Analisis Kebijakan Publik

262,646 views
262,843 views

Published on

Bahan ajar pada Program Pascasarjana Ilmu Hukum Universitas Widya Gama Mahakam, Samarinda

By: Tri Widodo W. Utomo

Published in: Education, Business, Technology
121 Comments
91 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
262,646
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
25,857
Actions
Shares
0
Downloads
7,265
Comments
121
Likes
91
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Analisis Kebijakan Publik

  1. 1. (Public Policy Analysis) Analisis Kebijakan Publik Oleh: Tri Widodo W. Utomo, SH.,MA Program Magister Ilmu Hukum Universitas Widya Gama Mahakam Samarinda, 2009
  2. 2. KEBIJAKAN PUBLIK ( Public Policy )
  3. 3. Pengertian Kebijakan <ul><li>PBB (1975) : pedoman untuk bertindak . Pedoman itu dapat sederhana atau kompleks, umum atau khusus, luas atau sempit, kabur atau jelas, longgar atau terperinci, publik atau privat, kualitatif atau kuantitatif . </li></ul><ul><li>JAMES E. ANDERSON (1978) : perilaku dari aktor (pejabat, kelompok, instansi pemerintah) atau serangkaian aktor dalam suatu bidang kegiatan tertentu . </li></ul>
  4. 4. EULAU DAN PREWITT A standing decision characterized by behavioral consistency and repetitiveness on the part of both those who make it and those who abide it. (keputusan tetap yg dicirikan oleh konsistensi dan pengulangan tingkah laku dari mereka yg membuat dan dari mereka yang mematuhi keputusan tersebut. MIRIAM BUDIARJO Kegiatan dalam negara yg menyangkut proses menentukan suatu tujuan, dan melaksanakan tujuan itu. Pengambilan keputusan mengenai tujuan dari sistem politik itu menyangkut seleksi antara beberapa alternatif dan penyusunan skala prioritas. Untuk melaksanakan tujuan itu perlu ditentukan kebijaksanaan umum ( public policy ) yg menyangkut pembagian (distribution) atau alokasi (allocation). POLICY POLITICS
  5. 5. THOMAS R. DYE Public policy is whatever the government choose to do or not to do (apapun pilihan pemerintah untuk melakukan / tidak melakukan sesuatu) JAMES E. ANDERSON Public policies are those policies developed by government bodies and officials (kebijaksaan yg dikembangkan oleh badan-badan dan pejabat-pejabat pemerintah) DAVID EASTON The authoritative allocation of values for the whole society (pengalokasian nilai-nilai secara sah kepada seluruh anggota masyarakat) <ul><li>Dibuat oleh pemerintah berupa tindakan pemerintah </li></ul><ul><li>Mempunyai tujuan tertentu </li></ul><ul><li>Ditujukan untuk kepentingan masyarakat </li></ul>
  6. 6. 10 PENGERTIAN KEBIJAKAN HOGWOOD & GUNN (dalam SUNGGONO, 1994 : 15-20) <ul><li>Kebijakan sbg merek bagi suatu bidang kegiatan tertentu ( as a label for a field activity ) </li></ul><ul><li>Kebijakan sbg suatu pernyataan mengenai tujuan umum atau keadaan tertentu yang dikehendaki ( as an expression of general purpose or desired state of affairs ) </li></ul><ul><li>Kebijakan sbg usulan-usulan khusus ( as specific proposals ) </li></ul><ul><li>Kebijakan sbg keputusan pemerintah ( as decision of government ) </li></ul><ul><li>Kebijakan sbg bentuk pengesahan formal ( as formal authorization ) </li></ul><ul><li>Kebijakan sbg program ( as programme ) </li></ul><ul><li>Kebijakan sbg keluaran ( as output ) </li></ul><ul><li>Kebijakan sbg hasil akhir ( as outcome ) </li></ul><ul><li>Kebijakan sbg suatu teori atau model ( as a theory or model ) </li></ul><ul><li>Kebijakan sbg proses ( as process ) </li></ul>
  7. 7. Dari ke-10 pengertian tersebut, kebijakan publik lebih merujuk kepada pengertian sebagai KEPUTUSAN PEMERINTAH dan juga sebagai sebuah PROGRAM . Hal ini sesuai dengan pendapat : <ul><li>Edwards dan Sharkansky (dalam Islamy , 1988 : 20) yang mengartikan kebijakan publik sebagai “…. what the government choose to do or not to do. It is the goals or purpose of government programs”. </li></ul><ul><li>Charles O. Jones (1996: 49), mengartikan kebijakan adalah unsur-unsur formal atau ekspresi-ekspresi legal dari program-program dan keputusan-keputusan . </li></ul>Dengan demikian dapat disederhanakan bahwa KEBIJAKAN PUBLIK MERUPAKAN KEPUTUSAN (FORMAL) PEMERINTAH YANG BERISI PROGRAM-PROGRAM PEMBANGUNAN sebagai realisasi dari fungsi atau tugas negara, serta dalam rangka mencapai tujuan pembangunan nasional
  8. 8. <ul><li>Tindakan yg direncanakan, berpola dan saling berkait. </li></ul><ul><li>Dilakukan oleh pejabat pemerintah. </li></ul><ul><li>Dalam bidang tertentu. </li></ul><ul><li>Dapat berbentuk positif maupun negatif. </li></ul><ul><li>Mengarah pada tujuan tertentu. </li></ul>Ciri-Ciri Kebijakan Publik
  9. 9. Operasionalisasi Kebijakan Publik
  10. 10. <ul><li>Substantive Policy </li></ul><ul><ul><li>Kebijakan dilihat dari subtansi masalah yang dihadapi oleh pemerintah. Contoh: Kebijakan Pendidikan, Lingkungan Hidup, dll. </li></ul></ul><ul><li>Procedural Policy </li></ul><ul><ul><li>Kebijakan dilihat dari pihak-pihak yang terlibat dalam perumusannya ( policy stakeholders ). </li></ul></ul>SUBTANTIVE AND PROCEDURAL POLICIES
  11. 11. DISTRIBUTIVE, REDISTRIBUTIVE & REGULATORY POLICIES
  12. 12. MATERIAL POLICY Kebijakan yg mengatur tentang pengalokasian / penyediaan sumber material yg nyata bagi penerimanya. Contoh: penyediaan rumah sederhana.
  13. 13. PUBLIC GOODS & PRIVATE GOODS POLICIES <ul><li>Public Goods Policy </li></ul><ul><ul><li>Kebijakan yg mengatur tentang penyediaan barang / pelayanan untuk kepentingan orang banyak. Contoh: perlindungan keamanan, pengadaan barang kebutuhan pokok. </li></ul></ul><ul><li>Private Goods Policy </li></ul><ul><ul><li>Kebijakan yg mengatur tentang penyediaan barang / pelayanan untuk kepentingan perorangan di pasar bebas, dengan imbalan biaya tertentu. Contoh: pengadaan barang untuk keperluan pribadi, misalnya tempat hiburan. </li></ul></ul>
  14. 14. <ul><li>Barang yg dikonsumsi secara individual, penggunaannya dapat dibagi-bagi, dan untuk memperolehnya diperlukan biaya ( private goods ). Contoh: makanan, pakaian, rumah, ikan, air minum botolan, dsb. </li></ul><ul><li>Barang yg dikonsumsi secara bersama-sama, penggunaannya dapat dibagi-bagi, dan untuk memperolehnya diperlukan biaya ( toll goods ). Contoh: pesawat telepon, pipa air minum, kabel / satelit TV, dsb. </li></ul><ul><li>Barang yg dikonsumsi secara individual, penggunaannya tidak dapat dibagi-bagi, dan untuk memperolehnya tidak diperlukan biaya ( common pool goods ), misalnya kekayaan laut, udara, dsb. </li></ul><ul><li>Barang yg dikonsumsi secara bersama-sama, penggunaannya tidak dapat dibagi-bagi, dan untuk memperolehnya tidak diperlukan biaya ( collective goods ). Contoh: urusan pertahanan, patroli polisi, pemadam kebakaran, pemasyarakatan, dsb. </li></ul>Klasifikasi Barang (Goods) menurut Savas:
  15. 15. Urusan pertahanan, patroli polisi, pemadam kebakar-an, pemasyara-katan residivis, regulasi, dsb. Peranan pemerintah sangat dominan , dan penyelenggaraan urusan harus dilakukan sendiri oleh pemerintah. Barang yang dikonsumsi secara bersama-sama ( non-excludable ) dan penggunaannya tidak dapat dibagi-bagi ( non-divisible ), dan untuk memperolehnya tidak diperlukan biaya. 4 Collective / Public Goods Kekayaan laut, udara, subsidi, dsb. s.d.a Barang yang dikonsumsi secara individual ( excludable ) dan penggunaannya tidak dapat dibagi-bagi ( non-divisible ), dan untuk memperolehnya tidak diperlukan biaya. 3 Common Pool Goods Telepon umum, pipa air minum, kabel dan satelit TV, dsb. Peran pemerintah cukup besar , namun jika kemampuan masy. sudah memadai, maka perlu dilakukan transfer of power . Barang yang dikonsumsi secara bersama-sama ( non-excludable ), penggunaannya dapat dibagi-bagi ( divisible ), dan untuk memperolehnya diperlukan biaya. 2 Toll Goods Makanan, pakaian, rumah, ikan, air minum botolan, dsb. Peran pemerintah sangat kecil , & penyelenggaraan sebagian besar urusan diserahkan kepada swasta melalui mekanisme pasar Barang yang dikonsumsi secara individual ( excludable ), penggunaannya dapat dibagi-bagi ( divisible ), dan untuk memperolehnya diperlukan biaya. 1 Private Goods Contoh Tingkat Intervensi Pemerintah Definisi Kuadran / Jenis Barang
  16. 16. 4 COLLECTIVE GOODS (Murni Barang Publik) 3 TOLL GOODS (Barang Campuran) 2 COMMON POOL GOODS (Barang Campuran) 1 PRIVAT GOODS (Murni Barang Privat) KONSUMSI Exclusivitas Kolektif Individual Besar Kecil
  17. 17. Tingkatan Kebijakan Publik (Pra UU No. 10/2004) <ul><li>1. Kebijakan Nasional </li></ul><ul><ul><li>Kebijakan negara yang bersifat fundamental dan strategis dalam pencapaian tujuan nasional. </li></ul></ul><ul><ul><li>Wewenang MPR, dan Presiden bersama-sama dengan DPR. </li></ul></ul><ul><ul><li>Bentuk: UUD, TAP MPR, UU, PERPU </li></ul></ul><ul><li>2. Kebijakan Umum </li></ul><ul><ul><li>Kebijakan Presiden sebagai pelaksana UUD, TAP MPR, UU, guna mencapai tujuan nasional </li></ul></ul><ul><ul><li>Wewenang Presiden </li></ul></ul><ul><ul><li>Bentuk: PP, KEPPRES, INPRES </li></ul></ul><ul><li>3. Kebijakan Pelaksanaan </li></ul><ul><ul><li>Penjabaran dari kebijakan umum sebagai strategi pelaksanaan tugas di bidang tertentu </li></ul></ul><ul><ul><li>Wewenang : menteri / pejabat setingkat menteri dan pimpinan LPND </li></ul></ul><ul><ul><li>Bentuk: Peraturan, Keputusan, Instruksi Pejabat tertentu </li></ul></ul>
  18. 18. <ul><li>1. Kebijakan Umum </li></ul><ul><ul><li>Kebijakan Pemerintah Daerah sebagai pelaksanaan asas Desentralisasi dalam rangka mengatur urusan Rumah Tangga Daerah </li></ul></ul><ul><ul><li>Wewenang Kepala Daerah bersama DPRD </li></ul></ul><ul><ul><li>Bentuk : PERDA </li></ul></ul><ul><li>2. Kebijakan Pelaksanaan </li></ul><ul><ul><li>Wewenang: Kepala Daerah atau Kepala Wilayah </li></ul></ul><ul><ul><li>Bentuk: Keputusan Kepala Daerah dan Instruksi Kepala Daerah, atau Keputusan Kepala Wilayah dan Instruksi Kepala Wilayah. </li></ul></ul>
  19. 19. <ul><li>Charles Lindblom (1968) : proses politik yang sangat kompleks, analitis, dan tidak mengenal saat dimulai dan diakhirinya, dan batas-batas dari proses tersebut sangat tidak pasti. </li></ul><ul><li>Raymond Bouer : proses transformasi atau pengubahan input politik menjadi output politik . Pandangan ini sangat dipengaruhi oleh Teori Analisis Sistem David Easton. </li></ul><ul><li>Don K. Price : proses yang melibatkan interaksi antara kelompok ilmuwan, pemimpin organisasi profesional, administrator dan para politisi. </li></ul><ul><li>Amitai Etzioni (1968) : proses penerjemahan oleh para aktor politik mengenai komitmen masyarakat yang masih kabur dan abstrak kedalam komitmen yang lebih spesifik, kemudian menjadi tindakan dan tujuan yang konkrit. </li></ul><ul><li>Chief JO. Udoji (1981) : keseluruhan proses yang menyangkut : pendefinisian masalah, perumusan kemungkinan pemecahan masalah, penyaluran tuntutan / aspirasi, pengesahan dan pelaksanaan / implementasi, monitoring dan peninjauan kembali (umpan balik) </li></ul>Definisi Public Policy Making
  20. 20. <ul><li>Charles Lindblom  Proses </li></ul><ul><li>Raymond Bouer  Input – Output </li></ul><ul><li>Don K. Price  Aktor </li></ul><ul><li>Amitai Etzioni  Fungsi Aktor </li></ul><ul><li>Chief JO. Udoji  Kegiatan </li></ul>Komponen Public Policy Making
  21. 21. 1. SISTEM KEBIJAKAN PUBLIK Keseluruhan pola kelembagaan dalam pembuatan kebijakan publik yang melibatkan hubungan diantara 4 elemen, yaitu masalah kebijakan, pembuatan kebijakan, kebijakan publik dan dampaknya terhadap kelompok sasaran. (Bintoro T. & Mustopadidjaja, 1988) INPUT – PROCESS – OUTPUT SISTEM, PROSES & SIKLUS KEBIJAKAN PUBLIK
  22. 22. INPUT Timbul karena faktor lingkungan kebijakan yakni keadaan yang melatarbelakangi suatu peristiwa yg menyebabkan timbulnya “masalah kebijakan” tersebut, yg berupa tuntutan masyarakat atau tantangan & peluang, yg diharapkan dapat diatasi melalui suatu kebijakan publik. Masalah itu dapat juga timbul justru karena adanya suatu kebijakan tertentu Masalah Kebijakan
  23. 23. <ul><li>MASALAH : adanya kesenjangan antara das sollen / teori dengan das sein / fakta empiris ; antara yg ditetapkan sebagai kebijakan dengan kenyataan implementasi kebijakan. </li></ul><ul><li>MASALAH KEBIJAKAN : unrealized needs, values, opportunities, however we identified, the solution require public actions (tidak terwujudnya kebutuhan, nilai, dan peluang, yg meskipun sudah bisa diidentifikasikan, tetapi pemecahannya mengharuskan adanya tindakan-tindakan publik / negara / pemerintah. </li></ul>Apa Itu MASALAH ??
