. Faktanya, proses formulasi dan implementasi kebijakan publik di Indonesia belum didasarkan pada sebuah analisa akademis yang dapat dipertanggungjawabkan (research-based policy). Kajian kebijakan diharapkan dapat berfungsi untuk membuat antisipasi terhadap suatu kondisi, prediksi terhadap suatu trend, rekomendasi dan solusi 7
    • terhadap sebuah permasalahan, serta formulasi kebijakan dalam rangkapengaturan di bidang tertentu. Agar kajian kebijakan dapat memberi kontribusi yang lebih konkrit danlebih terukur terhadap kualitas kebijakan publik, maka harus dijamin bahwa hasilkajian benar-benar berbobot yang ditunjang oleh metodologi dan manajemenkajian yang professional. Sayangnya, hingga saat ini kelembagaan dan fungsikajian kebijakan masih menghadapi berbagai permasalahan yang cukup rumit.Perencanaan kajian belum dilakukan secara matang, sementara networking dankoordinasi yang sinergis antara instansi teknis sektoral dengan lembaga litbang,serta antar lembaga litbang sendiri, belum terbangun dengan baik. Pada saatyang sama, kapasitas SDM Peneliti juga belum begitu menggembirakan, baikdilihat secara kuantitas maupun kualitasnya. Dari aspek perencanaan, harus diakui hingga saat ini PKMK-LAN belummemiliki dokumen analisis kebutuhan kajian yang komprehensif, berwawasankedepan (forward looking), dan berorientasi pemecahan masalah (problemsolving oriented). Program dan kegiatan kajian lebih merupakan penjabaranRenstra semata atau menampung keinginan mitra kerja tertentu, misalnyaBappenas. Sementara issu-issu kontemporer yang sebenarnya membutuhkankajian secara cepat, justru sering tidak tersentuh. Dari aspek koordinasi dan networking, selama ini PKMK-LAN juga belummemiliki media khusus yang dapat difungsikan untuk mengkomunikasikanprogram kerja, hasil kajian, serta pemanfaatannya. Forum konsultasi publik atausemacam stakeholder meeting juga belum pernah dilakukan. Satu-satunyamedia sosialisasi hanyalah website PKMK-LAN (http://pkmk-lanri.org/) yang tentumasih banyak kelemahannya, termasuk hasil laporan yang belum bisa diunduhdan masih bersifat informatif belaka (belum interaktif). Koordinasi yang terjadilebih banyak menginduk pada forum koordinasi internal yang diselenggarakanoleh Biro POK LAN. Padahal, koordinasi yang baik akan sangat mempengaruhikualitas kebijakan. Hal ini sesuai pernyataan Beschel Jr. and Manning (2000)sebagai berikut: ”experience shows that central mechanisms for policy 8
    • formulation and coordination play an essential role in ensuring the consistency, transparency, and predictability of government policy”. Dari aspek SDM, jumlah keseluruhan pejabat structural, tenaga fungsional peneliti, maupun fungsional umum hanya sembilan orang, sebagaimana dapat disimak dari Tabel dibawah ini: Tabel 1.1. Komposisi Pegawai di PKMK-LAN No. Jabatan Jumlah Pegawai 1. Kepala Pusat 1 2. Kepala Bagian Administrasi 1 3. Fungsional Peneliti 4 4. Fungsional Umum 3 Dari Tabel diatas dapat dilihat bahwa tenaga fungsional peneliti sendiri hanya empat orang, sehingga dapat dikatakan bahwa PKMK-LAN belum mencerminkan organisasi yang professional atau berbasis kompetensi. Hal ini diperparah dengan kesempatan yang sangat terbatas untuk penambahan formasi peneliti baru serta terbatasnya kesempatan mengikuti diklat fungsional peneliti. Gambaran diatas menjadi tantangan bagi komunitas kelitbangan pada umumnya dan PKMK-LAN khususnya untuk memperbaiki manajemen internal di lembaga masing-masing, baik menyangkut aspek metodologis, kemampuan tenaga peneliti, kecermatan dalam mengidentifikasikan kebutuhan program kajian, maupun peningkatan mutu produknya. Selain itu, aspek koordinasi serta perencanaan program kajian juga menjadi agenda pembenahan yang mendesak.B. Rumusan Masalah Dari paparan diatas dapat dirumuskan pokok masalahnya sebagai berikut: ”Masih lemahnya manajemen kajian di PKMK-LAN yang berdampak pada belum optimalnya kontribusi kajian kebijakan dalam peningkatan kualitas kebijakan publik”. 9
    • C. Deskripsi Masalah Dari rumusan masalah diatas, dapat dideskripsikan lebih lanjut bahwa yang dimaksud dengan kelemahan manajemen kajian meliputi belum optimalnya aspek- aspek pengelolaan program kajian seperti perencanaan kajian, penerapan metodologi, SDM Peneliti, serta koordinasi lintas instansi/stakeholder. Lemahnya manajemen tadi pada gilirannya menyebabkan kualitas produk kajian yang belum optimal pula, sehingga menjadikan kajian kebijakan belum dapat berkontribusi secara maksimal dalam pembenahan sistem kebijakan publik di Indonesia. Berdasarkan permasalahan tersebut, fokus yang akan diambil dalam penulisan KTP-2 ini adalah ”Pembenahan Manajemen Kajian”, yang meliputi aspek perencanaan kajian, penerapan metodologi, peningkatan kapasitas SDM Peneliti, serta penyelenggaraan koordinasi lintas instansi/stakeholder yang lebih efektif. ”Pembenahan Manajemen Kajian” ini diduga merupakan faktor yang menjadi daya ungkit (leverage), atau menjadi entry point dalam rangka pembenahan sistem kebijakan publik melalui penyediaan produk kajian kebijakan yang berkualitas.D. Kerangka Pikir Diatas sudah disinggung bahwa permasalahan pokok yang diangkat dalam penulisan KTP-2 ini adalah lemahnya manajemen kajian yang berdampak pada belum optimalnya kontribusi kajian kebijakan dalam peningkatan kualitas kebijakan publik. Masalah ini terjadi di lingkup internal PKMK-LAN, yang jika bisa ditingkatkan diyakini akan membawa efek perubahan yang sangat positif bukan hanya bagi dunia penelitian, namun juga dalam pembenahan sistem kebijakan secara nasional. Dalam perspektif sistem, kerangka logis permasalahan diatas dapat dipahami dari interaksi empat komponen sistem, yakni Input, Proses, Output/Outcomes, dan Benefit/Impact. Pada level input, terdapat variabel perencanaan kajian, metodologi, SDM Peneliti, serta koordinasi/networking. Keempat variabel ini sesungguhnya merupakan indikator bagi variabel pada level proses, yakni manajemen kajian kebijakan. Dengan kata lain, perencanaan, penerapan metodologi, SDM Peneliti, 10
    • dan koordinasi adalah dimensi-dimensi yang akan dikembangkan dalam rangka menyempurnakan manajemen kajian kebijakan di lingkungan PKMK-LAN. Secara sederhana, pemodelan pola pikir dan fokus KTP-2 dapat digambarkan sebagai berikut: INPUT PROSES OUTPUT/ BENEFIT/ OUTCOMES IMPACT Perencanaan Kajian Produk Kajian Kebijakan Penerapan Metodologi Manajemen Kualitas Kajian Kebijakan Kapasitas Kebijakan Publik SDM Peneliti Kontribusi Koordinasi / Kajian Networking Gambar 1.1. Kerangka Pikir (Logical Framework) Penguatan Manajemen Kajian Untuk Meningkatkan Kualitas Kebijakan PublikE. Tujuan, Sasaran, dan Indikator Hasil 1. Tujuan Tujuan penulisan KTP-2 ini adalah untuk menghasilkan rekomendasi yang diperlukan dalam pembenahan manajemen kajian guna meningkatkan kontribusi kajian kebijakan dalam peningkatan kualitas kebijakan publik. 2. Sasaran Agar tujuan tersebut dapat dicapai, maka perlu diidentifikasikan sasaran-sasaran sebagai berikut: • Teridentifikasikannya variabel-variabel yang mempengaruhi baik buruknya manajemen kajian kebijakan. • Teridentifikasikannya pola hubungan antar variabel yang logis, realistis, dan sistematis, sehingga dapat tergambarkan kerangka pikir yang jelas dalam 11
    • meningkatkan kualitas kebijakan publik melalui pembenahan manajemen kajian (business process internal).3. Indikator Hasil/Rencana Tindak Lanjut Indikator yang akan dikembangkan untuk mengukur sejauhmana tujuan dan sasaran diatas tercapai, antara lain adalah sebagai berikut: • Jumlah kegiatan yang dilakukan sebagai prasyarat untuk membenahi manajemen kajian, misalnya rapat koordinasi (stakeholder meeting), berbagai training untuk peningkatan kompetensi/kapasitas peneliti, dan lain-lain. • Persentase penggunaan produk-produk kajian PKMK-LAN atau jumlah akses publik terhadap jasa publikasi online. 12
    • BAB II KERANGKA KONSEPTUALA. Teori Kebijakan Publik 1. Negara dan Kebijakan Publik Lahirnya sebuah negara dengan perangkat birokrasinya, secara filosofis ditujukan untuk melayani dan melindungi kepentingan masyarakat, membebaskan penduduk dari rasa takut, sekaligus meningkatkan kesejahteraannya.1 Bahkan Suseno (1988) mengatakan bahwa raison d’etre atau alasan satu-satunya bagi eksistensi negara adalah kepentingan umum. 2 Dalam konteks Indonesia, birokrasi pemerintahan harus mampu mewujudkan tujuan pembangunan nasional yaitu tercapainya masyarakat yang maju, mandiri dan sejahtera, atau masyarakat yang adil dan makmur. Untuk merealisasikan fungsi kesejahteraan dan pelayanan tersebut, birokrasi pemerintahan harus menjalankan “kebijakan-kebijakan negara”, dan untuk keperluan itu, ia dilengkapi dengan berbagai instrumen maupun sarana untuk mengimplementasikan kebijakan yang telah ditetapkan secara baik dan lancer (discretion of power). Sehubungan dengan hal tersebut, maka sisi normatif yang melekat pada setiap tindakan pejabat pemerintah (sebagai unsur pelaksana tugas negara) adalah bahwa tindakan atau kebijakan tadi haruslah selalu mengacu kepada upaya mencapai kesejahteraan publik dan masyarakat yang berdayaguna, terutama secara ekonomis. Ini berarti pula bahwa esensi kebijakan publik sesungguhnya adalah mewujudkan kesejahteraan masyarakat melalui upaya pemberdayaan yang sistemik. Dengan demikian, negara dan kebijakan ibarat sekeping koin dengan dua sisi yang berbeda namun berkaitan satu dengan yang lain. Dalam sebuah1 Untuk telaahan teoretis mengenai fungsi atau tugas Negara, lihat Basri (1996), Budiman (1996), Kumorotomo (1992).2 Ia juga menandaskan bahwa kemakmuran dan kesejahteraan rakyat adalah hukum yang tertinggi dalam suatu negara (salus populi suprema lex). 13
    • negara selalu melekat kebijakan, sedangkan kebijakan adalah alat negara yang sah yang harus digunakan untuk mencapai sebesar mungkin kesejahteraan rakyatnya.2. Proses / Siklus Kebijakan Publik Salah satu aspek yang sangat penting dalam sistem kebijakan adalah siklus atau proses kebijakan. Dalam hal ini, banyak pakar yang telah mengemukakan pandangan mengenai proses, siklus dan/atau model-model dalam analisis kebijakan, misalnya yang dikemukakan oleh Charles O. Jones, William N. Dunn, Owen, Mustopadidjaja, Patton and Sawicki, maupun James E. Anderson. Perbandingan pandangan antar pakar kebijakan publik tersebut dalam diringkaskan sebagai berikut: Tabel 2.1. Perbandingan Siklus/Proses Kebijakan Proses / Siklus Proses / Siklus Sumber Sumber Kebijakan KebijakanCharles O. • Perception/Definition; William N. • Structuring PolicyJones • Aggregation; Dunn Problems; • Organization; • Forecasting Policy • Representation; Future; • Agenda Setting; • Recommending Policy • Formulation; Action; • Legitimation; • Monitoring Policy Outcomes; • Budgeting; • Evaluating Policy • Implementation; Performances. • Evaluation; • Adjustment/TerminationOwen • Verify, Refine, and Mustopadidjaja • Policy Formulation: Detail the Problem; o Pengkajian • Established Evaluation permasalahan; Criteria; o Penyusunan • Identify Alternative Model; Policies; o Penentuan Tujuan; • Evaluate Alternative o Pengembangan Policies; Alternatif; o Penentuan Kriteria • Display & Select Penilaian; among Alternative o Penilaian Alternatif; Policies; o Rekomendasi 14
