Når kultur får betydning

  • 1,498 views
Uploaded on

 

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
1,498
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
10
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Når kultur får betydning- en undersøgelse af hvordan og hvorfor kulturel diversitet kan have ind-flydelse på samarbejdsrelationer Ditte Trineke Staugaard Hansen Stud. cand. mag på læring og forandringsprocesser Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi Aalborg Universitet Abstract Når en virksomhed arbejder med multikulturelt samarbejde, er der brug for viden og kompetencer til at håndtere dette samarbejde for at opnå de bedste økonomiske resultater og undgå de værste kultursammenstød. Med udgangspunkt i en under- søgelse foretaget på en mindre dansk virksomhed, der skal håndtere multikulturel- le samarbejder både internt og eksternt, vil jeg argumentere for at medarbejderne skal udvikle interkulturel kompetence. Endvidere vil jeg argumentere for, hvorfor det ikke altid er nok at have kendskab til og viden om den pågældende kultur, men også er nødvendigt at få skabt en kultur, hvor kulturel diversitet anerkendes som ressource.Hvorfor bliver det relevant at tale om kulturel diversitet i forhold tilsamarbejdsrelationer?I en global verden er samarbejde på tværs af kulturer og landegrænser en del af mange virk-somheders dagligdag. I en artikel bragt på undervisningsministeriets hjemmeside hævdes det,at nationalstaten som ramme for en homogen enhedskultur, der indbefatter alle borgere, erpassé. Informations- og kommunikationsteknologien, samt udviklingen i politisk og økono-misk samarbejde på tværs af landegrænser, har gjort geografiske afstande mindre betydnings-fulde, og har i stedet muliggjort kontakt mellem forskellige kulturer (uvm, 2005). Stadig flerevirksomheder opererer internationalt eller fusionerer med udenlandske koncerner, og arbejds-livet bliver på den vis i højere grad præget af relationer til andre kulturer (uvm, 2005). Desamarbejder, der opstår på tværs af kulturer, foregår langt fra altid helt konfliktfrit og spørgs-målet om, hvorfor konflikterne opstår, og hvad der skal til for at i dette tilfælde virksomhe-derne bliver bedre til at håndtere disse samarbejdssituationer, bliver interessant at se nærmerepå.Hvorfor er det multikulturelle samarbejde specielt interessant meddenne virksomhed som eksempel?Artiklen er skrevet på baggrund af et todages virksomhedsbesøg i en mellemstor dansk inge-niørvirksomhed. Virksomheden, med pt. 58 ansatte, har indenfor olieindustrien specialiseretsig i at bygge anlæg, der reducerer CO2 udledningen fra benzindampe. Den er underlagt enstørre norsk koncern og opererer på et stort internationalt marked, der dækker flere lande iAsien, Europa, dele af Afrika og for nyligt også i Sydamerika. De har datterselskaber i Kina,Rusland og Thailand samt et joint venture selskab i Sydafrika. Størstedelen af produktionen er 1
  • 2. lagt ud til underleverandører forskellige steder i verden, hvorimod den tekniske ekspertise tiludvikling af anlæggene er centreret i den danske afdeling. De ansatte her repræsenterer en delforskellige nationaliteter, bl.a. sidder der medarbejdere fra Filippinerne, Sydafrika, USA, Sve-rige og Danmark. Med multikulturelt samarbejde, både internt i den danske afdeling og sam-arbejder med datterselskaber, produktionsvirksomheder og kunder i mange af verdens lande,kan virksomheden med rette betegnes som multikulturel.Under besøget viste det sig gennem samtaler og interviews med flere medarbejdere, at kon-flikter i det multikulturelle samarbejde ikke var