Project management in sanità

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Project management in sanità
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Project management in sanità

  1. 1. 19/11/2009 " A una nave non basta uno buono nocchiero se non sono bene ordinati gli altri instrumenti che la conducono. " Francesco Guicciardini (1483-1540) - Ricordi politici e civili Project Management Alcune considerazioni Ordine dei Medici – 17 novembre 2009 - Roma Relatore: Eugenio Rambaldi presidente@isipm.org "Luomo è, dapprima, un progetto che vive se stesso soggettivamente, invece di essere muschio, putridume o cavolfiore; niente esiste prima di questo progetto; niente esiste nel cielo intelligibile;luomo sarà innanzitutto quello che avrà progettato di essere“ (Jean Paul Sartre) 1
  2. 2. 19/11/2009 "La vita è ciò che ti accade mentre stai facendo altri progetti!” - John Lennon - "....... ciò non vuol dire che gli altri progetti non vadano gestiti!" - ISIPM - Siamo tutti Project Manager!Tutti noi nella nostra vita gestiamo due tipologie di attività: Attività ripetitive o Fare colazione o Andare al lavoro o Portare i figli a scuola o …. Attività non ripetitive o Progetti o Sposarsi o Comprare casa o Organizzare un viaggio all’estero o …. Uno dei suoi Mia Nonna “famosi” progetti Anche la mia vecchia nonnina, sapeva gestire piccoli ma … buonissimi … progetti ed era quindi, senza saperlo, una brava “project manager”. 2
  3. 3. 19/11/2009 Progetti e operazioni• Il lavoro di una organizzazione è composto da progetti e da operazioni.• Entrambi sono eseguiti da persone e con vincoli di risorse ma: - Operazioni: caratterizzate da lavoro ripetitivo, continuativo, seriale, ricorrente. - Progetti: caratterizzati da lavoro non-ripetitivo, temporaneo, unico, non-ricorrente Progetto Ma che cos’è un progetto? “Uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un prodotto o un servizio unico” Definizione del PMI - Project Management Institute 3
  4. 4. 19/11/2009 Project ManagementMa che cos’è il Project Management? “Gestione sistemica di un’impresa complessa, unica e di durata determinata,rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaroe predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità” Definizione di Russel D. Archibald, 1994 Project Management: Le tre variabili Performance (requisiti) "Il Project Management è la pianificazione, lorganizzazione, il Target monitoraggio e il controllo di tutte gli aspetti di un progetto e di tutte le motivazioni che implicato il sicuro raggiungimento degli SCOPE obiettivi di progetto entro tempi, costi ed criteri di performance prestabiliti" (APM) Cost (Limiti di Date attese Budget) 4
  5. 5. 19/11/2009 PMBok: Aree di Conoscenza (Knowledge Areas)Il PMI individua 9 Aree di Conoscenza per il Project Management: Project INTEGRATION Management Project SCOPE Management Ambito Project TIME Management Tempo Project COST Management Costo Project QUALITY Management Qualità Project HUMAN RESOURCE Management Risorse Umane Project COMMUNICATIONS Management Comunicazioni Project RISK Management Rischi Project PROCUREMENT Management. Approvvigionamenti Processi di Project ManagementCiclo di Deming Gruppi di processi di Project Management Processi di Plan Do Monitoraggio e Controllo Processi di Pianificazione Da cui Processi di Processi di Avvio Chiusura Act Check Processi di Esecuzione 5
  6. 6. 19/11/2009 Progetti: Successi e FallimentiMotivi di successo Cause di fallimento• Chiari obiettivi di progetto • Obiettivi poco chiari• Un impegno esplicito della direzione • Scarsa comunicazione tra gli interessati• Un Committente • Gestione inefficace del progetto• Un Responsabile (leader) • Basse prestazioni nella produzione Mancanza di• Informazioni e buona comunicazione leadership• Risorse adeguate e forte motivazione • Mancanza di risorse• Un sistema di Pianificazione e Controllo Gli attori del Project ManagementGli attori interni Il Top Management dell’organizzazione Il Project Manager Il Committente interno (se progetto interno) Gli enti/funzioni coinvolti o interessati I membri del Team di Progetto appartenenti alla organizzazione Il PMO - Project Management OfficeGli attori esterni Il Committente esterno (se progetto esterno) I membri del Team di Progetto esterni alla organizzazione I fornitori 6