    • • Monitor Policy Kebijakan. Outcomes. • Policy Implementation. • Performance Evaluation.Patton and • Defining the Problem; James E. • Agenda Setting;Sawicki • Identifying the Decision Anderson • Formation; Criteria; • Adoption; • Generating Possible • Implementation; Alternatives; • Evaluation. • Analyzing and Evaluating each Criterion; • Evaluates each Alternative; • Policy Implementation.3. Analisis Kebijakan Publik Analisis kebijakan publik bertujuan memberikan rekomendasi untuk membantu para pembuat kebijakan dalam upaya memecahkan masalah- masalah publik. Di dalam analisis kebijakan publik terdapat informasi-informasi berkaitan dengan masalah-masalah publik serta argumen-argumen tentang berbagai alternatif kebijakan, sebagai bahan pertimbangan atau masukan kepada pihak pembuat kebijakan. Dalam hubungan ini, William Dunn (1998) mendefinisikan analisis kebijakan sebagai suatu disiplin ilmu sosial terapan yang menggunakan berbagai macam metodologi penelitian dan argumen untuk menghasilkan dan mentransformasikan informasi yang relevan dengan kebijakan yang digunakan dalam lingkungan politik tertentu untuk memecahkan masalah-masalah kebijakan. Dalam analisis kebijakan publik tersebut terdapat dua aspek yang sangat penting yaitu aspek informasi yang relevan dengan kebijakan (policy relevant information) dan aspek metodologi atau prosedur dalam menganalisis kebijakan. Informasi yang relevan bagi analisis kebijakan publik (policy relevant information) meliputi unsur-unsur sebagai berikut: • Policy problem. Informasi ini menyangkut pertanyaan masalah apa yang dihadapi? Jawaban pertanyaan ini yang akan memberikan informasi tentang masalah-masalah kebijakan. 15
    • • Policy alternative / policy future. Informasi ini menyangkut pertanyaan alternatif-alternatif apakah yang tersedia untuk memecahkan masalah tersebut, dan apakah memungkinkan untuk masa depan? Jawaban pertanyaan ini memberikan informasi tentang kebijakan di masa depan.• Policy action. Informasi ini menyangkut pertanyaan alternatif-alternatif tindakan apakah yang perlu dilakukan untuk memecahkan masalah tersebut? Jawaban pertanyaan tersebut akan memberikan informasi tentang tindakan- tindakan kebijakan.• Policy performance. Informasi ini menyangkut pertanyaan bagaimana nilai atau tujuan yang dicapai dari hasil-hasil kebijakan tersebut dalam memecahkan masalah. Jawaban dari pertanyaan tersebut akan memberikan informasi tentang kinerja kebijakan.• Policy outcome. Informasi ini menyangkut pertanyaan kebijakan-kebijakan apa yang telah dibuat untuk memecahkan masalah-masalah tersebut, baik pada masa sekarang maupun masa lalu dan hasil-hasil apakah yang telah dicapai. Jawaban dari pertanyaan ini akan memberikan informasi tentang hasil-hasil dari kebijakan. Sementara itu, Patton and Sawicki dalam bukunya yang berjudul BasicMethods of Policy Analysis and Planning (Prentice-Hall, New Jersey), yangmembagi analisis kebijakan menjadi 6 (enam) langkah sebagai berikut:• Menentukan atau mendefinisikan masalah kebijakan dengan cara menganalisis data dan informasi yang relevan dengan masalah tersebut (Defining the problem by analyzing the data and the information gathered).• Mengidentifikasikan atau mengembangkan kriteria-kriteria untuk pemecahan masalah. Dalam hal ini, seorang pengambil kebijakan harus memperhatikan faktor-faktor terkait sebelum memutuskan sesuatu (Identifying the decision criteria that will be important in solving the problem. The decision maker must determine the relevant factors to take into account when making the decision). 16
    • • Membuat daftar alternatif yang akan dipilih sebagai kebijakan terbaik dalam menyelesaikan masalah kebijakan (A brief list of the possible alternatives must be generated; these could succeed to resolve the problem).• Melakukan analisis dan evaluasi terhadap setiap kriteria yang dikembangkan, dengan memberikan bobot terhadap setiap kriteria (A critical analyses and evaluation of each criterion is brought through. For example strength and weakness tables of each alternative are drawn and used for comparative basis. The decision maker then weights the previously identified criteria in order to give the alternative policies a correct priority in the decision).• Melakukan evaluasi terhadap setiap alternatif berdasarkan kriteria yang telah ditentukan, untuk kemudian memilih alternatif terbaik sebagai kebijakan terpilih (The decision-maker evaluates each alternative against the criteria and selects the preferred alternative).• Menjalankan kebijakan yang telah dipilih (The policy is brought through). Dalam membuat atau melakukan analisis kebijakan publik, terdapatbeberapa prinsip dasar yang harus diperhatikan, yakni:• Fokus pada kriteria pokok permasalahan (Learn to focus quickly on the central decision criterion of the problem).• Pikirkan jenis-jenis tindakan kebijakan yang layak dipilih untuk menyelesaikan pokok masalah tadi (Think about the types of policy actions that can be taken).• Hindari pendekatan bongkar pasang dalam proses analisis (Avoid the tool- box approach to analyzing policy).• Siap dengan hal-hal yang tidak terduga (Learn to deal with uncertainty).• Manfaatkan data-data numerik dan statistik (Say it with numbers).• Lakukan analisis sesederhana dan setransparan mungkin (Make the analysis simple and transparent).• Periksa dan konfirmasi fakta-fakta yang mendukung analisis (Check the facts).• Berikan analisis dan alternatif-alternatif kepada pelanggan, bukan keputusan (Give the client analysis, not decisions). 17
    • • Tidak ada kebenaran yang absolut, paling rasional, atau analisis yang paling lengkap (Be aware that there is no such thing as an absolutely correct, rational, and complete analysis).4. Jenis dan Bentuk Kebijakan Publik Jenis dan bentuk kebijakan publik sangat beragam tergantung dari pakar yang menyusun klasifikasi maupun karakteristik kebijakan tersebut. James Anderson, misalnya, membedakan kebijakan publik menjadi dua, yakni kebijakan substantive dan kebijakan procedural. Substantive policy adalah kebijakan dilihat dari subtansi masalah yang dihadapi oleh pemerintah; sedangkan procedural policy adalah kebijakan dilihat dari pihak-pihak yang terlibat dalam perumusannya (policy stakeholders). Selain itu, dilihat dari tujuan atau fungsinya, kebijakan publik dapat dibagi menjadi tiga macam, yakni: a. Distributive policy, yaitu kebijakan yang mengatur tentang pemberian pelayanan kepada individu-individu atau kelompok tertentu. b. Redistributive policy, yaitu kebijakan yang mengatur tentang pemindahan alokasi kekayaan, pemilikan, atau hak-hak tertentu. c. Regulatory Policy, yaitu kebijakan yang mengatur tentang pembatasan atau pelarangan terhadap perbuatan/ tindakan tertentu. Kebijakan publik juga bisa dilihat dari lingkup pengaturannya. Dalam hal ini, Public Goods Policy adalah kebijakan yang mengatur tentang penyediaan barang dan pelayanan untuk kepentingan orang banyak. Sedangkan Private Goods Policy adalah kebijakan yg mengatur tentang penyediaan barang dan pelayanan untuk kepentingan perorangan di pasar bebas, dengan imbalan biaya tertentu. Adapun bentuk kebijakan publik secara umum dapat dibedakan menjadi tiga, yakni kebijakan publik yang bersifat mengatur dan berlaku umum (regeling), kebijakan publik yang bersifat menetapkan dan berlaku secara individual (beschikking atau verwaltungsakt), serta kebijakan publik yang berisi kegiatan nyata pemerintah (feitelijke rechtshandelingen). 18
    • Bentuk kebijakan publik yang ketiga ini sangat berhubungan dengan definisi kebijakan yang menyatakan bahwa kebijakan publik menyangkut pula sesuatu yang tidak dilakukan oleh pemerintah. Artinya, meskipun pemerintah tidak berbuat sesuatu (misalnya tidak mengeluarkan ijin yang dimohon oleh seseorang), sesungguhnya ia telah berbuat sesuatu secara nyata. Namun ada pula yang berpendapat bahwa perbuatan nyata bukan termasuk dalam perbuatan hukum karena tidak mengakibatkan munculnya akibat-akibat hukum, seperti dalam hal menghadiri undangan, memasang pengumuman, meresmikan undangan, dan sebagainya. Dalam perspektif kebijakan publik, perbuatan yang dilakukan (aparat) pemerintah meski tidak menimbulkan akibat hukum, tetap masuk dalam kategori kebijakan publik. Bentuk kebijakan publik yang pertama dan kedua, yakni regeling dan beschikking, meskipun sama-sama berupa dokumen hukum yang tertulis, namun memiliki perbedaan yang cukup mendasar, seperti terlihat pada Tabel berikut. Tabel 2.2. Perbedaan Karakteristik Peraturan (Regeling) dan Keputusan (Beschikking). Peraturan (Regeling) Keputusan (Beschikking) Bersifat menetapkan (declaratory, Bersifat mengatur (regulatory) executory) Bersifat umum, baik substansi / Bersifat konkrit (materinya), dan materi maupun subyeknya. individual (subyeknya) Bertingkat (Tata Urut) Tidak Bertingkat Judicial Review ke MK (untuk UU), Gugatan ke PTUN atau Upaya atau MA (dibawah UU) Administratif melalui Atasan.B. Kebijakan Publik dan Kinerjanya Secara Umum Eksistensi negara beserta lembaga pemerintahan pada hakekatnya dimaksudkan untuk meningkatkan derajat hidup warga negara sekaligus memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat. Dalam rangka mewujudkan hal tersebut, pemerintah memiliki instrumen yang disebut sebagai kebijakan publik 19
    • (public policy). Dengan demikian, kebijakan publik adalah instrumen yang dimilikioleh negara kesejahteraan (welfare state) untuk menjamin kehidupan warganyasecara lebih baik. Kebijakan Publik dapat pula dipandang sebagai seperangkat tata nilai yangdibuat dan dikeluarkan oleh pemerintah sebagai pedoman perilaku bagi masyarakatdan aparat pemerintah. Atau dengan kata lain, kebijakan publik adalah sebuahinstrumen yang dimiliki oleh negara untuk menjalankan fungsinya memberikanpelayanan dan meningkatkan kesejahteraan warga negara. Hal ini sesuai denganpengertian yang paling lazim tentang kebijakan, yakni segala sesuatu yangdilakukan maupun yang tidak dilakukan oleh pemerintah (whatever the governmentschoose to do or not to do). Sedangkan output dari kebijakan adalah serangkaiantindakan yang dibutuhkan untuk memecahkan berbagai masalah yang dihadapisekaligus mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan. Oleh karena kebijakan merupakan instrumen untuk melayani danmembangun kesejahteraan publik, maka harus dijamin bahwa kebijakan tadi benar-benar dibuat melalui proses dan analisis yang cermat serta dengan menetapkantarget atau tujuan-tujuan yang rasional dan sesuai kebutuhan masyarakat.Kegagalan dalam mengidentifikasikan tujuan kebijakan serta proses formulasi yangtepat, akan berdampak pada kegagalan implementasi kebijakan itu sendiri. Dalam kenyataannya, harus diakui bahwa perangkat kebijakan yang adabelum mampu mewujudkan tujuan berbangsa dan bernegara sebagaimanadiamanatkan dalam Pembukaan UUD 1945. Kemiskinan dan angka pengangguranmasih menjadi masalah besar dan membentuk lingkaran setan (vicious circle).Pelayanan kesehatan dan pendidikan dasar juga belum merata dan belumberkontribusi signifikan pada Indeks Pembangunan Manusia (human developmentindex) Indonesia sebesar 0.734 pada tahun 2009, dan berada pada peringkat ke111 dari 182 negara, atau berada dalam kategori menengah seperti tahunsebelumnya (UNDP, Mengatasi Hambatan: Mobilitas Manusia dan Pembangunan,2009). Sementara itu pada sektor pemerintahan, Indonesia memperoleh skorefektivitas (government effectiveness) sebesar -0,43 pada tahun 2004 dan 20