  24. 24. <ul><li>Sesuatu yang harus diselesaikan atau dipecahkan ( Kamus BBI ). </li></ul><ul><li>Suatu situasi menghambat organisasi untuk mencapai satu atau lebih tujuan ( James Stoner ). </li></ul><ul><li>Sesuatu yg menyimpang dari apa yg diharapkan / direncanakan / ditentukan untuk dicapai sehingga merupakan rintangan menuju tercapainya tujuan ( Prajudi Atmosudirjo ). </li></ul><ul><li>Suatu kesenjangan yang perlu ditutup antara hasil yang dicapai pada saat ini dan hasil yang diharapkan ( Roger Kaufman ). </li></ul><ul><li>Situasi atau kondisi yang akan datang dan tdk diinginkan ( Dorothy Craig ). </li></ul><ul><li>Suatu yang memerlukan jawaban, apabila tidak segera dijawab akan menimbulkan risiko. </li></ul>Apa Itu MASALAH ??
  25. 25. Klasifikasi Masalah <ul><li>Dari berbagai macam karakteristik tersebut, maka masalah kebijakan dapat diklasifikasikan menjadi 3 jenis: </li></ul><ul><ul><li>Masalah yang terstruktur (melibatkan sedikit stakeholder, adanya konsensus tentang masalah, dan hanya ada sedikit alternatif yg dapat dipilih, di mana kinerja masing-masing alternatif tersebut telah diketahui). </li></ul></ul>
  26. 26. Klasifikasi Masalah <ul><ul><li>Masalah yg agak terstruktur (kondisinya hampir sama dengan yg pertama, namun demikian kinerja masing-masing alternatif tersebut belum dapat dipastikan). </li></ul></ul><ul><ul><li>Tidak terstruktur (melibatkan banyak stakeholder, belum ada konsensus, dan banyak alternatif yg bisa diajukan). </li></ul></ul>
  27. 27. <ul><li>Ciri : berskala kecil, berdiri sendiri (kurang memiliki sangkut paut dengan masalah lain), tidak mengandung konsekuensi yg besar, pemecahannya tidak memerlukan pemikiran luas & mendalam . </li></ul><ul><li>Scope : pemecahan masalah dilakukan secara individual. </li></ul><ul><li>Teknik yg biasa digunakan : dilakukan atas dasar intuisi, pengalaman, kebiasaan & wewenang yg melekat pada jabatannya. </li></ul>Masalah sederhana ( simple problem ) CORAK / JENIS MASALAH - 1
  28. 28. <ul><li>Ciri : berskala besar, tidak berdiri sendiri (memiliki kaitan erat dengan masalah lain), mengandung konsekuensi besar, pemecahannya memerlukan pemikiran yg tajam dan analitis . </li></ul><ul><li>Scope : Pemecahan masalah dilakukan secara kelompok yang melibatkan pimpinan dan segenap staf pembantunya. </li></ul><ul><li>Jenis : masalah yg terstruktur ( structured problems) & masalah yg tidak terstruktur ( unstructured problems ). </li></ul>Masalah rumit ( complex problem ) CORAK / JENIS MASALAH - 2
  29. 29. <ul><li>Definisi : masalah yg jelas faktor penyebabnya, bersifat rutin dan biasanya timbul berulang kali shg pemecahannya dapat dilakukan dengan teknik pengambilan keputusan yg bersifat rutin, repetitif & dibakukan. </li></ul><ul><li>Contoh : penggajian, kepangkatan dan pembinaan pegawai, masalah perijinan, dsb. </li></ul><ul><li>Sifat pengambilan keputusan : relatif lebih mudah atau cepat, salah satu caranya dengan penyusunan metode / prosedur / program tetap (SOP). </li></ul>Masalah yg Terstruktur
  30. 30. <ul><li>Definisi : penyimpangan dari masalah organisasi yang bersifat umum, tidak rutin, tidak jelas faktor penyebab dan konsekuensinya, serta tidak repetitif kasusnya. </li></ul><ul><li>Sifat pengambilan keputusan : relatif lebih sulit dan lebih lama , diperlukan teknik PK yang bersifat non-programmed decision-making. </li></ul>Masalah yg Tidak Terstruktur
  31. 31. Pendefinisian Masalah yg baik <ul><li>Fakta dipisahkan dari opini atau spekulasi. Data objektif dipisahkan dari persepsi. </li></ul><ul><li>Semua pihak yg terlibat diperlakukan sebagai sumber informasi. </li></ul><ul><li>Masalah harus dinyatakan secara eksplisit/tegas, untuk menghindarkan dari pembuatan definisi yg tidak jelas. </li></ul><ul><li>Definisi yg dibuat harus menyatakan dg jelas adanya ketidak-sesuaian antara standar atau harapan yang telah ditetapkan sebelumnya dan kenyataan yg terjadi. </li></ul><ul><li>Definisi yg dibuat harus menyatakan dengan jelas, pihak-pihak yang terkait atau berkepentingan dengan terjadinya masalah. </li></ul><ul><li>Definisi yg dibuat bukanlah seperti sebuah solusi yang samar. Contoh: Masalah yang kita hadapi adalah melatih staf yang bekerja lamban. </li></ul>
  32. 32. Karakteristik Masalah Yg Harus Dipecahkan <ul><li>Suatu masalah memiliki kompleksitas karena keterkaitan dengan masalah yang lain. Contoh: masalah kesehatan dengan kemiskinan. Masalah kemiskinan dengan pengangguran, masalah kriminalitas dengan kemiskinan dsb. </li></ul>
  33. 33. Teknik-teknik Perumusan Masalah <ul><li>Tugas seorang perencana atau policy maker adalah bagaimana merumuskan masalah yang tidak terstruktur tersebut menjadi lebih terstruktur sehingga dapat dirumuskan berbagai alternatif kebijakan yang dapat dilakukan di masa depan untuk memecahkan masalah tersebut </li></ul>
  34. 34. Teknik…(2) <ul><li>Untuk dapat merumuskan masalah dari tidak terstruktur menjadi terstruktur maka dapat digunakan beberapa teknik: </li></ul><ul><ul><li>Analisis Pembatasan masalah </li></ul></ul><ul><ul><li>Analisis klasifikasi </li></ul></ul><ul><ul><li>Analisis hirarkhi </li></ul></ul><ul><ul><li>Pengandaian </li></ul></ul><ul><ul><li>Brainstorming </li></ul></ul><ul><ul><li>Analisis asumsi </li></ul></ul><ul><ul><li>Pemetaan argumen </li></ul></ul>
  35. 35. dari PROBLEM ke DECISION
  36. 36. Bersifat politis, dimana terlibat berbagai kelompok kepentingan yang berbeda-beda, bahkan ada yang saling bertentangan. Dalam proses ini terlibat berbagai macam policy stakeholders , yaitu mereka-mereka yang mempengaruhi dan dipengaruhi oleh suatu kebijakan. Policy stakeholders bisa pejabat pemerintah, pejabat negara, lembaga pemerintah, maupun dari lingkungan publik (bukan pemerintah) misalnya partai politik, kelompok kepentingan, pengusaha dan sebagainya. PEMBUATAN KEBIJAKAN PROSES
  37. 37. OUTPUT KEBIJAKAN PUBLIK Berupa serangkaian tindakan yang dimaksudkan untuk memecahkan masalah atau mencapai tujuan tertentu. IMPACT DAMPAK TERHADAP MASYARAKAT Kondisi yang diharapkan terhadap target groups (kelompok sasaran) yakni orang-orang, kelompok atau organisasi yang perilaku atau keadaannya ingin dipengaruhi atau diubah oleh kebijakan publik tersebut.
