IndustrieUne stratégie de reconquêtePour relancer l’industrie en France                                      mARS 2012
Sommaire      1. Désindustrialisation en France : un phénomène préoccupant	 5      2. Pourquoi il faut agir maintenant	   ...
Synopsis      Perspectives de croissance faibles, déficit de la balance commerciale : nul ne conteste      aujourd’hui le ...
Pour créer les conditions favorables au développement d’un tissu d’entreprises exportatrices      et créatrices d’emplois,...
1.	 Désindustrialisation en France :      un phénomène préoccupant      La France connaît depuis plusieurs années une fort...
Une balance déficitaire      Depuis 1995, la Suède maintient sa balance commerciale à plus de 5 % de son PIB et celle     ...
La désindustrialisation, une fatalité ?      Il n’y a pas de fatalité pour les pays développés, comme le démontre le rétab...
2.	 Pourquoi il faut agir maintenant      L’industrie française a récemment décroché. Contrairement à la Suède et à l’Alle...
Plusieurs facteurs expliquent cette divergence.      Trois facteurs structuraux pénalisent      l’industrie en France aujo...
Décrochage de l’industrie française depuis 2000      du à la perte de l’avantage coût      Depuis l’introduction de la mon...
Conséquence actuelle : disparition par asphyxie      des PME et ETI en France      Pénalisées par un coût de production él...
Reconstruire une économie industrielle      Depuis près de 20 ans, notre modèle de croissance est basée sur la consommatio...
3.	 Un cadre plus favorable      L’analyse des facteurs qui ont conduit au décrochage de l’industrie en France montre que ...
Trois domaines d’action prioritaires      Le contexte de la monnaie unique a renforcé l’importance de politiques proches e...
Les points de compétitivité récupérés amélioreraient significativement la rentabilité des      entreprises sur le territoi...
Développer les solidarités interentreprises      Les grandes puissances industrielles, comme le Japon, la Corée, l’Allemag...
Convaincre les Français de soutenir une économie      basée sur la production      La grande majorité de nos concitoyens (...
Il sera important de répartir équitablement ces efforts sur les personnes et la durée. Il      conviendra de proposer des ...
Favoriser l’émergence des écosystèmes stratégiques      mariant plusieurs secteurs      Au-delà de ces actions de renforce...
Les grandes entreprises françaises doivent ainsi s’engager à maintenir un niveau élevé      d’activités de R&D en France –...
4.	 Un chemin critique pour      les entreprises      La mise en place d’un cadre favorable à l’industrie ne suffira pas à...
connexes, correspondant à de nouvelles applications de leurs technologies, savoir-faire et      compétences clés.      Fac...
4.2.	 Explorer de nouvelles voies      pour l’innovation      La réussite de l’effort d’innovation est décisive pour améli...
Cette approche généralement employée pour le développement des produits de grande      consommation, trouve également son ...
Optimiser la valeur des produits développés      Toutes les études que nous avons réalisées pour nos clients montrent que ...
Compte tenu de son importance stratégique, l’organisation R&D et les processus de      développement doivent donc être rev...
Ces entreprises nous montrent que dans une économie à fort coût de main-d’œuvre, maintenir      une base industrielle en F...
5.	 Des raisons d’espérer      « Les moments de crise produisent un      redoublement de vie chez les hommes »            ...
6.	 Annexes      6.1.	 R&D et Innovation      Les dépenses de R&D en France représentent environ 2 % du PIB et sont en bai...
les USA et le Japon mais devant l’Allemagne et la Suède. En août 2011, le magazine Forbes      et le « gourou » américain ...
Baisse de la compétitivité coût de l’industrie en France      Depuis 2000, la compétitivité du coût salarial de l’industri...
Déficit de la compétitivité hors prix      des produits français      Réalisées depuis 1992, les enquêtes du COE Rexecode ...
Un pays dont la compétitivité hors prix (ou niveau de gamme) est trop basse pour un coût      de production élevé, ne parv...