    • meningkat menjadi -0,29 pada tahun 2008. Perkembangan skor ini memperlihatkanadanya kemajuan kapasitas kelembagaan birokrasi pemerintah meskipun belumsignifikan dan masih kalah jauh dibanding negara lain, termasuk negara-negara diAsia Tenggara (Daniel Kaufman, Aart Kray, Massimo Mastruzzi, GovernanceMatters VIII: Aggregate and Individual Governance Indicators 1996-2008). Selanjutnya dalam hal doing business, peringkat Indonesia cenderungmembaik namun jika dibandingkan dengan negara-negara tetangga, Indonesiamasih tertinggal. Salah satu parameter kemudahan berusaha adalah jumlah hariyang dibutuhkan untuk memulai usaha yang di Indonesia membutuhkan waktu limakali lebih lama dibanding dengan Malaysia. Dalam hal ini, pada tahun 2010Indonesia berada di peringkat ke 122 dari 183 negara, membaik dari peringkat 129di tahun sebelumnya (International Finance Corporation, Bank Dunia, 2009). Fakta diatas mengilustrasikan bahwa kinerja kebijakan publik di tanah airdewasa ini masih kurang memuaskan. Tentu saja, banyak faktor yang dapatmenyebabkan kondisi tersebut, baik pada tataran internal maupun eksternal. Namundiantara berbagai kemungkinan penyebabnya, dapat diasumsikan bahwa kualitaskebijakan publik sendiri relatif masih rendah. Di tingkat daerah, rendahnya kualitaskebijakan ini antara lain dapat dilihat dari banyaknya Peraturan Daerah (Perda)bermasalah. Data Kementerian Keuangan menunjukkan bahwa pada periode 2001-2008, Kementerian ini telah mengevaluasi 1.121 Raperda, dan 67% di antaranyadibatalkan (Kompas, 12/12/2008). Perda yang dibatalkan sebagian besar soalpungutan, dimana dari 11.401 perda, 15% di antaranya di sektor perhubungan, 13%pertanian, 13% industri dan perdagangan, dan 11% kehutanan (Kompas,12/12/2008). Data terbaru Kementerian Dalam Negeri tentang pembatalan Perdasebagaimana terlihat dalam Tabel 2.3. dibawah ini mengilustrasikan bahwa hasratmemproduksi aneka ragam Perda tentang pungutan bukannya semakin berkurang,namun justru semakin menjadi-jadi. 21
    • Table 2.3. Jumlah Perda yang Dibatalkan Pemerintah Pusat Berdasarkan Tahun Jumlah Perda Jumlah Perda yang Tahun Tahun yang Dibatalkan Dibatalkan 2002 19 2007 173 2003 105 2008 229 2004 236 2009 876 2005 126 2010 407 2006 114 2011 (Maret) 114 Sumber: Kementerian Dalam Negeri (2011, diolah) Sementara di tingkat pusat, lemahnya kebijakan publik misalnya dapat terlihat dari cukup banyaknya permohonan uji materi (judicial review) Undang-Undang kepada Mahkamah Konstitusi. Periode 2003-2009, MK telah menerima 247 permohonan Uji Materi terhadap UU, dan 58 diantaranya dinyatakan bertentangan dengan UUD 1945. Sedangkan pada tahun lalu, terdapat 78 permohonan dan 14 diantaranya dikabulkan. Menyikapi banyaknya permohonan uji materi ini, Ketua MK bahkan menyatakan bahwa banyaknya ketentuan perundangan yang dinyatakan inkonstitusional menunjukkan kemampuan legislasi anggota DPR rendah (Refleksi Kinerja MK, 29/12/2009).C. Kajian Kebijakan dan Kondisinya Secara normatif, peran atau kontribusi program dan kelembagaan litbang/kajian terhadap proses pengambilan keputusan strategis pemerintahan, telah mendapat pengakuan yang cukup luas. Artinya, segala bentuk peraturan perundang-undangan baik di Pusat maupun di Daerah secara ideal baru dapat ditetapkan dan/atau dijalankan setelah melalui proses pengkajian yang matang dan mendalam. Hal ini antara lain diperkuat oleh pendapat Dukeshire dan Thurlow (Understanding the Link between Research and Policy, 2002) yang menyatakan bahwa kajian kebijakan akan memberi pengetahuan dan pemahaman tentang faktor-faktor yang berpengaruh terhadap proses pengambilan keputusan, sehingga membantu dalam mengenali masalah-masalah yang ada di tengah masyarakat, 22
    • sekaligus membangun ide-ide konstruktif untuk mengembangkan rencana dan aksi kebijakan yang diperlukan.3 Namun dalam prakteknya, pemanfaatan program dan kelembagaan litbang masih sangat minimal dalam menunjang formulasi kebijakan bidang tertentu hingga ke tahap implementasinya. Dengan kata lain, proses formulasi dan implementasi kebijakan pembangunan di Indonesia pada umumnya dan di daerah pada khususnya, belum didasarkan pada sebuah analisa akademis yang dapat dipertanggungjawabkan (research-based policy). Dampak logis dari situasi diatas adalah bahwa unit litbang/kajian belum mampu menjadi garda terdepan dalam proses pengambilan keputusan dan perumusan kebijakan pembangunan instansi pemerintah. Padahal, di era globalisasi dan kemajuan teknologi informasi saat ini, perubahan kebijakan dan lingkungan strategis aparatur serta dinamika kehidupan sektor publik dan privat berlangsung begitu cepat. Hal ini tentu saja mensyaratkan perlu adanya sebuah kajian komprehensif atau multidimensional yang berfungsi untuk membuat antisipasi terhadap suatu kondisi, prediksi terhadap suatu trend, serta formulasi kebijakan terhadap suatu pengaturan bidang tertentu. Dalam konteks seperti inilah, fungsi perencanaan litbang/kajian dalam proses pengambilan keputusan dan/atau perumusan kebijakan politis maupun administratif menjadi sangat penting, dan sangat menentukan efektif tidaknya suatu kebijakan. Kelemahan diatas diperparah dengan kurang terjalinnya network dan koordinasi yang sinergis antara instansi teknis sektoral dengan lembaga litbang di pusat maupun di daerah, serta antar lembaga litbang sendiri. Hal inilah yang menyebabkan program kajian/litbang masih bersifat parsial atau piecemeal, dan tidak terpadu dalam kerangka pembangunan daerah / wilayah yang komprehensif, inklusif, saling terkait, dan berkesinambungan. Padahal, meskipun setiap institusi kajian memiliki visi misi dan program yang spesifik sesuai Tupoksinya masing- masing, namun visi misi dan program tadi seyogyanya mengarah pada tujuan akhir yang sama, yakni meningkatnya daya saing daerah dan kesejahteraan masyarakat3 Untuk referensi lain tentang kaitan antara riset dengan kebijakan, lihat Dickson, Geri L. and Linda Flynn, 2008, Nursing Policy Research: Turning Evidence-Based Research Into Health Policy, Springer Publishing Company, LLC, New York 23
    • yang lebih baik, melalui formulasi dan implementasi kebijakan (lintas sektor dan lintas departemen) yang smart, visioner, valid, serta berdayaguna dan berhasilguna. Gambaran keadaan diatas, tentu saja, menjadi tantangan tersendiri bagi komunitas kelitbangan untuk memperbaiki manajemen internal di lembaga masing- masing, baik menyangkut aspek metodologis, kemampuan tenaga peneliti, maupun kecermatan atau keakurasian dalam mengidentifikasikan kebutuhan program kajian/litbang. Dengan kata lain, smart development policy hanya dapat diwujudkan jika terdapat sinergitas dan kohesivitas yang solid antar institusi litbang sebagai think tank manajemen kebijakan dan pembangunan nasional dan daerah. Oleh sebab itu, adanya kebijakan yang didasarkan pada hasil kajian (research-based policy), atau kebijakan yang dirumuskan dengan memperhatikan bukti-bukti nyata (evidence-based policy), sangat perlu untuk dibudayakan. Dengan research-based policy, sebuah kebijakan hanya layak diimplementasikan apabila telah mengalami telaah akademis melalui kajian yang komprehensif dan teruji. Dengan evidence-based policy, sebuah kebijakan akan dibuat dan dilaksanakan apabila fakta-fakta obyektif memang menuntut untuk itu. Dengan kata lain, kedua hal ini diharapkan dapat menghindari jebakan kebijakan berupa symbolic policy.D. Permasalahan Umum Manajemen Kajian di LAN dan Peran PKMK-LAN Dalam Peningkatan Kualitas Kebijakan 1. Permasalahan Manajemen Kajian di LAN Secara Umum Secara umum, manajemen kajian di lingkungan LAN (baik Pusat Kajian di pusat maupun PKP2A) masih menghadapi beberapa permasalahan sebagai berikut: Belum ada sebuah “Meta Model” yg menjelaskan posisi dan kontribusi masing-masing Pusat Kajian dalam membangun SANKRI. Saat ini terdapat indikasi adanya kegiatan yang overlap, tidak sinergis, berjalan secara divergen. Jika kajian dikelola dengan meta model, maka akan tercapai kondisi “parties become known to each other”, sehingga masing-masing unit 24
    • kajian dengan seperangkat kegiatannya dapat saling melengkapi, saling mengisi kekurangan, dan saling mengkonfirmasi. Indikasi ketidakjelasan wilayah substansi antar unit kajian di LAN. Sebagai contoh, Otda yang dijalankan oleh PKKOD adalah tentang Kebijakan; Manajemen Pelayanan yang menjadi domein PKMP adalah juga Kebijakan. Demikian pula issu kelembagaan dan SDA yang dilaksanakan oleh PKKK dan PKKSDA selalu menyentuh soal kebijakan. Dengan demikian, secara substansi, PKMK dapat masuk ke substansi pusat-pusat kajian lainnya, begitu pula sebaliknya. Ketika batas-batas wilayah substansi antar unit kajian tidak teridentifikasikan secara jelas, maka berpotensi menimbulkan ragam interpretasi, yang pada akhirnya menjadikan hasil kajian LAN kurang meyakinkan, bahkan bagi internal LAN sendiri. Dalam menyikapi kondisi tersebut, maka perlu dibangun konsensus antarunit kajian menyangkut wilayah substansi, inter-linkages antar unit; targetcapaian masing-masing, dan sebagainya. Dalam hal ini, salah satu instrumenyang menjanjikan untuk mengeliminasi permasalahan yang ada, sekaligusmempertajam manajemen dan hasil-hasil kajian LAN, adalah Renstra LitbangAdministrasi. Renstra Litbang Administrasi ini merupakan manifestasi dariseluruh Renstra Deputi Kajian atau Pusat Kajian dan mensinergikan menjadisebuah framework besar Litbang Administrasi. Selain itu, pemetaan batas-batas tanggungjawab substansial sertahubungan relasional antar unit kajian juga perlu dikembangkan. Dalam hal ini,sebagai sebuah usulan, model relasional antara PKMK dengan unit kajian lainsecara sederhana dapat digambarkan sebagai berikut. 25
    • Gambar 2.1. Hubungan Antara Kajian Manajemen Kebijakan dengan Kajian Substantif Lain di Lingkungan LAN Pola hubungan (pattern of interaction) dari gambar diatas dapat dikembangkan lebih lanjut dalam beberapa opsi, yakni: Hubungan Umum – Khusus: PKMK general (makro/messo); kajian lain spesifik (messo/mikro). Hubungan Stratifikasi Kebijakan: PKMK level Konstitusi & UU; kajian lain level UU dan kebijakan dibawahnya. Hubungan Hulu – Hilir: PKMK pada tahap formulasi; kajian lain pada implementasi. Hubungan Filosofis: PKMK ontologi dan epistemologi; kajian lain aksiologi. Hubungan Skala Kebijakan: PKMK multiple (multi sektor, multi disiplin, muti pendekatan), kajian lain single.2. Peran PKMK-LAN Dalam Peningkatan Kualitas Kebijakan Sebagaimana disinggung diatas, kajian kebijakan yang dilakukan oleh PKMK haruslah berkontribusi secara positif terhadap peningkatan kualitas kebijakan publik. Untuk bisa mewujudkan hal tersebut, maka program kajian kebijakan harus ditempatkan dalam kerangka sistem kebijakan itu sendiri. 26
    • Program kajian Pusat KMK jelas tidak mampu menyentuh keseluruhantahapan dalam proses analisis kebijakan. Disamping LAN, masih terdapatbanyak pihak lain yang berkepentingan terhadap kebijakan (policy stakeholder),sehingga sudah cukup ideal apabila PKMK dapat melakukan telaahan/kajianyang mendalam pada tahap perencanaan kebijakan (yakni dalam penyusunannaskah akademis), serta tahap evaluasi terhadap implementasi kebijakan. Jikakedua tahap dalam proses kebijakan ini dapat dikaji secara matang, diyakiniakan memberi sumbangan signifikan terhadap pencapaian kinerja kebijakanpublik yang jauh lebih baik dimasa mendatang. Gambar dibawah ini memberi ilustrasi tentang posisi dan peran programkajian PKMK dalam konstelasi dan konfigurasi sistem kebijakan publik. Gambar 2.2. Peran dan Posisi Program Kajian Pusat PKMK-LAN Dalam Konstelasi Kebijakan Publik 27