  38. 38. 1. Perumusan Masalah Kebijakan Tahap ini mulai dari perumusan masalah sampai dengan dipilihnya alternatif untuk direkomendasikan dan disahkan oleh pejabat yg berwenang. <ul><li>Implementasi kebijakan </li></ul><ul><li>Kebijakan langsung , yaitu kebijakan yg pelaksanaannya dilakukan oleh pemerintah sendiri, misalnya Inpres SD. </li></ul><ul><li>Kebijakan tidak langsung , yaitu kebijakan yg pelaksanaannya tidak dilakukan oleh pemerintah. Jadi pemerintah hanya mengatur saja. Misalnya kebijakan pemerintah di bidang investasi modal asing. </li></ul><ul><li>Kebijakan campuran , yaitu kebijaksanaaan yg dilakukan oleh pemerintah dan swasta, misalnya : kebijakan bidang kebersihan di DKI Jakarta yang dilaksanakan baik oleh Dinas Kebersihan maupun oleh Swasta. </li></ul>
  39. 39. 3. MONITORING KEBIJAKAN <ul><li>Monitoring adalah prosedur analitik dari kebijakan yang menghasilkan informasi tentang konsekuensi dari kebijakan publik, yaitu keterkaitan antara implementasi dan hasil-hasilnya ( outcomes ). </li></ul><ul><li>Dilihat dari segi monitoring, hasil kebijakan dapat dibedakan menjadi 2, yaitu: </li></ul><ul><ul><li>Policy Output : misalnya barang, jasa dan sumber-sumber diterima oleh kelompok sasaran, misalnya : bantuan dana IDT sebesar Rp 20.000.000 per desa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Policy Impact : yaitu perubahan yang terjadi dari kelompok sasaran, misalnya apakah adanya IDT itu jumlah masyarakat miskin berkurang. </li></ul></ul>
  40. 40. 4. EVALUASI KEBIJAKAN Bertujuan untuk menilai apakah ada perbedaan sebelum dan setelah kebijakan itu diberlakukan.
  41. 41. Adalah tahapan-tahapan yang harus ditempuh / dilakukan untuk dapat memecahkan berbagai masalah publik . SIKLUS KEBIJAKAN PUBLIK
  42. 42. Model Proses / Siklus Kebijakan Publik (Clay & Schaffer) Policy Goal Declared Technical/Economic Analysis Array of Policy Alternatives Best Policy Chosen Best Policy Implemented Outcomes of Policy Chosen Evaluation of Policy Chosen Lessons of Policy Chosen Start Analysis Next Policy Chosen P O L I C Y F O R M U L A T I O N P O L I C Y I M P L E M E N T A T I O N
  43. 43. Model Hirarkhi Perumusan Kebijakan Publik (Bromley) Policy Level Institutional Arrangements Organizational Level Institutional Arrangements Operational Level Patterns of Interaction Outcomes Assessment
  44. 44. ANALISIS KEBIJAKAN PUBLIK ( Public Policy Analysis )
  45. 45. Analisis kebijakan, sebagai usaha untuk mengadakan informasi dalam pembuatan kebijakan , sebenarnya sudah ada semenjak manusia mengenal organisasi dan mengetahui tentang pembuatan keputusan, mulai dari penggunaan cara yang paling sederhana dan tradisional (berdasarkan mistik) sampai pada penggunaan cara-cara ilmiah, baik yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Namun sebagai disiplin ilmu tersendiri , kegiatan ilmu kebijakan dimulai setelah Perang Dunia II, yakni dengan diterbitkannya buku karya Harold D. Lasswell dan Daniel Larner yang berjudul The Policy Science : Recent Development in Scope and Methods pada tahun 1951. Dalam perkembangan selanjutnya, para penulis masa kini lebih menyukai untuk menggunakan istilah “Analisis Kebijakan” dari pada menggunakan istilah “Ilmu Kebijakan”. SEJARAH
  46. 46. <ul><li>Dimensi proses kebijakan ( policy process ), mengkaji proses penyusunan kebijakan mulai dari identifikasi dan perumusan masalah, implementasi kebijakan, monitoring kebijakan serta evaluasi kebijakan. </li></ul><ul><li>Dimensi analisis kebijakan ( policy analysis ), meliputi penerapan metode dan teknik analisis yang bersifat multidisiplin dalam proses kebijakan yakni untuk penyusunan strategi kebijakan. </li></ul>
  47. 47. William N. Dunn Suatu disiplin ilmu sosial terapan yg menggunakan berbagai macam metodologi penelitian dan argumen untuk menghasilkan & mentransformasikan informasi yg relevan untuk memecahkan masalah-masalah kebijakan.   E.S. Quade Suatu bentuk penelitian terapan yg dilakukan untuk memahami secara mendalam berbagai permasalahan sosial guna mendapatkan pemecahan yg lebih baik.   Stuart S. Nagel Penentuan dalam rangka hubungan antara berbagai alternatif kebijakan dan tujuan kebijakan; manakah diantara berbagai alternatif kebijakan, keputusan atau cara-cara lainnya, yg terbaik untuk mencapai sejumlah tujuan-tujuan tertentu. Pengertian ...
  48. 48. <ul><li>Memberikan informasi kepada pembuat kebijakan dalam rangka memecahkan masalah-masalah masyarakat. </li></ul><ul><li>Meningkatkan kualitas kebijakan yg dibuat oleh pemerintah. </li></ul>Tujuan ...
  49. 49. FAKTOR STRATEGIS YG BERPENGARUH DALAM PERUMUSAN KEBIJAKAN <ul><li>Faktor Politik </li></ul><ul><li>Perlu dipertimbangkan, karena dalam perumusan kebijakan diperlukan dukungan dari berbagai aktor kebijakan ( policy actors ), baik dari kalangan pemerintah maupun bukan pemerintah. </li></ul><ul><li>Isi kebijakan akan sangat diwarnai / dipengaruhi oleh visi dan kepentingan aktor kebijakan tersebut. </li></ul><ul><li>Faktor Ekonomi / Finansial </li></ul><ul><li>Perlu dipertimbangkan terutama apabila kebijakan tersebut akan menggunakan dana yang cukup besar atau akan berpengaruh pada situasi eknomi dalam negara. </li></ul><ul><li>Indikator yang perlu diperhatikan anatara lain : tingkat inflasi dan hutang LN, daya beli dan pendapatan perkapita penduduk, potensi daerah dan komoditas unggulan, dsb. </li></ul>
  50. 50. FAKTOR STRATEGIS YG BERPENGARUH DALAM PERUMUSAN KEBIJAKAN FAKTOR ADMINISTRATIF/ ORGANISATORIS Perlu dipertimbangkan apakah dalam pelaksanaan kebijakan itu benar-benar akan didukung oleh kemampuan administratif yg memadai, atau apakah sudah ada organisasi yg akan melaksanakan kebijakan itu. FAKTOR TEKNOLOGI Perlu mempertimbangkan apakah teknologi yang ada dapat mendukung, apabila kebijakan tersebut akan diimplementasikan. FAKTOR SOSIAL, BUDAYA DAN AGAMA Perlu dipertimbangkan apakah kebijakan tersebut tidak menimbulkan benturan sosial, budaya dan agama atau yg sering disebut masalah SARA. FAKTOR PERTAHANAN DAN KEAMANAN Perlu dipertimbangkan apakah kebijakan yg akan dikeluarkan ini tidak akan menggangu stabilitas keamanan negara.
  51. 51. Faktor 2 diatas akan menjadi kriteria dalam menentukan Feasibilitas (kelayakan) dari alternatif kebijakan yg akan dipilih
  52. 52. <ul><li>Perumusan Masalah Kebijakan </li></ul><ul><li>Dimaksudkan untuk menemukan dan memahami hakikat permasalahan, kemudian merumuskan dalam bentuk sebab akibat, mana faktor penyebab ( independent variable ) dan mana faktor akibat ( dependent variable ). </li></ul><ul><li>2. Penentuan Tujuan </li></ul><ul><li>Tujuan adalah sesuatu akibat yg secara sadar ingin dicapai atau dihindari (mencapai kebaikan sekaligus mencegah timbulnya hal-hal yg tidak diinginkan). </li></ul><ul><li>Perumusan Alternatif </li></ul><ul><li>Alternatif adalah pilihan tentang alat atau cara-cara yg dapat digunakan untuk mencapai tujuan yg telah ditentukan. </li></ul>Langkah-langkah Analisis Kebijakan
  53. 53. <ul><li>4. Penentuan Kriteria </li></ul><ul><li>Analisis kebijakan memerlukan kriteria yg jelas untuk menilai, misalnya: politik, ekonomi/finansial, administratif/ organisatoris, teknologi, sosial/budaya/agama, hankam. </li></ul><ul><li>Penilaian Alternatif </li></ul><ul><li>6. Perumusan Rekomendasi </li></ul><ul><li>Penilaian atas alternatif akan memberikan gambaran mengenai sejumlah pilihan yg tepat untuk mencapai tujuan. Langkah terakhir dalam analisis kebijakan adalah merumuskan saran (rekomendasi) mengenai alternatif yang diperhitungkan akan dapat mencapai tujuan secara optimal. Dalam rekomendasi ini sering dikemukakan juga “strategi pelaksanaannya”. </li></ul>
  54. 54. <ul><li>Tugas analis kebijakan / policy analyst </li></ul><ul><li>Memberikan informasi kepada pembuat kebijakan yg dapat digunakan untuk memecahkan masalah. </li></ul><ul><li>Meningkatkan kualitas kebijakan yang dibuat oleh pemerintah. </li></ul>Keputusan terakhir ada pada policy makers (pembuat kebijakan)
  55. 55. Dunn (1994), mengemukakan bahwa metodologi analisis kebijakan dapat memberikan informasi dengan menjawab 5 pertanyaan : <ul><li>POLICY PROBLEM </li></ul><ul><li>Masalah apakah yg dihadapi? </li></ul><ul><li>2. POLICY OUTCOMES </li></ul><ul><li>Kebijakan apa yg telah ditempuh & apa hasil yg telah dicapai? </li></ul><ul><li>POLICY PERFORMANCE </li></ul><ul><li>Bagaimana nilai (kinerja) dari hasil kebijakan? </li></ul><ul><li>POLICY ALTERNATIVE / POLICY FUTURE </li></ul><ul><li>Alternatif apa yg tersedia untuk memecahkan masalah & apa kemungkinan untuk masa depan? </li></ul><ul><li>5. POLICY ACTION </li></ul><ul><li>Alternatif mana / tindakan apa yg perlu dilaksanakan untuk memecahkan masalah? </li></ul>
  56. 56. Model Perumusan Kebijakan 1 <ul><li>Pembuat Keputusan dihadapkan pada masalah tertentu yg dapat dibedakan / dibandingkan dengan masalah lain. </li></ul><ul><li>Tujuan, nilai, dan sasaran yg akan dicapai, harus telah dibuat sebelumnya secara jelas & ditetapkan rankingnya. </li></ul><ul><li>Berbagai alternatif untuk memecahkan masalah tsb diteliti secara seksama. </li></ul><ul><li>Akibat yg ditimbulkan dari setiap alternatif ( cost & benefit ), juga diteliti secara cermat. </li></ul><ul><li>Setiap alternatif dan akibat yg ditimbulkan, dibandingkan 1 sama lainnya. </li></ul><ul><li>Pembuat keputusan akan memilih alternatif yg paling rasional untuk mencapai tujuan, nilai, dan sasaran yg telah ditetapkan. </li></ul>Rasional Komprehensif
  57. 57. Kritik: <ul><li>Pembuat keputusan sebetulnya tidak berhadapan dengan masalah yg konkrit dan terumuskan dengan jelas. Justru langkah pertama yg harus dilakukan adalah merumuskan masalahnya. </li></ul><ul><li>Terlalu menuntut hal-hal yg tidak rasional pada diri pembuat keputusan, yg dianggap memiliki informasi lengkap dan kemampuan tinggi. </li></ul>
  58. 58. Model Perumusan Kebijakan 2 <ul><li>Pemilihan tujuan / sasaran merupakan sesuatu yg saling terkait dengan tindakan empiris yg harus dilakukan untuk mencapai tujuan. </li></ul><ul><li>Pembuat keputusan hanya mempertimbangkan beberapa alternatif yg langsung berhubungan dengan pokok masalah; dan alternatif ini hanya berbeda secara inkremental dengan kebijakan yg telah ada. </li></ul><ul><li>Bagi tiap alternatif, hanya sejumlah kecil akiabt mendasar saja yg akan dievaluasi. </li></ul><ul><li>Masalah yg dihadapi akan diredefinisikan secara teratur, dengan menyesuaikan tujuan / sasaran dengan sumber daya yang ada. </li></ul><ul><li>Tidak ada keputusan / cara pemecahan yg paling tepat untuk setiap masalah. Yg penting, terdapat kesepakatan thd keputusan tertentu. </li></ul><ul><li>Pembuatan keputusan bersifat perbaikan kecil terhadap kebijakan yg telah ada, dan bukan sesuatu yg sama sekali baru. </li></ul>Inkremental