  7. 7. 19/11/2009 Chi è il Project ManagerMission• Garantire la realizzazione di progetti di medio-grandi dimensioni con l’obiettivo di massimizzare i risultati operativi ed economici del progetto e la soddisfazione del committente-cliente.Attività• Gestisce la realizzazione del prodotto/servizio• Integra, gestendole, le diverse competenze necessarie alla realizzazione della soluzione• Organizza il lavoro per la realizzazione del progetto• Programma le attività operative necessarie alla realizzazione dei progetti esecutivi• Risponde ai requisiti tecnologici dell’organizzazione fornendo alla direzione presentazioni e proposte formali di messaging• Verifica “day by day” la gestione dei progetti• Verifica le performance (ASSINFORM) Il Project Manager …. un fenomeno! Caratteristiche tecniche: • Esperienza in aree specialistiche inerenti al progetto • Conoscenza e linguaggio di base per trattare con gli specialisti • Confidenza con le potenzialità dei sistemi informatici adottati Caratteristiche gestionali: • Conoscenza delle tecniche di Project Management • Conoscenza di metodologie contrattuali e di aspetti legali dell’attività commerciale • Buona conoscenza delle metodologie di pianificazione e controllo • Conoscenza della legislazione e normativa sulla sicurezza del personale • Impegno costante ad operare in un’ottica di qualità globale e di soddisfazione del cliente Caratteristiche relazionali: • Attitudine ad operare in team • Buon negoziatore e mediatore • Capacità di leadership • Capacità di valutazione dei collaboratori • Capacità di sviluppare il potenziale individuale e di gruppo • Ottime relazioni con ambiente interno superiore e con il cliente Caratteristiche personali : • Flessibilità, spirito di adattamento, predisposizione all’iniziativa • Ambizione, capacità di comunicare e di coordinare • Propensione alla risoluzione dei problemi • Capacità organizzative Ma ne esistono ancora? 7
  8. 8. 19/11/2009 Project Manager: Un grande comunicatore Fonte: Alberto Nepi Le domande del Project Manager Processi OutputQuando fare?Chi fa?Quanto costa? Cosa Fare ? WBSCome fare?Chi fa cosa?Con che cosa fare? Chi fa ? OBSCosa Fare e con quali vincoli?-------------------Mettiamole in ordine e in Matricesequenza Chi fa cosa ? WBS/OBS Reticolo Risorse Con che cosa fare? Come fare ? Logico Quando fare? Gantt Quanto costa? Budget 8
  9. 9. 19/11/2009 Passi per la pianificazione – Quadro Riassuntivo Passo 1 : WBS - Cosa fare ? Passo 2 : OBS - Chi fa ? 1 OBS progetto 1.1 1.2 1.3 Uff. Gare Uff. Acquisti Sub-suppliers Uff. Tecnico 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3.1 1.3.2 Ditta X Ditta Y Ditta ZPasso 5 : Reticolo logico – Come Fare? Passo 4 : Descrizione dettagliata Passo 3 : Assegnazione responsabilità WBS - Cena di gala – Chi fa cosa? Organizzazione Acquisti Preparazione Work Package: Scelta Sala Inviti Scelta sala Scelta menù Personale Cibi Bevande Vettovaglie Fiori Sala Cucin a Cottura Servizio Descrizione: deve essere scelta una sala per 200 persone, di Resp. Progetto Dott. Galante gran lusso, con caminetto, stile primi del 900. In Segreteria Responsabile : capo delle P.R. Sig.a Salvi Ufficio P.R. Chi paga: lo sponsor D.ssa Paoli Squadra Cucina Costo : Lit. 12.000.000 1° Chef Ufficio Servizi Sig. Ulivi Prodotti d’input : specifiche dello sponsor, analisi invitati Impresa di Trasporto Prodotti d’output : offerte, documento di analisi offerte, Squadra Camerieri contratto BASELINE Passo 6 : Piano dei tempi – Quando? Passo 7 : Piano delle risorse Passo 8 : Piano dei costi/ricavi - Quale impegno? - Quanto costa? Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività 4 Attività 5 9