    • E. Upaya Restorasi Kajian Manajemen Kebijakan Dalam rangka penguatan manajemen kajian di lingkungan PKMK LAN di masa mendatang, program yang direncanakan dan metodologi yang diterapkan akan diarahkan pada terselenggaranya penelitian/kajian kebijakan (policy research atau policy studies). Dalam hal ini, kajian kebijakan didefinisikan sebagai: “Policy Research is a special type of research that can provide communities and decision-makers with useful recommendations and possible actions for resolving fundamental problems. It provides policy-makers with pragmatic, action-oriented recommendations for addressing an issue, question, or problem. The primary focus of policy research is linked to the public policy” (Majchrzak, “Technical analysis”, in Methods For Policy Research, Sage: Beverly Hills, 1984: 3). Paling tidak, ada 4 (empat) produk dari kajian kebijakan yang dihasilkan LAN pada umumnya dan PKMK-LAN pada khususnya, yakni: Policy Paper, yakni naskah akademik berisi analisis terhadap permasalahan dan berbagai alternatif solusinya. Policy Recommendation, yakni hasil analisis yg telah mempertimbangkan berbagai aspek (positif dan negatif) dan memberi pilihan / opsi kebijakan bagi policy makers sesuai prioritasnya. Policy Actions, yakni agenda yang harus dijabarkan oleh instansi/aparat pemerintah lengkap dengan kerangka kerja implementasinya. Policy Draft / Legal Draft, yakni konsep pengaturan dalam format tertentu sesuai jenis, tingkatan maupun kepentingan. Jika kajian kebijakan dapat dikelola dengan baik, maka akan melahirkan kebijakan yang berkualitas. Dan jika kebijakan publik memiliki kualitas tinggi, maka akan dihasilkan outcomes berupa peningkatan kinerja pemerintah. Akhirnya, jika kinerja pemerintah meningkat, maka tujuan, mandat, dan cita-cita yang tertuang dalam Konstitusi, yakni mewujudkan kesejahteraan rakyat akan semakin mudah tercapai. Pola pikir ini secara sederhana dapat digambarkan dalam skema sebagai berikut: 28
    • Gambar 2.3.Urgensi Kajian Kebijakan Dalam Meningkatkan Kualitas Kebijakan Publik dan Mewujudkan Cita-Cita Konstitusi 29
    • BAB III INSTRUMEN ANALISISA. Analisis Kebijakan (Policy Analisys) Sesungguhnya banyak sekali tools atau instrument yang dapat dipilih untuk melakukan analisis kebijakan. Namun dalam konteks penulisan KTP-2 ini hanya akan difokuskan pada beberapa tools, yakni teori gunung es (iceberg theory) dari Maani dan Canava, agenda setting dari James Anderson, policy system dari Mustopadidjaja, serta problem formulation dari William Dunn. 1. Iceberg (Gunung Es) Maani and Canava Teori gunung es (Iceberg Theory) yang dikembangkan oleh Maani and Canava (2000) ini sangat penting untuk memberikan pemahaman tentang masalah yang dihadapi sebuah organisasi, apakah termasuk masalah simptomatik yang berada di permukaan, ataukah masalah fundamental yang sulit dikenali karena hanya menampakkan gejala saja. Dengan memahami jenis-jenis masalah, maka akan dapat ditentukan jenis tindakan yang diperlukan untuk merespon masalah tersebut, apakah dibutuhkan tindakan yang bersifat reaktif, responsif, generatif, ataukah fundamental. Selain itu, dengan kemampuan untuk membedakan antara gejala dengan masalah yang sesungguhnya, maka akan dapat dilakukan pemecahan masalah yang efektif sekaligus dihindari kemungkinan terjadinya “kesalahan tipe ketiga”, yakni memecahkan masalah yang salah. 2. Agenda Setting James Anderson Agenda setting atau agenda formation sendiri pada hakekatnya memuat masalah kebijakan, untuk kemudian ditetapkan menjadi masalah institusional (istilah Anderson) atau masalah formal (istilah Dunn). Gambar dibawah ini mengilustrasikan adanya kemiripan tahapan dalam analisis masalah model Anderson dan model Dunn. 30
    • Gambar 3.1. Perbandingan Tahap Perumusan Masalah Menurut James Anderson dan William Dunn Menurut Anderson, proses agenda setting dimulai denganmengidentifikasi masalah individual (private problem) yang dilanjutkan denganmengidentifikasi masalah kolektif (public problem). Private problem sendirididefinisikan sebagai problems that have a limited effect, being of concern only toone or a few persons who are directly involved (masalah yang memiliki efekterbatas hanya pada satu atau beberapa orang saja); sedangkan public problemdiartikan sebagai those that have a broad effect, including consequences forpersons not directly involved (masalah yang memiiki efek luas, termasukkonsekuensi bagi orang yang tidak terkait langsung dengan masalah tersebut). Selanjutnya, public problems ini dikonversikan ke dalam Issue, yaknisuatu kondisi perbedaan pendapat yang ditemui di tengah masyarakat tentangsolusi dalam menangani masalah. Dari issue, masalah kebijakan mengalir kesystemic agenda dan terakhir ke dalam institutional agenda. Systemic agendaadalah semua issu yang dirasakan oleh masyarakat, yang patut mendapatperhatian publik dan issu tersebut memang berada dalam yurisdiksi kewenanganpemerintah. 31
    • 3. Policy System Mustopadidjaja Menurut William Dunn, sistem kebijakan terdiri dari tiga komponen dasar, yakni lingkungan kebijakan, pelaku kebijakan, serta kebijakan publik itu sendiri. Tiga komponen ini oleh Mustopadidjaja dilengkapi dengan satu komponen lagi yakni kelompok sasaran (target groups). Keempat komponen inilah yang membentuk sebuah sistem kebijakan. Sebagai konsekuensi dari sebuah sistem, maka masalah-masalah yang dirumuskan diatas pada hakekatnya memiliki keterkaitan dengan elemen kebijakan lainnya seperti pelaku kebijakan, lingkungan kebijakan, kelompok sasaran, serta kebijakan publik itu sendiri. Artinya, masalah institusional yang telah berhasil dirumuskan pada dasarnya hidup dalam sebuah milieu atau lingkungan kebijakan yang sangat dinamis, dan oleh karena itu harus mendapat perhatian sepenuhnya dalam proses perumusan hingga implementasi kebijakan publik. Gambar 3.2. Sistem Kebijakan (Kombinasi William Dunn dan Mustopadidjaja)4. Problem Formulation William Dunn Analisis kebijakan model William Dunn sering dikenal sebagai analisis yang berpusat pada masalah (problem centric). Tahap perumusan masalah menyita porsi yang cukup besar dari keseluruhan rangkaian proses analisis kebijakan. Itulah sebabnya, tidak mengherankan jika kemudian muncul sebuah adagium bahwa jika perumusan masalah benar, maka 50% pemecahan masalah telah tercapai. 32
    • Langkah awal dalam perumusan masalah adalah dengan mengenalisituasi atau mengenali masalah. Pengenalan situasi ini akan menghasilkansituasi masalah. Dari situasi masalah kemudian dikembangkan dengan prosespencarian masalah yang lebih detil dan membentuk sebuah meta masalah.Dengan demikian, meta masalah adalah masalah diatas masalah, atau dikenaljuga sebagai “tumpukan masalah yang belum terstruktur”. Dari meta masalah inidilakukan pendefinisian atau pengklasifikasian masalah, sehingga menghasilkanmasalah substantif. Dari sejumlah masalah substantif yang ada, kemudianditentukan beberapa masalah yang akan segera ditangani sesuai dengankemampuan pemerintah, yang disebut dengan masalah formal. Dari masalah formal yang telah ditemukan melalui teknik perumusanmasalah, kemudian ditentukan kebijakan publik yang diyakini mampumemecahkan masalah tersebut serta tujuan yang diharapkan atau target yangharus dicapai dengan ditempuhnya kebijakan tersebut. Selain itu, seiring dengantujuan yang ditetapkan, perlu pula dirumuskan ramalan masa depan dan dampakyang mungkin timbul dari diimplementasikannya kebijakan publik tersebut. Dalam bentuk siklus, model perumusan masalah William Dunn dapatdilihat sebagai berikut. Gambar 3.3. Tahap/Teknik Perumusan Masalah (William Dunn) 33
    • B. Analisis Manajemen Strategis Sebagaimana dalam analisis kebijakan publik, teknik analisis manajemen strategis juga memiliki beberapa tools atau instrument, yang tidak mungkin dipilih semuanya dalam penulisan KTP-2 ini. Oleh karena itu, penulis hanya ingin memaparkan beberapa saja yang dinilai memiliki relevansi dengan Tupoksi serta visi misi PKMK-LAN, yakni analisis SWOT, Scenario Planning dan Balanced Scorecard. 1. SWOT Analisis SWOT merupakan suatu proses kreatif dalam merencanakan strategi, kebijakan dan program-program kerja suatu organisasi – atau unit organisasi – dengan memperhatikan situasi dan kondisi lingkungan internal dan eksternal organisasi tersebut, baik pada sisi positif maupun sisi negatifnya. Dengan kata lain, analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan/organisasi, dengan cara memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun pada saat bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman (Freddy Rangkuti, 1997: 19). Langkah awal yang perlu dilakukan adalah dengan mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan stratejik organisasi, baik internal maupun eksternal. Selanjutnya, terhadap faktor internal dan eksternal yang telah diidentifikasi diatas, dilakukan analisis dengan memberi pembobotan untuk menentukan kekuatan relatif faktor-faktor tersebut dalam pencapaian visi misi organisasi. Langkah berikutnya adalah memadukan, mengintegrasikan, atau menginteraksikan antar faktor lingkungan strategis atau kekuatan kunci keberhasilan, dalam rangka merumuskan kesatuan arah dan sinergi dalam mencapai tujuan organisasi. Teknik menginteraksikan faktor-faktor kunci keberhasilan ini akan menghasilkan asumsi strategi yang dapat dirumuskan dalam empat quadran SWOT yakni: a. Asumsi Strategi Ekspansi (quadran 1), yakni interaksi antara faktor kekuatan dan faktor peluang, yang bersifat agresif/ekspansif dan cenderung berorientasi pertumbuhan (growth-oriented strategy). 34
    • b. Asumsi Strategi Diversifikasi (quadran 2), yakni interaksi antara faktor kekuatan dan faktor ancaman, dengan melakukan mobilisasi kekuatan guna mendorong inovasi, pembaharuan, atau modifikasi di bidang tertentu. c. Asumsi Strategi Stabilitas/Rasionalisasi (quadran 3), yakni interaksi antara faktor kelemahan dengan peluang, yang bertujuan meminimalisir persoalan internal sehingga sering disebut dengan turn-around strategy. d. Asumsi Strategi Defensif/Survival (quadran 4), yakni interaksi antara faktor kelemahan dan ancaman, untuk melakukan efisiensi sebesar mungkin. Analisis silang dan penginteraksian faktor internal dan eksternal diatas dimaksudkan untuk menemukan asumsi strategi organisasi, yang kemudian dihubungkan dengan visi, misi dan nilai-nilai yang telah ditetapkan. Hasil dari pembobotan ini adalah diketemukannya pilihan-pilihan strategi berdasarkan urutan atau rankingnya. Setelah pilihan strategi ditemukan, maka dilakukan pengintegrasian atau analisis silang dengan pernyataan misi, untuk menghasilkan FKK (faktor kunci keberhasilan) atau Critical Success Factors (CSF). FKK atau CSF sendiri adalah faktor yang berkaitan erat dengan misi organisasi, dan berfungsi untuk lebih memfokuskan strategi dalam rangka pencapaian visi dan misi organisasi secara efektif dan efisien. Adapun langkah terakhir dari rangkaian analisis SWOT adalah menentukan tujuan organisasi yang diperoleh dari interaksi antara FKK dengan tugas pokok organisasi.2. Scenario Planning Dipadukan dengan Systems Thinking Scenario planning adalah sebuah narasi atau cerita mengenai kemungkinan-kemungkinan tentang masa depan, yang berisi uraian tentang apa yang mungkin terjadi, bukan apa yang harus terjadi. Dengan demikian, scenario planning bukan prediksi (prediction), ramalan (forecasting), atau perencanaan (planning) tentang masa depan, bukan pula sebuah rekayasa. Scenario planning adalah deskripsi, bukan preskripsi tentang masa depan. Gill Ringland (1998) memberi definisi scenario planning sebagai “part of strategic planning which relates to the tools and technologies for managing the uncertainties of the future”. 35
