Diferencia entre Talento, Habilidades y Conocimiento

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Diferencia entre Talento, Habilidades y Conocimiento

  1. 1. Proyecciones FEBRERO 2010 35www.lanotadigital.comSECCIÓNGESTIÓN HUMANALos próximos cinco años estaránllenos de oportunidades paraaquellos líderes que sepan inver-tir en el capital humano correcto.Después de un año de crisis, las organiza-ciones a escala mundial seguirán enfren-tando presiones económicas muy difíciles,que en muchas ocasiones llevan a la nece-sidad de hacer reducciones de personal, oa recortar servicios de desarrollo humanoque consideran adicionales y que no apor-tan directamente a la rentabilidad y creci-miento económico de la organización.Aquellos ejecutivos que han tomado de-cisiones arriesgadas en momentos críticosy a pesar de las circunstancias, saben que lainversión en el talento humano puede de-terminar crecimientos exponenciales en larentabilidad. Pero, ¿cómo medir el pulsoy entender cuáles serán las prioridadesque marcarán la diferencia? En mi expe-riencia desarrollando líderes en Latino-américa, y particularmente en Colombia,hoy en día hay un enfoque más claro y sele está dando mayor importancia al ca-pital humano por encima de inversionesen tecnologías, infraestructuras, nuevosinstrumentos o software especializado.Darle prioridad a la inversión en sucapital humano es una decisión correcta,pero la estrategia que diferenciará a los lí-deres y las compañías de alto rendimientodurante los próximos cinco años será po-der invertir en el capital humano correcto.Como dice Jim Collins en su libro Empre-sas que sobresalen (Good To Great): ubi-que a la persona correcta en el bus, y luegoubíquela en el asiento correcto; primeroquién, después qué (2001, Jim Collins). Lapregunta fundamental es, entonces, ¿cómosaber cuál será la inversión adecuada queme garantice la selección y el desarrollo delos empleados correctos?La respuesta es difícil considerando elboom de los últimos años en la creación deherramientas de selección, desarrollo y re-“Seleccione rigurosamente.Administre sin dificultad”Invertir en el capital humano correcto se convertirá en su mejor inversión paradistinguirse de la competencia, además de ser la base para obtener niveles decrecimiento y rentabilidad exponenciales.tención; la aparición de compañías localesque compiten con las grandes consultoras;el surgimiento de compañías cazatalentos,y el sinnúmero de ofertas de compañíasglobales a través de internet, que brindanservicios de inversión en el capital huma-no, como estos:Programas extensos de análisis de com-petencias, sesiones de coaching ejecutivo,seminarios de alineamiento de equipos,evaluaciones de clima laboral, evaluacio-nes 360 grados, entre otros.Si en su organización han implementa-do herramientas para invertir y desarrollarel capital humano, seguramente han expe-rimentado cambios positivos. No obstante,en muchas ocasiones hemos aprendido deejecutivos que las pérdidas en la inversiónson fatales, la creación de nuevos procesosgenera un ciclo de discusiones eternas, losconsultores externos aparecen en el mo-mento de la promoción y la venta pero nobrindan soporte individualizado, los pa-quetes de software terminan siendo máscomplicados de aprender y administrar, yen general se crean otros retos que no exis-tían previamente. Como consecuencia, losejecutivos sienten una frustración grandey las juntas directivas son las primeras encriticar las decisiones en la inversión delcapital humano.Reitero que en los próximos cinco añosla diferencia estará en invertir en las per-sonas correctas. Esto solamente se lograráa través de métodos que estén validadoscientíficamente y ofrezcan asesoría in-dividualizada, por parte de consultores/científicos expertos en el área del talento.A diferencia de una competencia o unacombinación de las mismas, las cuales seadquieren por conocimientos y experien-cias, el talento es innato, causa satisfac-ción y es espontáneo.Una vez usted puedaestablecer un proceso de selección preciso,que garantice los candidatos y la contra-tación correcta, usted podrá implementarherramientas de consultoría y capacitaciónpara asegurar que la inversión en el desa-rrollo será correcta. “A un armadillo nole puede enseñar a volar”, como tampocopuede enseñarle y afianzar los valores fun-damentales de la empresa a alguien natu-ralmente deshonesto y sin integridad.“Michael Phelps, el medallista olímpico,así pueda jugar muy bien baloncesto, su po-tencial está en la piscina. Sin ninguna duda,es preferible invertirle en su área de mayorfortaleza para maximizar su potencial”.Pero, ¿cómo puede descubrir el talentoinnato de sus empleados, para crear pará-metros de selección y desarrollo adecua-dos? Esta es precisamente parte de la laborde Talent Plus®, Inc, unafirma de consultoríacon sedes en Lincoln, Nebraska, Singapur, yahora con operaciones en Latinoaméricacon base en Bogotá, Colombia. Talent Plusha ayudado a sus socios clientes a lograr losmayores niveles de competencia y rendi-miento, mediante la aplicación de tecnolo-gías científicamente validadas y que permi-ten gestionar el talento en organizaciones,para llevarlas en el corto plazo a obtenermejores rendimientos y lograr una transfor-mación organizacional a largo plazo.atraslavina@talentplus.comAndrés I. Traslaviña, MSEd.Director Operaciones en Latino América
