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Le manageur entrepreneur presentation
- 1. Le 02/03/12 CANTERINO Simon BOSSU Nicolas BRILLET DE CANDE Tristan Team’Agine – Le manager entrepreneur 1
- 2. Introducti on Le manager entrepreneur Map Entre discours et réalité, diriger en entrepreneur régional 2006 Olivier BASSO Thème 1 • Normalien, diplômé d’HEC, docteur en sciences de gestion • Professeur associé à l’ESCP-EAP Thème 2 • Formation des cadres dirigeants au travers d’un programme Européen Thème 3 Autres ouvrages : Littératur e sur les - L’intrapreneuriat, 2004 thèmes - Tu seras patron, mon fils !, 2004 Comment aires Team’Agine – Le manager entrepreneur 2
- 3. Introducti on Veille technologique Vei ll e s tratég iq ue Prévision et Map Management stratégique prospective Div ers ifi catio n régional de la technologie technologique Techn o lo g ie Stratég ie d 'en trep ri se et managemen t P révi si on Evaluation s tratég iq ue Philosophie Gestion et p ro s pect iv e Histoire et et sélection s ocio -éco n omi qu e Thème 1 de la Epistémologie R&D de projets An ticip atio n Eco n omi e de la Technique Modèles Facteur de succès d'innovation ou d'échec Thème 2 Diffusion Gestion des projets Produits nouveaux de R&D Marketing Marketing Thème 3 Le manager Sociologie de industriel de consommation entrepreneur l'innovation LE MARKETING Littératur DE L'INNOVATION e sur les SYSTEME TECHNOLOGIQUE thèmes TECHNIQUE Marketing des Produits à Haute Technologie Comment SYSTÈME aires Team’Agine – Le manager entrepreneur SOCIO-ECONOMIQUE 3
- 4. Introducti on Map régional Thème 1 : Qu’est-ce qu’un manager entrepreneur? Thème 1 Thème 2 : Les conditions de succès Thème 2 Thème 3 : Entrepreneur de soi Thème 3 Littérature sur les thèmes Littératur e sur les thèmes Commentaires Comment aires Team’Agine – Le manager entrepreneur 4
- 5. Introducti on Map régional Etapes et crises de la croissance organisationnelle 4 : Crise de bureaucratie Thème 1 5 : Croissance par la 3 : Crise de collaboration Taille de l'organisation contrôle 4 : Croissance par le contrôle Thème 2 2 : Crise d’autonomie 3: Croissance par la délégation 1 : Crise de leadership Thème 3 2 : Croissance par la direction Littératur 1 : Croissance par e sur les la créativité thèmes Age de l'organisation Comment aires Team’Agine – Le manager entrepreneur 5
- 6. Introducti on Manager Entrepreneur Manager Map régional Objet Une idée puis un projet Un projet Objectif Développer une nouvelle activité Répondre à un enjeu de l’entreprise de manière Thème 1 transversale Implication Spontanée Formelle et prédéterminée par la hiérarchie Thème 2 Séquence Non routinière de développement Routinière et parfois cadrée du du projet développement du projet Ressources Les mêmes personnes aux Différentes personnes à différents humaines différents stades du projet stades du projet Thème 3 Alignement avec La valeur et la légitimité du La valeur et la légitimité du projet la stratégie de projet doivent être démontrées sont établies en amont par la l’entreprise auprès de la hiérarchie hiérarchie Littératur e sur les Ressources A négocier en permanence Allouées de manière légitime thèmes Enjeu des Gagner la légitimité et la La mise en œuvre efficace participants reconnaissance de leur Comment contribution aires Team’Agine – Le manager entrepreneur 6
- 7. Introducti on Map régional Les 3 capacités clés du manager entrepreneur Adaptation Thème 1 Pro activité Capacité d’exécution Thème 2 Les 3 raisons d’adopter cette posture Evoluer en responsabilité en apprenant de nouvelles Thème 3 connaissances Ne pas sombrer dans la routine déprimante en conservant le plaisir de travailler Littératur e sur les thèmes Accroître son employabilité en se préparant aux changements Comment aires Team’Agine – Le manager entrepreneur 7
- 8. Introducti on Map régional Evaluer l’environnement de l’entreprise Stratégie Thème 1 Type de stratégie Comportement possible défenseurs semi-clandestin prospecteurs développeur Thème 2 réactifs clandestin analystes rationnel Organisation Thème 3 Structure Strategy System Littératur e sur les thèmes Shared Skills Staff Style Comment Values aires 8