    • Oleh karena scenario planning bukan sebuah perencanaan, maka istilah yang lebih tepat adalah scenario development atau scenario thinking. Langkah pertama dalam scenario thinking adalah menentukan focal concern (FC), yang disusul dengan menentukan driving force (DF) atau variabel- variabel yang menentukan keberhasilan pencapaian FC. Dalam kaitan ini, DF dirumuskan dari asumsi strategi yang telah dihasilkan pada tahap sebelumnya dengan analisis SWOT. Dari driving force yang sudah diidentifikasikan, kemudian dilakukan evaluasi dan penilaian, baik dengan teknik linier ataupun non-linier. Teknik non linier adalah sebuah cara pembobotan terhadap variabel atau driving force dengan menggunakan kriteria urgensi (importancy) dan ketidakpastian (uncertainty).4 Semakin besar kadar urgensi maupun ketidakpastian sebuah variabel di masa yang akan datang, maka akan semakin besar pula bobot yang akan diperoleh variabel tersebut. Bobot variabel selanjutnya dikalikan dengan rating urgensi dan ketidakpastian, sehingga menghasilkan skor total variabel tertentu. Setelah semua variabel diketahui skor- nya, maka akan dapat diketahui peringkat atau ranking-nya. Selain itu, terhadap variabel atau driving force yang telah ditetapkan sebelumnya, akan diklasifikasi berdasarkan aspeknya, apakah masuk aspek politik, ekonomi, sosial, teknologi atau aspek lainnya. Oleh karena ada empat aspek utama yang dipertimbangkan, maka matriks/teknik ini sering dikenal dengan teknik PEST (politik, ekonomi, sosial/budaya, teknologi). Ada pula yang menyebut dengan teknik PEST-PLUS, dengan “plus”-nya adalah aspek-aspek diluar aspek pokok, misalnya administrasi, kelembagaan, SDM, dan lain-lain. Sementara itu, teknik non linier adalah sebuah cara menganalisis variabel atau driving force dengan menggunakan piranti systems thinking yaitu causal loop diagram (CLD) guna menemukan variabel pengungkit utamanya (leverage). Dua leverage teratas, selanjutnya akan ditetapkan sebagai Driving Force Pengungkit, dan akan dipilih untuk menyusun skenario.4 Kees Van der Heijden dalam bukunya berjudul Scenario, the Art of Strategic Conversation, 1996, John Wiley & Sons, mengidentifikasi tiga bentuk ketidakpastian, yakni: risks, structural uncertainties, and unknowables. 36
    • BAB IV ANALISISA. Analisis Kebijakan 1. Identifikasi Masalah Berdasarkan Teori Gunung Es (Iceberg Theory) Pada Bab III telah disinggung bahwa analisis gunung es adalah salah satu tools yang dapat digunakan dalam analisis kebijakan. Tools ini pada dasarnya bermanfaat untuk memilah permasalahan dalam suatu organisasi, antara simptomatik yang berada di permukaan dengan masalah fundamental, sehingga akan dapat dirumuskan kebijakan yang paling baik untuk memecahkan masalah yang ada. Dalam konteks judul laporan ini, maka pemetaan dan pemilahan masalah dari masalah pokok yang dihadapi PKMK-LAN dapat dilihat dalam skema Gunung Es sebagai berikut: Gambar 4.1. Identifikasi Masalah Berdasarkan Teori Gunung Es (Iceberg Theory) 37
    • Dari analisis gunung es tersebut dapat diketahui dan dibedakan mana masalah yang masuk kategori masalah simptomatik dan tindakan yang dieprlukan untuk mengatasinya, serta mana masalah mendasar yang memerlukan tindakan fundamental pula. Dalam kaitan ini, tidak dimanfaatkannya hasil kajian untuk perumusan kebijakan publik adalah masalah simptomatik, yang memerlukan tindakan simptomatik berupa sosialisasi dan diseminasi hasil kajian. Adapun masalah yang paling fundamental adalah masih merebaknya mentalitas para pengambil kebijakan dalam mengambil kebijakan secara instan tanpa melalui pertimbangan akademik yang memadai. Inilah masalah yang dapat dikatakan sebagai biang atas munculnya masalah-masalah simptomatik.2. Penetapan Agenda Kebijakan (Agenda Setting) Dari pemetaan permasalahan yang dihasilkan melalui analisis gunung es diatas, selanjutnya dilakukan proses pencarian dan penentuan agenda kebijakan (agenda setting). Agenda setting atau agenda formation sendiri pada hakekatnya memuat masalah kebijakan, untuk kemudian ditetapkan menjadi masalah institusional (istilah Anderson) atau masalah formal (istilah Dunn). Dalam kaitan dengan fokus pembahasan pada KTP-2 ini, maka agenda setting dapat dirumuskan sebagai berikut: 38
    • Gambar 4.2. Agenda Setting Penguatan Manajemen Kajian Kebijakan Dari gambar diatas dapat dielaborasi lebih rinci bahwa private problemadalah masalah yang dihadapi oleh lembaga kajian secara individual dandampak yang timbul dari masalah itupun hanya berskala individual. Namun jikamayoritas lembaga kajian mengalaminya, maka skala masalah tersebut menjadimeluas sehingga akan menjadi masalah bersama atau public problem. Darimasalah bersama ini kemudian dikonversi menjadi issu (public issu) yang harusdirespon oleh sistem kebijakan (termasuk instansi pemerintah) agar tidakberkembang kearah yang negatif. Respon sistem kebijakan terhadap issu itulah yang menjadi esensiagenda setting. Dalam hal ini, agar issu dapat masuk dalam systemic agendaharus memenuhi beberapa kriteria, antara lain: 1) issu itu memperoleh perhatianluas dan dapat menimbulkan kesadaran masyarakat; 2) adanya opini publik yangluas bahwa tindakan publik diperlukan untuk mengatasi issu tersebut; dan 3)adanya persepsi publik bahwa issu/masalah tersebut merupakan tanggungjawabyang sah dari beberapa instansi pemerintah untuk memecahkannya. Penulis 39
    • memandang bahwa seluruh issu yang tertera dalam Gambar diatas telah memenuhi tiga kriteria tersebut, sehingga ketiganya dimasukkan dalam agenda sistemik. Selanjutnya, dari gambar diatas terlihat bahwa systemic agenda sama dengan institutional agenda. Hal ini disebabkan karena ketiganya dianggap berada dalam yurisdiksi kewenangan instansi pemerintah dan diyakini ada kemampuan untuk memecahkannya.3. Keterkaitan Antar Elemen Kebijakan (Sistem Kebijakan) Institusional agenda yang telah berhasil dirumuskan diatas pada dasarnya hidup dalam sebuah milieu atau lingkungan kebijakan yang sangat dinamis, serta memiliki keterkaitan dengan elemen kebijakan lainnya seperti pelaku kebijakan, lingkungan kebijakan, kelompok sasaran, serta kebijakan publik itu sendiri. Dalam hal ini, lingkungan kebijakan dicirikan oleh banyaknya permasalahan dalam bidang pengembangan SDM, tingkat kemanfaatan hasil kajian yang rendah, kontribusi kajian terhadap kualitas kebijakan publik yang juga masih lemah, dan sebagainya. Dengan karakter lingkungan seperti itu, maka pelaku kebijakan (policy actor) harus benar-benar dapat mencermatinya, agar dapat dihasilkan kebijakan publik yang akurat. Dalam hal ini, kebijakan publik yang dianggap tepat untuk mengatasi masalah formal yang ada adalah melalui peningkatan kapasitas SDM (capacity building), pembentukan forum koordinasi yang lebih permanen, serta penyusunan dokumen perencanaan kebutuhan kajian dengan memperhatikan kebutuhan pelanggan (stakeholder). Secara diagramatis, program penguatan manajemen kajian kebijakan dalam perspektif sistem kebijakan dapat dilihat sebagai berikut: 40
    • Gambar 4.3. Program Penguatan Manajemen Kajian Kebijakan Dalam Perspektif Sistem Kebijakan4. Perumusan Masalah / Pengkajian Persoalan Sebagaimana telah dipaparkan pada Bab III, teknik perumusan masalah model William Dunn dimulai dari pengenalan situasi yang menghasilkan situasi masalah, kemudian dilanjutkan dengan pencarian masalah yang lebih detil dan membentuk meta masalah. Dari sini dilakukan pendefinisian/pengklasifikasian masalah yang menghasilkan masalah substantif, untuk selanjutnya ditetapkan beberapa masalah yang perlu segera diatasi/dipecahkan sesuai dengan kemampuan dan batas wewenang instansi pemerintah (masalah formal). Dalam konteks substansi pembahasan judul dari KTP-2 ini, maka rincian permasalahan yang dihadapi PKMK-LAN dapat dilihat sebagai berikut. Tabel 4.1. Perumusan Masalah PKMK-LAN Situasi Masalah Meta Masalah Masalah Substantif Masalah Formal Rendahnya • Kebijakan publik belum Aspek Politik: • Program kualitas didasarkan pada hasil • Kebijakan publik belum pengembang- kebijakan kajian; didasarkan pada hasil an SDM publik • Hasil kajian masih kajian; Peneliti (termasuk 41
    • diragukan kualitasnya • Hasil kajian masih diklat sehingga sering diragukan kualitasnya fungsional) diabaikan dalam sehingga sering diabaikan sangat minim; perumusan kebijakan; dalam perumusan • Koordinasi• Produk kajian masih kebijakan. antar lembaga terbatas baik jumlah kajian belum maupun medianya, dan Aspek Ekonomi/ Anggaran: berjalan sering kurang up-to- • Anggaran kajian terbatas sinergis; date; sehingga mengurang • Perencanaan• Perencanaan coverage populasi kebutuhan kebutuhan kajian (daerah, instansi, maupun kajian kebijakan belum responden) yang kebijakan dilakukan; dibutuhkan; belum• Penggunaan • Kesejahteraan peneliti dilakukan. metodologi belum masih sangat rendah. optimal;• Kapasitas SDM, Aspek SDM: terutama peneliti masih • Kapasitas SDM, terutama kurang, baik jumlah peneliti masih kurang, baik maupun kompetensi; jumlah maupun• Program kompetensi; pengembangan SDM • Program pengembangan Peneliti (termasuk diklat SDM Peneliti (termasuk fungsional) sangat diklat fungsional) sangat minim; minim;• Kesejahteraan peneliti • Belum masih sangat rendah; terinternalisasikannya• Koordinasi antar shared vision dalam lembaga kajian belum membangun kajian yang berjalan sinergis; profesional.• Belum ada stakeholder meeting atau forum Aspek Manajerial: komunikasi yang • Perencanaan kebutuhan permanen dengan kajian kebijakan belum pelanggan; dilakukan;• Anggaran kajian • Penggunaan metodologi terbatas sehingga belum optimal; mengurang coverage • Koordinasi antar lembaga populasi (daerah, kajian belum berjalan instansi, maupun sinergis; responden) yang • Belum adanya standar dibutuhkan; pengukuran kualitas hasil• Belum adanya standar kajian dan standar pengukuran kualitas kemanfaatannya; hasil kajian dan standar • Belum ada stakeholder kemanfaatannya. meeting atau forum• Belum komunikasi yang terinternalisasikannya permanen dengan shared vision dalam pelanggan; membangun kajian • Produk kajian masih yang profesional. terbatas baik jumlah maupun medianya, dan sering kurang up-to-date. 42
    • 5. Penetapan Tujuan dan Peramalan Kebijakan Dari masalah formal yang telah diperoleh dari formulasi masalah diatas, selanjutnya dituangkan kedalam matriks yang berisi kebijakan publik yang dibutuhkan untuk menyelesaikan masalah formal, tujuan kebijakan, serta ramalan masa depan dan dampak kebijakan. Tabel 4.2. Penetapan Tujuan dan Peramalan Kebijakan Publik Masalah Kebijakan Ramalan Masa No Tujuan KP Dampak Kebijakan Formal Publik Depan KP 1 2 3 4 5 6 1 Program pe- Peningkatan Meningkatnya Kemampuan Pada jangka panjang ngembangan kapasitas kapasitas SDM relatif akan memberi efek SDM Peneliti SDM SDM baik meningkat seiring meningkatkan (termasuk dalam hal meningkatnya produktivitas diklat knowledge program organisasi, namun fungsional) maupun skill. pengembangan pada jangka pendek sangat SDM membutuhkan minim. investasi besar 2 Koordinasi Pembentu- Tercapainya Jika seluruh Kualitas hasil kajian antar kan dan/atau harmonissasi institusi kajian akan lebih meningkat, lembaga penye- program dan memiliki investasi kajian akan kajian belum lenggaraan hasil kajian kesadaran yang lebih murah, berjalan forum antar lembaga sama, maka sementara animo dan sinergis. koordinasi/ kajian dan koordinasi dan kepercayaan publik stakeholder terwujudnya sinergi akan (stakeholders) meeting. percepatan semakin baik / semakin tinggi upaya meningkat. terhadap kajian diseminasi kebijakan. dan difusi kebijakan. 3 Perencanaan Penyusunan Tersedianya Gap antara Mengendalikan kebutuhan dokumen dokumen produk kajian jumlah Perda yang kajian perencanaan perencanaan kebijakan dengan bermasalah dan kebijakan kebutuhan yang sesuai permintaan dan menjaga iklim usaha belum kajian kebutuhan kebutuhan tetap kondusif dilakukan. kebijakan. stakeholder stakeholder akan dan menjadi berkurang rujukan dalam sehingga penyusunan kontribusi dan program kerja kemanfaatan tahunan. kajian kebijakan makin nyata bagi perumusan kebijakan publik. 43
