PROJECT MANAGER : UN NUOVO RUOLO ED UN METODO DI LAVORO PER IL MEDICO DIRIGENTE

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  • 1. Maurizio Dal Maso Direttore Sanitario Azienda Policlinico Umberto I (Roma) PROJECT MANAGER : UN NUOVO RUOLO ED UN METODO DI LAVORO PER IL MEDICO DIRIGENTE ORDINE DEI MEDICI di ROMA 17 novembre 2009 17/02/11
  • 2.
    • 1. In ogni organizzazione che è orientata al raggiungimento dei risultati è fondamentale usare un linguaggio comune , conoscere e condividere gli obiettivi e creare una nuova cultura interna all’organizzazione.
    • 2. Per realizzare l’evoluzione aziendale tra valori, cambiamento e innovazione bisogna conoscere e volere implementare nuove modalità di gestione .
    • 3. Il Project Management è uno strumento utile a ri- orientare il comportamento degli attori interni ed esterni alla Azienda coinvolti nella realizzazione dei servizi di salute, aumentare la creazione di valore e sviluppare il senso di appartenenza all’Azienda .
    Il Project Management in sanità : premessa
  • 3. é quella specifica modalità di gestione di azioni complesse, caratterizzate da un alto livello di inte g razione di p rocessi e com p etenze diverse che, attraverso una serie di strumenti a supporto delle fasi di pianificazione, gestione, controllo di costi/ricavi, tempi e risorse, si pone a garanzia della performance complessiva del progetto stesso . il Project Management
  • 4.
    • Lavorare per progetti significa :
    • pianificare ,
    • organizzare e
    • coordinare tutte le risorse necessarie per lo
    • svolgimento di attività tra loro correlate e
    • finalizzate al raggiungimento di un
    • obiettivo p redefinito .
    • Peculiarità di questo approccio
    • gestionale è la costituzione di
    • gruppi di lavoro
    • plurispecialistici , costituiti da
    • personale proveniente da
    • diverse aree funzionali aziendali
    • e collocato gerarchicamente su
    • livelli diversi.
  • 5. Govern ance Govern ment Top - down Bottom - up Alli ance
  • 6. Clinical Govern ance
    • E’ un sistema integrato ,
    • multidisciplinare ed interprofessionale
    • di indirizzo e governo delle attività
    • tecnico-sanitarie finalizzato all’efficacia,
    • alla appropriatezza e alla sicurezza delle
    • prestazioni in un ambito di risorse
    • definite e di obiettivi di salute
    • predefiniti.
    • (FIASO - 2007 )
  • 7. Clinical Govern ance : un solo obiettivo PARTECIPAZIONE DEGLI UTENTI SICUREZZA APPROPRIATEZZA ECONOMICITA’ EQUITA’ EFFICIENZA EFFICACIA MIGLIORAMENTO CONTINUO DELLA QUALITA’ DEI SERVIZI
  • 8.
    • La Clinical Governance si realizza facendo
    • management sanitario !
    Clinical Govern ance : la norma
  • 9.
    • Non si può fare bene management sanitario senza conoscere e usare gli strumenti del
    • P roject M anagement !
    Management sanitario : una regola
  • 10. Nuova cultura del lavoro valori obiettivo Competenze da rinforzare p ersone e p rofessionalità Nuovi modelli di lavoro p rocessi e metodi innovativi
    • Orientamento al
    • risultato/obiettivo
    • Sviluppo delle capacità
    • manageriali
    • Gestione e valorizzazione dei
    • collaboratori
    • Orientamento alla delega
    • Comunicazione interna efficace
    • Lavoro integrato e “orizzontale”
    • Innovazione & valori
    • Creazione di
    • sinergie/integrazione
    • Creazione di valore e
    • competitività
    • Leadership
    • Competenze trasversali
    • Capacità di lavorare in team
    • Problem solving
    • Decision making e taking
    • Gestione del tempo
    • Creatività / Ideazione
    • Capacità previsionale
    • Pianificazione e controllo
    • Miglioramento continuo
    Pro j ect Mana g ement
    • E’ un modello di
    • gestione
    • orientato a favorire il
    • cambiamento in situazioni
    • organizzative complesse.
    • E’ p rocesso metodolo g ico
    • in g rado di diffondere in
    • modo efficace e trasversale
    • alla or g anizzazione le
    • com p etenze tecniche.