  59. 59. Kritik: <ul><li>Keputusan yg diambil lebih mewakili / mencerminkan kepentingan kelompok kuat / mapan, atau kelompok yg mampu mengorganisasikan kepentingannya dalam masyarakat. </li></ul><ul><li>Mengabaikan perlunya pembaharuan sosial, karena memusatkan perhatian pada kepentingan / tujuan jangka pendek. </li></ul>
  60. 60. Model Perumusan Kebijakan 3 <ul><li>Penggabungan (kompromi) antara teori rasional komprehensif dengan teori inkremental. </li></ul><ul><li>Memperhitungkan tingkat kemampuan para pengambil keputusan. </li></ul><ul><li>Ibarat pengamatan dengan 2 kamera : kamera pertama memiliki sudut lebar yang sanggup menjelajahi seluruh permukaan (masalah), dan kamera kedua memfokuskan pengamatan pada wilayah yang memerlukan kajian secara mendalam. </li></ul>Pengamatan Terpadu / Mix Scanning
  61. 61. Ke-3 model diatas tergolong model yang BERSIFAT PRESKRIPTIF (Cara Meningkatkan Mutu Kebijakan; Hasil / Akibat Kebijakan) Ke-4 model dibawah tergolong model yang BERSIFAT DESKRIPTIF (Menggambarkan Bagaimana Kebijakan Dibuat)
  62. 62. Model Perumusan Kebijakan 4 <ul><li>Fokus Perhatian: ORGANISASI PEMERINTAH  secara otoritatif, kebijakan publik dirumuskan, disahkan, dan dilaksanakan oleh lembaga pemerintah . </li></ul><ul><li>3 ciri utama kebijakan menurut model ini: </li></ul><ul><ul><ul><li>Kebijakan publik dipandang sebagai kewajiban hukum yang harus ditaati oleh seluruh rakyat. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Kebijakan publik itu bersifat universal. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Hanya pemerintah yang memegang hak monopoli untuk memaksakan secara sah melalui pengenaan sanksi. </li></ul></ul></ul>Model Institusional
  63. 63. Model Perumusan Kebijakan 5 <ul><li>Administrator negara tidak dipandang sebagai abdi rakyat, tetapi sebagai kelompok kecil yg mapan ( establishment ). </li></ul><ul><li>Massa (rakyat) bersifat pasif, apatis, dan buta terhadap informasi tentang kebijakan publik. </li></ul><ul><li>Kebijakan publik mencerminkan keinginan dan nilai golongan elit, sehingga mampu mempengaruhi dan membentuk massa. Dkl, kebijakan publik mengalir dari atas kebawah ( top down ). </li></ul><ul><li>Karena kebijakan negara ditentukan oleh kelompok elit, maka pejabat pemerintah hanya sekedar pelaksana kebijakan. </li></ul><ul><li>Mobilisasi vertikal dari massa ke elit terjadi secara sangat lambat, karena menyangkut dimensi aristokrasi (genealogis), status sosial ekonomi, dsb. </li></ul>Model Elite - Massa
  64. 64. Model Perumusan Kebijakan 6 <ul><li>Setiap orang yg memiliki kepentingan sama mengikatkan diri secara formal maupun informal kedalam kelompok ( interest group ) </li></ul><ul><li>Kelompok ini dapat mengajukan atau memaksakan kepentingannya kepada pemerintah. Tingkat pengaruh setiap kelompok ditentukan oleh: jumlah anggota, asset / kekayaan, kesolidan organisasi, kepemimpinan, hubungan dengan para pengambil keputusan, dsb. </li></ul><ul><li>Kebijakan publik merupakan keseimbangan ( equilibrium ) yang dicapai sebagai hasil perjuangan kelompok. </li></ul><ul><li>Respon pengambil keputusan terhadap kelompok adalah dengan tawar-menawar ( bargaining ), perjanjian ( negotiating ), dan kesepakatan ( compromizing ). </li></ul><ul><li>Sistem politik bertugas menengahi atau menjaga keseimbangan antar kelompok jika terjadi konflik. </li></ul>Model Kelompok
  65. 65. Model Perumusan Kebijakan 7 <ul><li>Sistem politik berfungsi mengubah input menjadi output. </li></ul><ul><li>Aktor yang berperan untuk mengubah input menjadi output tersebut adalah badan-badan legislatif, eksekutif, yudikatif, partai politik, kelompok kepentingan, media massa, birokrasi, tokoh masyarakat, dsb. </li></ul><ul><li>Kebijakan publik dipandang sebagai respon sistem politik terhadap kekuatan lingkungan disekitarnya (sosial, politik, ekonomi, dsb). Dengan kata lain, kebijakan publik adalah output dari sistem politik. </li></ul>Model Sistem Politik
  66. 66. <ul><li>Mahasiswa melakukan simulasi untuk menganalisis permasalahan perkotaan yang dihadapi oleh masyarakat Kota Bandung, serta kebijakan yang harus ditempuh untuk mengatasi permasalahan tersebut. Dalam simulasi ini, setiap mahasiswa harus memainkan peran sebagai policy actor , yang bersama-sama melaksanakan rapat kerja dengan Walikota guna meningkatkan kualitas dan kinerja pemerintah daerah. </li></ul><ul><li>Policy actor yang diperlukan disini, serta tugas-tugas yang harus dijalankan adalah sebagai berikut : </li></ul><ul><li>Walikota </li></ul><ul><li>Ketua DPRD </li></ul><ul><li>Ketua Bappeda Tingkat II </li></ul><ul><li>Direktur Utama PD Kebersihan </li></ul><ul><li>Kepala Dinas PU (Tata Kota) </li></ul><ul><li>LSM yang peduli terhadap kondisi dan masalah perkotaan </li></ul><ul><li>Pihak-pihak lain yang berkepentingan. </li></ul>
  67. 67. <ul><li>Mekanisme Simulasi : </li></ul><ul><li>Walikota memimpin rapat kerja dengan terlebih dahulu review terhadap kebijakan yg telah dilaksanakan selama ini, beserta masalah-masalah krusial yg mendesak untuk segera diatasi. </li></ul><ul><li>Masing-masing peserta rapat kerja menyampaikan keluhan, laporan atau rencana kerja yg berkaitan dengan permasalahan yg dihadapi. </li></ul><ul><li>Secara bersama-sama, seluruh peserta rapat kerja harus mampu melakukan hal-hal sebagai berikut : </li></ul><ul><ul><li>Mengidentifikasi permasalahan kebijakan </li></ul></ul><ul><ul><li>Mengidentifikasi kemajuan-kemajuan / hasil-hasil yg telah dicapai, serta yg belum berhasil. </li></ul></ul><ul><ul><li>Menilai tingkat kinerja yg dicapai. </li></ul></ul><ul><ul><li>Merumuskan alternatif-alternatif kebijakan untuk mengganti atau mengopttimalkan kebijakan yg pernah ditempuh, sekaligus memilih / menentukan tindakan yg paling layak. </li></ul></ul>
  68. 68. Penting untuk menghindari kegagalan implementasi yg disebut implementation gap , yaitu keadaan dimana terdapat perbedaan antara yg diharapkan dengan yg senyatanya dicapai. Besar kecilnya perbedaan / kesenjangan tersebut antara lain ditentukan oleh implementation capacity dari organisasi / pihak yg diberi tugas melaksanakan kebijakan. Kegagalan kebijakan ( policy failure ) sendiri terdiri dari dua kategori, yaitu tidak terimplementasikan ( non implemented ) & implementasi yg tidak sempurna ( unsuccesful implementation ). Implementasi Kebijakan
  69. 69. Brian W. Hogwood & Lewis A. Gunn THE TOP DOWN APPROACH : 10 syarat untuk dapat mengimplementasikan kebijakan secara sempurna ( perfect implementation ) <ul><li>Kondisi eksternal yg dihadapi oleh instansi pelaksana tidak akan menimbulkan gangguan atau kendala yang serius. </li></ul><ul><li>Untuk pelaksanaan program tersedia waktu dan sumber-sumber yg cukup memadai. </li></ul><ul><li>Perpaduan sumber-sumber yg diperlukan benar-benar tersedia. </li></ul><ul><li>Kebijakan yang akan diimplementasikan didasari oleh suatu hubungan kausalitas yg andal. </li></ul><ul><li>Hubungan kausalitas bersifat langsung dan hanya sedikit mata rantai penghubungnya. </li></ul><ul><li>Hubungan saling ketergantungan harus kecil. </li></ul><ul><li>Pemahaman yg mendalam dan kesepakatan terhadap tujuan. </li></ul><ul><li>Tugas-tugas diperinci dan ditempatkan dalam urutan yang tepat. </li></ul><ul><li>Komunikasi dan koordinasi yg sempurna. </li></ul><ul><li>Pihak-pihak yang memiliki wewenang kekuasaan dapat menuntut dan mendapatkan kepatuhan yg sempurna. </li></ul>
  70. 70. Ukuran dan Tujuan Kebijakan Sumber Kebijakan Komunikasi antar Organisasi dan Kegiatan Pelaksanaan Lingkungan : Ekonomi, Sosial dan Politik Ciri Badan Pelaksana Sikap Para Pelaksana PRESTASI KERJA
  71. 71. Daniel Mazmanian dan Paul A. Sabatier : A FRAMEWORK FOR IMPLEMENTATION ANALYSIS <ul><ul><li>A. Mudah Tidaknya Masalah Dikendalikan </li></ul></ul><ul><ul><li>Kesukaran teknis </li></ul></ul><ul><ul><li>Keragaman perilaku kelompok sasaran </li></ul></ul><ul><ul><li>Prosentase kelompok sasaran dibanding jumlah penduduk </li></ul></ul><ul><ul><li>Ruang lingkup perubahan perilaku yang diinginkan </li></ul></ul><ul><ul><li>B. Kemampuan Kebijaksanaan Untuk Menstrukturkan Proses Implementasi </li></ul></ul><ul><ul><li>Kejelasan dan konsistensi tujuan </li></ul></ul><ul><ul><li>Digunakannya teori kausal yang memadai </li></ul></ul><ul><ul><li>Ketepatan alokasi sumber dana </li></ul></ul><ul><ul><li>Keterpaduan hierarki dalam dan diantara lembaga pelaksana </li></ul></ul><ul><ul><li>Aturan / keputusan dari badan pelaksana </li></ul></ul><ul><ul><li>Rekruitmen pejabat pelaksana </li></ul></ul><ul><ul><li>C. Variabel Diluar Kebijakan yang Mempengaruhi Proses Implementasi </li></ul></ul><ul><ul><li>Kondisi sosiso-ekonomi dan teknologi </li></ul></ul><ul><ul><li>Dukungan publik </li></ul></ul><ul><ul><li>Sikap dan sumber-sumber yang dimiliki kelompok </li></ul></ul><ul><ul><li>Dukungan dari pejabat atasan </li></ul></ul><ul><ul><li>Komitmen dan kemampuan kepemimpinan pejabat pelaksana </li></ul></ul><ul><ul><li>D. Tahap-tahap Dalam Proses Implementasi (Variabel Tergantung) </li></ul></ul>Output Kebijakan Badan Pelaksana Kesediaan Kelompok Sasaran Mematuhi Output Kebijakan Dampak Nyata Output Kebijakan Dampak Output Kebijakan Sebagai Dipersepsi Perbaikan Mendasar Dalam UU
  72. 72. Mengembangkan struktur hubungan antara tujuan kebijakan yang telah ditetapkan dengan tindakan pemerintah untuk merealisasikan tujuan tersebut yang berupa hasil kebijakan ( policy outcomes ). <ul><li>Perlu diciptakan suatu sistem, yaitu dengan cara menterjemahkan tujuan kebijakan yang luas tersebut ke dalam program-program kegiatan yang mengarah pada tercapainya tujuan kebijakan. </li></ul><ul><li>Perlu diciptakan berbagai macam program yang kemudian dikembangkan menjadi proyek-proyek yang harus dilaksanakan. Tujuan program-program dan proyek-proyek ini adalah untuk mengadakan perubahan-perubahan, dan perubahan inilah yang merupakan hasil dari suatu program. </li></ul>Jadi, studi tentang proses implementasi kebijakan meliputi pengkajian dan analisis terhadap progam-program kegiatan yang dirancang sebagai sarana untuk mencapai tujuan tertentu.