noget, medarbejderne havde problemer med isamarbejdet in-house, men at dette havde stort fokus i samarbejdet udadtil, specielt med pro-duktionsvirksomhederne. Hvorfor medarbejderne internt er meget dygtige til at håndtere mul-tikulturel kompleksitet, men ikke udadtil er interessant i forhold til at undersøge, hvordan oghvorfor kulturel diversitet kan have indflydelse på samarbejdsrelationer. I det følgende vil jegforsøge at skitsere de forskellige typer af samarbejde i forhold til kommunikations- og samar-bejdsform, samt undersøge hvordan man aktivt forholder sig til det at arbejde med kultur. Jegvil hovedsagligt skitsere in-house samarbejdet, samt deres eksterne samarbejde med produkti-onsvirksomhederne, da det er her interessante forskelle dukker op. Først vil jeg dog anlæggeen teoretisk vinkel, der skal være med til i sidste ende at kvalificere mit bud på, hvorfor der erforskel på de to slags samarbejde, og hvordan denne virksomhed såvel som andre virksomhe-der, kan forholde sig hensigtsmæssigt til multikulturelt samarbejde.Hvad er kultur, og hvad skal man med det?Geert Hofstede, der er professor på Maastrict universitet, har igennem mange år beskæftigetsig med kultur og gennemført store kulturstudier. Han har defineret kultur således: "den kollektive bevidsthed, der adskiller medlemmerne af en gruppe fra en anden”. (http://www.geerthofstede.nl/culture.aspx)Han taler altså her om en gruppebevidsthed, hvor kategorierne refererer til nationer, regioner,regioner indenfor eller på tværs af nationer, etniciteter, religioner, beskæftigelse, organisatio-ner, eller køn.Hofstede peger på, at kultur kan være en stor udfordring: ”Kultur er oftere en årsag til konflikt end synergi. Kulturelle forskelle er i bedste fald ir- riterende og ofte en katastrofe”. (Hofstede: http://www.geert-hofstede.com/index.shtml)Hofstede har for at dæmme op for de kulturelle udfordringer, valgt bl.a. at gennemføre enomfangsrig kvantitativ undersøgelse, der skal sætte ledere og andre, der arbejder med kultur, istand til at tage højde for nogle af de væsentligste kulturelle forskelle. I diagrammer karakte-riserer han et stort udpluk af verdens lande i forhold til fem dimensioner: 2
  • 3. Figur 1: Hofstedes fem kulturelle dimensioner. (http://www.geert-hofstede.com/index.shtml)De fem dimensioner er power distance index (PDI), individualism (IDV), masculinity (MAS),uncertainty avoidance index (UAI) og long term orientation (LTO). En uddybning af de femdimensioner findes på følgende hjemmeside: (http://www.geert-hofstede.com/index.shtml).Hofstedes definition af kultur ville Iben Jensen, lektor ved Roskilde Universitet og forsker ibl.a. kulturmøder og multikulturalitet, kategorisere som tilhørende et beskrivende kulturbe-greb. Jensen mener, at når man opererer med et beskrivende kulturbegreb, vil man i praksislede efter det, der eksempelvis er særligt dansk, særligt irakisk, særligt engelsk osv., og på denmåde forklare folks handlinger med reference til deres kulturbaggrund. (Jensen, 2002) Dettekulturbegreb lever i bedste velgående i mange sammenhænge, også i rigtig mange internatio-nale virksomheder, inklusiv den virksomhed denne undersøgelse baserer sig på. Iben Jensenforeslår i stedet for et beskrivende kulturbegreb, at vi benytter det, hun kalder et komplekstkulturbegreb. Dette kulturbegreb er opstået som en kritik på det beskrivende kulturbegreb,fordi man grundet globaliseringen ikke længere kan forstå nationale kulturer som isolerede,faste størrelser. Der findes i stedet mange ligheder i måden, vi lever på, på tværs af kulturer(Jensen, 2002).At arbejde med kultur ud fra