  2. 2. Responsabilidad Social MARZO 2010 67www.lanotadigital.comGESTIÓN HUMANAGESTIÓN HUMANAEl talentoen las campañas de RSgenerará alto impacto“El liderazgo de las organizaciones realmente responsables con la sociedad, sefundamenta en un conjunto de talentos innatos y valores que no son negociables”Una de las enseñanzas que dejóMahatma Gandhi es que cadauno “sea el cambio que quierever en el mundo”. Así, las ca-racterísticas innatas de personajes comoGandhi, la Madre Teresa o Bill Gates,han sido la base para crear campañascon sentido social que han impactadoal mundo. Si hay una relación clara en-tre las habilidades y la responsabilidadsocial, ¿cuáles son los temas de talentoque usted ha estudiado en sus líderespreferidos, con el objeto de implemen-tar acciones de responsabilidad socialimpactantes?Doug Rath, presidente y fundador deTalent Plus, afirma que dichos líderestienen en común un fuerte ego innato.Desde el punto de vista científico, estono se refiere a tener una actitud arrogan-te o a ser petulante, sino que estas per-sonas saben equilibrar la confianza en símismas con sus capacidades para dirigira los demás. Este tipo de ego explora laautosuficiencia, la adaptación a los de-más y la competitividad individual.Los líderes ejecutivos que cuentancon un ego alto quizás son los más hu-mildes. Sin embargo, el ejecutivo debe-rá tener las características innatas quecomplementen este ego afin de entendery guiar a sus colaboradores.Considere el caso de Warren Buffett,el famoso inversionista que pasó a losanales de la historia cuando en 2006 rea-lizó la mayor contribución individual ala fundación de Bill y Melinda Gates porUS$37 billones. Buffett se distingue porsu sencillez, integridad y agradecimientocon las personas que lo han acompañadoen su jornada hacia el éxito.En este sentido, los siguien-tes temas de talento son com-plementarios a un ego balan-ceado y permiten al ejecutivoidentificar tanto sus fortalezascomo sus debilidades:La inteligencia incluye el te-ner una curiosidad intelectualalta, la capacidad de innovar yestar disponible a aceptar loscambios, además de la sabiduría paraarticular, ilustrar e inspirar a sus colabo-radores a apoyar una causa social.En la conceptualización, se tienen encuenta los valores profesionales y per-sonales, los estándares y la expresión deideales, junto con la capacidad de ver lassituaciones desde distintos ángulos.Por último, el tema de relaciones re-vela el impacto de las interacciones delejecutivo con otras personas, su nivel deempatía para entender a otros y haceralgo al respecto, al igual que la capaci-dad para desarrollar a los colaboradoresa través de la administración de sus for-talezas.A través de la ciencia del talento,nuestra organización ha estudiado milesde ejecutivos legendarios, entre los quese destacan algunos dirigentes de orga-nizaciones con campañas de responsa-Madre Teresa de Calcuta Mahatma GandhiBill y Melinda Gates
  3. 3. 68 Responsabilidad Social MARZO 2010 www.lanotadigital.comGESTIÓN HUMANAbilidad social exitosas. Ellos coincidenen que la mejor obra para contribuir a lacomunidad, es la creación de programasde educación que proyecten un mejorfuturo para niños y jóvenes. Ángela Pa-tricia Janiot, a la cabeza de la fundaciónColombianitos, es un ejemplo claro deeste tipo de líder.Además de poseer un talento intensoen los temas que se mencionaron, Ánge-la Patricia es persuasiva por naturalezay sus mejores amigos la describen comouna persona activa, leal, espontánea ymuy responsable. Ella demuestra untalento intenso en los temasde conceptualización e inte-ligencia.A través de la fundaciónColombianitos ella saca a re-lucir su deseo de tener un im-pacto a escala global. Igual-mente, Ángela Patricia es unapersona que no comprometesu integridad, honestidad ytransparencia con los demás.La credibilidad de la fun-dación es fruto de la confian-za que se ha establecido en un equipo detrabajo con un propósito claro. Así, ellaafirma que desea “cambiar el futuro deColombia invertiendo en sus niños”.Doug Rath señala que el éxito deuna campaña de responsabilidad socialdepende de la habilidad que tengan losdirigentes de la organización, para per-mitir que los colaboradores expresen sustalentos innatos. En este sentido, el fun-dador de la cadena de restaurantes Ken-tucky Fried Chicken y líder legendariode Talent Plus, Pete Harman, sostieneque “estamos en el negocio del desarro-llo de la gente. El que vendamos pollo esun canal para fomentar la formación denuestro grupo de trabajo”.De esta manera, líderes como Har-man demuestran pasión por sus objeti-vos filantrópicos, y teniendo la capaci-dad para energizar a la gente afin de quesigan su paso, gracias a que creen en lacabeza de la organización.Por su parte, Rachel Ryder, direc-tora del área de responsabilidad socialde Talent Plus, sostiene quea raíz de los programas deresponsabilidad social, “losempleados se sienten máscomprometidos. Como con-secuencia, el trabajo en equi-po fluye y la productividadaumenta”.Debido a la abundanciade organizaciones sin ánimode lucro, es importante que elejecutivo tenga un enfoque deresponsabilidad social claro,con el propósito de permitir un mayorimpacto de sus esfuerzos y actividades.En el caso de Talent Plus, los asocia-dos sugieren un grupo de organizacio-nes que desean respaldar, de donde seescogen cuatro finalistas y se desarrollauna campaña anual con la implementa-ción en conjunto de estas iniciativas. Porejemplo, Lincoln, Nebraska, es sede esteaño de las olimpiadas especiales, por loque Talent Plus patrocinará financiera-mente este evento y además seleccionarácincuenta empleados, para que trabajenun día pago como voluntarios en el apo-yo de las actividades deportivas.Al mismo tiempo, la compañía asistede manera directa el funcionamiento dela Fundación para la Investigación de laDiabetes Juvenil y de la Sociedad Ame-ricana para el Tratamiento del Cáncer.Si como ejecutivo usted no posee lostalentos innatos para liderar una campa-ña de responsabilidad social con éxito,no trate de cambiarse a sí mismo y en sulugar rodéese de un equipo de alto ren-dimiento.Lance Armstrong, la