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Il  Project  Management  è   Qualità   QUALITA’ RISORSE TEMPO COSTI  RICAVI
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<ul><li>Mission </li></ul><ul><li>Garantire la realizzazione dei progetti con l’obiettivo di massimizzare i  </li></ul><ul...
Caratteristiche   del  Project  Manager  aziendale   <ul><li>GESTIONALI  </li></ul><ul><li>Conoscenza delle metodologie di...
Organizzazione  per  progetti  in  sanit à  :   le  criticità <ul><li>La difficoltà a consolidarsi di una cultura fondata ...
<ul><li>Orientamento completo alla strategia aziendale  </li></ul><ul><li>Orientamento  agli obiettivi e al loro raggiungi...
<ul><li>Il  PM  è un  modello  orientato a gestire il cambiamento in  situazioni organizzative  complesse. </li></ul><ul><...
Tutti  i  professionisti  del mondo  sanitario non hanno partecipato attivamente   al dibattito sulla Qualità, sull’Effica...
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PROJECT MANAGER : UN NUOVO RUOLO ED UN METODO DI LAVORO PER IL MEDICO DIRIGENTE

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    1. 1. Maurizio Dal Maso Direttore Sanitario Azienda Policlinico Umberto I (Roma) PROJECT MANAGER : UN NUOVO RUOLO ED UN METODO DI LAVORO PER IL MEDICO DIRIGENTE ORDINE DEI MEDICI di ROMA 17 novembre 2009 17/02/11
    2. 2. <ul><li>1. In ogni organizzazione che è orientata al raggiungimento dei risultati è fondamentale usare un linguaggio comune , conoscere e condividere gli obiettivi e creare una nuova cultura interna all’organizzazione. </li></ul><ul><li>2. Per realizzare l’evoluzione aziendale tra valori, cambiamento e innovazione bisogna conoscere e volere implementare nuove modalità di gestione . </li></ul><ul><li>3. Il Project Management è uno strumento utile a ri- orientare il comportamento degli attori interni ed esterni alla Azienda coinvolti nella realizzazione dei servizi di salute, aumentare la creazione di valore e sviluppare il senso di appartenenza all’Azienda . </li></ul>Il Project Management in sanità : premessa
    3. 3. é quella specifica modalità di gestione di azioni complesse, caratterizzate da un alto livello di inte g razione di p rocessi e com p etenze diverse che, attraverso una serie di strumenti a supporto delle fasi di pianificazione, gestione, controllo di costi/ricavi, tempi e risorse, si pone a garanzia della performance complessiva del progetto stesso . il Project Management
    4. 4. <ul><li>Lavorare per progetti significa : </li></ul><ul><li>pianificare , </li></ul><ul><li>organizzare e </li></ul><ul><li>coordinare tutte le risorse necessarie per lo </li></ul><ul><li>svolgimento di attività tra loro correlate e </li></ul><ul><li>finalizzate al raggiungimento di un </li></ul><ul><li>obiettivo p redefinito . </li></ul><ul><li>Peculiarità di questo approccio </li></ul><ul><li>gestionale è la costituzione di </li></ul><ul><li>gruppi di lavoro </li></ul><ul><li>plurispecialistici , costituiti da </li></ul><ul><li>personale proveniente da </li></ul><ul><li>diverse aree funzionali aziendali </li></ul><ul><li>e collocato gerarchicamente su </li></ul><ul><li>livelli diversi. </li></ul>
    5. 5. Govern ance Govern ment Top - down Bottom - up Alli ance
    6. 6. Clinical Govern ance <ul><li>E’ un sistema integrato , </li></ul><ul><li>multidisciplinare ed interprofessionale </li></ul><ul><li>di indirizzo e governo delle attività </li></ul><ul><li>tecnico-sanitarie finalizzato all’efficacia, </li></ul><ul><li>alla appropriatezza e alla sicurezza delle </li></ul><ul><li>prestazioni in un ambito di risorse </li></ul><ul><li>definite e di obiettivi di salute </li></ul><ul><li>predefiniti. </li></ul><ul><li>(FIASO - 2007 ) </li></ul>