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  1. 1. IndustrieUne stratégie de reconquêtePour relancer l’industrie en France mARS 2012
  2. 2. Sommaire 1. Désindustrialisation en France : un phénomène préoccupant 5 2. Pourquoi il faut agir maintenant 9 3. Un cadre plus favorable 14 4. Un chemin critique pour les entreprises 22 5. Des raisons d’espérer 29 6. Annexes 30Copyright © 2012 Oliver Wyman 3
  3. 3. Synopsis Perspectives de croissance faibles, déficit de la balance commerciale : nul ne conteste aujourd’hui le lien direct entre l’affaiblissement de l’économie française et le recul de ses activités industrielles et manufacturières. La désindustrialisation actuelle nous ramène brutalement à une réalité incontournable : moins d’industrie en France signifie moins d’exportations, moins de centres de R&D et moins de services à valeur ajoutée. En vingt ans, la France a perdu 1,1 millions d’emplois industriels et depuis 2008, les créations d’emplois dans les services à l’industrie ne compensent plus ces pertes. Le phénomène s’est récemment aggravé. Depuis 2005, la balance commerciale de la France est chroniquement déficitaire. Avec une industrie qui représente aujourd’hui seulement 12,5 % de la valeur ajoutée de l’ensemble de l’économie nationale, la France a décroché des principaux pays de l’Europe occidentale1. L’industrie en France, à part quelques secteurs, est pénalisée par une compétitivité hors prix trop faible par rapport à son niveau de coût de production unitaire. Dans l’économie ouverte actuelle, cette position lui fait perdre des parts de marché à l’exportation et affaiblit la profitabilité de ses entreprises. Avec des marges inférieures à celles de leurs concurrents européens, celles-ci ne disposent pas des ressources nécessaires pour innover. Le dynamisme des pays de l’Europe du Nord, Suède et Allemagne en tête, montre qu’il n’y a pas de fatalité à la désindustrialisation des pays développés. La modernisation actuelle des industries de pays à faible niveau de salaire montre également qu’il y a urgence à agir. L’action à mener se situe à la fois sur le plan de décisions réglementaires et fiscales, d’une politique industrielle cohérente qui mobilise tout le pays et enfin de stratégies à déployer par chaque entreprise. Depuis quelques mois, Oliver Wyman conduit des entretiens avec des dirigeants d’entreprises en France pour comprendre la situation actuelle et analyser les stratégies mises en place à leur niveau. Ce document propose un tour d’horizon des principales actions que nous proposons pour retrouver le dynamisme qui permettra à la France de retrouver le rang auquel ses aptitudes et ses avantages naturels la destinent. 1 Europe du Nord : Allemagne 24,7%, Autriche 21,4%, Finlande 21,4%, Suède 20,9%, Pays Bas 18% et Danemark 17,5%. Europe de Sud : Italie 18,8%, Portugal 16,7% et Espagne 16%. Données Eurostat 2010.Copyright © 2012 Oliver Wyman 4
  4. 4. Pour créer les conditions favorables au développement d’un tissu d’entreprises exportatrices et créatrices d’emplois, une série d’actions doivent rapidement être engagées : •• Convergence des prélèvements obligatoires sur les entreprises2 vers ceux des pays de la zone euro3, et déploiement de politiques permettant de : −− Soutenir les stratégies de long terme dans l’industrie −− Renforcer les fonds propres des PME et ETI •• Mise en place de nouvelles formes de collaborations entre grands groupes, ETI et PME dans toutes les filières et de mesures fortes visant à : −− Mieux prendre en compte les effets économiques des choix de leurs fournisseurs par les entreprises et les administrations publiques −− Proposer des perspectives attractives pour les jeunes et motivantes pour les salariés, autour de l’apprentissage, des savoir-faire et de l’emploi •• Développement d’écosystèmes stratégiques au-delà des filières d’excellence, afin de : −− Favoriser des interactions dynamiques et fluides entre entreprises, centres de recherche, universités et investisseurs −− Associer plus fortement l’industrie et les services dans le développement de gammes d’offres innovantes. Il appartient par ailleurs à chaque entreprise de conduire les actions nécessaires pour se rendre incontournable et viser le développement d’offres moins sensibles à la concurrence des pays à faible niveau de salaire : •• Mise en œuvre de stratégies de croissance focalisées à partir d’offres uniques privilégiant la création de valeur pour le client •• Exploration de nouvelles voies pour l’innovation, associant le design, les usages et la technologie, dans une approche collaborative et ouverte •• Développement d’un leadership technologique et création de nouveaux savoir-faire fondés sur le renforcement des compétences et la mobilisation des collaborateurs. Le redressement de l’industrie en France passera par un double effort de réduction du coût de production et de montée en gamme de ses entreprises, dans le cadre d’une stratégie nationale de soutien à la production industrielle. 