figura del ciclis-mo, ha ganado el Tour de Francia sieteveces escogiendo al mejor equipo y alentrenador más capaz, al igual que loha hecho con su fundación. Livestrongcuenta con setenta colaboradores queson optimistas, inteligentes, divertidos yhonestos por naturaleza. El enfoque deLance es que las dos tareas se pueden vercomo actividades físicas que requieren demucha energía, y un gran equipo de tra-bajo para lograr que las cosas pasen.De esta manera, los objetivosfilantró-picos hay que convertirlos en un hábitoy vivirlos en la organización. Las obrasde responsabilidad social deben ser parteactiva de la misión y visión de cualquiercompañía, pero más importante aún esque los colaboradores participen activa-mente en la creación y en la ejecución delas mismas, para conseguir el impactoque se desea en los programas de apoyoa la comunidad.POR ANDRÉS TRASLAVIÑA, MS.ED •atraslavina@talentplus.comLance Armstrong,la figura delciclismo, haganado el Tourde Francia sieteveces escogiendoal mejor equipo yal entrenador máscapaz, al igual quelo ha hecho con sufundación.Rachel Ryder, Directora del Área deResponsabilidad Social en Talent PlusPatricia Janiot,Fundación Colombianitos
  4. 4. Líderes Colombianas ABRIL 2010 139www.lanotadigital.com• OPINIÓN •Por Andrés Traslaviña, Ms.Edatraslavina@talentplus.comEn esta edición de Ejecutivas Exitosas quisiera destacar lalabor de Kimberly Rath, presidente y co-fundadora de TalentPlus, una empresa multinacional de consultoría basada en Lin-coln, Nebraska. Bajo su dirección, la compañía ha desarrolladoun enfoque preciso hacia el estudio científico y el desarrollo deejecutivos y empleados a todos los niveles, con la intención decrear organizaciones basadas en el talento.De esta manera, Kimberly Rath se ha convertido en unalíder estratégica para un grupo de clientes prestigiosos, que in-cluyen a la cadena de hoteles The Ritz-Carlton, Estée LauderBrands, Mercedes-Benz, Christian Dior,Microsoft, Salvatore Ferragamo y CadburySchweppes, entre otros.Para definir el éxito, escogí el mensajedel autor de audiolibros Earl Nightingale,quien en su obra El secreto más extraño,explica que es “la realización progresiva deun ideal que vale la pena”.En el caso de Kimberly Rath, ella se pro-puso desde muy temprana edad generarnuevas maneras de impactar al mundo en-tero, a través del estudio de las característi-cas innatas de los mejores.Después de veinte años de operacionesexitosas en Estados Unidos, ella lideró a suorganización en el desarrollo de un merca-do en Asia, con la apertura de una oficinaen Singapur. En la actualidad, Colombiaes el siguiente destino para Talent Plus yla continuación del sueño de sus fundadores, con el objeto de“crear comunidades basadas en talento, en donde cada perso-na disfrute su trabajo y esté ubicada en una posición que lepermita expresar sus habilidades innatas”.Kimberly escogió a Colombia por su alto nivel educativo, elpotencial en el mercado empresarial y la abundancia de talentoen todos los ámbitos.Adicionalmente, Cathy L. Greenber y Barrer Avigdor desta-can a Kimberly Rath en su libro What Happy Working MothersKnow (Lo que saben las madres trabajadoras felices), comouna líder que reconoce el valor del talento en su propia com-pañía, al destacar que “si ubicamos a cada persona de acuerdocon su talento y con un plan de desarrollo adecuado, nuestroscolaboradores alcanzarán un grado de rendimiento máximo”.Colombiadestino para crear comunidadesbasadas en talentoAsí, el éxito de Kimberly Rath se refleja en la creación de unacompañía que promueve la creatividad, la integridad, la inno-vación, el optimismo y el trabajo en equipo. Con esta premisa,Talent Plus ayuda a sus colaboradores a maximizar su poten-cial y rendimiento, para obtener los más altos grados de pro-ductividad y satisfacción del cliente.En cuanto a la filosofía de liderazgo creada por KimberlyRath en Talent Plus, se puede describir como un ciclo que secentra de manera especial en el usuario final de una organiza-ción.Así, los líderes de la compañía se preocupan por desarro-llar y motivar a los colaboradores internos, mientras ellos seencargan de preservar relaciones duraderascon los clientes, prestando un servicio dealta calidad que exceda las expectativas, loque se refleja en una base fiel de clientes quemantienen a la junta directiva y a los inver-sionistas de la organización satisfechos. Eneste sentido, la misión de Kimberly Rath sefundamenta en la convicción de que “cadapersona tiene talento y su expresión depen-de de la oportunidad para demostrarlo”.El éxito de Kimberly Rath también serefleja en su interés en la juventud, comopromotora de la Academia de AprendizajeJuvenil de Talent Plus (Youth Learning Aca-demy).Este programa tiene como objetivo estu-diar las características innatas de los jóve-nes, mediante la aplicación de una entre-vista científicamente diseñada y validada,con el propósito de brindar pautas que permitan descubrir susmayores fortalezas y tomar mejores decisiones al seleccionaruna carrera profesional. Igualmente, ella es miembro activo dela Organización Young Presidents (YPO) y sirve como pre-sidente de su capítulo en Nebraska. Además, Kimberly ganóel premio homenaje a la mujer otorgado por la organizaciónYWCA en 1998 y en 2005.Finalmente, Kimberly combina a la perfección los roles demadre, amiga, colega, consejera y presidente de una organiza-ción. En todas estas actividades ella proyecta el mismo estilode liderazgo, un enfoque colaborativo, impulsando a los demása buscar oportunidades en donde puedan crecer y utilizar sustalentos. Ella vive en Lincoln, Nebraska, tiene cuatro hijos yestá casada con Doug Rath, chairman de Talent Plus. !Kimberly Rath, presidente ydirectora administrativa deTalent Plus, Inc.