  73. 73. <ul><li>Kepentingan yg dipengaruhi </li></ul><ul><li>Pada umumnya tindakan pemerintah merupakan upaya untuk mengadakan perubahan di berbagai bidang. Upaya ini seringkali mendapat tantangan dari mereka yg kepentingannya terganggu. </li></ul><ul><li>2. Bentuk manfaat yg diberikan </li></ul><ul><li>Ini berkaitan dengan tingkat perubahan perilaku yg dikehendaki. Contoh: kebijakan KB akan memakan waktu panjang dan banyak hambatannya daripada kebijakan penyediaan perumahan bagi masyarakat. </li></ul><ul><li>3. Luasnya perubahan yg diinginkan </li></ul><ul><li>Program yang dirancang untuk mencapai sasaran yang luas dan jangka panjang akan lebih sulit implementasinya daripada program yg dirancang untuk jangka pendek. Contoh: kebijakan GDN akan memakan waktu lama dan banyak hambatannya dibanding kebijakan penyediaan RSS. </li></ul>
  74. 74. <ul><li>4. Letak pembuatan keputusan </li></ul><ul><ul><li>Hal ini berkaitan dengan banyaknya instansi yg terlibat dalam implementasi kebijakan. Contoh: kebijakan moneter hanya tergantung pada beberapa organisasi pemerintah (Depkeu dan BI), sedangkan kebijakan pendidikan melibatkan lebih banyak organisasi (Depdikbud, Depnaker, Bappenas, Depag, PTN/PTS). </li></ul></ul><ul><li>5. Pelaksana program </li></ul><ul><ul><li>Makin banyak organisasi yg ikut serta dalam pelaksanaan suatu kebijakan maka akan makin sulit pelaksanaannya. </li></ul></ul><ul><li>6. Sumber Daya (SDM maupun non-SDM) </li></ul><ul><ul><li>Kondisi sumber daya setiap organisasi berbeda, dan ini akan menyebabkan implementasi kebijakan akan mencapai tingkat keberhasilan yg berbeda. </li></ul></ul>
  75. 75. <ul><li>1. DAMPAK TERHADAP KELOMPOK SASARAN </li></ul><ul><ul><li>Menurut Samodra Wibawa (1994), pengertian dampak meliputi dampak yg diharapkan dan dampak yg tidak diharapkan . </li></ul></ul><ul><li>2. UNIT SOSIAL YANG TERKENA DAMPAK </li></ul><ul><ul><li>Samodra Wibawa (1994) mengemukakan bahwa unit-unit sosial yg terkena dampak dari suatu kebijakan meliputi individu / RT, organisasi / kelompok, masyarakat, lembaga & sistem sosial. </li></ul></ul><ul><ul><li>a. Dampak Individu </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aspek yang terkena dampak: biologis / fisik, lingkungan hidup, ekonomi dan sosial. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>b. Dampak Organisasional </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Berbentuk dampak langsung maupun tidak langsung. Dampak ini dapat berupa terganggu / terbantunya organisasi dalam mencapai tujuan. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>c. Dampak terhadap masyarakat </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Menunjuk pada sejauh mana kebijakan tersebut mempengaruhi kapasitas masyarakat dalam melayani anggotanya. </li></ul></ul></ul>
  76. 76. <ul><li>d. Dampak terhadap lembaga dan sistem sosial </li></ul><ul><ul><li>Kebijakan pada sektor tertentu akan menimbulkan pengaruh / dampak pada sektor lain. Untuk mengetahui tingkat keberhasilan suatu sistem sosial, beberapa indikator ini dapat dijadikan sebagai pedoman : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Kelebihan beban, misalnya pendidikan yang tidak mampu menampung jumlah lulusan sekolah </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Distribusi barang yang tidak merata </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sumber daya yang dianggap kurang </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Koordinasi yang kurang baik (disintegrasi) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Turunnya legitimasi (dukungan) masyarakat </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Turunnya kepercayaan, misalnya kepada bank swasta. </li></ul></ul></ul>
  77. 77. Teknik Analisis Pemecahan Masalah & Pengambilan Keputusan
  78. 78. BEBERAPA TEKNIK PEMECAHAN MASALAH <ul><li>1. Curah Pendapat ( Brainstorming ) dan Konsensus. </li></ul><ul><li>2. Penggunaan Kriteria dan Pembobotan. </li></ul><ul><li>3. Teknik Moderasi ( Moderation Technique ). </li></ul>
  79. 79. Other Techniques ( William G. Huitt, 1992) <ul><li>Analysis (Bloom, Englehart, Furst, Hill, & Krathwohl, 1956); </li></ul><ul><li>Backwards planning (Case & Bereiter, 1984; Gagne, 1977; Skinner, 1954) </li></ul><ul><li>Means-ends analysis (Newell and Simon, 1972); </li></ul><ul><li>Categorizing / classifying (Feuerstein, Rand, Hoffman, & Miller, 1980; Sternberg, 1988); </li></ul><ul><li>Challenging assumptions (Bransford & Stein, 1984; Brookfield, 1987); </li></ul><ul><li>Evaluating / judging (Bloom et al., 1956); </li></ul><ul><li>Inductive / deductive reasoning (Devine, 1981; Pelligrino, 1985; Sternberg, 1988); </li></ul><ul><li>Thinking aloud (Whimby & Lochhead, 1982); </li></ul><ul><li>Network analysis (Awani, 1983; Handy & Hussain, 1969); </li></ul><ul><li>Plus-Minus-Interesting (PMI) (de Bono, 1976; Janis & Mann, 1977); </li></ul><ul><li>Task analysis (Gagne, 1977; Gardner, 1985). </li></ul>
  80. 80. Other Techniques ( William G. Huitt, 1992) <ul><li>Brainstorming (Brookfield, 1987; Osborn, 1963); </li></ul><ul><li>Imaging / visualization (Lazarus, 1978; McKim, 1980; Wonder & Donovan, 1984); </li></ul><ul><li>Incubation (Frederiksen, 1984; Osborn, 1963); </li></ul><ul><li>Outcome psychodrama (Janis & Mann, 1977); </li></ul><ul><li>Outrageous provocation (Beinstock, 1984); also called &quot; insidious &quot; by Wonder and Donovan (1984); </li></ul><ul><li>Overload (Wonder & Donovan, 1984; Brookfield, 1987; Lakin, 1972); </li></ul><ul><li>Random word technique (Beinstock, 1984); </li></ul><ul><li>Relaxation (Benson, 1987); also called &quot; suspenders &quot; by Wonder and Donovan (1984); </li></ul><ul><li>Synthesizing (Bloom et al., 1956; Sternberg, 1988); </li></ul><ul><li>Taking another's perspective (de Bono, 1976; referred to as &quot; be someone else &quot; by Wonder and Donovan (1984); </li></ul><ul><li>Values clarification (Fraenkel, 1977; Johnson & Johnson, 1988; Kirschenbaum, 1977). </li></ul>
  81. 81. Brainstorming <ul><li>Suatu metode untuk menghasilkan ide gagasan yang banyak mengenai topik tertentu secara kreatif dan efisien. </li></ul><ul><li>Penyampaian ide-ide dilakukan melalui proses yang bebas dari penilaian dan kritik. </li></ul><ul><li>Prosesnya: </li></ul><ul><ul><ul><li>Topik atau masalah dirumuskan dan ditulis dengan jelas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tiap anggota tim secara bergantian memberikan idenya. Tak ada penilaian atau kritik </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Begitu ide disampaikan ditulis pada kertas flipchart atau papan tulis dengan huruf yang dapat dibaca. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Demikian proses penyampaian ide terus berlangsung sampai ide tersebut habis. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Jika diperlukan, lakukan klarifikasi, penyederhanaan dan kombinasi. </li></ul></ul></ul>
  82. 82. Keunggulan Brainstorming <ul><li>Adanya spektrum pengetahuan yg lebih luas. </li></ul><ul><li>Pencarian alternatif keputusan lebih luas & variatif. </li></ul><ul><li>Adanya kerangka pandangan / perspektif yg lbh lebar. </li></ul><ul><li>Resiko keputusan ditanggung kelompok. </li></ul><ul><li>Karena keputusan kelompok, setiap individu termotivasi untuk melaksanakan (shared value ) . </li></ul><ul><li>Dapat terwujudnya kreativitas & inovasi yg lbh luas, karena adanya berbagai pandangan. </li></ul>
  83. 83. Kelemahan Brainstorming <ul><li>Memakan waktu dan biaya lebih. </li></ul><ul><li>Efisiensi pengambilan keputusan menurun. </li></ul><ul><li>Keputusan kelompok dapat merupakan kompromi atau bukan sepenuhnya keputusan kelompok. </li></ul><ul><li>Bila ada anggota yg dominan, keputusan bukan mencerminkan keinginan kelompok. </li></ul>
  84. 85. Konsensus <ul><li>Ide Pokok: kesepakatan tentang masalah dan cara pemecahan. </li></ul><ul><li>Sangat efektif digunakan jika mereka yang terlibat memiliki pengetahuan yang relatif sama. </li></ul>
  85. 86. Penggunaan Kriteria dan Bobot <ul><li>Metode yg dapat digunakan untuk melakukan evaluasi & memilih alternatif keputusan terbaik. Digunakan kriteria dan bobot dengan angka-angka (skoring). </li></ul><ul><li>Manfaat: Dapat mengurangi subyektivitas sehingga penilaian dapat menjadi lebih obyektif, serta dapat digunakan untuk berbagai tujuan seperti pemilihan alternatif proyek, pemilihan pegawai teladan dsb. </li></ul><ul><li>Prosesnya: </li></ul><ul><ul><ul><li>Tentukan Alternatif </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tentukan Kriteria </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tentukan Nilai Kriteria ( N ) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tentukan Bobot tiap alternatif ( B ) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Hitung N x B dan Jumlahkan </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Jumlah NB tertinggi : alternatif terpilih </li></ul></ul></ul>
  86. 87. Teknik Moderasi <ul><li>Teknik Kompilasi , artinya permasalahan pelayanan diidentifikasikan sedetil dan sebanyak mungkin. </li></ul><ul><li>Teknik Klasifikasi , artinya permasalahan dan/atau faktor penyebabnya akan diklasifikasikan berdasarkan kriteria tertentu (misalnya Kelembagaan, SDM, Sumber Daya, Kebijakan dll; atau Kemudahan, Sikap, Ketepatan, Kebersihan, Kenyamanan Pelayanan, dll). </li></ul><ul><li>Teknik Prioritasi . Seluruh permasalahan yang telah dikompilasi dan diklasifikasi tidak mungkin dapat dianalisis seluruhnya. Oleh karenanya perlu dilakukan prioritasi dengan memilah-milah, misalnya berdasarkan frekuensi kemunculan masalah tersebut. Teknik prioritasi disini dapat dilakukan dengan menggunakan teknik tally . Semakin banyak tally , maka semakin tinggi prioritas masalah tersebut untuk dianalisis faktor penyebab dan solusinya. </li></ul><ul><li>Penentuan Faktor Penyebab Masalah dan Solusinya. Untuk satu masalah tertentu, dapat saja disebabkan oleh beberapa faktor, dan membutuhkan beberapa solusi. Jadi, tidak berlaku one problem, one cause, one solution . </li></ul><ul><li>Teknik Validasi , artinya solusi yang ditawarkan akan diuji dengan prinsip ”Jika – Maka” (jika solusi A dilakukan, maka masalah B dapat diatasi, dll). Jika logikanya dapat diterima, berarti solusi yang ditawarkan dapat diterima ( reliable ). </li></ul>(Contoh dalam Survei Pengaduan Pelayanan Publik)
  87. 88. LATIHAN KASUS Tersesat di Laut: Apa yang Harus Anda Prioritaskan? <ul><li>Petunjuk Kasus: </li></ul><ul><li>Bacalah kasus dibawah ini dengan seksama, dan bayangkanlah bahwa Anda benar-benar sedang menghadapinya. </li></ul><ul><li>Dalam keadaan kritis tersebut, Anda dituntut untuk mampu memecahkan masalah dalam tempo yang sesingkat-singkatnya, sekaligus mengambil keputusan yang tepat. </li></ul>
  88. 89. Anda sedang terapung-apung di dalam sebuah perahu pesiar di Lautan Pasific Selatan. Sebagai akibat kebakaran yang tak diketahui asalnya, hampir seluruh bagian perahu itu terbakar habis serta rusak segala isinya. Karena itu perahu Anda sekarang sedikit demi sedikit mulai tenggelam. Lokasi Anda kurang jelas dimana saat itu berada, karena rusaknya alat navigasi yg sungguh penting, dan karena Anda beserta rekan-rekan Anda sedang sibuk sekali berusaha memadamkan api. Hanya saja, menurut perkiraan yg cukup teliti, Anda saat itu sedang berada kurang lebih berjarak 1000 mil arah barat daya dari sebuah pulau terdekat. Dibawah ini ada sebuah daftar barang yg kebetulan terlindung dan selamat setelah api mengamuk. Tambahan pula, Anda beruntung mendapatkan sebuah sekoci karet yang masih dapat digunakan lengkap dengan dayungnya. Sekoci itu cukup untuk dapat mengangkut Anda beserta rekan-rekan Anda dan semua barang yg terdaftar di bawah. Dari saku-saku baju dan celana semua orang yg selamat terdapat sebungkus rokok, 3 kotak korek api, dan 5 lembar uang kertas ribuan. Tugas Anda sekarang adalah menyusun nilai pentingnya ke-15 barang tadi, atas dasar keperluannya untuk dapat mempertahankan hidup. Anda harus membuat keputusan sendiri tanpa berkonsultasi dengan rekan-rekan Anda. Berikan nomor satu pada jenis barang yang Anda anggap paling penting, dan nomor dua pada barang yang Anda anggap prioritas kedua, begitu seterusnya sampai nomor limabelas, sebagai barang yang sangat kurang penting. Tulis catatan nomor-nomor Anda pada ruang tanda “Pilihan Sendiri”. Setelah ini, tugas berikutnya adalah membentuk kelompok dan melakukan hal yg sama.
