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Tempo di crisi? …

Tempo di crisi?
Tagliare i costi e ridurre gli investimenti sembra essere l’unico rimedio per le aziende per rimanere a galla.
Nulla di più sbagliato! Un taglio indiscriminato delle spese di marketing può infatti essere un errore fatale.
E’ fondamentale, invece, cogliere il cambiamento in atto, identificando i nuovi bisogni dei segmenti di consumatori emersi con la recessione e adeguando loro le strategie di vendita e di marketing.
Sopravvivere alla recessione si può, anzi è possibile tradurre la “crisi” in “opportunità”, battendo la concorrenza e migliorando i risultati di vendita. Come? Attraverso un approccio alla crisi coraggioso ma non sconsiderato.

Obiettivo del seminario via web, in programma per giovedì 12 gennaio 2012 alle ore 15, sarà quello di fornire ai partecipanti una chiave di lettura nuova, in grado di re-interpretare approcci, metodologie e strumenti operativi.


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  • 1. VENDERE IN TEMPO DI CRISII FONDI INTERPROFESSIONALI PER LA FORMAZIONECONTINUA PER I DIPENDENTI DI VILLA CHIARUGI 12 GENNAIO 2012
  • 2. BENVENUTI1. Difficoltà tecniche? Inviare e-mail a twebinar@triboomanagement.it2. Domande e Risposte durante il Webinar3. La registrazione del Webinar sarà disponibile su www.triboomanagement.it4. Al termine, riceverete un invito per la compilazione del WEBinar Satisfaction5. A coloro che compileranno il WEBinar Satisfaction sarà inviato l’attestato di partecipazione. 2/42
  • 3. Webinar – Pannello di controllo • Mostra / Nascondi il pannello di controllo • Per gli utenti iPad questo pannello al momento non è disponibile • Configura e Prova l’audio del tuo sistema • Invia domande al presentatore • Alza la mano per chiedere la parola • Per gli utenti iPad inviare un sms al 3351288334 3/42
  • 4. Relatori Raffaele Crispino Amministratore Unico di Valeria Raito Project & Planning srl e Esperta di formazione Vicepresidente AISM e Sviluppo Business Associazione Italiana Marketing 4/42
  • 5.  Obiettivo del Webinar • Fornire una chiave di lettura delle strategie di marketing e vendita per affrontare la crisi degli ultimi anni; • Reinterpretare approcci, metodologie e strumenti operativi che caratterizzano l’execution, permettendo a M&V di tradurre la “crisi” in “opportunità” e migliorare i risultati di vendita 5/42
  • 6. IndiceMarketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimentoCome battere la concorrenza nella recessioneVendere nel B2B attraverso la provocation- based selling 6/42
  • 7. Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento CRISI ma anche OPPORTUNITA’ 7/42
  • 8. Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento Opportunità per chi interpreta i cambiamenti:  cambia il business 8/42
  • 9. Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento Opportunità per chi interpreta i cambiamenti:  il cliente cambia ConsumATTORE  è informato e competente  è selettivo e infedele ConsumAUTORE  produce contenuti  influenza gli acquisti ConsumatoRE  guida la relazione  sfugge dai targetTime “Person of the year” 2006  ridefinisce le priorità e riduce le spese 9/42
  • 10. Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento Opportunità per chi interpreta i cambiamenti:  i comportamenti evolvono Il comportamento dei clienti sta cambiando:  in generale gli attributi socio-demografici non sono più sufficienti a caratterizzare lo stile di vita e di consumo;  l’intercambiabilità delle offerte e dei posizionamenti di prodotto genera una progressiva resistenza del cliente agli stimoli disseminati dal mass marketing  la tradizionale differenza tra clienti quality oriented e price oriented è obsoleta;  i clienti sono sempre più alla ricerca di una esperienza da vivere nel rapporto con brand/prodotto;si rende necessario capire il sistema di valori, motivazioni e attitudini sia a livellorazionale che emozionale e trasferirlo sulla customer experience, puntandoall’engagement e alla costruzione di una relazione basata sulla condivisione. 10/42