dette begreb får betydning i praksis på den måde, at man ikketænker kultur som noget, der findes indeni den enkelte, men i stedet er noget, der udvikles ogskabes mellem mennesker ikke noget, alle medlemmer af en kultur er enige om, og kultur kanikke altid bestemme, hvordan mennesker handler, da eksempelvis faktorer som køn, alder oguddannelse vil spille ind.Jensen mener videre, at det er nødvendigt i en global verden at udvikle det, hun kalder inter-kulturel kompetence. Interkulturel kompetence forstår hun som: ”…at have en overordnet bevidsthed om, hvordan og hvornår man skal være opmærksom på at kultur spiller ind i folks handlen.” (Jensen, 2002)Hun konkretiserer denne kompetence i forhold til arbejdslivet generelt, hvor det handler om atfå faglig indsigt i fagområdet, der dækker kultur, etnisk ligestilling, etnicitet, globalisering ogsammenhænge mellem identitet, magt og sprog (Jensen, 2002). Endnu mere interessant i for-hold til denne kontekst bliver Jensen også specifik på den betydning, interkulturel kompeten-ce har for internationale virksomheder, og hvordan man her kan håndtere kulturmødet, nårman er ude i verden. Hun opstiller tre kompetencer, der indgår som del i den interkulturellekompetence; en kognitiv (videns) kompetence, hvor det handler om at kende til det land, manrejser til; en affektiv kompetence, hvilket vil sige, at man skal kunne indleve sig i andres vær-dier, og til sidst en kognitiv/adfærdsmæssig kompetence, hvilket betyder at man skal indgå 3
  • 4. venskaber, og ikke mindst at acceptere en anden social rolle, end den man ser sig selv ihjemme (Jensen og Løngreen i Jensen, 2002).Hvis man holder disse tre delkompetencer op imod Hofstedes syn på kultur, vil jeg mene, atJensen også på sin vis i det første punkt tilgodeser behovet for viden om generelle træk ved enkultur, dog ikke så præcist og kategoriseret som han opstiller det. Hun udvider dog hans til-gang noget ved for det første at sige, at det er en kompetence, medarbejderne, der arbejdermed kulturmøder, skal have, men også ved at fremføre, at viden om en kultur langt fra er nok.I hvilken slags samarbejde viser den kulturelle diversitet sig som enforce eller barriere?Igennem mit virksomhedsbesøg fandt jeg som sagt frem til, at det multikulturelle samarbejde ipågældende virksomhed foregik i en del forskellige kontekster. Jeg havde på forhånd forven-tet, at denne virksomhed med så mange forskellige ansatte havde stor fokus på den kulturelledimension i samarbejdet både internt og eksternt, og at de bevidst havde valgt at ansætte med-arbejdere med anden etnisk baggrund end dansk for at imødekomme kulturelle udfordringer idet eksterne samarbejde med produktionsvirksomheder, virksomhedens andre selskaber, samtaftagere af deres anlæg. HR-manageren fortalte dog, at de i ansættelsessammenhæng må gåefter den bedst kvalificerede, og da olie og gasindustrien er en meget specialiseret branche,kan den bedst kvalificerede lige så vel være fra Filippinerne som Danmark. En anden medar-bejder udtrykker også, at det, at virksomheden er multikulturel, ikke hjælper i forhold til detsamarbejde, der foregår omkring produktionen. Dog pointerer den administrerende direktør,at indsigt i og kendskab til forskellige kulturer kan være en stor fordel, når virksomheden skalind på nye markeder, og en anden medarbejder udtrykker i tråd med dette, at der er lande,hvor det er nødvendigt at tale modersmålet, hvis man vil komme langt med sin forretning.Disse udtalelser peger i retning af, at det, at virksomheden har ansatte fra flere dele af verden,især har en positiv betydning hvad angår salg, og mindre