    7. 7. Clinical Govern ance : un solo obiettivo PARTECIPAZIONE DEGLI UTENTI SICUREZZA APPROPRIATEZZA ECONOMICITA’ EQUITA’ EFFICIENZA EFFICACIA MIGLIORAMENTO CONTINUO DELLA QUALITA’ DEI SERVIZI
    8. 8. <ul><li>La Clinical Governance si realizza facendo </li></ul><ul><li>management sanitario ! </li></ul>Clinical Govern ance : la norma
    9. 9. <ul><li>Non si può fare bene management sanitario senza conoscere e usare gli strumenti del </li></ul><ul><li>P roject M anagement ! </li></ul>Management sanitario : una regola
    10. 10. Nuova cultura del lavoro valori obiettivo Competenze da rinforzare p ersone e p rofessionalità Nuovi modelli di lavoro p rocessi e metodi innovativi <ul><li>Orientamento al </li></ul><ul><li>risultato/obiettivo </li></ul><ul><li>Sviluppo delle capacità </li></ul><ul><li>manageriali </li></ul><ul><li>Gestione e valorizzazione dei </li></ul><ul><li>collaboratori </li></ul><ul><li>Orientamento alla delega </li></ul><ul><li>Comunicazione interna efficace </li></ul><ul><li>Lavoro integrato e “orizzontale” </li></ul><ul><li>Innovazione & valori </li></ul><ul><li>Creazione di </li></ul><ul><li>sinergie/integrazione </li></ul><ul><li>Creazione di valore e </li></ul><ul><li>competitività </li></ul><ul><li>Leadership </li></ul><ul><li>Competenze trasversali </li></ul><ul><li>Capacità di lavorare in team </li></ul><ul><li>Problem solving </li></ul><ul><li>Decision making e taking </li></ul><ul><li>Gestione del tempo </li></ul><ul><li>Creatività / Ideazione </li></ul><ul><li>Capacità previsionale </li></ul><ul><li>Pianificazione e controllo </li></ul><ul><li>Miglioramento continuo </li></ul>Pro j ect Mana g ement <ul><li>E’ un modello di </li></ul><ul><li>gestione </li></ul><ul><li>orientato a favorire il </li></ul><ul><li>cambiamento in situazioni </li></ul><ul><li>organizzative complesse. </li></ul><ul><li>E’ p rocesso metodolo g ico </li></ul><ul><li>in g rado di diffondere in </li></ul><ul><li>modo efficace e trasversale </li></ul><ul><li>alla or g anizzazione le </li></ul><ul><li>com p etenze tecniche. </li></ul>
    11. 11. Il Project Management è Qualità QUALITA’ RISORSE TEMPO COSTI RICAVI
    12. 12. Qualità Tempo Costi/Ricavi vincoli di budget requisiti richiesti data di realizzazione Risorse Il triangolo del Project Management
    13. 13. La definizione ed il raggiungimento del compromesso ottimale tra le 3 variabili è uno dei compiti fondamentali del Project Manager aziendale ! RISORSE COSTI RICAVI TEMPO QUALITA’ Dal Project Management al Project Manager
    14. 14. oggi …. nelle organizzazioni sanitarie e negli ospedali il Project Management è UOMO-DIPENDENTE ovvero si crea la funzione e si ottengono risultati solo se esiste già la persona in grado di fare il Project Manager aziendale.
    15. 15. <ul><li>Mission </li></ul><ul><li>Garantire la realizzazione dei progetti con l’obiettivo di massimizzare i </li></ul><ul><li>risultati operativi ed economici del progetto e la soddisfazione (dei </li></ul><ul><li>bisogni) dei pazienti. </li></ul><ul><li>Attività </li></ul><ul><li>G estisce la realizzazione del progetto; </li></ul><ul><li>I ntegra, gestendole, le diverse competenze necessarie alla realizzazione del progetto; </li></ul><ul><li>O rganizza il lavoro per la realizzazione del progetto; </li></ul><ul><li>P rogramma le attività operative necessarie alla realizzazione dei sotto-progetti esecutivi; </li></ul><ul><li>R isponde ai requisiti tecnologici dell’organizzazione fornendo alla direzione report, proposte e nuove richieste formali; </li></ul><ul><li>V erifica “day by day” la gestione dei progetti; </li></ul><ul><li>V erifica le performance parziale e finale del progetto. </li></ul>Chi è il Project Manager ?