  • 11. Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento Nuovo ruolo di M&VCambia radicalmente il ruolo e le attività svolte da venditori e sales manager: cresce la varietà e la complessità delle attività svolte dai venditori; centralità del cliente e strategicità della relazione; stretta integrazione tra marketing e vendite; dal relationship marketing al relational sellingda un approccio basato sull’hard sellinga uno fondato sullo smart selling: la forza vendita deve contribuire allacreazione del valore per il cliente.E’ fondamentale1. conoscere il cliente,2. comprendere le esigenze e adattare le risposte in una prospettiva di partnership che privilegia l’apprendimento continuo e il reciproco alla creazione del valore. 11/42
  • 12. Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento Il profilo complesso del venditoreIl venditore oltre a svolgere le attività tradizionali deve essere: Partner del cliente, aiutandolo a conseguire vantaggi competitivi; Analista e pianificatore di mercato, identificando opportunità e minacce e contribuendo alla definizione delle scelte di prodotto e mercato; Coordinatore di sales team, capace di attivare e coordinare e integrare risorse interne e trasversali dell’impresa mettendole a disposizione dei clienti; Erogatore di servizi, che personalizza l’offerta all’esigenze della clientela; Esperto del comportamento di acquisto del cliente, capace di comprendere struttura e funzionamento dei gruppi decisionali; Acquisitore di informazioni dal mercato, capace di rielaborale per un utilizzo ai fini aziendali; Esperto di previsione di vendite; Analista di costi, così da avere un quadro della redditività per cliente/mercato; Tecnologo, in grado di utilizzare al meglio gli strumenti di supporto ai processi commerciali e governare una relazione multicanale Il venditore come “micro marketing manager” 12/42
  • 13. Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento Gestire il valore del cliente attraverso la relazione Più momenti di contatto • Multicanalità • Forte interazione con i clienti Cambio di mentalità Sistema di gestione della relazione Innovazione Cultura Strategia Leadership Sviluppo Collaborazione Sistema Strutture Contenuti Gestione MonitoraggioForte integrazione Consapevole relazionale modello di CRM Analytic Operative Intelligence 13/42
  • 14. Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento Non esiste la one best way + Partnership DifferenziabilitàInvestimento da parte e valore dell’offerta Vendita consulenziale del fornitore  Maggiore articolazione delle Vendita comunicazionale politiche commerciali Vendita transazionale Eterogeneità Internet dei clienti E-commerce - - Investimento da parte del cliente + 14/42
  • 15. Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento Non esiste la one best way + Ridefinizione del selling mix per conseguire grazie a:Dimensioni attuali e potenziali  incremento professionalità e Key account ricerca della strategicità dei management clienti chiave;  spersonalizzazione delle del cliente attività routinarie di gestione Venditori della clientela minore “tradizionali”  maggiore orientamento al Internet cliente -  incremento di efficienza; - Richieste di +  migliore raccolta e utilizzo servizio/personalizzazione/relazione delle informazioni 15/42
  • 16. Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento L’approccio relazionale: i principi di fondo Adozione di un orientamento al lungo periodo e focus sull’istituzione di rapporti continuativi con i clienti; Enfasi sulla generazione di risorse immateriali: conoscenza e fiducia; Attribuzione di importanza sia all’obiettivo commerciale di mantenimento e sviluppo dei clienti in portafoglio, sia a quello di acquisizione di nuovi clienti; Intensificazione dei flussi informativi tra i soggetti coinvolti e conseguente interattività e cogenerazione di valore con il cliente; Adattamento personalizzato del sistema di offerta; Centralità dell’interfunzionalità nella gestione dei processi generatori di valore: visione sistemica, coordinamento e selettività. Customer Oriented Selling:  Aiutare il cliente a fare scelte soddisfacenti  Aiutare il cliente a definire e valutare le sue esigenze  Offrire i prodotti capaci di soddisfare le sue esigenze  Descrivere i prodotti in modo accurato e corretto  Evitare tattiche manipolatorie 16/42