eller slet ingen i forhold til produk-tionsvirksomhederne. Samarbejdet med produktionsvirksomhederne vil jeg gå i dybden medsenere i artiklen, men tager her et nærmere blik på det samarbejde, der foregår in-house, dvs.internt i den danske afdeling.Hvad kendetegner det multikulturelle samarbejde in-house?I samarbejdet in-house foregår kommunikationen både i form af uformelle samtaler hen overkaffemaskinen, mere strukturerede møder, e-mail kommunikation og via et intranet, hvori derbl.a. deles forskellige offentlige dokumenter som eksempelvis procedurer og personalehånd-bog. Medarbejderne organiserer sig ofte i teams afhængig af den foreliggende opgave, og damegen kommunikation foregår face-to-face, er der mulighed for både verbal og non-verbalkommunikation.I virksomhedens daglige samarbejde oplevede de medarbejdere med en anden etnisk bag-grund end dansk forskelle i arbejdskultur i forhold til deres hjemland. Eksempelvis har virk-somheden en ansat fra Filippinerne, som var meget overrasket over, at han her havde mulig-hed for at tale med lederen direkte, og at stemningen var meget uformel. På trods af, at Hof-stedes terminologi er stærkt generaliserende, og dermed ikke tager højde for eksempelvis ud-dannelse, giver det i denne sammenhæng mening at finde forklaring på hans overraskelse. Detkan med Hofstedes terminologi, og med en sammenligning mellem kultur i Philippinerne ogDanmark, ses som et udtryk for en stor forskel i power distance: 4
  • 5. Figur 2: Hofstedes diagram: en sammenligning mellem Filippinerne og Danmark. (http://www.geert-hofstede.com/index.shtml).Power distance index dækker kort fortalt over, i hvor høj grad det mindst magtfulde medlemaf en organisation eller institution accepterer og forventer, at magt er distribueret i en uligebalance. Derudover viser diagrammet også tydeligt, at der skulle være potentiale for uover-ensstemmelser på andre områder også. En del flere eksempler på forskelle indenfor specieltarbejdskultur kom frem i interviewet, og ikke kun fra den filippinske medarbejder, men ogsåfra medarbejdere fra lande som USA og Sydafrika. Tilsyneladende var medarbejderne doggenerelt enige om, at det, at man kom fra forskellige kulturer, ikke udgjorde nogen særligudfordring internt i virksomheden, og i øvrigt ikke var noget, der optog dem meget i dereshverdag. Det kan jo godt undre én, set i forhold til Hofstedes teori, og derfor bliver det rele-vant at stille spørgsmålet: hvad er det, der gør, at de in-house er i stand til at nedbryde kultu-relle barrierer?Flere medarbejdere udtrykte i interviewet, at de ville beskrive virksomhedens kultur netopsom en virksomhedskultur, snarere end en kultur af forskellige nationaliteter. Alle i virksom-heden taler engelsk, og størstedelen af de samtaler, forfatteren på besøget overhørte, foregikogså på engelsk, medmindre der kun var etnisk danske medarbejdere til stede. En af medar-bejderne udtalte i interviewet: ”Vi forsøger ikke at få nogen til at passe ind i en specielt dansk norm eller kultur. (…) Her nyder vi de variationer, forskellige kulturer bringer. (…) For femten år siden var det mere normalt at kræve, at medarbejdere fra andre lande lærte dansk”En af forklaringerne på den lille betydning kultur har in-house, kan muligvis således forklaresved, at virksomheden har en klar holdning til, at den kulturelle diversitet er en force, og atman sammen forsøger at skabe ”et fælles tredje”, der er kendetegnet ved, hverken at rette sigmod dansk kultur eller nogen anden specifik kultur. Derimod bliver kulturen skabt af det, hvermedarbejder bringer ind i virksomheden. Med Iben Jensens begreber kunne man også henle-des til at tænke, at medarbejderne besidder det, hun kalder interkulturel kompetence. Udsag-nene vidnede ikke meget om videnskompetence, men i høj grad en affektiv kompetence, derviste sig i en respekt for og accept af hinandens forskelligheder. En af de faktorer, Jensen ogsåer opmærksom på, er at uddannelse eksempelvis kan have stor betydning for det enkelte men- 5