  5. 5. 2 300 Empresas Platinum MAYO 2010 www.lanotadigital.comSECCIÓNTALENTO HUMANOPor: Andrés Traslaviña, MS.Edatraslavina@talentplus.com¿Si ya tengo el mejor talento, como retenerlo y preservar la satisfac-ción interna dentro de mi organización? La respuesta a este inte-rrogante es: inversión en su propio desarrollo y en el de los demáspermitirá que los colaboradores talentosos se auto motiven paracontinuar produciendo y creando relaciones genuinas y duraderas con susclientes. La cultura de una organización se define por quien esselecciona-do, promovido, y desarrollado.Chip Conley autor de PEAK: How Great Companies Get their Mojofrom Maslowenfatiza la importancia del reconocimiento como una de lasmejores formas de invertir en sus colaboradores. En su libro Conley reali-zó una investigación profunda compilando información de libros y artícu-los académicos sobre la naturaleza de las relaciones en el lugar de trabajo.PEAK es una guía con ejemplos concretos con base en los conceptosen Jerarquía de las Necesidades Humanas expuestos por Abraham Mas-low. Como CEO y fundador de la cadena de hoteles boutique Joi de Vivre,Chip Conley aplica formas de reconocimiento en la creación de experien-cias “peak” en sus empleados.El reconocimiento que lleva a la autorrealización personal tiene quever poco con la compensación y los paquetes de beneficios, en cambio serefiere más a aquellos gestos genuinos, sinceros y que llegan a tiempo porparte de los líderes.Conley explica que las expectativas de un empleado de sus líderes separecen a lo que esperamos de nuestros padres. Los empleados esperan desu líder claras expectativas, y tener a alguien quien se preocupe y pueda proveer unplan de desarrollo claro.Los conceptos expuestos por Conley se alinean con el fundamento y los orígenesde la Ciencia de Talento. Maslow originó el movimiento conocido hoy como la psi-cología humanística el cuál vuelve a considerar a los seres humanos como creativos,capaces de tomar decisiones y queriendo llenar su potencial y no como maquinasoperando en respuesta al medio ambiente.Hay varias estadísticas que resaltan la importancia del reconocimiento en el lugarde trabajo. Conley hace referencia a estudios en el libroLiberating the Corporate Soulen donde Richard Barrett encontró que el 70% de la satisfacción de cada empleadoes atribuida a la calidad de la relación con su jefe. En otro estudio, Barrett resalta queempleados motivados son desde el 52% al 120% más productivos que empleadosque tienen una motivación promedio.Mantener los niveles de rentabilidad requerirá crear planes institucionales de re-conocimiento y alinearlos con las metas estratégicas yfinancieras de la compañía.Usted obtendrá lo que se recompensa.!El reconocimientoLa clave para invertir en sus colaboradores. Los empleados motivados son 120% másproductivos que los empleados que tienen una motivación promedio.En la lista de las300 empresasmás importantes,se destacancompañías que hanalcanzado nivelesde rentabilidadsuperior,posicionándose eneste exclusivo grupodel sector de laeconomía.Chip ConleyFundador y CEO de los hoteles Joie de Vivre
  6. 6. Salud y Bienestar Empresarial!!!"#$%&()( 59www.lanotadigital.com!"##$%&$"&"!()*!"#$%&#()$*#%)+%,-.%/$0)12345367389:3;437<:4=7>61?@ALas organizaciones desarrollanun papel fundamental en laconstrucción de las condicio-nes de vida de una persona, yconsecuentemente en las experiencias desalud y bienestar.Debido a la importancia del balanceentre la vida laboral y la salud, ejecutivoshan desarrollado distintas maneras degenerar bienestar en sus compañías, queincluyen iniciativas como clases de nu-trición, campañas para dejar el cigarrillo,consejería individual, programas flex-time, gimnasios en el trabajo, motivacióna través de los deportes, celebración defechas especiales, incluyen familiares,entre otras.El no tener iniciativas claras debienestar causará aumentos en los ni-veles de ausencia, rotación y reclamospor compensación laboral, y a la vez ten-drá un impacto financiero negativo en laeficiencia, la satisfacción del cliente y laproductividad.Los conceptos de la Ciencia delTalento que promuevo con ejecuti-vos de alto desempeño se enfocanen un aspecto holístico del bienes-tar, en donde las tareas del trabajodeben coincidir con el talento in-nato de los empleados para, de estaforma, lograr un balance natural en-tre lo que la persona disfruta, y lastareas que se le asignan.El resultado de lograr este ba-lance se alinea con la famosa frasede Confucio “Encuentre un trabajoque usted ame y nunca tendrá quetrabajar otro día en su vida”. Mi la-bor se enfoca en el descubrimientocuando comenzó su carrera en recursoshumanos y se unió al doctor William E.Hall, pionero de la psicología positiva yco-fundador de Talent Plus.Los estudios de Hall y Meehan re-volucionaron la psicología enfocándo-se más en las fortalezas positivas de laspersonas y el potencial para alcanzar eléxito, y no concentrándose en identificarlimitaciones o debilidades para tratar dearreglarlas.El papel