  • 17. Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento Attenzione ai costi senza compromettere le performance Con la crisi e il calo delle vendite le aziende tagliano i costi e riducono gli investimenti: un taglio indiscriminato delle spese di marketing è un grave errore; Usare il bisturi non la mannaia per adeguare budget e azioni per rispondere ai cambiamenti del mercato, le aziende devono, quindi:  comprendere come cambiano i bisogni di consumatori;  identificare le caratteristiche e i nuovi segmenti di consumatori che emergono dalla recessione;  adeguare le strategie di marketing e vendita. 17/42
  • 18. Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento Segmentazione comportamentale: le reazioni emotive dei consumatori alla crisi I “frenatori”, ovvero coloro che si sentono più vulnerabili sul piano finanziario; I “doloranti, ma pazienti” tendono ad avere capacità di recupero e ad essere ottimisti nel lungo periodo, sono invece meno fiduciosi nel breve di mantenere i proprio livello di consumo e tenore di vita inalterato; Gli “agiati e benestanti” sono sicuri della propria capacità di districarsi tra le difficoltà economiche attuali e future; I “godiamoci la vita” continuano, come al solito, senza grosse preoccupazioni circa la capacità di risparmio. 18/42
  • 19. Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento Segmentazione comportamentale: le reazioni emotive dei consumatori alla crisi Indipendentemente dal segmento cui appartengono, i consumatori sono portati a ridefinire le priorità di consumo organizzando beni e servizi in:  “prodotti essenziali”  “piccoli piaceri”  “procrastinabili”  “superflui”Tutti i consumatori tendono a rivalutare le proprie priorità di consumo 19/42
  • 20. Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento Essenziali Piccoli piaceri Procrastinabili SuperfluiCambia il comportamento Alto Cercano prodotti e marchi Riducono o eliminano i Rimandano tutti gli acquisti Eliminano tutti gli acquisti di questa dei consumatori Frenatori sostitutivi a basso piccoli piaceri o procrastinabili categoria costo come le cercano Mercati stabili private label alternative a basso costo Mercati misti Cambiamenti dei comportamenti Acquistano i Riducono Rimandano gli Mercati in declino prodotti preferiti frequenza o Eliminano acquisti più sostanzialmente a prezzi più bassi quantità di rilevanti, cercanoDoloranti accontentandosi acquisto e fanno l’acquisto di beni convenienza superfluima pazienti di alternative più attenzione alla convenienti convenienza E’ raro che Continuano ad Diventano più considerino un Cercano un acquistare i selettivi acquisto migliore rapportoAgiati e prodotti preferiti nell’acquisto di ingiustificabile, come prima della v prezzo-qualità riducono i consu_benestanti beni di lusso crisi mi più ostentati di questa categoria v Sono riluttanti a Continuano ad Continuano ad Acquistano se si considerare acquistare i acquistare i presenta l’acquisto abitualeGodiamoci prodotti preferiti prodotti preferiti un’occasione ingiustificabile;la vita come prima della come prima della vantaggiosa, non espandono i Basso crisi crisi altrimenti consumi verso rimandano nuovi prodotti Basso Rischio di flessione delle vendite Alto 20/42
  • 21. Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di riferimento Fare marketing durante la crisi Gestire gli investimenti di marketing:  Le azioni di M&V non possono essere considerate un optional da eliminare quanto un investimento da migliorare ricercando più efficienza, ad esempio “revisionando la spesa pubblicitaria”; o riducendo la durata degli spot; o variando il mix media (tra i tradizionali; tradizionali vs new media); o adattando o estendendo una campagna di comunicazione; o favorendo il comarketing Snellire il portafoglio prodotti; Migliorare la convenienza; Rafforzare il rapporto di fiducia con i clienti 21/42
  • 22. 1. Tagli indiscriminati2. Ridurre i prezzi, sacrificando i margini3. Ridurre la complessità aziendale che assorbe inutilmente risorse e genera costi4. Aumentare le spese pubblicitarie 22/42
  • 23. 23/42
  • 24. Come battere la concorrenza nella recessione Alcune regole operative Anche in una situazione di profonda crisi si può operare per sviluppare il proprio mercato, fidelizzare nuovi clienti e rafforzare la posizione di mercato, senza rivoluzionare il proprio modello di business ma semplicemente adottando e modificando alcune regole operative:  Regola 1 “Concentrarsi sullo spazio di manovra”  Regola 2 “Colmare il divario bisogni-offerta”  Regola 3 “Ridurre i costi negativi”  Regola 4 “Rinnovare i processi essenziali” 24/42