    • B. Analisis Manajemen Strategis 1. Analisis Lingkungan Strategis (SWOT) Secara sekilas, pada Bab Pendahuluan telah disinggung beberapa masalah yang merefleksikan kelemahan (weaknesses) PKMK-LAN. Selain kelemahan, PKMK-LAN juga memiliki faktor internal yang positif atau faktor kekuatan (strengths), seperti komitmen dan kualitas SDM yang cukup baik, didukung oleh sarana kerja yang sangat memadai dan budaya kerja yang berorientasi pada kualitas. PKMK-LAN juga memiliki kekuatan besar berupa modal pengalaman organisasi dalam bidang kajian maupun perkonsultasian lingkup administrasi negara. Sementara itu, PKMK-LAN juga menghadapi peluang (opportunities) dan ancaman atau tantangan (threats). Peluang yang dapat diidentifikasikan antara lain harapan dan kepercayaan stakeholders terhadap LAN pada umumnya dan kepada PKMK-LAN pada khususnya. Apresiasi dari berbagai pihak, permintaan terhadap hasil-hasil kajian, trend positif konsultasi yang diberikan, serta undangan sebagai nara sumber dari berbagai instansi, menggambarkan tingkat kredibilitas PKMK-LAN secara kualitatif dimata pelanggan. Peluang lain adalah perkembangan issu-issu kebijakan yang sangat dinamis dan menuntut respon yang cepat dan akurat dari segenap tim PKMK-LAN. Issu-issu tadi merupakan bidang garapan yang potensial untuk diangkat sebagai program kerja PKMK- LAN sekaligus mengokohkan peran PKMK-LAN selaku pemikir (think tank) bagi konseptualisasi kebijakan nasional. Peluang ini masih ditambah lagi dengan adanya praktek-praktek penyelenggaraan pemerintahan yang baik sehingga dapat dijadikan sebagai contoh untuk direplikasikan di daerah atau instansi lainnya. Pada saat yang sama, PKMK-LAN juga menghadapi tantangan, misalnya masih sering dijumpainya tumpang tindih wewenang dan tupoksi antar instansi dan citra buruk birokrasi di mata masyarakat. Dengan adanya tantangan tersebut, tugas pemerintah (termasuk LAN cq. PKMK-LAN) akan semakin berat 44
    • untuk membuktikan kepada publik bahwa pemerintah benar-benar telahmenjalankan fungsinya secara optimal dalam melayani masyarakat. Secara detil, faktor-faktor lingkungan strategis PKMK-LAN dapat dilihatpada gambar sebagai berikut: Gambar 4.4. Identifikasi Faktor Lingkungan Strategis PKMK-LAN Selanjutnya, terhadap faktor internal dan eksternal yang telah diidentifikasidiatas, dilakukan analisis dengan memberi pembobotan untuk menentukankekuatan relatif faktor-faktor tersebut dalam pencapaian visi misi PKMK-LAN.Analisis faktor internal dan eksternal PKMK-LAN selengkapnya dapat dilihatpada Tabel sebagai berikut: 45
    • Tabel 4.3. Analisis Faktor Internal (KAFI) dan Eksternal (KAFE) PKMK-LAN Faktor Internal Stratejik Bobot Rating Skor Ranking Kekuatan (Strengths) (60) 1. SDM 20 3 60 II 2. Sarana Kerja 5 4 20 IV 3. Budaya Kerja 25 3 75 I 4. Pengalaman Organisasi 10 4 40 III Kelemahan (Weaknesses) (40) 1. Program Pengembangan 15 3 45 I SDM 2. Publikasi 5 2 10 IV 3. Perencanaan 10 4 40 II 4. Networking (koordinasi) 10 3 30 III Faktor Eksternal Stratejik Bobot Rating Skor Ranking Peluang (Opportunities) (60) 1. Harapan dan Keperca- 25 4 100 I yaan Stakeholders. 2. Perkembangan Issu-Issu 15 3 45 III Kebijakan 3. Good Practices 20 3 60 II Kebijakan. Threats (Ancaman/Tantangan) (40) • Tumpang tindih fungsi 20 3 60 II antar instansi • Citra buruk birokrasi 20 4 80 I publik.Sumber: Diadopsi dan dimodifikasi dari Renstra Deputi KMKP LAN. Dari analisis diatas telah dapat ditemukan ranking atau peringkat faktor-faktor lingkungan strategis yang menentukan tingkat kontribusinya dalampencapaian visi misi serta tupoksi PKMK-LAN. Selanjutnya, dilakukanpengintegrasian antar faktor lingkungan strategis atau kekuatan kuncikeberhasilan, guna merumuskan kesatuan arah dan sinergi dalam mencapaitujuan organisasi. Teknik ini akan menghasilkan asumsi strategi PKMK-LANsebagai berikut: 46
    • Tabel 4.4. Formulasi Asumsi Strategi PKMK-LAN (KAFI v.s. KAFE) Strength (Kekuatan) Weakness (Kelemahan) Faktor Internal 1. Budaya Kerja. 1. Prog Pengembangan SDM. 2. SDM. 2. Perencanaan.Faktor 3. Pengalaman Organisasi. 3. Networking (koordinasi).Eksternal 4. Sarana Kerja. 4. Publikasi.Opportunity (Peluang) 1 – Asumsi Strategi SO 3 – Asumsi Strategi WO1. Harapan & 1. Kembangkan kapasitas / 1. Kembangkan network / Kepercayaan kompetensi SDM internal. sistem jaringan kerja Stakeholders. 2. Tingkatkan budaya kerja horizontal dan vertikal.2. Perkembangan Issu- efektif dan lingkungan 2. Ciptakan sistem informasi issu Kebijakan. kerja yg makin kondusif. manajemen kelitbangan3. Good Practices 3. Tingkatkan frekuensi dan (website dll). Kebijakan. jenis layanan. Threat (Ancaman) 2 – Asumsi Strategi ST 4 – Asumsi Strategi WT1. Tumpang Tindih 1. Lakukan penajaman atau 1. Lakukan konsolidasi Fungsi Antar Instansi. redefinisi visi dan misi internal.2. Citra Buruk Birokrasi organisasi. 2. Perkuat koordinasi Publik. 2. Lakukan survey harapan eksternal. dan persepsi pelanggan. 3. Susun ulang Renstra dan Renja yg lebih cermat & akurat. Dari analisis silang dan penginteraksian faktor internal dan eksternaldiatas, dapat ditemukan sepuluh asumsi strategi PKMK-LAN, yakni:Tabel 4.5. Pilihan Asumsi Strategi PKMK-LAN Quadran Strategi No. Asumsi Strategi 1 Kembangkan kapasitas / kompetensi SDM internal, khususnya Peneliti. SO – Strategi 2 Tingkatkan budaya kerja efektif dan lingkungan kerja Ekspansi yg makin kondusif. 3 Tingkatkan frekuensi dan jenis layanan. 4 Lakukan penajaman atau redefinisi visi dan misi ST – Strategi organisasi. Diversifikasi 5 Lakukan survey harapan dan persepsi pelanggan. WO – Strategi 6 Kembangkan network / sistem jaringan kerja 47
    • Stabilisasi horizontal dan vertikal. 7 Ciptakan sistem informasi manajemen kelitbangan (website dll). 8 Lakukan konsolidasi internal. WT – Strategi 9 Perkuat koordinasi eksternal. Defensif 10 Susun ulang Renstra dan Renja yg lebih cermat & akurat. Ke-10 asumsi strategi tersebut baru merupakan daftar yang dirumuskandari interaksi antar faktor-faktor strategis organisasi, namun belum dibobot danbelum diketahui asumsi strategi mana yang relatif lebih kuat pengaruhnyaterhadap pencapaian visi misi organisasi. Untuk itu, langkah berikutnya adalahmemberikan bobot yang dihubungkan dengan keterkaitan ke-10 asumsi strategitersebut dengan visi, misi dan nilai-nilai yang telah ditetapkan sebelumnya. Hasil dari pembobotan ini adalah diketemukannya pilihan-pilihan strategiberdasarkan urutan atau rankingnya. Adapun analisis urutan pilihan strategiPKMK-LAN dapat dilihat pada tabel dibawah ini.Tabel 4.6. Pilihan Strategi PKMK-LAN dan Urutannya Keterkaitan Dengan Jumlah & Asumsi Urutan Pilihan Stratejik Visi Misi Nilai Strategis (1) (2) (3) (4) (5) 1 2 3 1 2 3 4 5 SO 1 4 4 4 4 4 3 4 3 4 34 (I) 2 3 3 3 3 4 3 4 2 3 28 (II) 3 3 2 2 2 2 1 2 2 2 18 ST 1 4 3 3 3 4 2 2 2 2 25 2 3 2 2 2 3 4 3 3 4 26 WO 1 3 3 3 3 2 3 2 3 2 24 2 3 2 2 2 3 3 3 3 2 23 WT 1 3 2 2 2 2 2 3 2 2 20 2 3 2 2 2 2 2 2 3 2 20 3 4 3 3 3 3 3 3 2 3 27 (III) 48
    • Dari analisis diatas dapat ditemukan pilihan strategi PKMK-LAN sesuaiurutan tiga besarnya, yaitu:• Pengembangan kapasitas / kompetensi SDM internal.• Peningkatan budaya kerja efektif dan lingkungan kerja yg makin kondusif.• Susun ulang Renstra dan Renja yg lebih cermat & akurat. Tahap selanjutnya, dilakukan pengintegrasian atau analisis silang antaraasumsi strategi dengan pernyataan misi, untuk menghasilkan FKK (faktor kuncikeberhasilan). Adapun faktor kunci keberhasilan PKMK-LAN sebagai hasilanalisis silang antara pilihan strategis dengan misi organisasi dapat dirumuskansebagai berikut:Tabel 4.7. Faktor Kunci Keberhasilan (Critical Success Factors) PKMK-LAN Pilihan 1. Pengembangan kapasitas / Strategi kompetensi SDM internal, terutama Peneliti. 2. Peningkatan budaya kerja efektif dan lingkungan kerja yang makin kondusif. Misi 3. Susun ulang Renstra dan Renja yg Organisasi lebih cermat dan akurat. 1. Penyusunan telaahan kebijakan di Faktor Kunci Keberhasilan: bidang manajemen kebijakan dan pembangunan dan manajemen 1. Terwujudnya peningkatan kapasitas / perekonomian negara; kompetensi SDM internal, baik kuantitas maupun kualitas. 2. Penyusunan agenda kajian kebijakan di bidang manajemen kebijakan dan 2. Terwujudnya peningkatan budaya pembangunan, serta manajemen kerja yang lebih disiplin, efektif dan perekonomian negara; berorientasi mutu. 3. Pengkajian dan pengembangan 3. Tersusunnya kembali Renstra dan sistem manajemen kebijakan dan Renja yang lebih obyektif, pembangunan, manajemen berorientasi masa depan, serta perekonomian negara. mampu menampung dinamika lingkungan strategis. 49
    • Langkah terakhir adalah menentukan tujuan organisasi yang diperolehdari interaksi antara FKK dengan Tugas Pokok. Dari persilangan tersebut dapatdirumuskan tujuan PKMK-LAN sebagai berikut:Tabel 4.8. Perumusan Tujuan PKMK-LAN FKK 1. Terwujudnya peningkatan kapasitas / kompetensi SDM internal, baik kuantitas maupun kualitas. 2. Terwujudnya peningkatan budaya kerja yang lebih disiplin, efektif dan berorientasi mutu. 3. Tersusunnya kembali Renstra dan Renja yg lebihTugas Pokok obyektif, berorientasi masa depan, serta mampuOrganisasi menampung dinamika lingkungan strategis.Melaksanakan penyusunan TUJUAN:rencana, penelaahankebijakan, pengkajian, dan 1. Meningkatkan kapasitas / kompetensi SDM gunaevaluasi pelaksanaan memperkuat kualitas produk kajian danprogram kajian manajemen meningkatkan kontribusi kajian kebijakan terhadapkebijakan dan pembangunan, peningkatan kualitas kebijakan publik.manajemen perekonomian 2. Memperkokoh budaya kerja untuk menciptakannegara, serta pemberian prakondisi dan lingkungan yang ideal (enabling)bantuan teknis dan bagi terselenggaranya manajemen kajian yangadministratif kepada Pusat efektif, serta budaya pelayanan yang maksimal.dan kelompok jabatanfungsional di lingkungannya. 3. Mempertajam perencanaan yang berfungsi(Peraturan Kepala LAN No. sebagai masterplan program kajian kebijakan4/2004 tentang Organisasi yang berorientasi pemecahan masalah, berpikirdan Tata Kerja LAN) kedepan (forward looking), serta memenuhi kebutuhan stakeholders. Ketiga tujuan tersebut, jika dilihat dari kriteria kemanfaatan (benefitable),kemungkinan pencapaiannya (achievable), urgensi terhadap pencapaian visimisi (importancy), serta kemudahan dalam mengukur kinerjanya secarakuantitatif (numerical), bisa dikatakan memenuhi. Dengan kata lain, tujuantersebut memang merupakan suatu kondisi ideal yang harus diwujudkan untukmerealisasikan visi dan misi serta tupoksi organisasi, dalam hal ini PKMK-LAN. 50
    • 2. Scenario Planning Dipadukan dengan Systems Thinking Langkah awal dalam scenario planning adalah menentukan focal concern (FC) dan driving forve (DF). Dalam konteks penulisan KTP-2 ini, FC yang diangkat sama dengan judul kertas kerja, yakni peningkatan kualitas kebijakan publik melalui penguatan manajemen dan produk kajian. Adapun DF dirumuskan dari asumsi strategi yang telah dihasilkan pada tahap sebelumnya dengan analisis SWOT. Adapun perubahan bahasa asumsi strategi ke driving force dapat dilihat sebagai berikut: Tabel 4.9. Driving Force PKMK-LAN Asumsi Strategi Driving Force Kembangkan kapasitas / kompetensi SDM Kapasitas SDM. internal, khususnya Peneliti. Tingkatkan budaya kerja efektif dan lingkungan Budaya kerja dan lingkungan kerja yg makin kondusif. kerja. Tingkatkan frekuensi dan jenis layanan. Frekuensi dan jenis layanan. Lakukan penajaman atau redefinisi visi dan misi Redefinisi visi dan misi organisasi. organisasi. Lakukan survey harapan dan persepsi Survey pelanggan. pelanggan. Kembangkan network / sistem jaringan kerja Network / jaringan kerja. horizontal dan vertikal. Ciptakan sistem informasi manajemen Sistem informasi manajemen kelitbangan (website dll). kelitbangan. Lakukan konsolidasi internal. Konsolidasi internal. Perkuat koordinasi eksternal. Koordinasi eksternal. Susun ulang Renstra dan Renja yang lebih Revisi Renstra dan Renja. cermat dan akurat. Selanjutnya, dilakukan evaluasi dan penilaian DF, baik dengan teknik linier ataupun non-linier. Evaluasi dan penilaian driving force PKMK-LAN dengan teknik linier dapat dilihat sebagai berikut: 51