de los programas de saludy bienestar servirá como apoyo paraque los empleados y ejecutivos puedanconvertirse en seres humanos completa-mente vivos. Las personas deben creeren si mismas y ser inspiradas por otros.Cada meta hacia una vida más saluda-ble requerirá esfuerzo e intentos falli-dos, pero esto será parte de la curva deaprendizaje. Cuando usted encuentreuna actividad que disfrute y le produzcasatisfacción, sus talentos se convertiránen fortalezas y podrá establecer hábitosde por vida.En conclusión el éxito en el cumpli-miento de sus metas personalesde salud y bienestar dependeráde la dedicación y compromisopara explotar su potencial huma-no. Tome la iniciativa de hacer algopor usted sin tener que amoldarsea lo que otros le sugieran. Así mis-mo, establezca rutinas de descansoy recuperación con el fin de asegu-rar que sus actividades para con-vertirse en un ser humano sano,feliz y productivo, se conviertanen hábitos de por vida. Ayúdese desus seres queridos, compañeros detrabajo y profesionales en áreas desalud y bienestar para encontrarinspiración y lograr sus metas.!Maximice el talentoinnato y cree bienestarB27$6<5$>:$=5@C<69@:37$637>D3E7<$53D9?3$<:$<643E7<?<5$5<73?9@:<6$F><$3G>D<:$3$<H=7@435$<7$=@4<:?937$I>A3:@Jy la potencialización del talento innato,y como consecuencia he observado quelas iniciativas de bienestar más efica-ces son aquellas que se ajustan a cadaindividuo y en las cuales cada personaes responsable por sus metas de salud ybienestar.Una vez el empleado tenga una vi-sión clara de estos objetivos, la organi-zación puede apoyar de forma indivi-dual cada iniciativa. Cuando entrevistoa ejecutivos satisfechos y de alto rendi-miento, observo siempre rutinas que noson negociables, incluyendo programasde ejercicio diario, tiempo con la familiay amigos cercanos, y envolvimiento encausas de razón social.Jim Meehan dice que la clave de unprograma de bienestar exitoso tiene queempezar preguntándole a cada empleadolo siguiente: “¿Usted qué hace muy bien yqué disfruta?”Nacido en Liverpool, Inglaterra,durante la Segunda Guerra Mundial,Meehan ha estudiado los conceptos delenfoque en las fortalezas desde 1960,K9A$0<<I3:/$+LD<5$M7@E37$<:$*37<:4$!7>6$=353$<7$D<6355@77@$D<$C@5437<N36$D<$79D<53NO@$<:$<P<?>498@61$$Q<7<E5R$6>6$ST$3U@6$?@5r9<:D@$73$A3534R:$D<$+9:?@7:1
  7. 7. 104 HIDROCARBUROS - Minas y Energía!!!"#$%!&( www.lanotadigital.com!"##"$% &("%&$)*+,%$!"#$%&()*$+(%*,%-./%0$1*23456#57859:;5<658=;6>8?72@"AParticularmente en la industriapetrolera y sus derivados existeun tipo de trabajador conocidocomo knowledge worker o traba-jador del conocimiento, y en empresas queofrecen servicios de extracción, estudiode suelos, transporte, sismología, perfo-ración, renta de herramientas, logística,geofísica, cadenas de suministros, contra-tación laboral y firmas de abogados. Unestudio realizado por Lord y Farrington(2006) demuestra que los trabajadores delconocimiento representan el sector de másrápido crecimiento dentro de la fuerza detrabajo. El porcentaje de este tipo de traba-jadores en las organizaciones está aumen-tando exponencialmente.Según el estudio realizado por McKin-sey a finales de 2009 en Estados Unidos,se estima que 47%  de los trabajadores en2011 serán del tipo knowledge workers;38% serán trabajadores que desempeñantareas transaccionales y 18% trabajadoresde producción. Este cambio en la demo-grafía tendrá al menos dos resultados.Habrá cada vez mayor necesidad de reem-plazar a estos jubilados y es muy probableque se exijirá más en función de volumende trabajo y productividad. Por lo tanto,resulta esencial para las compañías orien-tadas al crecimiento tomar las medidasnecesarias para identificar, seleccionar,desarrollar y retener trabajadores del co-nocimiento altamente talentosos.Ciertas posiciones en la industria pe-trolera requieren profesionales que seanresponsables por desarrollar o usar el co-nocimiento para ayudar a una organiza-ción a crecer. Ejemplos de estos empleosTrabajadoresdel conocimiento“La contribución más importante en la gerencia administrativa en el siglo XX fue el aumento de laproductividad de los trabajadores manuales en la industria manufacturera. La contribución másimportante de los modelos de gerencia en este siglo será el incremento de los trabajadores del conocimiento”.Peter Drucker.incluyen especialistas que se dediquen atareas como la planificación, la adquisi-ción, el registro, el análisis, la creación, laorganización, el almacenamiento, la pro-gramación, la distribución, el mercadeo,la gestión u otra forma de contribuir a latransformación y comprensión de infor-mación.!"#$%&(&)*(+(&,+(-.,/012&3&+(122%4412& (4& .14(-.%& +(& 4%& 441$1+%&.215161+%2(&+(4&0%-%0,$,(-.