  • 25. Come battere la concorrenza nella recessione Regola 1: Concentrarsi sullo Spazio di Manovra Spazio di manovra =QMAnP (che l’azienda non possiede) – QMAnO (che l’azienda non otterrà) è rappresentato dagli switcher, ovvero dai clienti che non sono né fedeli all’azienda né ai suoi concorrenti Ricavi che l’azienda A Gli switcher rappresentano non può realizzare Fatturato un’opportunità di crescita (clienti fedeli a B) per le aziende Ricavi che l’azienda A già realizza Azienda A Azienda B 25/42
  • 26. Come battere la concorrenza nella recessione Regola 1: Concentrarsi sullo Spazio di ManovraSpesso però: La maggior parte delle iniziative volte a superare la crisi sono rivolte a quelle parti di business con meno spazio di manovra; il che determina un circolo vizioso:  il moltiplicarsi di programmi che, non essendo mirati a vere opportunità, falliscono  la reazione di manager che ricercano nuovi programmi e progettiOccorre quindi: concentrasi su di un gruppo nutrito di “ondivaghi” proporre a questi potenziali clienti ciò di cui hanno più bisogno 26/42
  • 27. Come battere la concorrenza nella recessione Regola 2: Colmare il divario bisogni-offertaColmare il divario tra ciò che i clienti desiderano e ciò che l’azienda offre èal tempo stesso più facile e più difficile di quel che può sembrare………. ma occorre abbandonare l’approccio di ottimizzazione incrementale“fare più o meno quello che si è già fatto in passato”, valido in periodi dicrescita e porre maggiore attenzione ad esempio: alla composizione del mix di prodotto; al livello di servizio; al posizionamento di marcaNei periodi di crisi occorre costantemente ricercare e ridurre il divariotra bisogni e offerta, così da generare nuovi spazi di manovra econtrastare la perdita di fatturato dovuta alla riduzione dei livelli dispesa 27/42
  • 28. Come battere la concorrenza nella recessione Regola 2: Colmare il divario bisogni-offertaNon sempre però le aziende operano in questo modo, anche come effettodi un utilizzo distorto delle tecnologie informative che portano aconcentrarsi sui dati di vendita e, conseguentemente, a interpretare cosasi vende e non cosa si potrebbe vendereCiò in particolare nel retail può condizionare le strategie direazione alla crisi 28/42
  • 29. Come battere la concorrenza nella recessione Regola 3: Ridurre i costi negativiCon la riduzione delle vendite molto spesso le aziende sono costrette atagliare i costi. Occorre, però: evitare di eliminare i costi positivi, ovvero quelli essenziali per offrire ciò che i clienti apprezzano e sono disposti a pagare; tagliare i costi negativi, cioè quelli che non contribuiscono al valore percepito dal cliente.Non sempre le aziende hanno la strumentazione necessaria perintervenire correttamente sulla scorta di una analisi dei costi in base aibenefici per i clienti (consumer-benefit costing), che permette di gestire lespese di M&V con maggiore precisione ed efficacia 29/42
  • 30. Come battere la concorrenza nella recessione Regola 4: Rinnovare i processi essenzialiPer conquistare spazio di manovra, colmare i divari bisogni-offerta, ridurrei costi negativi bisogna rinnovare i processi essenziali, quali: la ricerca delle opportunità di mercato la pianificazione commerciale la gestione delle performance la pianificazione strategica 30/42
  • 31. 1. Dalle capacità di ampliare la gamma produttiva2. Dagli switcher, ovvero dai clienti che non sono né fedeli all’azienda né ai suoi concorrenti3. Dal numero dei concorrenti4. Dal livello di prezzo più alto praticato dai concorrenti 31/42
  • 32. 32/42
  • 33. Vendere nel B2B in tempo di crisi La provocation-based sellingLa “vendita basata su una provocazione”, reinterpretando l’approccioconvenzionale del relational selling, punta a fare percepire ai clienti lesoluzioni proposte non solo attraenti ma efficaci ed essenziali per losviluppo del business.La provocation-based selling permette ai clienti di leggere le sfidecompetitive sotto un’altra luce che rende urgente trovare una soluzione aspecifici problemi aziendali.Il venditore identifica un processo cruciale per il cliente nell’attualecontesto di business, sviluppa un’argomentazione su come intervenire sulprocesso per evitare che questo penalizzi o metta in crisi le possibilità disviluppo dell’azienda, mettendo in relazione al problema la soluzioneproposta. 33/42