  10. 10. 19/11/2009 Valutazione dell’Avanzamento La valutazione dell’avanzamento comprende la rilevazione dello stato di avanzamento delle attività di progetto a una certa data, la valutazione dell’effettivo lavoro svolto, attraverso il confronto con la pianificazione (baseline), l’analisi delle performance e la valutazione del lavoro ancora da svolgere per il completamento del progetto stesso. Aspetti rilevanti - Metodo Earned Value (EV) - Valori Planned Value, Actual Cost, EV - Varianze tempi e costi - Indici di performance del progetto B.08 “VALUTAZIONE DELL’AVANZAMENTO” Metodo ‘Earned Value’L’ Earned Value (valore acquisito o realizzato) rappresenta il valore, in termini di budget, del lavoro effettivamente eseguito a una certa data.Il metodo utilizza i seguenti tre valori:• PV – Planned Value (o Budget Cost of Work Scheduled – BCWS) rappresenta il totale dei costi pianificati alla data di avanzamanto. BAC (Budget At Completion) rappresenta il punto di stima di fine progetto.• AC – Actual Cost (o Actual Cost of Work Performed – ACWP) rappresenta il costo totale effettivamente sostenuto relativamente al lavoro eseguito alla data di avanzamento• EV – Earned Value (o Budget Cost of Work Performed – BCWP) rappresenta il valore del lavoro effettivamente eseguito alla data di avanzamento. 10
  11. 11. 19/11/2009 B.08 “VALUTAZIONE DELL’AVANZAMENTO” Applicazione Earned Value € EAC ? BAC Planned AC PV Actual CV SV = EV – PV PV CV = EV – AC SV EV SPI = PV EV EV CPI = AC BAC - EV ETC = CPI Earned R Tempo PERCHE’ LA CERTIFICAZIONE DEI PROJECT MANAGER IL PROJECT MANAGEMENT COME FATTORE DI SUCCESSOIL RUOLO DEL PROJECT MANAGER È DETERMINANTE PER ILRAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI , NON SOLTANTO NELLEAZIENDE FORNITRICI MA SOPRATTUTTO NELLE ORGANIZZAZIONICOMMITTENTI, SIA PRIVATE CHE PUBBLICHE (PUBBLICAAMMINISTRAZIONE CENTRALE E LOCALE, RICERCA SCIENTIFICA,SCUOLA, UNIVERSITA’. ETC.)IL SUCCESSO DEL PROJECT MANAGER RICHIEDE UN APPROCCIO ALTAMENTEPROFESSIONALE E L’UTILIZZO DI METODOLOGIE DI GESTIONECONSOLIDATE E VERIFICATE IN AMBITO INTERNAZIONALE. 11
  12. 12. 19/11/2009 La nuova certificazione ISIPM Libro di riferimento: “Guida alla Certificazione Base di Project Management ” a cura di Enrico Mastrofini , Eugenio Rambaldi Collana: Management Tools pp. 128, 1a edizione 2008 (Cod.1065.18) Prezzo: € 15,00 Editore: FRANCO ANGELI Certificazione Base di PM di ISIPM www.isipm.org Avvio Pianificazione Leadership CONOSCENZE Controllo Progetto Negoziazione Esecuzione DI CONTESTO Project Managemt TeamWorking / Team Chiusura Program Management Building Processi di PM Problem Solving CONOSCENZE Approccio sistemistico e Integrazione Orientamento al risultato COMPORTAMENTALI Contesto e Stakeholder Conflitti e Crisi Fasi del progetto (ciclo di vita) Motivazione Criteri di Successo del Progetto Etica Strategie di progetto, Requisiti ed Obiettivi Sviluppo e Valutazione del Progetto ELEMENTI DI CONOSCENZA Sistema Qualità Strutture gerarchiche di progetto Sicurezza, salute e ambiente Gestione Rischi e Opportunità di progetto Finanza e Aspetti Legali CONOSCENZE Gestione Ambito progetto e Deliverable Strutture Organizzative e progetti Gestione Configurazione e Modifiche MANAGERIALIGestione processi di Cambiamento Gestione dei Costi di Progetto DI BASE (Change Management) Gestione delle Risorse di progetto Gestione delle Comunicazioni Gestione dei Tempi di progetto CONOSCENZE Valutazione dell’avanzamento Standard e Normative TECNICHE E Gestione Contratti e Acquisti di progetto METODOLOGICHE Documentazione e Reportistica Gestione Qualità di Progetto 12
  13. 13. 19/11/2009 Certificazione ISIPM in SanitàLibro di riferimento:“Guida alla Certificazione Base di Project Management in sanità”a cura di M. Dal Maso, E. Mastrofini , E. RambaldiCollana: Management Toolspp. 128, 1a edizione 2008 (Cod.1065.18)Prezzo: € 19,00Editore: FRANCO ANGELI Legge “generale” di Murphy applicata al PM “Se un progetto può andar male, lo farà!” 26 13
  14. 14. 19/11/2009 Ma almeno …….. Nessun progetto è mai completamente fallito ….….. può sempre servire da esempio negativo! Grazie dell’attenzione 27 14

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