    • Tabel 4.10. Evaluasi dan Penilaian Driving Force PKMK-LAN Dengan Teknik Linier Impor- Uncer- Aspek DF Bobot Skor Rank tant tainty Kapasitas SDM. 20 4 3 240 3 SDM Budaya kerja. 10 3 3 90 5 Redefinisi visi/misi organisasi. 10 3 4 120 4 KLB Revisi Renstra dan Renja. 5 4 2 40 8 Network / jaringan kerja. 5 3 3 45 6 SIM kelitbangan. 5 2 3 30 10 KTL Konsolidasi internal. 5 3 2 30 9 Koordinasi eksternal. 5 3 3 45 7 Survey pelanggan. 15 4 4 240 2 YAN Frekuensi dan jenis layanan. 20 4 4 320 1Catatan: SDM (Sumber Daya Manusia); KLB (Kelembagaan); KTL (Ketatalaksanaan); YAN (Pelayanan) Selain teknik linier, evaluasi dan penilaian driving force dapat puladilakukan secara non-linier, yakni dengan cara berpikir serba sistem (systemsthinking) menggunakan piranti CLD (causal loops diagram). Metode inimerupakan pergeseran pola pikir linier ke pola pikir baru yang bersifat sistemik,holistik, saling terkait (inter-connectedness), serta mengkombinasikan antaraberpikir analitikal dengan berpikir sintetikal. CLD sendiri merupakan cara yangtepat dan efektif untuk menggambarkan secara ringkas pernyataan penyebab(causes) dan mengidentifikasikan proses-proses balikan (Sumber: LAN, Modul1.A-2, hal. 93). Adapun evaluasi dan penilaian driving force PKMK-LAN dengan tekniknon-linier dapat dilihat sebagai berikut: 52
    • S S "Koordinasi Eksternal" S "Konsolidasi O "Kapasitas Internal" S SDM" S O R2 S R1 S S S S "Networking / "Frekuensi & "Budaya B5 Jaringan Kerja Jenis Layanan" Kerja" B6 S S S S R3 R4 S R7 "SIM Kelitbangan" S S "Redefinisi "Survey Visi / Misi" Pelanggan" S S S "Revisi Renstra / S Renja" Gambar 4.5. Evaluasi dan Penilaian Driving Force PKMK-LAN Dengan Teknik Non-linier Dari analisis CLD diatas kemudian dihitung jumlah loops yangmencerminkan variabel pengungkit sebagai berikut:Tabel 4.11. Analisis Leverage PKMK-LAN No Variabel Jumlah Loops Ranking 1 Kapasitas SDM. 29/125 1 2 Budaya kerja. 16/71 6 3 Redefinisi visi/misi organisasi. 19/91 3 4 Revisi Renstra dan Renja. 12/63 9 5 Network / jaringan kerja. 13/65 7 6 SIM kelitbangan. 5/18 10 7 Konsolidasi internal. 19/89 5 8 Koordinasi eksternal. 12/64 8 9 Survey pelanggan. 19/89 4 10 Frekuensi dan jenis layanan. 22/96 2 53
    • Dari perbandingan analisis linier dan non-linier diatas terlihat adanyakemiripan hasil, dimana variabel terdapat empat variabel yang mendudukiperingkat teratas, yakni kapasitas SDM, frekuensi dan jenis layanan, redefinisivisi/misi organisasi, serta survey pelanggan. Keempat variabel inilah yangmerupakan leverage di PKMK-LAN, yang secara skematik dapat digambarkansebagai berikut:Leverage 1: Kapasitas SDM ("Kapasitas SDM") "Budaya Kerja" "Redefinisi Visi / Misi" ("Kapasitas SDM") "Frekuensi & Jenis Layanan" "Kapasitas SDM" "Survey Pelanggan" ("Budaya Kerja") "Konsolidasi Internal" ("Frekuensi & Jenis Layanan") "Koordinasi Eksternal" "Networking / Jaringan KerjaLeverage 2: Frekuensi dan Jenis Layanan "Budaya Kerja" ("Frekuensi & Jenis Layanan") "Kapasitas SDM" "Konsolidasi Internal" "Koordinasi Eksternal" "Frekuensi & Jenis Layanan" ("Frekuensi & Jenis Layanan") ("Konsolidasi Internal") "Survey Pelanggan" "Redefinisi Visi / Misi" "Revisi Renstra / Renja" 54
    • Leverage 3: Redefinisi Visi dan Misi Organisasi ("Kapasitas SDM") "Budaya Kerja" ("Redefinisi Visi / Misi") ("Budaya Kerja") "Redefinisi Visi / Misi" "Frekuensi & Jenis Layanan" "Kapasitas SDM" "Konsolidasi Internal" "Koordinasi Eksternal"Leverage 4: Survey Pelanggan "Kapasitas SDM" "Frekuensi & Jenis Layanan" ("Survey Pelanggan") "Budaya Kerja" "Konsolidasi Internal" ("Frekuensi & Jenis Layanan") "Survey Pelanggan" ("Budaya Kerja") "Redefinisi Visi / Misi" ("Kapasitas SDM") ("Kapasitas SDM") "Revisi Renstra / Renja" ("Redefinisi Visi / Misi") Dikaitkan dengan hasil analisis sebelumnya, baik analisis kebijakanmaupun analisis SWOT, maka nampak adanya keselarasan hasil analisis.Persandingan dan perbandingan hasil analisis dengan teknik Analisis Kebijakan,Analisis SWOT, dan Analisis Scenario Planning di PKMK-LAN, dapat dilihat padatabel dibawah ini: 55
    • Tabel 4.12. Persandingan Tujuan dan Leverage Utama PKMK-LAN Berdasarkan Hasil Analisis Kebijakan Publik, SWOT, dan Scenario Planning 3 Tujuan PKMK-LAN 3 Leverage PKMK- 3 Tujuan PKMK-LAN Hasil Hasil Analisis LAN Hasil Analisis Analisis SWOT Kebijakan Publik Scenario PlanningMeningkatnya Meningkatkan kapasitas / Pengembangankapasitas SDM kompetensi SDM khususnya kapasitas /khususnya Peneliti baik Peneliti, guna memperkuat kualitas kompetensi SDMdalam hal knowledge produk kajian dan meningkatkan internal, khususnyamaupun skill. kontribusi kajian kebijakan Peneliti. terhadap peningkatan kualitas kebijakan publik.Tercapainya Memperkokoh budaya kerja untuk Peningkatanharmonisasi program menciptakan prakondisi dan frekuensi dan jenisdan hasil kajian antar lingkungan yang ideal (enabling) layanan.lembaga kajian serta bagi terselenggaranya manajementerwujudnya percepatan kajian yang efektif, serta budayaupaya diseminasi dan pelayanan yang maksimal.difusi kebijakan.Tersedianya dokumen Mempertajam perencanaan yang Redefinisi visi danperencanaan yang berfungsi sebagai masterplan misi organisasisesuai kebutuhan program kajian kebijakan yangstakeholder dan menjadi berorientasi pemecahan masalah,rujukan dalam berpikir kedepan (forward looking),penyusunan program serta memenuhi kebutuhankerja tahunan. stakeholders. Sementara itu, dari keempat leverage yang ditemukan dari analisisscenario planning tadi, dua leverage teratas, yakni Kapasitas SDM danFrekuensi dan Jenis Layanan adalah Driving Force Pengungkit, dan akan dipilihuntuk menyusun skenario. Variabel “kapasitas SDM” akan ditempatkan padasumbu Y, sedangkan variabel “frekuensi dan jenis layanan” akan berada padasumbu X, dan masing-masing memiliki titik ekstrim negatif (kiri, bawah) dan titikekstrim positif (kanan, atas). Adapun skenario pelayanan kajian kebijakan di PKMK-LAN dapatdigambarkan dalam metafora sebagai berikut: 56
    • Gambar 4.6. Skenario Pelayanan Kajian Kebijakan di PKMK-LAN Dari metafora diatas dapat diuraikan lebih detil ciri-ciri kunci skenario padamasing-masing quadran sebagai berikut:• Ketika PKMK-LAN menempati quadran 1, maka akan muncul sebagai sosok “pahlawan”. Dalam kondisi seperti ini, maka akan tercapai sebuah keseimbangan antara teori, konsep, dan model-model kebijakan dengan aplikasinya. Dengan keseimbangan tersebut, maka program konsultasi dan advokasi yang ditawarkan PKMK-LAN juga akan sangat optimal. Selain itu, hasil kajian PKMK-LAN akan menjadi opsi konkrit pemecahan masalah yang selalu dinantikan oleh seluruh stakeholders.• Ketika PKMK-LAN menempati quadran 2, maka akan muncul sebagai sosok “pembohong”. Pada situasi ini, hasil kajian PKMK-LAN tidak sesuai dan tidak menjawab kebutuhan stakeholders, yang salah satunya disebabkan karena ketidakmampuan SDM dalam merespon permintaan stakeholders. PKMK- 57
    • LAN seolah hidup di ruang hampa, dan tidak mampu berinteraksi dengan lingkungannya. Produk kajian PKMK-LAN menjadi sia-sia karena tidak mendapat dukungan dan kepercayaan dari penggunanya.• Ketika PKMK-LAN menempati quadran 3, maka akan muncul sebagai sosok “pencuri”. Situasinya mirip pada quadran 2 dimana hasil kajian PKMK-LAN ditolak oleh stakeholders, serta merosotnya kepercayaan publik sehingga peran lembaga sebagai think tank menjadi sangat minim. Dengan peran yang minim tadi, maka terjadi kerugian material serta pemborosan sumber daya negara, terutama anggaran yang dibelanjakan untuk membiayai program kajian.• Ketika PKMK-LAN menempati quadran 4, maka akan muncul sebagai sosok “pemimpi”. Dalam keadaan seperti ini, sesungguhnya PKMK-LAN mampu menghasilkan banyak karya yang bermutu, serta kaya dengan konsep- konsep terobosan, namun tidak dapat diimplementasikan dengan sempurna. Akibatnya, wacana melampaui aplikasi, diskusi mengalahkan praktek, sementara produk kajian melimpah, namun advokasi minim. Dalam keadaan seperti itu, PKMK-LAN menjelma menjadi sosok menara gading yang memamerkan kemegahan namun sulit terjangkau oleh pihak lain. Secara diagramatis, ciri-ciri detil pada masing-masing quadran dapatdigambarkan sebagai berikut: 58
    • SDM ++ Q-4 Q-1 • Banyak berwacana, • Keseimbangan antara kurang aplikasi. konsep dengan aplikasi. P • Kaya konsep, tidak ada • Program konsultasi & P E implementasi. advokasi optimal. E L • Produk kajian • Hasil kajian menjadi opsi L A melimpah, advokasi konkrit pemecahan A Y minim. masalah. Y A A N Q-3 Q-2 N A • Hasil kajian ditolak oleh • Hasil kajian tidak sesuai A N stakeholders. kebutuhan stakeholders. N – • Terjadi pemborosan • SDM tidak mampu + – anggaran negara. memenuhi permintaan + • Kepercayaan publik stakeholders. + merosot & peran lembaga sangat minim. SDM -- Gambar 4.7. Ciri-Ciri Kunci Skenario Pelayanan Kajian Kebijakan di PKMK-LAN Secara naratif, ciri-ciri detil pada masing-masing quadran dapat puladipaparkan sebagai berikut:Tabel 4.13. Narasi Skenario Pelayanan Kajian Kebijakan di PKMK-LANKUADRAN Q NARASI I Q-1 Jika frekuensi dan jenis layanan yang diberikan banyak dan didukung dengan kapasitas SDM yang tinggi, maka dapat terwujud peran organisasi (PKMK-LAN) yang optimal dalam pembenahan manajemen kebijakan. II Q-2 Jika frekuensi dan jenis layanan tinggi namun tidak didukung dengan SDM yang memadai, maka produk layanan PKMK-LAN dapat dipastikan tidak berbobot dan tidak dapat dijadikan sebagai referensi dalam pemecahan masalah kebijakan tertentu. 59
    • III Q-3 Jika frekuensi dan jenis layanan rendah, sementara kapasitas SDM juga rendah, maka PKMK-LAN akan ditinggalkan oleh mitra dan stakeholders-nya. Program yang dijalankan juga tidak akan memberi kontribusi positif, bahkan menjadi pemborosan terhadap sumber daya (anggaran) negara. IV Q-4 Jika kapasitas SDM tinggi sementara frekuensi dan jenis layanan rendah, maka akan menjadikan PKMK-LAN sebagai “menara gading” yang banyak berwacana dan banyak menghasilkan konsep / publikasi namun tidak dapat diimplementasikan dalam realita. Dari paparan diatas, dapat disimpulkan bahwa PKMK-LAN memiliki 10variabel penting yang harus dicermati dalam pelaksanaan Tupoksi maupun Visidan Misinya. Diantara ke-10 variabel tersebut, kapasitas SDM dan frekuensi danjenis layanan merupakan dua variabel utama yang berfungsi sebagai pengungkit(leverage) keberhasilan organisasi. Kedua variabel ini melengkapi hasil analisisyang telah dilakukan sebelumnya dengan piranti SWOT serta Analisis Kebijakan. 60