%7Considerando el reto que representa laimportancia de entender el talento particu-lar de estas personas, Scott Whiteford Ph.Dy su equipo de trabajo de investigación enTalent Plus desarrollaron la entrevista mássofisticada en el mercado para identificar ydesarrollar este talento.Scott Whiteford se ha concentrado enel estudio de las interacciones sociales y elanálisis del comportamiento humano du-rante los últimos 12 años. Como líder deldepartamento de investigación y analistaejecutivo, él participa en la creación de ins-trumentos y realiza sesiones decoaching aejecutivos basado en la filosofía de admi-nistración de fortalezas.Whiteford obtuvo su Ph.D. en sociolo-gía con énfasis en métodos cuantitativos,psicología social y criminología de la Uni-versidad de Nebraska-Lincoln. Whitefordvivió en Colombia durante su infancia. Supadre, Michael Whiteford, obtuvo un Ph.D.de la Universidad de California-Berkeley, yhoy es decano de la Facultad de Bellas Artesy Ciencias en la Universidad Iowa.En su investigación, Scott Whitefordidentificó los atributos y temas naturalesque definen a los exitosos asociados profe-sionales. A través de una entrevista de 112preguntas se definieron 16 temas de talen-to que se agrupan en las siguientes cincocategorías para propósitos de selección,diagnóstico y desarrollo: motivaciones yvalores (realizador, competitividad y auto-dirección), estilo de trabajo (exactitud,fle-xibilidad, ingeniosidad, responsabilidad eintensidad laboral), aptitud interpersonal(afectividad, positivismo y entendimien-to de relaciones), influencia (liderazgo ypersuasión) y modo de pensar (concienciaconceptual, perspicacia y aprendizaje).A partir de un buen proceso de identifi-cación y entendiendo de los talentos inna-tos de estos profesionales, su organizaciónpodrá desarrollar equipos de trabajo máseficaces, y su tarea como líder se facilitarácontando con herramientas de desarrollo,centrada en crear entornos personalizadosde aprendizaje. !*@"66$BC:6=D"#40$!E2
  8. 8. 104 HIDROCARBUROS - Minas y Energía!!!"#$%!&( www.lanotadigital.com!"##"$% &("%&$)*+,%$!"#$%#&$()$*&+,"-./01"$23$41&54-&$+& 36"-"17&$+&,4-"&138#46&-&$3-$+"2$9#0:41"2$;$&<"2=Latinoamérica representa un podereconómico creciente. Varios de nues-tros clientes internacionales actualmen-te tienen iniciativas de expansión haciaLatinoamérica. Hoy se nota un mejora-miento en la confianza del consumidoren Latinoamérica. Desde Singapur y Es-tados Unidos vemos el crecimiento enla infraestructura, la protección legal yla inversión extranjera, factores que fa-cilitarán la expansión global hacia esemercado..!"#$>?@$>?43#3$A&+3-,$!+?2$,3-3#$9#323-864&$B$C"#1&#$D7-6?+"2$3-$E&,4-"&1@#46&=$Queremos operar a nivel global y ha-cer cambios positivos por todo el mun-do. Latinoamérica es una progresiónnatural, considerando la presencia denuestros clientes actuales y el potencialde algunas economías Latinoamerica-nas incluyendo a Colombia, Chile, Perúy Brasil. El talento es universal y por esotrabajamos en cuarenta y tres países ytenemos entrevistas traducidas en 26idiomas..!?33$A&+3-,$!+?2$&B?&#$&$>?3$F1@#46&$E&,4-&$23$C"#,&+3G6&$6"1"$9"3#$36"-0146"=$Sí. Hoy existe mucho potencial hu-mano que aún no se ha expresado. EnEstados Unidos, 70% de las personas nodisfrutan de su trabajo. En promedio,el ser humano aprovecha de solamente15% de su potencial en el trabajo. Comoempresa, nuestra misión es ayudar a lasempresas y sus empleados a expresar elpotencial humano para el beneficio mu-tuo del individuo y la organización..H?@$9?33$I&63#$I"B$?-$+73#$9&#&$13J"8#&#$2?$"#5&-4G&640-=$Cada ejecutivo usted debe enfocarseen el reclutamiento del mejor talentopara su organización mínimo 30% de sutiempo diario.El talento de la organización debe seruna iniciativa constante a nivel ejecuti-vo. Las juntas directivas deben incluirtalento en la agenda y tener una visiónfuturista enfocada en el capital huma-no.Siempre tenga en cuenta a los futuroslíderes de la organización que ya estándentro de su organización. Según PeterDrucker, el mejor líder es el que cuandodeja a su empresa, ésta continua mejo-rándose. Las empresas de clase mundialdesarrollan a sus futuros líderes todoslos días..H?@$ 3K3-$ ,3-3#$ 3-$ 6?3-,&$ +"2$ +73#32$3$+&2$"#5&-4G&64"-32$>?3$32,L-$6#3643-"=$Practique humildad. El aprendizajees una tarea importante para todos. Conel éxito, uno puede crecerse o volverseegoísta.Deje un mundo mejor que el queexistía cuando llegó.Estudie el talento de los mejores.En mi caso llevo más de cuarenta añosestudiando líderes en diferentes áreas.Considero que un líder ejemplar es LeeKuan Yew, fundador de Singapur, quienconvirtió a una isla subdesarrollada enun centro económico moderno“Algunos líderes hoy en día inviertenmás tiempo en la compra de un carro oun vestido que en la selección del su ca-pital más valioso. Su gente.”M"?5$N&,IO$P?-&"#$B$/I&4#1&-3$A&+3-,$!+?2O$Talent Plus se especializa enla selección, el desarrollo y laretención de personas, teniendocomo meta el ayudar a susclientes a maximizar las ventajasde recursos humanos dentro desus organizaciones, después dededicar décadas al estudio demiles de individuos exitosos entodos los niveles operacionales.MisiónCreemos que cada persona tienetalento. La expresión de talentodepende de la oportunidad paraexpresarlo.El objetivo de Talent Plus esayudar a sus clientes y susempleados a expresar estetalento, para el beneficiomutuo del individuo y de laorganización.+ Un talento es una habilidadnatural no adquirida poresfuerzo.+ Una persona con talento porun trabajo particular recibesatisfacción intrínseca cuandosus talentos son maximizados.+ Talento resulta encomportamiento espontáneo porparte del individuo.LA GENTEel mejor activode su empresa