2 Taux des prélèvements obligatoires des entreprises = impôt sur les sociétés + cotisations sociales payées par les employeurs et les travailleurs indépendants + taxes sur les salaires + impôts locaux. 3 Zone monétaire regroupant les pays de l’Union européenne qui ont adopté l’euro comme monnaie unique: Allemagne, Autriche, Belgique, Espagne, Finlande, France, Irlande, Italie, Luxembourg, Pays-Bas, Portugal (1999), Grèce (2001), Slovénie (2007), Chypre et Malte (2008), Slovaquie (2009) et Estonie (2011).Copyright © 2012 Oliver Wyman 5
  5. 5. 1. Désindustrialisation en France : un phénomène préoccupant La France connaît depuis plusieurs années une forte désindustrialisation. Il y a peu, cette situation était jugée normale, avec la conviction que la croissance viendrait des services, quelle que soit l’ampleur des délocalisations. La situation actuelle montre que cette vision n’était pas juste : la dégradation de l’emploi et le déficit de la balance commerciale alimentent une spirale négative. Le constat : un décrochage net de l’industrie française La France a perdu 1,1 millions d’emplois industriels depuis 1991. Depuis 2008, les créations d’emploi dans les services à l’industrie ne compensent plus ces pertes. Le poids de l’activité industrielle dans la valeur ajoutée de l’ensemble de l’économie est tombé à 12,5 % en 2010 contre 20 % en 1991. Les taux de marge des entreprises françaises sont en baisse constante depuis l’an 2000. Illustration 1 : Evolution des emplois, de la valeur ajoutée et du taux de marge industriels EMPLOIS INDUSTRIELS VALEUR AJOUTÉE DE L’INDUSTRIE TAUX DE MARGE DES ENTREPRISES * EN MILLIERS DE PERSONNES EN % DE LA VALEUR AJOUTÉE DE EXCÉDENT BRUT D’EXPLOITATION / L’ÉCONOMIE DU PAYS VALEUR AJOUTÉE AU COÛT DES FACTEURS – EN % 12 000 30 45 Allemagne 10 000 Allemagne 25 40 -8% Suède Suède 8 000 20 35 France 6 000 15 30 France France 4 000 -16% 10 25 Allemagne 2 000 Suède 5 20 -13% 0 0 15 1990 1994 1998 2002 2006 2010 1990 1994 1998 2002 2006 2010 1990 1994 1998 2002 2006 2010 Sources : base de données Eurostat pour les emplois et la valeur ajoutée. Base OCDE STAN pour les taux de marge. Données Eurostat pour le taux de marge français en 2008 et 2009. Analyses Oliver Wyman. * : industrie manufacturière. (industrie hors secteur de l’énergie). L’Allemagne et la Suède, aux modèles pourtant différents, maintiennent l’emploi industriel à un niveau élevé, respectivement 18,6 % et 15 % contre 12 % pour la France (en 2010). Mais surtout, la contribution de l’industrie à la valeur ajoutée de ces deux pays est deux fois supérieure à celle de la France et les marges de leurs entreprises industrielles sont significativement plus élevées que celles des entreprises françaises4.Copyright © 2012 Oliver Wyman 6
  6. 6. Une balance déficitaire Depuis 1995, la Suède maintient sa balance commerciale à plus de 5 % de son PIB et celle de l’Allemagne est passée de 0 % en 2000 à plus de 4 % depuis 2003. En revanche, le solde français, après une période d’excédents, est désormais chroniquement déficitaire5. Illustration 2 : Balance commerciale des biens et des services 1991 – 2011 EN % DU PIB 10% 8% Suède 6% 4% Allemagne 2% 0 France -2% -4% 1991 1996 2001 2006 2011 Source : Eurostat, External balance of goods and services in % of GDP at market price. Analyses Oliver Wyman L’industrie d’un pays est au cœur de ses exportations, les produits manufacturés représentant près de 75 % des exportations des pays développés. En ne produisant pas suffisamment de biens manufacturés exportables et devant en importer une quantité supérieure6, la France entretient un déficit chronique de sa balance commerciale. Cela amène le pays à s’endetter pour payer ses importations, car les transferts de revenus et les excédents venant du tourisme sont insuffisants. Si l’augmentation de l’endettement n’est plus possible, le risque pour la France est de ne plus avoir accès aux ressources nécessaires à son fonctionnement. Parallèlement, la capacité de l’économie française à développer un secteur des services attractif et compétitif diminue, l’industrie induisant directement et indirectement la création de services : sans industrie, moins de services à valeur ajoutée7. 4 Au deuxième trimestre 2011, le taux de marge des sociétés non financières en France est tombé à son niveau le plus bas depuis 1986 : 29,6 %. Il était de 38,4 % en Allemagne en 2009. 5 « La divergence France /Allemagne n’est pas liée à une moindre progression des importations : le taux de pénétration de la demande intérieure (importations/demande intérieure) a augmenté plus rapidement en Allemagne (23 % à 44 % de 1995 à 2008) qu’en France (22 % à 30 %) ». A. Lechevalier, Alternatives Economiques, Février 2011. 6 Auxquels il faut ajouter les importations d’hydrocarbures pour les besoins énergétiques et de matières premières. 7 40 % de l’activité des services découle de l’externalisation de tâches autrefois assurées au sein des firmes industrielles. Un pacte social pour une industrie compétitive, UIMN, février 2012.Copyright © 2012 Oliver Wyman 7