- 9. Introducti on Map régional Tirer les bons leviers Avoir un réseau interne et externe Thème 1 sponsors mentors Thème 2 Thème 3 S’appuyer sur le business plan Matérialise le projet Littératur Structure le projet e sur les thèmes Support de communication Comment aires Team’Agine – Le manager entrepreneur 9
- 10. Introducti on Illusion héroïque/romantique Map Les risques régional Risques de carrière Risques familiaux et sociaux Thème 1 Risques psychiques et de santé Performance Thème 2 Syndrome de Zorro Thème 3 Pic de la performance Littératur e sur les Burn out!!! thèmes Stress Comment aires Team’Agine – Le manager entrepreneur 10
- 11. Introducti on Position Map régional ambidextre/schizophrénie: S’impliquer dans le Thème 1 projet/maintenir position de retrait Règles de survie Thème 2 Evaluer la perméabilité du milieu Pratique périodique de réflexivité Thème 3 Maintenir intacte sa capacité de recul Littératur Régulation de l’énergie psychique e sur les thèmes Préparer le plan de carrière B Comment aires Team’Agine – Le manager entrepreneur 11
- 12. Introducti on Equilibre Travail/vie privée Map régional Businessman VS Busy man Séquencer Thème 1 Thème 2 Packager Virtualiser Thème 3 Littératur e sur les thèmes Sous-traiter Ecrémer Comment aires Team’Agine – Le manager entrepreneur 12
- 13. Introducti on Map régional Thème 1 Thème 2 Thème 3 Littératur « Alors prends toi z’en main » e sur les thèmes Comment aires Team’Agine – Le manager entrepreneur 13
- 14. Introducti on Ouvrages Map régional Intrapreneuriat, Innovation et Croissance (2009) Véronique Bouchard Thème 1 De la créativité à l’entrepreneuriat (2000) Thème 2 Camille CARRIER L’entreprise de soi(2000), Bob Aubrey Thème 3 Littératur e sur les thèmes Comment aires Team’Agine – Le manager entrepreneur 14
- 15. Introducti on Map régional Beaucoup d’exemples Manque de cohérence entre parties Bonnes notions d’innovations Uniquement focalisé sur les grandes Thème 1 entreprises Brise les mythes de l’entrepreneur et du leader Du mal à s’éloigner de la théorie, ce n’est pas un guide du manager Intrapreneuriat comme mode de vie entrepreneur Thème 2 Complet sur le sujet Pas très bien structuré Manque d’illustrations Thème 3 Littératur e sur les thèmes Comment aires Team’Agine – Le manager entrepreneur 15
- 16. Introducti on Map régional Thème 1 Thème 2 Thème 3 Littératur e sur les thèmes Comment aires Team’Agine – Le manager entrepreneur 16
Editor's Notes
- Ouvrage intrapreneuriat :Le présent ouvrage porte sur la dynamique entrepreneuriale au sein des grandes entreprises (intrapreneuriat ou corporateentrepreneurship). Il s'intéresse notamment aux risques spécifiques encourus par les entités porteuses des nouveaux métiers, souvent innovants, qui doivent construire leur développement, par nature chaotique, dans le cadre d'organisations déjà structurées. À partir de l'analyse des travaux effectués sur l'intrapreneuriat et en prenant appui sur la théorie de la structuration d'Anthony Giddens (dualité du structurel, compétence des agents, régionalisation), l'auteur identifie les différentes dimensions constituantes d'une start-up interne soumise au risque d'échec. Il illustre son approche par l'analyse de six nouvelles activités créées à partir d'une innovation technologique au sein d'un groupe industriel. Il propose enfin la construction d'un Modèle multicritère d'Évaluation des Risques propres à une Start-up Interne (MERSI) qui permet de qualifier les niveaux de risques perçus selon six dimension indépendantes. Ce modèle d'analyse se positionne comme un outil d'aide à l'évaluation pour les différentes parties prenantes (intrapreneur,sponsor, mentor, investisseurs...) en charge d'apprécier la viabilité de projets de business development.Tu seras patron mon fils ! Confrontées à la déferlante des business school américaines, accrochées au marché captif des classes préparatoires et à une certaine idée de l’excellence française nos grandes écoles de commerce ne