  • 6. neskes handlinger. Derfor kan det muligvis spille ind, at stort set alle medarbejdere i dennevirksomhed har en baggrund i ingeniørfaget og derfor har gode forudsætninger for at skabefælles forståelse.Noget tyder på, at også fysisk afstand og kommunikationsform er af stor betydning for suc-cesudfaldet i en multikulturel samarbejdssituation. In-house har de mulighed for meget face-to-face kommunikation, hvilket betyder, at de med non-verbal og verbal kommunikation lette-re kan udrede eventuelle misforståelser. Fra forskning ved vi, at ord kun udgør cirka syv pro-cent af en formidlingssituation. En tredjedel af kommunikationen sker ved betoning af ordene,mens kropssproget således tegner sig for over halvdelen af kommunikationen (Breinholdt,2007).Når vi ser på virksomhedens eksterne samarbejde med produktionsvirksomhederne i udlandet,tegner der sig et helt andet billede, hvori den multikulturelle diversitet ændrer sig fra at bliveset som en ressource til at blive en barriere.Hvad kendetegner det multikulturelle samarbejde mellem in-houseog produktionsvirksomhederne?Til forskel fra samarbejdet in-house gav en del medarbejdere udtryk for, at der i samarbejdetmellem in-house og produktionsvirksomhederne kunne findes store udfordringer, når der erfokus på kultur. En medarbejder udtrykte i tråd med dette: ”Det er en undtagelse, hvis der ikke er problemer involveret i forhold til produktion i an- dre lande. Kulturaspektet betyder her en masse.”Hvordan man forhandler, laver kontrakter og forholder sig til økonomi, om man eksempelviskan diskutere prisen afhænger af, hvilken kultur de i virksomheden handler med. De dimensi-oner, vi fik præsenteret i Hofstedes diagram, blev her helt tydeligt pointeret af medarbejdernesom centrale udfordringer for samarbejdet. Hvorfor de samme medarbejdere, der in-house ergode til at håndtere kulturmøder, oplever problemer i dette samarbejde, vil jeg her se nærmerepå.I samarbejdet mellem in-house og produktionsvirksomhederne foregår kommunikationenprimært vha. e-mail, telefonsamtaler og enkelte virksomhedsbesøg. Det betyder, at der i dettesamarbejde er en høj grad af skriftlighed og tale, der ikke understøttes af non-verbal kommu-nikation. Medarbejderne udtrykker selv, at den mest effektive samarbejdsform er face-to-face,og når der ikke altid er mulighed for det, giver det grobund for en del misforståelser. Desudenpegede de på, at der i dette samarbejde var modsatrettede interesser på spil, fordi produkti-onsvirksomhederne vil sælge deres produkt til bedst mulige pris, og den danske ingeniørvirk-somhed, skal sørge for at købe billigst muligt.Virksomheden arbejder på flere måder bevidst med at udvikle medarbejdernes kulturelle be-redskab ved eksempelvis af og til at afholde cultural awareness workshops, faciliteret af virk-somhedens HR-manager. Her arbejder de med cases og praktiske eksempler på, hvordanmedarbejderne kan blive bedre til at overkomme de udfordringer og barrierer, de oplever vede-mail og telefonopkald. I en samtale med HR-manageren fortalte han om de udfordringer, deoplever i samarbejdet med de asiatiske lande. Her nævnte han blandt andet, at det for en asiater vigtigt ikke at tabe ansigt. Dette kan betyde, at når asiaten får en opgave, denne ikke ved,hvordan skal løses, vil han eller hun hellere undlade at løse den end at spørge nogen til råds. I 6