  • 11. Il Project Management è Qualità QUALITA’ RISORSE TEMPO COSTI RICAVI
  • 12. Qualità Tempo Costi/Ricavi vincoli di budget requisiti richiesti data di realizzazione Risorse Il triangolo del Project Management
  • 13. La definizione ed il raggiungimento del compromesso ottimale tra le 3 variabili è uno dei compiti fondamentali del Project Manager aziendale ! RISORSE COSTI RICAVI TEMPO QUALITA’ Dal Project Management al Project Manager
  • 14. oggi …. nelle organizzazioni sanitarie e negli ospedali il Project Management è UOMO-DIPENDENTE ovvero si crea la funzione e si ottengono risultati solo se esiste già la persona in grado di fare il Project Manager aziendale.
  • 15.
    • Mission
    • Garantire la realizzazione dei progetti con l’obiettivo di massimizzare i
    • risultati operativi ed economici del progetto e la soddisfazione (dei
    • bisogni) dei pazienti.
    • Attività
    • G estisce la realizzazione del progetto;
    • I ntegra, gestendole, le diverse competenze necessarie alla realizzazione del progetto;
    • O rganizza il lavoro per la realizzazione del progetto;
    • P rogramma le attività operative necessarie alla realizzazione dei sotto-progetti esecutivi;
    • R isponde ai requisiti tecnologici dell’organizzazione fornendo alla direzione report, proposte e nuove richieste formali;
    • V erifica “day by day” la gestione dei progetti;
    • V erifica le performance parziale e finale del progetto.
    Chi è il Project Manager ?
  • 16. Caratteristiche del Project Manager aziendale
    • GESTIONALI
    • Conoscenza delle metodologie di pianificazione e controllo;
    • Impegno costante ad operare in un’ottica di qualità globale e di soddisfazione del cliente.
    • RELAZIONALI
    • Buon negoziatore e mediatore con leadership riconosciuta;
    • Capace di sviluppare il potenziale individuale e di gruppo;
    • Ottime relazioni con l’ambiente aziendale e con i clienti interni e/o esterni.
    • PERSONALI
    • Flessibilità, iniziativa, capacità di comunicare, di coordinare e di organizzare;
    • Propensione “innata” alla risoluzione dei problemi.
  • 17. Organizzazione per progetti in sanit à : le criticità
    • La difficoltà a consolidarsi di una cultura fondata sul risultato più che sul ruolo, che si accompagna inevitabilmente a una responsabilizzazione sul raggiungimento degli obiettivi con propensione alla verifica e al controllo.
    • La tradizionale resistenza al cambiamento da parte delle istituzioni e degli attori organizzativi che hanno sedimentato ruoli e responsabilità intese come benefici certi separati dai risultati.
    • La mancanza di consapevolezza nei vertici strategici delle potenzialità insite nel PM.
    • La mancanza di competenze di PM all’interno delle organizzazioni sanitarie.
    • La debolezza dell’utilizzo di infrastrutture tecnologiche supporto importante all’approccio di PM.
  • 18.
    • Orientamento completo alla strategia aziendale
    • Orientamento agli obiettivi e al loro raggiungimento
    • Orientamento alle esigenze dei clienti interni / esterni
    • Orientamento all ’ efficacia/efficienza e alla Qualit à
    • Contesto di riferimento dinamico, agile
    • Struttura temporanea e funzionalmente dedicata
    • Gerarchia poco formalizzata con delega diffusa
    • Operativit à secondo “ logica di processo ” e di risultato
    • Comunicazione e partecipazione nei diversi team
    • Centralit à del coordinamento del Project Manager aziendale
    Organizzazione per progetti in sanit à : i vantaggi
  • 19.
    • Il PM è un modello orientato a gestire il cambiamento in situazioni organizzative complesse.
    • Il PM rappresenta l’ approccio metodologico in grado di diffondere in modo efficace e trasversale alla organizzazione le competenze non solo tecniche.
    • L’applicazione del PM determina certamente all’interno dell’organizzazione sanitaria un confronto, una crescita e una consapevolezza indispensabili per un reale miglioramento della produzione dei servizi in termini di miglioramento di output/outcome, ovvero efficacia, efficienza e qualità.
    Organizzazione per progetti in sanit à
  • 20. Tutti i professionisti del mondo sanitario non hanno partecipato attivamente al dibattito sulla Qualità, sull’Efficacia, sull’Efficienza, sulla Appropriatezza e sull’Equità dell’assistenza sanitaria: anche per questo la loro autonomia tecnico-professionale è stata sempre più limitata, negli anni, dagli interessi di gruppi politici, economici e finanziari. una riflessione conclusiva