  89. 90. Daftar 15 Barang 1 Kerat (24 Botol) Jamaica Rum Murni Alat-alat Pancing 2 Kotak Batang Permen Coklat 15 Kaki Tali Nilon 20 Kaki Persegi Plastik Racun Ikan Hiu Radio Transistor Kecil 2 galon campuran oli dan bensin Bantalan Penyelamat (alat apung yg disetujui pemerintah) Peta Laut Pasific 1 Kotak Perbekalan Tentara Kelas C Kelambu 5 Galon Air Cermin Cukur Janggut Sekstan Prioritas Nama Barang
  90. 91. LESSON LEARNED <ul><li>Apakah jawaban Anda sendiri dengan jawaban kelompok terdapat persamaan yang banyak, sebagian terdapat persamaan, atau berbeda sama sekali? Jika berbeda, apa kira-kira faktor yang menyebabkan terjadinya perbedaan tersebut? </li></ul><ul><li>Bagaimana proses “pengambilan keputusan” pada saat Anda bekerja dalam kelompok? Menurut Anda, lebih bermanfaat manakah proses pengambilan keputusan secara individual dan secara kelompok? Apa kelebihan dan kekurangannya masing-masing? </li></ul><ul><li>(Perhatikan tentang kemungkinan munculnya perilaku-perilaku individu dalam kelompok seperti: ingin memaksakan pendapat; pasif / apatis dan menyerahkan keputusan kepada rekannya; menyembunyikan informasi; penakut; pengeluh; pemalas; sok tahu; berbelit-belit, dan sebagainya). </li></ul><ul><li>Pelajaran-pelajaran apa lagi yang dapat Anda peroleh dari adanya kasus diatas? </li></ul>
  91. 92. <ul><li>Keputusan  pengakhiran atau pemutusan dari suatu proses pemikiran untuk menjawab suatu pertanyaan, khususnya mengenai suatu masalah atau problema. </li></ul><ul><li>Pengambilan keputusan  proses pendekatan sistematis terhadap suatu masalah, mulai dari identifikasi dan perumusan masalah, pengumpulan dan penganalisaan data dan informasi, pengembangan dan pemilihan alternatif, serta pelaksanaan tindakan yang tujuannya untuk memperbaiki keadaan yang belum memuaskan. </li></ul>keputusan lahir dari suatu proses yg rumit, diskusi intensif, berpikir bersama, dan brain storming mendalam dg analisis yg tajam, multi dimensional / interdisipliner . Pengambilan Keputusan
  92. 93. <ul><li>Kegiatan identifikasi dan diagnosis masalah, penyusunan berbagai alternatif, evaluasi dan pemilihan alternatif pemecahan masalah (George Huber). </li></ul><ul><li>Proses pemilihan salah satu dari antara dua atau lebih alternatif arah tindakan untuk mencapai suatu tujuan (Sondang Siagian) . </li></ul><ul><li>Kegiatan yang berkaitan dengan manajerial maupun organisasi. </li></ul><ul><ul><li>Kegiatan manajerial ialah memformulasikan. Perencanaan, kebijakan dan tujuan; </li></ul></ul><ul><ul><li>Kegiatan organisasi ialah keputusan seorang manajer diberlakukan sebagai keputusan bersama dalam rangka mencapai tujuan bersama (Dalton Mc. Farlan). </li></ul></ul>Apa Itu Pengambilan Keputusan ?
  93. 94. TIPE KEPUTUSAN <ul><li>Keputusan terprogram (terstruktur) </li></ul><ul><ul><li>Dibuat menurut kebiasaan, aturan, prosedur; tertulis maupun tidak. </li></ul></ul><ul><ul><li>Bersifat rutin, berulang-ulang. </li></ul></ul><ul><li>Keputusan tak terprogram (tidak terstruktur) </li></ul><ul><ul><li>Mengenai masalah khusus, khas, tidak biasa </li></ul></ul><ul><ul><li>Kebijakan yang ada belum menjawab. </li></ul></ul><ul><ul><li>Mis. pengalokasian sumber daya. </li></ul></ul>
  94. 95. TEKNIK KPTS TERPROGRAM <ul><li>Tradisional </li></ul><ul><ul><li>Kebiasaan. </li></ul></ul><ul><ul><li>Mengikuti prosedur baku. </li></ul></ul><ul><ul><li>Saluran informasi disusun dengan baik. </li></ul></ul><ul><li>Modern </li></ul><ul><ul><li>Menggunakan teknik “operation research”: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Formula matematika. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Simulasi komputer. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Berdasarkan pengolahan data berbantu komputer. </li></ul></ul>
  95. 96. TEKNIK KPTS TAK TERPROGRAM <ul><li>Tradisional </li></ul><ul><ul><li>Kebijakan intuisi berdasarkan kreativitas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Coba-coba (trial n error ) . </li></ul></ul><ul><ul><li>Seleksi dan latihan para pelaksana. </li></ul></ul><ul><li>Modern </li></ul><ul><ul><li>Teknik pemecahan masalah yang diterapkan pada : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Latihan pembuatan keputusan. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Penyusunan program komputer empiris. </li></ul></ul></ul>
  96. 97. Perbedaan Decision Making dengan Public Policy Making Nigro & Nigro : No absolute distinction can be made between policy making and decision making, because every policy determination is a decision Pemilihan Alternatif yg Terus-menerus & Tidak Pernah Selesai. Pemilihan Alternatif yg Sekali Dilakukan Langsung Selesai Meliputi Banyak Pengambilan Keputusan Penentuan Pilihan dari Berbagai Alternatif, Mengenai Sesuatu Hal dan Selesai. A Course of Action A Single Choice PUBLIC POLICY MAKING DECISION MAKING
  97. 98. 7 Kesalahan Umum dalam PK <ul><li>Cara Berpikir Yang Sempit (cognitive nearsightedness) </li></ul><ul><ul><ul><li>Memenuhi kebutuhan sesaat </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Hanya mempertimbangkan satu aspek / dimensi masalah. </li></ul></ul></ul><ul><li>Asumsi Bahwa Masa Depan Akan Mengulangi Masa Lalu ( assumption that future will repeat past ) </li></ul><ul><ul><ul><li>Perubahan dianggap hal normal, yang akan kembali pada keadaan semula. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tidak meramalkan / memprediksikan keadaan masa depan. </li></ul></ul></ul><ul><li>Terlalu Menyederhanakan Masalah ( over simplification ) </li></ul><ul><ul><ul><li>Melihat masalah hanya dari gejala luarnya, tanpa mempelajari secara mendalam faktor kausalitasnya. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Teknik pemecahan masalah selalu konvensional, tidak ada inovasi. </li></ul></ul></ul>
  98. 99. 7 Kesalahan Umum dalam PK <ul><li>Terlalu Menggantungkan pada Pengalaman Satu Orang ( overreliance on one’s own experience ) </li></ul><ul><ul><ul><li>Shared decision produces wiser decisions. </li></ul></ul></ul><ul><li>Keputusan yang Dilandasi Pra Konsepsi Pembuat Keputusan ( preconceived nations ) </li></ul><ul><li>Tidak Ada Keinginan Melakukan Percobaan ( unwillingness to experiment ) </li></ul><ul><li>Keengganan Membuat Keputusan ( reluctance to decide ). </li></ul>
  99. 100. CIRI KEPUTUSAN YG BAIK <ul><li>Berkaitan langsung dgn sasaran dan tujuan. </li></ul><ul><li>Rasional / logis dalam arti menuntut pendekatan ilmiah. </li></ul><ul><li>Mudah & dapat dilaksanakan (feasible, executable ) . </li></ul><ul><li>Dapat difahami dan diterima semua pihak ( acceptable ) . </li></ul><ul><li>Menggabungkan pendekatan teori, kemampuan berpikir dan pengalaman. </li></ul><ul><li>Tepat waktu dalam arti jangan mengambil keputusan kalau memang belum perlu. </li></ul>
  100. 101. PROSES PEMBUATAN KPTS (1) <ul><li>Pemahaman dan perumusan masalah </li></ul><ul><ul><li>Identifikasi gejala yang muncul. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cari penyebabnya / masalah utama. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cari bagian-bagian yang perlu dipecahkan. </li></ul></ul><ul><ul><li>Pergunakan analisis sebab-akibat. </li></ul></ul><ul><li>Pengumpulan dan analisis data yang relevan </li></ul><ul><ul><li>Menentukan data yang relevan. </li></ul></ul><ul><ul><li>Mengumpulkan data. </li></ul></ul><ul><ul><li>Mencari pola dari data yang terkumpul. </li></ul></ul><ul><li>Pengembangan alternatif-alternatif </li></ul><ul><ul><li>Berdasarkan data, disusun beberapa alternatif. </li></ul></ul><ul><ul><li>Untuk setiap alternatif susun pro & kontra, konsekuensi, resiko. </li></ul></ul><ul><ul><li>Semua alternatif harus feasible . </li></ul></ul>
  101. 102. PROSES PEMBUATAN KPTS (2) <ul><li>Evaluasi Alternatif-alternatif </li></ul><ul><ul><li>Nilai efektivitas dari setiap alternatif, tolok ukur. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Realistik bila dihubungkan dengan tujuan & sumber daya organisasi. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Seberapa jauh memecahkan masalah. </li></ul></ul></ul><ul><li>Pemilihan alternatif terbaik </li></ul><ul><ul><li>Berdasarkan alternatif, alternatif terbaik dipilih atau pilih kompromi dari beberapa alternatif. </li></ul></ul><ul><li>Implementasi keputusan </li></ul><ul><ul><li>Susun rencana untuk menerapkan keputusan. </li></ul></ul><ul><ul><li>Disiapkan mekanisme laporan periodik. </li></ul></ul><ul><ul><li>Bila perlu bangun sistem peringatan dini. </li></ul></ul><ul><li>Evaluasi hasil keputusan </li></ul>
  102. 103. 5 Tahap PMPK (FEMA, 2005)
  103. 105. Define the Problems <ul><li>What can you see that causes you to think there's a problem? </li></ul><ul><li>Where is it happening? </li></ul><ul><li>How is it happening? </li></ul><ul><li>When is it happening? </li></ul><ul><li>With whom is it happening? ( HINT : Don't jump to &quot;Who is causing the problem?&quot; </li></ul><ul><li>Why is it happening? </li></ul><ul><li>Write down a 5-sentence description of the problem in terms of &quot; The following should be happening, but isn't ... &quot; or &quot; The following is happening and should be: ... &quot; As much as possible, be specific in your description, including what is happening, where, how, with whom, & why. </li></ul>
  104. 106. Pertimbangkan pertanyaan berikut pada saat melakukan Identifikasi Masalah <ul><li>Apa masalahnya? </li></ul><ul><li>Apakah masalah saya? </li></ul><ul><li>Dapatkah saya memecahkannya? Apakah sulit dipecahkan? </li></ul><ul><li>Apakah benar-benar masalah, atau cenderung sebagai simpton yang luas? </li></ul><ul><li>Kalau ini suatu masalah lama, apa yang salah dengan penyelesaian sebelumnya? </li></ul><ul><li>Apakah itu membutuhkan pemecahan secepatnya, atau dapatkah ditunda? </li></ul><ul><li>Itu seperti menghindar dari permasalahan itu sendiri? </li></ul><ul><li>Dapatkah saya mengesampingkan resiko? </li></ul><ul><li>Apakah permasalahan mengandung dimensi etik? </li></ul><ul><li>Dengan kondisi bagaimana penyelesaian itu harus memuaskan? </li></ul><ul><li>Apakah penyelesaian berpengaruh terhadap sesuatu yang tidak seharusnya diubah? </li></ul>