    16. 16. Caratteristiche del Project Manager aziendale <ul><li>GESTIONALI </li></ul><ul><li>Conoscenza delle metodologie di pianificazione e controllo; </li></ul><ul><li>Impegno costante ad operare in un’ottica di qualità globale e di soddisfazione del cliente. </li></ul><ul><li>RELAZIONALI </li></ul><ul><li>Buon negoziatore e mediatore con leadership riconosciuta; </li></ul><ul><li>Capace di sviluppare il potenziale individuale e di gruppo; </li></ul><ul><li>Ottime relazioni con l’ambiente aziendale e con i clienti interni e/o esterni. </li></ul><ul><li>PERSONALI </li></ul><ul><li>Flessibilità, iniziativa, capacità di comunicare, di coordinare e di organizzare; </li></ul><ul><li>Propensione “innata” alla risoluzione dei problemi. </li></ul>
    17. 17. Organizzazione per progetti in sanit à : le criticità <ul><li>La difficoltà a consolidarsi di una cultura fondata sul risultato più che sul ruolo, che si accompagna inevitabilmente a una responsabilizzazione sul raggiungimento degli obiettivi con propensione alla verifica e al controllo. </li></ul><ul><li>La tradizionale resistenza al cambiamento da parte delle istituzioni e degli attori organizzativi che hanno sedimentato ruoli e responsabilità intese come benefici certi separati dai risultati. </li></ul><ul><li>La mancanza di consapevolezza nei vertici strategici delle potenzialità insite nel PM. </li></ul><ul><li>La mancanza di competenze di PM all’interno delle organizzazioni sanitarie. </li></ul><ul><li>La debolezza dell’utilizzo di infrastrutture tecnologiche supporto importante all’approccio di PM. </li></ul>
    18. 18. <ul><li>Orientamento completo alla strategia aziendale </li></ul><ul><li>Orientamento agli obiettivi e al loro raggiungimento </li></ul><ul><li>Orientamento alle esigenze dei clienti interni / esterni </li></ul><ul><li>Orientamento all ’ efficacia/efficienza e alla Qualit à </li></ul><ul><li>Contesto di riferimento dinamico, agile </li></ul><ul><li>Struttura temporanea e funzionalmente dedicata </li></ul><ul><li>Gerarchia poco formalizzata con delega diffusa </li></ul><ul><li>Operativit à secondo “ logica di processo ” e di risultato </li></ul><ul><li>Comunicazione e partecipazione nei diversi team </li></ul><ul><li>Centralit à del coordinamento del Project Manager aziendale </li></ul>Organizzazione per progetti in sanit à : i vantaggi
    19. 19. <ul><li>Il PM è un modello orientato a gestire il cambiamento in situazioni organizzative complesse. </li></ul><ul><li>Il PM rappresenta l’ approccio metodologico in grado di diffondere in modo efficace e trasversale alla organizzazione le competenze non solo tecniche. </li></ul><ul><li>L’applicazione del PM determina certamente all’interno dell’organizzazione sanitaria un confronto, una crescita e una consapevolezza indispensabili per un reale miglioramento della produzione dei servizi in termini di miglioramento di output/outcome, ovvero efficacia, efficienza e qualità. </li></ul>Organizzazione per progetti in sanit à
    20. 20. Tutti i professionisti del mondo sanitario non hanno partecipato attivamente al dibattito sulla Qualità, sull’Efficacia, sull’Efficienza, sulla Appropriatezza e sull’Equità dell’assistenza sanitaria: anche per questo la loro autonomia tecnico-professionale è stata sempre più limitata, negli anni, dagli interessi di gruppi politici, economici e finanziari. una riflessione conclusiva
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