  • 34. Vendere nel B2B in tempo di crisi La provocation-based selling a confronto Vendita di soluzioni Vendita basata sulla provocazioneCompetere per ottenere una quota delle vendite Convince a investire in un progetto non previstoall’interno di un budget assegnato dal budgetSi allinea al punto di vista prevalente Mette in discussione il punto di vista prevalenteAffronta punti deboli conosciuti Affronta problematiche non riconosciuteAffronta problemi tattici Affronta problemi strategiciComincia con una dimostrazione tecnica e poi Comincia con una argomentazione di business esviluppa l’argomentazione commerciale poi fornisce delle prove tecnicheComincia con un dialogo a livello di linea di Comincia con un dialogo a livello di alta dirigenzabusinessPone domande per l’identificazione di bisogni Usa un’ipotesi perspicace per provocare una reazioneRisponde alle problematiche sollevate dal cliente E’ proattiva e svolge un ruolo guida, facendo emergere i problemi 34/42
  • 35. Vendere nel B2B in tempo di crisi La provocation-based selling: le fasiPer impostare correttamente la provocation-based selling, occorrepresidiare tre fasi: identificare un problema cruciale per l’azienda cliente sviluppare un punto di vista provocatorio sul problema presentare la provocazione a un decisore 35/42
  • 36. Vendere nel B2B in tempo di crisi La provocation-based selling: le fasi Per identificare un problema cruciale, che anche in una fase di recessione deve necessariamente essere affrontato con un budget dedicato, il problema deve potenzialmente:  mettere in crisi la capacità di competere dell’azienda  essere ignorato, trascurato o risolto inadeguatamente dai processi, sistemi o servizi esistenti Rispetto al problema il venditore deve essere una fonte credibile di soluzioni 36/42
  • 37. Vendere nel B2B in tempo di crisi La provocation-based selling: le fasi Per sviluppare un punto di vista provocatorio, occorre formulare una interpretazione originale del problema identificato:  non sono richieste particolari doti di creatività, ma metodo che la forza vendita può sviluppare con adeguate sessioni formative Per presentare la provocazione a un decisore, si richiede particolare cura nella preparazione  dal punto di vista relazionale: è difficile far valere le proprie ragioni se si lascia intendere che il potenziale sponsor del progetto è uno stupido perché non ha saputo individuare prima il problema  dal punto di vista dei contenuti: l’obiettivo deve essere quello di turbare l’equilibrio del decisore e di rendere lo status quo insostenibile 37/42
  • 38. Vendere nel B2B in tempo di crisi La provocation-based selling: Vendita di soluzioni cambia il ciclo di venditaInvestimento di risorse I decisori dell’azienda pesano sulla scelta Le risorse migliori seguono il cliente 2 mesi 8 mesi 12 mesi Identificazione del problema Presentazione Chiusura Vendita basata sulla provocazione I decisori dell’azienda Investimento di risorse pesano sulla scelta Le risorse migliori seguono il cliente 2 mesi 6 mesi 8 mesi 12 mesi Identificazione del problema Presentazione Chiusura 38/42
  • 39. 1. Far esprimere il bisogno al cliente, raccogliere le esigenze, presentare la soluzione2. Identificare un problema cruciale, sviluppare un punto di vista provocatorio, presentare la provocazione3. Prendere un appuntamento, proporre la soluzione e sollecitare la risposta 39/42
  • 40. Vendere in tempo di crisiIn tempo di crisi l’attività di M&V richiede di gestire il valore delcliente investendo sempre più nella conoscenza del, per e verso ilcliente“La sola fiducia non sostituirà mai una cattiva strategia dibusiness, ma la mancanza di fiducia certamente distruggeràla migliore di esse” Sami Kahale Presidente e AD di Procter &Gamble ItaliaE’ un processo che si costruisce nel tempo e, quindi, come dice unproverbio cinese: “il migliore momento per piantare un albero era... 20 anni fa” 40/42
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