  105. 107. Karakteristik Pembuatan Alternatif yg Baik <ul><li>Semua alternatif yg ada sebaiknya diusulkan dan dikemukakan terlebih dahulu sebelum dilakukannya evaluasi terhadap mereka. </li></ul><ul><li>Alternatif diusulkan oleh semua orang yg terlibat dalam penyelesaian masalah. Semakin banyak orang yg mengusulkan, dapat meningkatkan kualitas solusi dan penerimaaan kelompok. </li></ul><ul><li>Alternatif yg diusulkan harus sejalan dengan tujuan / kebijakan organisasi. Kritik dapat menjadi penghambat baik terhadap proses organisasi maupun proses pembuatan alternatif pemecahan masalah. </li></ul><ul><li>Alternatif yg diusulkan perlu mempertimbangkan konsekuensi yg muncul dalam jangka pendek, menengah maupun jangka panjang. </li></ul><ul><li>Alternatif yg ada saling melengkapi satu dengan lainnya. Gagasan yg kurang menarik bisa menjadi menarik bila dikombinasikan dengan gagasan lainnya. Contoh: Pengurangan tenaga kerja, namun kepada karyawan yg terkena dampak diberikan paket kompensasi. </li></ul><ul><li>Alternatif yg diusulkan harus dapat menyelesaikan masalah yg telah didefinisikan dengan baik. Masalah lainnya yg muncul, mungkin juga penting namun dapat diabaikan bila tidak secara langsung mempengaruhi pemecahan masalah utama yg sedang terjadi. </li></ul>
  106. 108. <ul><li>Alternatif yg ada dinilai secara relatif berdasarkan standar tertentu, dan bukan sekedar standar yg memuaskan. </li></ul><ul><li>Penilaian terhadap alternatif yg ada dilakukan secara sistematis, sehingga semua alternatif yg diusulkan akan dipertimbangkan. </li></ul><ul><li>Alternatif yg ada dinilai berdasarkan kesesuaiannya dengan tujuan organisasi dan mempertimbangkan preferensi dari orang-orang yg terlibat didalamnya. </li></ul><ul><li>Alternatif yg ada dinilai berdasarkan dampak yg mungkin ditimbulkannya, baik secara langsung, maupun tidak. </li></ul><ul><li>Alternatif yg paling layak dipilih dinyatakan secara eksplisit / tegas. </li></ul>Karakteristik Evaluasi Alternatif yg Baik
  107. 109. Teknik Pemilihan Alternatif - 1 <ul><li>Jika suatu alternatif berdasarkan pertimbangan mempunyai nilai lebih dari pada yang lain  Berikan alternatif harga lebih dengan skor 1. </li></ul><ul><li>Jika alternatif mempunyai nilai kurang dari pada yang lain  Berikan harga alternatif lebih rendah dengan skor 0 . </li></ul>
  108. 110. Teknik Pemilihan Alternatif - 2 Matriks SFF : Kecocokan, Kemungkinan & Kelenturan ( Suitability, Feasibility &  Flexibility ) <ul><li>Harga setiap alternatif dengan skala 1-3 </li></ul><ul><li>Kecocokan (keserasian): mengacu pada Alternatif itu sendiri, apakah etis atau praktis. Apakah tepat atau penting di dalam skala? Suatu jawaban yang memadai? Terlalu ekstrim? </li></ul><ul><li>Kemungkinan : mengacu pada Berapa banyak sumber yang dibutuhkan untuk menyelesaikan masalah? (misalnya, apakah memberikan hasil); Bagaimana kemungkinan menyelesaikan masalah? </li></ul><ul><li>Kelenturan : mengacu pada Kemampuan Anda menanggapi akibat yang tidak disengaja, atau terbuka terhadap kemungkinan baru? Alternatif itu sendiri, apakah Anda dapat mengontrol hasil awal? </li></ul>Alternatif D Alternatif C Alternatif B Alternatif A Total Kelenturan Kemungkinan Kecocokan
  109. 111. Teknik Pemilihan Alternatif - 3 <ul><li>Bobot setiap alternatif dengan skala 1-5. </li></ul><ul><li>Kriteria dapat ditambah dengan ”R” (keterkaitan: relatedness, relevancy ) </li></ul>Matriks USG : Kepentingan, Keseriusan & Pertumbuhan ( Urgency, Seriousness & Growth ) Alternatif D Alternatif C Alternatif B Alternatif A Total Tumbuh Serius Urgensi
  110. 112. <ul><li>Penerapan solusi dilakukan pada saat tepat dan dalam urutan yg benar. </li></ul><ul><li>Penerapan solusi dilakukan dengan menggunakan strategi &quot;sedikit-demi sedikit&quot; dengan tujuan untuk meminimalkan terjadinya resistensi dan meningkatkan dukungan. </li></ul><ul><li>Proses penerapan solusi meliputi juga proses pemberian umpan balik. Berhasil tidaknya penerapan solusi, harus dikomunikasikan sehingga terjadi proses pertukaran informasi. </li></ul><ul><li>Keterlibatan dari orang-orang yg akan terkena dampak dari penerapan solusi dianjurkan dengan tujuan untuk membangun dukungan dan komitmen. </li></ul><ul><li>Adanya sistim monitoring yg dapat memantau penerapan solusi secara berkesinambungan. Dampak jangka pendek, maupun jangka panjang diukur. </li></ul><ul><li>Penilaian terhadap keberhasilan penerapan solusi didasarkan atas terselesaikannya masalah yg dihadapi, bukan karena adanya manfaat lain yg diperoleh dengan adanya penerapan solusi ini. Sebuah solusi tidak dapat dianggap berhasil bila masalah yg menjadi pertimbangan utama tidak terselesaikan dengan baik, walaupun mungkin muncul dampak positif lainnya. </li></ul>Karakteristik Penerapan & Tindak Lanjut yg Baik
  111. 113. Teknik Analisis Dalam Rangka Pemecahan Masalah & Pengambilan Keputusan <ul><li>ANALISIS SWOT </li></ul><ul><li>POLA KERJA TERPADU </li></ul><ul><li>PENDEKATAN DAYA DORONG </li></ul><ul><li>PRO KONTRA (Pro’s n Con’s) </li></ul>
  112. 114. ANALISIS SWOT
  113. 115. Analisis Lingkungan Strategis (SWOT ANALYSIS) <ul><li>SWOT is acronym for the internal S trengths and W eaknesses of a firm and the environmental O pportunities and T hreats facing that firm (Pearce & Robinson, 2000). </li></ul><ul><li>Proses kreatif dalam merencanakan strategi, kebijakan dan program kerja suatu organisasi dengan memperhatikan situasi dan kondisi lingkungan internal dan eksternal organisasi tersebut, baik pada sisi positif maupun sisi negatifnya . Jadi, analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan/organisasi, dengan cara memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun pada saat bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman (Freddy Rangkuti, 1997: 19). </li></ul>
  114. 116. LINGKUNGAN ORGANISASI & SIFATNYA Threat (Ancaman) Weakness / Limitation (Kelemahan) Negatif Opportunity (Peluang) Strength (Kekuatan) Positif Eksternal Internal + / -
  115. 117. MATRIKS SWOT PELUANG (+) (-) ANCAMAN KELEMAHAN (-) (+) KEKUATAN +/- +/+ -/- -/+ MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT AGRESIF MENUNJANG STRATEGI UNTUK MELAKUKAN DIVERSIFIKASI MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT KONSERVATIF MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT BERTAHAN
  116. 118. <ul><li>Identifikasikan faktor internal & eksternal. </li></ul><ul><li>Tentukan nilai urgensi (NU) dan bobot faktor (BF) dari setiap faktor lingkungan internal & eksternal. </li></ul><ul><li>Tentukan nilai dukungan (ND) dan nilai bobot dukungan (NBD) dari setiap faktor lingkungan internal & eksternal. </li></ul><ul><li>Menghitung nilai keterkaitan. </li></ul><ul><li>Menghitung total nilai bobot (TNB). </li></ul><ul><li>Menentukan peta posisi kekuatan organisasi . </li></ul><ul><li>Memformulasikan strategi SWOT organisasi . </li></ul><ul><li>Menentukan alternatif tujuan organisasi . </li></ul>TAHAPAN SWOT
  117. 119. PENDEKATAN DAYA DORONG Analisis Pembandingan Berpasangan
  118. 120. PENDEKATAN DAYA DORONG <ul><li>DEFINISI: Faktor utama yg berdampak terhadap semua keputusan besar yg mempengaruhi masa depan organisasi. Faktor lainnya menjadi bahan pertimbangan penting, tetapi ketika keputusan akhir dibuat, harus ada satu faktor yang paling menentukan . Itulah daya dorong organisasi Anda. </li></ul><ul><li>TAHAPAN: </li></ul><ul><ul><li>Mendefinisikan dan Menentukan Faktor Strategis , yakni faktor yang mungkin mempunyai dampak besar terhadap pengambilan keputusan organisasi di masa depan. Beberapa contoh faktor: 1) Produk yang ditawarkan ; 2) Kebutuhan pasar ; 3) Laba ; 4) Ukuran / pertumbuhan ; 5) Teknologi ; 6) SDM. </li></ul></ul><ul><ul><li>Menetapkan Faktor Strategis Anda Sesuai Urutan Prioritas , dapat dilakukan dengan menggunakan proses pembandingan berpasangan . </li></ul></ul>
  119. 121. PETUNJUK PENGGUNAAN MATRIKS PEMBANDINGAN BERPASANGAN <ul><li>Evaluasi # 1 terhadap # 2. Bila # 1 dianggap lebih penting , berilah tanda X pada kotak dibawah # 2. Bila # 1 dianggap kurang penting , biarkan kotak itu kosong. Ulang hal yg sama thd setiap nomor lainnya. Setelah itu, lanjutkan dengan nomor berikutnya & ulangi hal yg sama. </li></ul><ul><li>Jumlahkan banyaknya X mendatar pada setiap nomor, isi pada kotak horisontal yang ada di bagian bawah ; jumlahkan kotak-kotak hitam ke bawah , isi pada kotak vertikal di bagian bawah ; jumlahkan horizontal dengan vertikal untuk mendapatkan total . </li></ul><ul><li>Angka terbesar pada total akan menjadi # 1 pada Urutan ranking , yg terbesar berikutnya menjadi # 2, dst. Bila dua atau lebih mempunyai total yg sama, bandingkan masing-masing secara subyektif. </li></ul>
  120. 124. PRO'S n CON'S For n Against; Advantages n Disadvantages
  121. 125. 1   decision option: should I buy a new car?   total 5 con's, total score 16   total 6 pro's, total score 20       it'll be a load off my mind (2) big decisions like this scare & upset me (4)  better reliability (5) disposal or sale of old car (2) better for family use (3) time and hassle to choose and buy it (2) lower servicing costs (4) higher insurance (3) lower fuel costs (3) cost outlay will mean making sacrifices (5) better comfort (3) con's pro's     decision : buy a new car !!