  • 7. denne situation mente han derfor, at det bliver vigtigt at vide, hvordan man kan hjælpe dem -uden at de mister ansigt.Når der afholdes cultural awareness workshops, og når HR-manageren giver sådanne eksem-pler, kommer det beskrivende kulturbegreb i fokus. Der er tale om generaliseringer og udvik-ling af stereotypier, hvilket også er det, medarbejderne oplever, når kommunikationen kunforegår via e-mail og telefonsamtaler. Indtil de har mødt menneskene bag, er det oftest det,der sker. Iben Jensen kalder dette fænomen for kulturel forudforståelse og det handler om, atvi som mennesker har brug for at opdele dem, vi ikke kender i overordnede sociale kategorier,for at skabe en form for orden (Jensen, 2002). Ifølge Jensen kan vi ikke undgå at have forud-forståelser, men det, der bliver vigtigt, når vi taler om interkulturel kompetence, er at kunnegennemskue, hvordan vores forudforståelser er med til at give uhensigtsmæssige og forenkle-de forklaringer (Jensen, 2002).Hvordan kan virksomheder forholde sig hensigtsmæssigt til detmultikulturelle samarbejde?Efter besøget hos virksomheden stod det klart, hvor stor betydning face-to-face kommunikati-on har for multikulturelle samarbejder. I in-house samarbejdet tydede noget på, at virksomhe-dens interesse i og vilje til at skabe en virksomhedskultur, hvor kulturel diversitet anerkendessom en ressource, var afgørende for et gunstigt samarbejdsmiljø.Når medarbejderne skal etablere et samarbejde på tværs af landegrænser, hvor face-to-facekommunikation ikke altid er mulig, er undervisning i cultural awareness, hvor viden om deforskellige typiske kulturelle forhold diskuteres, helt sikkert en god start for at undgå de mestoplagte misforståelser. Det er dog ikke tilstrækkeligt, og må kombineres med en bevidsthedom, at de stereotypier, der uundgåeligt bliver skabt, er forsimplede og derfor ikke altid erformålstjenestelige. Virksomheder, der vil have succes med multikulturelle samarbejder, måderudover gennem medarbejderne udleve en klar holdning til, at andre menneskers erfaringerskal respekteres som ligeværdige – også selv om de er anderledes og strider mod eget syn påvirkeligheden (Jensen, 2002). Der skal arbejdes med kultur som et fagområde, hvor medar-bejderne opnår viden om globalisering, sprog, identitet, kulturbegreb, medier og magt. Ligesåvel er det vigtigt at tale om anti-diskrimination og etnisk ligestilling (Jensen…). Ud over atarbejde med diskursen og opnå indsigt i kultur som fag, vil det ganske givet være oplagt ogsåat se på organiseringen af samarbejdet, samt overveje om der er potentiale i at inddrage nyesociale medier som videokonference, wikis eller lignende som supplement til face-to-facemøder ude i virksomhederne.ReferencerInternetsider:Undervisningsministeriet (2005). Interkulturel kompetence. Lokaliseret den 2. Juni 2011 påWorld Wide Web:http://pub.uvm.dk/2005/NKRrapport/kap09.htmlGeert og Gert Jan Hofstede. Culture. Lokaliseret den 30. Maj 2011 på World Wide Web:http://www.geerthofstede.nl/culture.aspxGeert Hofstede. Cultural dimensions. Lokaliseret den 30. maj 2011 på World Wide Web: 7
  • 8. http://www.geert-hofstede.com/index.shtmlPDF-filer:Kulturel kompetence (Iben Jensen, 2002). Lokaliseret den 26. maj 2011 på:http://rudar.ruc.dk/bitstream/1800/430/1/kulturelkompetence.pdfSundhedsprofessionelle i en multikulturel verden (Mette Breinholdt, 2007). Lokaliseretden 6. Juni 2011 på:www.sst.dk/publ/Publ2008/CFF/.../SST_sundhedprofessionelle.pdf 8