  7. 7. La désindustrialisation, une fatalité ? Il n’y a pas de fatalité pour les pays développés, comme le démontre le rétablissement spectaculaire de la Suède. Au début des années 1990, la Suède était dans une situation proche de celle de la France aujourd’hui : croissance faible, pertes d’emplois, pertes de parts de marché à l’exportation, déficits extérieurs, faible profitabilité des entreprises, recul de l’investissement productif, endettement élevé et déficit public structurel8. Quatre séries de mesure ont été mises en œuvre pour permettre ce rétablissement9 : •• Réduction des dépenses publiques, permettant de réduire la pression fiscale et en particulier les charges sociales •• Politique monétaire, avec une dépréciation de la monnaie, contribuant mécaniquement au redressement des exportations •• Politique de modération salariale, stoppant la hausse des coûts salariaux unitaires et permettant d’améliorer la compétitivité-coût des entreprises, leur profitabilité ainsi que les résultats du commerce extérieur •• Politique d’éducation, effort massif d’innovation public et privé, et par voie de conséquence redressement des gains de productivité. Trois de ces leviers sont directement accessibles et pourraient également être mis en œuvre en France pour relancer son industrie et son économie. Celui de la politique monétaire serait à négocier dans un cadre européen. Au cours des cinquante dernières années, la France a réussi à donner naissance à des entreprises qui ont rejoint le « club » des 500 plus grandes entreprises du monde, plaçant le pays à la quatrième position de ce classement, juste devant l’Allemagne et l’Angleterre10. Ce résultat a souvent été obtenu grâce à une collaboration efficace entre les pouvoirs publics et le monde de l’entreprise. Aujourd’hui, pour la France, l’enjeu est de reproduire cette réussite au niveau des entreprises de taille moyenne et intermédiaire afin de faire émerger un tissu de PME et ETI11 créatrices d’emplois et tournées vers l’exportation. Les grands groupes exportateurs français sont clés dans cette démarche : déjà présents dans la conquête des marchés émergents porteurs de croissance, ils doivent devenir des locomotives pour les entreprises de taille moindre. 8 Des leçons de la Suède à partir de 1992 pour la France et l’Italie aujourd’hui ?, P. Artus, Recherche économique, Natixis, février 2012. 9 Ibid. 10 Classement Forbes des 500 premières entreprises mondiales, 2011 : 1e USA, 2e Japon, 3e Chine. 11 Entreprises de taille intermédiaire. Ces entreprises ont été reconnues par la loi de modernisation économique de 2008. Elles ont les caractéristiques suivantes : nombre de salariés entre 250 et 5 000 ; chiffre d’affaires inférieur à 1,5 Md€ ; total de bilan inférieur à 2 Md€. Elles sont 4 600 et sont représentées par l’ASMEP ETI.Copyright © 2012 Oliver Wyman 8
  8. 8. 2. Pourquoi il faut agir maintenant L’industrie française a récemment décroché. Contrairement à la Suède et à l’Allemagne, elle n’a pas pu mettre en œuvre un double effort de réduction des coûts et d’augmentation du niveau de gamme de ses produits. Actuellement, les pays du Nord de l’Europe sont en train de prendre des mesures complémentaires pour renforcer leur compétitivité. De leur côté, l’Espagne et le Portugal regagnent des parts de marchés à l’exportation et réduisent le déficit de leur balance commerciale12. La France ne parvient pas encore à redresser sa position économique déclinante. La dynamique actuelle : chute de la capacité de la France à répondre à la demande mondiale La comparaison des exportations entre la France et l’Allemagne illustre la perte de compétitivité de l’industrie française13. En 1991, les exportations françaises représentaient 51,7 % des exportations allemandes, avec un pic à 57 % en 1998. Depuis, ce ratio ne cesse de chuter et en 2010 les exportations françaises ne représentent plus que 39,6 % des exportations allemandes. Ce recul touche l’ensemble des secteurs industriels et correspond à une chute brutale de la capacité de la France à répondre à la demande mondiale14. Illustration 3 : Evolutions des exportations de biens DE la France et DE l’Allemagne PÉRIODE 1991 À 2010 EN MILLIONS D’EUROS 1 200 000 800 000 Allemagne 2,50 400 000 France 1,75 1,93 Ratio des exportation Allemagne/France 0 1991 1996 2001 2006 2010 Sources : Eurostat, EU27 Trade Since 1988 By CN8 [DS-016890]. COE-Rexecode, Mettre un terme à la divergence de compétitivité entre la France et l’Allemagne – Janvier 2011. M. Didier, G. Koleda. Analyses Oliver Wyman. 