  122. 126. DEBATE ON SPECIAL AUTONOM Proponent Opponent 2   decision option:  Does Yogya need Special Autonomy? Unitary State  Enriching Cultural Diversity  Avoid Regional Disparity  Distributive Equity  Effective Dev’t & Management  Promoting Democracy 
  123. 127. COMPARATIVE ANALYSIS ACEH YOGYA   decision option:  Does Yogya need Special Autonomy? Not Enacted Yet  Enacted as Special Autonomous  Legal & Sociological Paths  People’s Political Pressure  Independent State in The Past  Part of RI from Beginning 
  124. 129. Studi Kasus – Wilayah Sebring <ul><li>Petunjuk: Bacalah kasus berikut ini. Selagi membaca, cobalah untuk mengidentifikasi keputusan yang harus dibuat oleh manajer penanganan keadaan darurat atau manajemen penanganan keadaaan darurat resmi lainnya. Sebelum Anda lanjutkan, catatlah terlebih dahulu ide-ide Anda. </li></ul><ul><li>Latar Belakang: Telah terjadi hujan badai yang cukup parah sehingga mengakibatkan sejumlah wilayah di Negara bagian dilanda bencana banjir bandang dengan tingkat yang berbeda-beda. Kota Westfield, yang terletak di wilayah Sebring, merupakan salah satu kota yang dilanda banjir paling parah sebenarnya terletak di dataran tinggi dan jauh dari bantaran sungai, sehingga banjir bukanlah merupakan suatu masalah yang mendapat perhatian cukup besar. Tahun lalu, sebuah katup baru telah dibangun untuk menambah kapasitas waduk kota menjadi 44 juta gallon. Dua daerah di bagian hilir, Ambry dan Gilson, merupakan kota terdekat dari Westfield, yang berjarak kurang dari lima menit perjalanan dari Westfield. Masing-masing kota tersebut berpenduduk kira-kira 2400 jiwa yang sebagian besar dari mereka berdomisili di Rute 270 US. </li></ul>
  125. 130. Kronologi Kejadian: <ul><li>Sore hari. Hujan mulai turun dan ramalan cuaca memprediksikan akan adanya badai besar dengan kecepatan rendah yg akan mengakibatkan hujan deras. </li></ul><ul><li>7:41 p.m. Badan Pelayanan Cuaca Nasional menyarankan kpd masyarakat untuk waspada terhadap datangnya banjir bandang. </li></ul><ul><li>8:00 p.m. Hujan mulai turun. </li></ul><ul><li>9:30 p.m. Kantor Insinyur wilayah dan petugas pengawas bendungan ditugaskan untuk mengawasi dan melaporkan adanya masalah yg mungkin terjadi. Petugas kemudian melihat air mulai memenuhi katup setinggi 2 kaki (kemudian diperkirakan waduk telah menampung 65 juta galon selama dan sesudah badai). </li></ul><ul><li>11.00 p.m. Air hujan telah menggenangi kota setinggi 5 inci sejak 3 jam terakhir. </li></ul><ul><li>12.30 a.m. Petugas pengawas melihat sebagian lumpur meluap dari bendungan. </li></ul><ul><li>1:00 a.m. Ketika air mulai berkurang di bawah puncak bendungan, petugas pengawas mendapati air telah mengikis katub dan meretakkan sisi bendungan. Langkah pertama untuk menutup lubang katub dengan kantung pasir gagal karena dorongan air menyeret kantung-kantung pasir tersebut. </li></ul><ul><li>1:30 a.m. Manajer program penanganan keadaan darurat mengadakan pertemuan dengan Walikota Westfield, insyinyur wilayah, Dinas PU, Kepala Pemadam Kebakaran dan Kepala Polisi untuk mendiskusikan masalah yg sedang terjadi. </li></ul>
  126. 131. Tugas Anda <ul><li>Identifikasikan, apa masalah yang dihadapi oleh warga Sebring? </li></ul><ul><li>Pertimbangan 2 apa yang penting untuk digunakan dalam pengambilan keputusan pada kasus diatas? </li></ul><ul><li>Apa keputusan terbaik yang harus diambil menurut analisis Anda? </li></ul>
  127. 132. <ul><li>Auburn, Maine, sebuah kota berpenduduk 24.000 jiwa terletak di bantaran sungai Androscoggin, 50 mil sebelah utara Portland. Sebagaimana kebanyakan daerah di bagian selatan, Maine, Auburn memiliki sejumlah populasi yang sebagian besar penduduknya adalah pensiunan dan para lanjut usia. </li></ul><ul><li>Di awal Desember, sebagian besar wilayah Barat Daya Maine telah berada dalam pengaruh suhu bertekanan rendah. Tidak seperti angin timur laut yang umumnya tiba secara rutin tahun ini. Bagaimanapun, keadaan ini diiringi dengan aliran udara hangat dengan suhu permukaan di bawah titik beku. Sehingga hujan yang turun membeku di jalan-jalan, di pohon dan saluran listrik. Aliran listrik terganggu </li></ul><ul><li>Pada pukul 11.00 p.m., manajer keadaan darurat daerah menerima panggilan mengenai keadaan darurat yang mengabarkan bahwa generator di Rumah Perawatan(Penampungan) Owl’s Nest tidak berfungsi. Owl’s Nest merupakan tempat penampungan bagi masyarakat yang memerlukan bantuan dengan jumlah kurang lebih 250 penduduk yang tinggal di tempat itu. Dimana 80 orang diantara mereka sangat terpengaruh akibat generator yang tidak berfungsi tersebut. Para pasien ini berada di fasilitas rumah penampungan ini, dimana sebagian besar dari mereka menderita sakit yang cukup parah dan sangat mudah terpengaruh cuaca dingin dan kelembapan udara. Untuk saat ini, pengurus Owl’s Nest telah mengumpulkan para pasien yang terkena dampak di ruang rekreasi dan menggunakan selimut untuk menjaga mereka agar tetap hangat. Hal seperti ini bukanlah pilihan jangka panjang yang baik, namun bagaimanapun mereka berharap bahwa suhu udara bisa turun keesokan harinya. </li></ul>Studi Kasus – Apa Pilihan Anda?
  128. 133. Tugas Anda <ul><li>Identifikasikan, apa masalah yang dihadapi oleh warga Auburn ? </li></ul><ul><li>Identifikasikan, apa alternatif / pilihan pemecahan masalah yang dapat dilakukan? </li></ul><ul><li>Apa keputusan terbaik yang harus diambil menurut analisis Anda? </li></ul>
  129. 134. Daftar Pustaka <ul><li>Drummond, Helga, Pengambilan Keputusan Yang Efektif (Petunjuk Praktis dan Komprehensif Untuk Manajemen), Jakarta: Gramedia, 1995. </li></ul><ul><li>FEMA, Decision Making and Problem Solving, Independent Study , 2005. </li></ul><ul><li>Gordon, Judith R., Organizational Behavior: A Diagnostic Approach, New Jersey: Prentice Hall Inc., 1996. </li></ul><ul><li>Huitt, W. (1992). Problem solving and decision making: Consideration of individual differences using the Myers-Briggs Type Indicator. Journal of Psychological Type, 24. </li></ul><ul><li>McNamara, Carter, 1997, Basic Guidelines to Problem Solving and Decision Making , http://www.managementhelp.org/prsn_prd/prb_bsc.htm </li></ul><ul><li>Radford, K.J., Analisis Keputusan Manajemen (Modern Managerial Decision Making), Jakarta: Erlangga, 1984. </li></ul><ul><li>Robbins, Stephen P., Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi , New Jersey: Prentice Hall Inc., 7th Edition, 1996. Terjemahan Indonesia oleh PT. Prenhallindo. </li></ul><ul><li>Siagan, S.P., Teori dan Praktek Pengambilan Keputusan , Jakarta: CV Haji Masagung, Cet,-1, 1988. </li></ul>
  130. 135. <ul><li>Supranto, Johannes, Teknik Pengambilan Keputusan , Jakarta: Rineka Cipta, 1991 </li></ul><ul><li>Stoner, James A.F., dan Charles Wankel, Perencanaan dan Pengambilan Keputusan Dalam Manajemen , Jilid I, Jakarta: Rineka Cipta, 1993. </li></ul><ul><li>Study Guides and Strategies, internet source on http://www.studygs.net/ </li></ul><ul><li>Thoha, Miftah, Perilaku Organisasi: Konsep Dasar dan Aplikasinya , Jakarta: Rajawali, Cet. Ke-8, 1996. </li></ul><ul><li>Dunn, William N., 1995, Analisa Kebijakan Publik : Kerangka Analisa dan Prosedur Perumusan Masalah , terjemahan Muhadjir Darwin, Cet. Kelima, Yogyakarta : Hanindita. </li></ul><ul><li>Islamy, Irfan, 1988, Prinsip-Prinsip Perumusan Kebijaksanaan Negara , Jakarta : Bina Aksara </li></ul><ul><li>Jones, Charles O., 1996, Pengantar Kebijakan Publik , terjemahan Ricky Istamto, Cet. Ketiga, Jakarta : Raja Grafindo Persada. </li></ul><ul><li>Sunggono, Bambang, 1994, Hukum dan Kebijaksanaan Publik , Jakarta : Sinar Grafika. </li></ul><ul><li>Suriawikarta, Bay, 1997, Pengertian Policy dan Policy Analysis , Diktat Kuliah “Analisis Kebijakan Publik”, Bandung : PPS Unpad – LAN </li></ul><ul><li>Wahab, Solichin Abdul, 1991, Analisis Kebijaksanaan : Dari Formulasi ke Implementasi Kebijaksanaan Negara , Jakarta : Bumi Aksara </li></ul>

×