risquent-elles pas de se marginaliser ? Autrement dit, quand on a l’ambition de faire partie des dirigeants de demain, a-t-on raison de vouloir intégrer HEC, l’Essec, Sup de Co Paris ?Si, depuis la Seconde Guerre mondiale, les grandes écoles de commerce ont très largement formé nos élites, ce modèle se trouve aujourd’hui remis en cause : pouvoir d’attraction des MBA américains, montée en puissance des formations alternatives (Sciences Po Universités...), faible reconnaissance au niveau international, manque de lisibilité des projets d’évolution. Quoi d’étonnant alors si les normes internationales qui s’imposent (réglementations, pratiques managériales) sont celles issues des business school américaines ?Prenant le parti de décrire ce qu’ils ont pratiqué « de l’intérieur », les auteurs ont volontairement limité leur analyse aux trois « parisiennes » . Illustrant abondamment leur propos ils comparent point à point les trois écoles entre elles, mais aussi les écoles aux MBA américains : pédagogie, programmes, enseignants, management et sources de financement sont ainsi passés au crible. Puis, ils formulent des propositions pour réformer le système actuel.Ce document exceptionnel constitue un outil unique de réflexion tant pour les futurs étudiants que pour tous ceux qui s’intéressent aux missions des formations à la gestion et au management
- Le manager entrepreneur doit identifier et évaluer la stratégie et l’organisation de l’entreprise:Pour identifier l’organisation, il peut s’appuyer sur l’outil 7S de Mc Kinsey : 7 dimensions de l’entreprise Stratégies : Défenseurs : misent sur l’excellence de leur produits, de leurs prix et mettent l’accent sur l’efficience de la production.Prospecteurs : misent sur le plus grand marché possible , ils innoventAnalystes : organisation généraliste, nombre limité de produits stables et veulent avoir de nouveaux marchésRéactifs : laissent filer les opportunités, elles ne savent ni maintenir les marchés, ni prendre de risquesOrganisation :Stratégie : C’est l’art de mettre au point un dispositif qui mobilise des ressources pour atteindre un objectifStructure : Comprendre le fonctionnement de l’entrepriseSystème : Comprendre les flux d’informations et le processusCompétences clés : capacités du personnel dans l’organisationPersonnel : manière dont les personnes sont formées, développées et motivéesValeurs partagées : cadre mental de l’organisationStyle de management : manière dont l’entreprise est dirigée
- Avec postulat que le projet soit innovant :Importance fondamentale de la compétence politique au sein d’une organisation. C’est à dire que le manager entrepreneur doit réseauter afin de s’entourer des personnes adéquates. Ces personnes pourront l’aider et l’appuyer dans les différentes actions qu’il aura à mener. Son entourage au sein de l’organisation devra être constitué de sponsors, de mentors, de patronages et de personnes reconnues. Toute la difficulté du manager entrepreneur est de savoir les identifier mais aussi de savoir les utiliser au moment opportun.Sponsor : il permet de construire un environnement sécurisé et de se sortir de situations impossibles : top manager -> il a du pouvoirMentor : conseiller avisé et expérimenté : ancien de l’entreprise -> il éduque
- L’illusion romantiqueLe risque essentiel pour le manager entrepreneur est de se vivre comme le héros qui lutte contre l’organisation, résistante au changement. Mais il continue pourtant de lui appartenir et d’en dépendre. Il peut se croire à un moment donné comme investi d’une mission salvatrice. L’intensité de sa quête et la puissance de son engagement peuvent le conduire à oublier son statut managérial.Risques psychiques et de santéOn ne peut pas dire que le manager entrepreneur ne risque rien dans l’aventure. A l’opposé d’un entrepreneur, il ne met pas son patrimoine personnel et peut toujours développer ses compétences hors de l’entreprise qui l’abritait. En revanche, il fait corps avec ses projets qu’il ne possède pas vraiment. Il devra passer en cas d’échec par une longue phase de deuil.