  9. 9. 66 La gran Antioquia !!"#$%&(%)*+,+ www.lanotadigital.com!"##$%& ()"&*+,-.(&*Compensación por talentoImagínese a un mesero exitosoque deleita a sus clientes con ca-risma, atención al detalle, ama-bilidad, rapidez en la atencióny quien disfruta con pasión su trabajo.El restaurante tiene clientes leales a estemesero y consecuentemente las ventasdurante sus horas han incrementado.Coincidencialmente el jefe de meseros re-nunció y se abrió esa vacante. El GerenteGeneral del restaurante pensó en este me-sero exitoso y le ofrece una promoción,con un buen aumento de salario y privile-gios solo para jefes. Inevitablemente estanueva promoción lleva consigo nuevasasignaciones, incluyendo manejo de ho-rarios, balance de cajas y sobretodo, su-pervisión de personal. ¿En este caso creeusted que se ha ganado un buen supervi-sor, o se ha perdido un mesero excelente?Las líneas tradicionales de promociónmotivan a que los empleados busquenescalar rangos para encontrar el re-conocimiento a un buen desempeño.Particularmente en el mundo corporati-vo los títulos y cargos tienen importanciay debido a esto hay una correlacióndirecta entre mejores cargos y másreconocimiento. Consecuentemente losempleados están motivados a conver-tirse en jefes de división o regionales,gerentes, directores, vicepresidentes ohasta presidentes. Las personas invier-ten tiempo y dinero en su educación parapoder calificar a dichos cargos. Mu-chos escogen carreras que tal vez no sealinean con su gusto, pero como sonrequerimientos, es casi una ruta sinmuchas opciones. Me sucedió a mí hastaque en la mitad del MBA un mentor memotivó tomar una clase de psicología.Ms. Christie Calkins, Consultora deEstrategia para Latinoamérica en TalentPlus afirma que “una de las principales ra-zones por las cuales las personas quierensubir la escalera corporativa en precisa-mente porque los métodos de compen-sación favorecen a los que están arriba.”¿Se imagina si alguno de sus em-pleados de primera o segunda lí-nea ganara más que un gerente? Sejustificaría siempre y cuando ellosproduzcan y cuando exista una co-rrelación positiva en los indicadoresde rendimiento y el desempeño de lapersona. La clave está en que los jefesy los empleados reconozcan el valorde su contribución a la organizaciónCada uno debe aceptar que el dinerono significa poder y respecto. El valoragregado del empleado estrella generaganancias, el jefe reconoce este valory lo recompensa. En paralelo, el em-pleado estrella aprecia el hecho de quelos resultados no se pueden alcanzarsin una infraestructura organizacional,liderazgo y estrategia, elementos queson proporcionados por el jefe.Teniendo en cuenta que ademásdel salario hay otros elementosimportantes dentro de un paquetede compensación, el éxito de un planadecuado radica en entender losprincipales motivadores de sus em-pleados. El futuro profesional de unapersona es un factor esencial para lacreación de compromiso,fidelidad,aumento de moral y confianza y sobreto-do de productividad por empleado.¿Cómo se puede planear la carrera deuna persona teniendo en cuentaprimero el talento?- Asegúrese que las funciones dentro deun cargo potencial permitan que lapersona pueda seguir expresando sutalento natural.- Establezca indicadores de rendimientoque midan la correlación del talento dela persona con las funciones asignadas.Si usted ha estado o ha leído acerca dela filosofía de Disney, seguramente seha dado cuenta de la gentileza, rapidezy amabilidad de la mayoría de las perso-nas que hacen el aseo en los parques. Surendimiento esta basado en indicadoresque midan satisfacción del cliente, rapidezen recuperar una falla, empoderamientoy solución de las situaciones y colabora-ción en equipo con otros cast members.El reconocimiento y promoción de estosindividuos no solo se basa en puntuali-dad, canecas de basura recogidas o bañoslimpios por hora, reducción de costos enmateriales de aseo etc. como puede pasaren otros lugares.- Haga un diagnóstico de talento conbase a las funciones de nueva posición.Metafóricamente en términos de futbol, siquiere mover a una defensa a la posiciónde arquero, asegúrese que defensa puedatapar penaltys. Si usted tiene un vendedorestrella y quiere reconocerlo con una pro-moción a Gerente Comercial, es esencialque primero lo entreviste teniendo encuenta los talentos naturales que se requie-ren para ser un gerente comercial exitoso.Si usted cuenta con empleados estrella,celebre su talento y planee un plan desucesión que de pie a un crecimiento expo-nencial de la persona. Dicho crecimientoexponencial solamente ocurrirá cuando lapersona está ubicada en una posición quele permita expresar su talento natural.Expotalento 2011.Mayo 11 y 12 Hotel Sheraton Bogotá, Colombiahttp://bit.ly/EXPOTALENTO2011http://twitter.com/ExpoTalentohttp://bit.ly/Linkedin_Expotalento!"#$%&$(!)*+$,%(!-,%.*&-#)(/(0%&#)&1$)(2)#)((3)&$,-)45#$6)(,(7)*,&(8*.%Por: Andrés Traslaviña, MS.Edatraslavina@talentplus.com