    • BAB V REKOMENDASI DAN RENCANA AKSIA. Rekomendasi Atas dasar analisis pada Bab IV diatas, dapat dirumuskan rekomendasi awal sebagai berikut: a. PKMK-LAN harus memberi perhatian serius untuk membenahi aspek-aspek atau variabel yang diidentifikasikan sebagai pengungkit utama kinerja unit. Dalam hal ini, dua upaya prioritas adalah: 1) pembangunan kapasitas SDM, khususnya fungsional Peneliti, dan 2) penyusunan Renstra, termasuk penajaman rencana operasional dan redefinisi visi dan misi. Jika kedua upaya ini tidak dilakukan, maka pada jangka panjang akan menjadi bumerang buat organisasi PKMK-LAN karena tidak akan mampu merespon kebutuhan dan tuntutan stakeholders-nya. Perlu diketahui bahwa upaya pada butir pertama sangat dibutuhkan PKMK-LAN, namun kewenangannya berada pada Sekretariat Utama, sedangkan PKMK-LAN hanya dapat mengusulkan program pengembangan SDM Peneliti. Untuk itu,dalam KTP-2 ini hanya akan disusun rencana aksi untuk butir yang kedua, yakni penyusunan Rencana Strategis. b. Disamping itu, dengan telah terpetakannya faktor-faktor lingkungan strategis, maka PKMK-LAN sudah dapat menentukan strategi yang harus dilakukan baik pada jangka pendek maupun jangka panjang. Tentu saja, strategi ini harus dimonitor secara regular, dan jika perlu dilakukan penyesuaian seiring dengan dinamika lingkungan yang cenderung terus bergerak, bahkan bergejolak (turbulent). Ketepatan dalam merumuskan strategi jangka pendek dan panjang ini akan memberikan jaminan yang lebih besar bagi PKMK-LAN untuk mencapai kinerja yang diharapkan (expected performance). Rekomendasi tersebut pada gilirannya akan dikembangkan kedalam rencana aksi yang lebih konkrit, sehingga kinerja organisasi dapat terukur secara lebih obyektif dan akurat. Jika kinerja organisasi (cq. PKMK-LAN) dapat 61
    • dipertanggungjawabkan secara akademik maupun administratif, maka diyakini dapat memberi kontribusi yang signifikan terhadap upaya peningkatan kualitas kebijakan publik secara keseluruhan.B. Rencana Aksi Dari rekomendasi diatas, maka “Penyusunan Rencana Strategis” akan dijabarkan lebih lanjut kedalam rencana aksi. Dalam sebuah rencana aksi, terdapat lima kriteria yang harus dipenuhi, yakni SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, dan Timely). Dengan kelima kriteria tersebut, maka rencana aksi penyusunan rencana strategis PKMK-LAN dapat diidentifikasikan sebagai berikut: Tabel 5.1. Kriteria Rencana Aksi PKMK-LAN Specific • Pembentukan Tim; • Rangkaian rapat dan diskusi; • Penyusunan draft Renstra; • Paparan / expose draft; • Revisi dan finalisasi draft. Measurable • Dilaksanakan oleh seluruh staf di unit PKMK-LAN; • Melibatkan beberapa nara sumber dari unit kerja terkait; • Durasi pelaksanaan 1 tahun anggaran; Achievable • Sangat dibutuhkan sebagai pedoman dalam penyusunan program kerja tahunan; • Didukung oleh komitmen penuh dan kesamaan visi diantara staf PKMK-LAN. Relevant • Merupakan bagian tak terpisahkan dari Renstra lembaga dan Renstra Kedeputian; • Merupakan bagian dari tanggungjawab selaku Kepala PKMK-LAN. • Merupakan produk pembelajaran pada Diklatpim II yang perlu dimonitor pelaksaimplementasi dan progress-nya. Timely • Durasi 1 tahun cukup ideal karena tidak terlalu cepat dan juga tidak terlalu lama, sehingga diharapkan hasilnya bisa optimal. • Disesuaikan dengan siklus anggaran tahunan. Dengan kriteria tersebut, selanjutnya ditetapkan matriks rencana aksi sebagai berikut: 62
    • RENCANA AKSINama Peserta : Tri WIdodo Wahyu UtomoJudul Rencana Aksi : Penyusunan Rencana Strategis PKMK-LAN Tahun 2012 KEGIATAN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Pembentukan TimPenyusunan TOR dan RABDiskusi dan PembahasanPenyusunan DraftMasukan dan Koreksi dari NSExposeRevisi dan Finalisasi DraftUji Coba Penerapan & MonevSumber Daya Sumber daya yang dibutuhkan untuk merealisasikan rencana aksi diatas terdiridari sumber daya finansial yang bersumber dari DIPA LAN, sumber daya manusia yangberasal dari seluruh staf dan unsur peneliti di lingkungan PKMK-LAN, serta sumberdaya material berupa sarana dan prasarana kerja.Kemungkinan Hambatan Sebagaimana lazimnya, sebuah perencanaan sering menghadapi kendala atauhambatan pada tahap implementasinya. Demikian pula rencana aksi PKMK-LAN yangtelah disusun diatas. Beberapa kemungkinan hambatan yang muncul adalah:1. Kesulitan pertama adalah kemungkinan tidak dapat dilaksanakannya rencana aksi ini karena belum masuk dalam dokumen Renstra lembaga atau Renstra Kedeputian. Mindset bahwa Renstra merupakan sebuah dokumen yang harus dilakukan apa adanya tanpa evaluasi periodik, sering menjadi kendala serius untuk menyisipkan 63
    • program-program prioritas yang muncul karena tuntutan lingkungan organisasi yang sangat dinamis. Faktor kesulitan ini menjadi semakin besar karena keterbatasan alokasi anggaran, sehingga harus benar-benar ditentukan prioritas program/kebijakan. Jika penyusunan Renstra PKMK-LAN ini nantinya tidak masuk sebagai prioritas utama, konsekuensinya akan ditunda pelaksanaannya hingga batas waktu yang belum ditetapkan, atau bahkan tidak dilaksanakan sama sekali.2. Kendala yang lain adalah sulitnya mengintegrasikan Renstra PKMK-LAN dengan dokumen perencanaan yang lain seperti Renstra Deputi KMKP, Renstra LAN, serta dokumen kerja lainnya seperti Roadmap Reformasi Birokrasi LAN. Kesulitan itu muncul karena hingga saat ini status Renstra Deputi KMKP dan Renstra LAN belum definitive atau belum mendapat pengesahan pejabat yang berwenang, sehingga masih membuka kemungkinan perubahan. Selain itu, hingga saat ini belum ada sebuah forum bersama yang dibuat sebagai jembatan komunikasi antar unit kerja, sekaligus melihat kesesuaian antar Renstra unit kerja dan Renstra satuan kerja. Akibatnya, muncul fenomena bahwa masing-masing unit kerja atau satuan kerja berjalan masing-masing dan belum ada sebuah payung besar yang memberi berfungsi sebagai integrator terhadap berbagai renstra yang ada.3. Hambatan lain yang relatif kecil namun tidak boleh disepelekan adalah sering munculnya ide-ide sesaat dari pimpinan lembaga atau dari mitra kerja seperti Bappenas, tentang perlunya sebuah kegiatan untuk diakomodasi, meski tidak tercantum dalam perencanaan yang telah ada sebelumnya. Dalam hal kasus seperti ini terjadi, maka memunculkan resiko adanya kegiatan yang harus digeser atau ditunda pelaksanaannya.Kontribusi Rencana Aksi Terhadap Pengembangan Kompetensi Kepemimpinan Adalah sebuah keniscayaan bahwa dokumen perencanaan (termasuk rencanaaksi ini) akan sangat membantu seorang pimpinan dalam melakukan fungsi-fungsimanajemen di unit kerja yang dipimpinnya. Beberapa kontribusi rencana aksi terhadappengembangan kompetensi kepemimpinan antara lain dapat diidentifikasi sebagaiberikut: 64
    • 1. Rencana Aksi ini merupakan sebuah perangkat kerja yang dapat dijadikan sebagai dashboard untuk memonitor progress atau kinerja sebuah program/kegiatan. Dengan demikian, hal ini akan sangat membantu efektivitas pimpinan dalam pengendalian kinerja unit kerja sekaligus kinerja bawahannya.2. Rencana aksi juga dapat dimanfaatkan untuk mengetahui permasalahan atau kendala yang dihadapi dalam pelaksanaan sebuah kegiatan, sehingga dapat dilakukan langkah perbaikannya secara cepat an akurat. Ini berarti pula bahwa rencana aksi sesungguhnya merupakan sebuah perangkat early warning system dalam sebuah organisasi. Jakarta, 16 Agustus 2011 Tri Widodo Wahyu Utomo 65
    • BAB VI PENUTUP Dari paparan mulai pendahuluan hingga analisis serta rekomendasi dan rencanaaksi diatas, maka dapat diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut:1. Untuk keberhasilan pelaksanaan tupoksi, maka sebuah organisasi perlu memiliki dokumen perencanaan yang baik, yang memuat visi dan misi, strategi, hingga tujuan dan sasaran yang memenuhi kriteria SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, dan Timely). Dengan kata lain, perencanaan yang baik adalah condition sine qua non bagi organisasi yang sehat dan berkinerja unggul.2. Dengan adanya perencanaan yang baik, maka organisasi tersebut memiliki beberapa keuntungan, antara lain: a) mampu mengidentifikasikan faktor-faktor lingkungan strategis beserta strategi antisipasinya; b) mampu mengetahui dan mengklasifikasi masalah yang dihadapi, apakah termasuk masalah simptomatis ataukah masalah fundamental.3. Keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi akan sangat ditentukan oleh seberapa jauh aspek-aspek atau varibel-variabel dalam organisasi tersebut berjalan dengan baik. Dalam kaitan ini, PKMK-LAN memiliki 10 variabel penting yang harus dicermati dalam pelaksanaan Tupoksi maupun Visi dan Misinya. Diantara ke-10 variabel tersebut, pengembangan kapasitas dan kompetensi SDM khususnya Peneliti, serta penyusunan ulang Rencana Strategis termasuk redefinisi visi dan misinya, merupakan dua variabel utama yang berfungsi sebagai pengungkit (leverage) keberhasilan organisasi.4. Diantara berbagai variabel yang ada, faktor SDM tetap menjadi kunci utama dan modal terpenting dalam sebuah organisasi. Oleh karena itu, pengembangan kapasitas SDM harus terus menjadi prioritas kebijakan, apapun situasi yang dihadapi oleh organisasi tersebut.5. Untuk konteks PKMK-LAN, penyempurnaan pada poin 1 hingga 4 diatas pada hakekatnya adalah penyempurnaan manajemen kajian. Dalam hal ini, terdapat 66
    • korelasi positif antara manajemen kajian dengan produk dan kontribusi kajiankebijakan. Artinya, dengan semakin baiknya manajemen kajian, diharapkan produkkajian akan semakin baik, sekaligus meningkatkan kontribusi kajian kebijakan dalampeningkatan kualitas kebijakan publik. 67
    • DAFTAR PUSTAKAAndrews, Christina dan Michiel de Vries, Between symbolic and evidence-based policies: The Brazilian efforts to increase the quality of basic education, 2010.Asian Development Bank, 2000, To Serve and To Preserve: Improving Public Administration In A Competitive World.Basri, Faisal, 1996, “Ekonomi Politik Kemiskinan”, dalam Analisis No. 17 Th. 4 September – Oktober.Beschel Jr., Robert P. and Nicholas Manning, 2000, “Central Mechanisms for Policy Formulation and Coordination”, dalam Asian Development Bank, 2000, To Serve and To Preserve: Improving Public Administration In A Competitive World, Chapter 2. ADB Publication series. Dapat dilihat online di http://www.adb.org/Documents/Manuals/Serve_and_Preserve/default.aspBudiman, Arief, 1996, Teori Negara: Negara, Kekuasaan dan Ideologi, Jakarta: Gramedia.Dickson, Geri L. and Linda Flynn, 2008, Nursing Policy Research: Turning Evidence- Based Research into Health Policy, Springer Publishing Company, LLC, New York.Dukeshire, Steven, and Jennifer Thurlow, 2002, Understanding the Link between Research and Policy, Rural Communities Impacting Policy Project.Dunn, William N., 2003, Pengantar Analisis Kebijakan Publik, Terjemahan, Edisi 2, Cet. Ke-5, Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.Kaufman, Daniel, Aart Kray, and Massimo Mastruzzi, 2008, Governance Matters VIII: Aggregate and Individual Governance Indicators 1996-2008Kumorotomo, Wahyudi, 1992, Etika Administrasi Negara, Jakarta: Raja Grafindo Persada.LAN, 2011, Kajian Kebijakan Publik, Modul 2 Diklat Kepemimpinan Tingkat II, Pusdiklat SPIMNAS Bidang Kepemimpinan.____________, 2011, Kajian Manajemen Stratejik, Modul 3 Diklat Kepemimpinan Tingkat II, Pusdiklat SPIMNAS Bidang Kepemimpinan. 68
    • Mustopadidjaja, 2011, Landasan Filosofi, Posisi, Peran, Makna, Kegiatan, dan Kinerja Analisis Kebijakan Publik Dalam Sistem dan Proses Penyelenggaraan Pemerintahan dan Pembangunan Indonesia, Catatan Terhadap Naskah Akademis Jabfung Analis Kebijakan Publik, Kementerian PAN dan RB.Patton and Sawicki, Basic Methods of Policy Analysis and Planning, Prentice-Hall, New Jersey.Ringland, Gill, 1998, Scenario Planning: Managing for the Future, John Wiley & Sons, New York.Suseno, Frans Magnis, 1988, Etika Politik: Prinsip-Prinsip Moral Dasar Kenegaraan Modern, Jakarta: Gramedia.UNDP, 2009, Mengatasi Hambatan: Mobilitas Manusia dan Pembangunan.Van der Heijden, Kees, 1996, Scenario, the Art of Strategic Conversation, John Wiley & Sons, New York.Lain-Lain:Kompas, 12/12/2008Refleksi Kinerja MK, 29/12/2009Portal Mahkamah Agung, Direktori TUN, http://putusan.mahkamahagung.go.id 69
    • 70