- Position ambidextre/SchizophrénieS’impliquer dans le projet tout en gardant une position de retrait, un point de vue objectif et sans risque.L’entrepreneur dépendant cherche à la fois à modifier l’organisation et à se maintenir dans cet espace de protection.Règles de survie - Evaluation du cadrage stratégique: L’organisation est-elle prête à se laisser influencer par son action innovante? Il existe clairement des périodes, des « fenêtres d’opportunités » où les mutations ont plus de chance d’advenir que d’autres. Il faut en profiter à ce moment là. - Pratique périodique de la réflexivité: Sous peine de se laisser emporte par l’enthousiasme, le manager entrepreneur se doit de procéder à intervalles réguliers à un examen lucide de son système de fonctionnement. Faire un bilan. Voir l’évolution de lui, la société ou de son projet. Il doit apprécier l’efficacité de sa démarche. - Mise à l’épreuve de la cohérence d’ensemble: Le danger constaté est de voir le projet intrapreneurial devenir le principal vecteur du sens de la vie de l’individu. En cas d’addiction, le projet intrapreneurial devient le seul projet de vie => fragilité du manager entrepreneur devient critique. - Régulation de l’énergie psychique: Le manager entrepreneur passera une grande partie de sa vie dans l’entreprise. La volonté de vivre intensément sa vie professionnelle amène l’individu à substituer son désir de réalisation de soi personnellement. La ressource humaine/la motivation a pour caractéristique spéciale qu’elle peut s’épuiser et s’étioler, ou au contraire se renouveler en s’accroissant, consacrant ainsi son statut unique de « ressource créatrice de ressources ». Et il faut faire attention de bien garder cette énergie interne fondamentale. - Préparer le plan de carrière B: Le manager entrepreneur est plus que jamais sur un siège éjectable et doit assumer un écartèlement entre des missions contradictoires. Sa relation à l’entreprise est donc en train d’évoluer d’un attachement sans limite à une prise de recul cynique. Il faut donc conserver son poste et se développer à l’intérieur d’une structure pour parfaire ses compétences dans une parfaite logique d’entrepreneur => cad une logique d’entrepreneur de soi! Il faut faire en sorte que sa valeur augmente à long terme et l’entreprise ne le fera pas à notre place. Il faut donc tenter le tout pour le tout et préparer un plan de carrière B au cas où. Le salarié est détenteur d’actif qu’il fait fructifier dans l’entreprise. Il est donc propriétaire de moyens de production, à savoir soi-même!
- Pratiquer une sucession d’entrées et de sorties dans les différentes sphères d’activité (travail/vie privée). Se planifie. Rotation des rôles dans un couple.Ecremer: Faire des sacrifices pour ne garder que l’essentielle.Packager=> faire marcher les synergies. Faire 1 pierre 2 coups.
- De façon surprenante, il n’y a finalement pas beaucoup de matière dans la littérature sur l’intrapreneuriat.Intrapreneuriat, Innovation et Croissance :Fondé sur l’analyse de cas concrets et la mise en relation des théories les plus pertinentes, ce livre est moins théorique que le manager entrepreneur d’Olivier Basso. C’est donc un bon complément à ce livre.De la crativité à l’intrapreneuriat:L'auteure nous invite à redécouvrir la créativité et nous montre comment elle peut donner lieu à des réalisations concrètes, fertiles et fructueuses. C’est donc un livre qui remonte plus en amont de l’intrapreneuriat. Encore un livre qui complète le manager entrepreneur.