  10. 10. 30 Servicios Empresariales DICIEMBRE 2010 www.lanotadigital.comTELENTO!HUMANOTALENTO!HUMANOEn los escenarios mundiales,por los cuales se transita to-un rango en la sociedad laboral. Uno deellos es el término recurso humano, el cualbasa su concepción en un hombre comoun canjeable en la maquinaria de produc-ción, en contraposición a una concepciónde imprescindible para lograr el éxito deuna compañía.Según los expertos “cuando se utiliza eltérmino recurso humano, se está catalo-gando a la persona como un instrumento,sin tomar en consideración que éste es elcapital principal, el cual posee habilidadesy características que le dan vida, movi-miento y acción a toda organización, porlo cual se llamará talento humano.Para Andrés Traslaviña, MS ED de lacompañía Talent Plus, su dedicación al es-tudio de las características particulares dela comunicación entre culturas, lo llevan aasegurar que existen patrones y modos decultura de otra.Un ejemplo es el modelo desarrolladopor Edward T Hall , en donde se agrupanlos estilos de comunicación en el mundoen dos categorías: alto y bajo contexto.“Hoy en día y después de conocer el es--tamientos, sentimientos y pensamientos-man que el Talento es un criterio univer-sal, que varia solo en intensidades, peroque permite hacer comparaciones objeti-vas e individuales, evitando así, “encajar”a una persona en un modelo cultural, quepuede complicar el proceso de selección ydesarrollo del talento”.Talent Plus utilizó una herramientaúnica para seleccionar y diagnosticar eltalento en varias clínicas del mundo en laque se incluyó la Fundación Cardio Infan-de talento comunes en el personal clínico,con contacto con el paciente.Instituciones de renombreCon el apoyo de la Dirección y líde-res en el área de gestión humana, enla Fundación Cardio Infantil y con elsoporte de la doctora Sonia Samán y suequipo, la Clínica de Marly bajo la direc-ción de la doctora Sandra Cabrera y en laClínica Materno Infantil San Luis, con ladirección de la doctora Patricia Liévano,se realizaron grupos de enfoque paralela-mente con otras instituciones en el sectorde la salud fuera de Colombia.Las mejores clínicas:el mejor personalTalent Plus llevó a caboun estudio para detectarcómo se crea unaherramienta de seleccióny diagnóstico del personalen el que participaron laFundación Cardio Infantil,la Clínica de Marly y laClínica Materno InfantilSan Luis. Por el tamañode la muestra se escogióa la Cardio Infantil paraparticipar en el estudioinstituciones fuera delpaís.
  11. 11. Servicios Empresariales DICIEMBRE 2010 31www.lanotadigital.comTALENTO!HUMANOPor el tamaño de la muestra se escogió a la Funda-1.Mediante indicadores objetivos y una evaluación de-ron grupos de alto rendimiento y grupos contraste.2.Después de realizar la entrevista de investigación yhacer las correlaciones, los siguientes 13 fueron los-zador, intensidad de trabajo, exactitud, positivismo,relación, enfoque en el paciente, liderazgo, misión,ingeniosidad, resiliencia, empatía, tolerancia a la am-bigüedad.3. -tos temas de talento, se facilita a través de la red, conuna duración aproximada de 30 a 40 minutos.4.Después de estudiar a 12 instituciones en el sectorde la Salud, la Fundación Cardio Infantil obtuvo másprecisión en la nominación de personal de alto rendi-miento, que cualquiera de las otras 11 instituciones.5.El talento promedio del personal clínico de alto ren-dimiento, elegido por la Fundación Cardio Infantil,-dades talento promedio de nominaciones en las otras11 instituciones.Se puede concluir que la Fundación Cardio Infan-alto rendimiento. A su vez, estas personas demuestranuna intensidad de talento superior, al compararlos conla intensidad de talento, en 11 instituciones fuera deColombia.Estos individuos tienen altos niveles de exactitud yvalores, tienden a ser organizados y ordenados, estánorientados a los detalles y comprometidos a hacer locorrecto, dando como resultado menos muertes acci-dentales e infecciones adquiridas en el hospital.Estas personas trabajan con más intensidad, y de-sean alcanzar más y proyectar su optimismo. Estegrupo cuenta con una mayor habilidad para construirrelaciones positivas con sus colegas y colaboradores yenfoque en el paciente.Además del buen trabajo de selección y desarrolloen esta institución surge un interrogante. ¿Existe unacorrelación directa entre la intensidad y los talentosque se descubrieron para estas posiciones en particu-lar, y los patrones de cultura en Colombia o Latino-américa?Hall, E.T. (1976). Beyond Culture. New York, NY: Anchor Press/Doubleday.AVISO PAYANEZDra. Sonia Samán Vargas. Directora de Gestión HumanaFundación Cardio Infantil Instituto de Cardiología

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