12 Attention aux pays du Sud de la zone euro, P. Artus, Recherche économique Natixis, janvier 2012. 13Les industries des deux pays ont des spécialisations géographiques et sectorielles très proches : la probabilité des exportateurs français d’être en concurrence avec des producteurs allemands est donc forte. La comparaison France Allemagne permet de mieux comprendre la perte de compétitivité de l’industrie française. 14 COE Rexecode. Mettre un terme à la divergence entre la France et l’Allemagne – janvier 2011. M. Didier, G. Koleda.Copyright © 2012 Oliver Wyman 9
  9. 9. Plusieurs facteurs expliquent cette divergence. Trois facteurs structuraux pénalisent l’industrie en France aujourd’hui •• Domination des produits allemands sur les critères de compétitivité hors prix (qualité, service, délais, contenu technologique et innovation) Déficit de •• Dérive des produits français par rapport aux produits allemands en matière 1 positionnement des produits français de qualité, délais, service, contenu technologique, design •• Léger maintien d’une avance française sur les critères esthétiques uniquement pour les biens de consommation, notamment dans le secteur du luxe •• Structure du tissu industriel comparable entre la France et l’Allemagne, mais une taille moyenne des entreprises industrielles à l’avantage Tissu de l’Allemagne d’entreprises 2 de taille intermédiaire •• Taux de disparation des entreprises industrielles en France plus élevé qu’en Allemagne moins développé •• Absence de l’équivalent français du Mittlestand allemand, véritable corps social privilégiant la gestion de long terme, l’emploi et l’exportation, et fondé sur un capitalisme à dominante patrimoniale •• Complexité administrative, incompréhension de l’administration à l’égard des entreprises •• Obstacles aux successions d’entreprises patrimoniales par une Environnement fiscalité défavorable 3 moins favorable à l’industrie •• Poids élevé de la fiscalité et des charges par rapport à nos concurrents européens •• Cadre réglementaire instable, pénalisant pour la gestion de long terme •• Mauvaise image de l’entreprise auprès du public Année après année depuis la réunification, l’Allemagne a renforcé le positionnement « haut de gamme » de son industrie15. Une de ses réussites est d’avoir su développer la « Marque allemande », offrant une promesse de qualité et performance facilitant la vente de ses produits dans le monde. Quant à l’industrie française, elle est pénalisée par un positionnement « moyen » de ses produits, en dehors de trop rares exceptions dans le luxe, la beauté ou encore l’aéronautique. On observe ainsi une lente dérive sur l’ensemble des critères de qualité, délais, service, contenu technologique, design, ergonomie (qui constituent les critères de compétitivité hors prix)16. Le « fabriqué en France » n’est pas suffisamment différentiant pour soutenir les exportations. 15Enquêtes COE Rexecode (1992 à 2010) sur les biens d’équipements et de consommation, auprès des importateurs européens sur les critères de compétitivité prix et hors prix. Les importateurs évaluent pour chaque critère si le produit importé est mieux, aussi bien ou moins bien placé que l’ensemble des produits importés sur leur marché. 16 ibid. Voir également annexe n°2 du document.Copyright © 2012 Oliver Wyman 10
  10. 10. Décrochage de l’industrie française depuis 2000 du à la perte de l’avantage coût Depuis l’introduction de la monnaie unique, le coût de production des produits français s’est progressivement dégradé par rapport à celui des produits allemands. Au cours de la dernière décennie, l’industrie allemande a très fortement amélioré sa position de coûts. Grâce au réinvestissement des marges ainsi dégagées, elle a accentué son leadership sur tous les facteurs de compétitivité hors prix. Elle atteint aujourd’hui une position dominante. Comment cette performance a-t-elle été possible ? L’Allemagne a baissé de près de 20 %17 le coût salarial unitaire de ses produits industriels en exploitant audacieusement sa position géographique unique au centre de l’Europe et en mettant en place des mesures focalisées. •• L’Allemagne a réduit le poids de la part salariale dans les produits qu’elle exporte, en généralisant l’importation de biens intermédiaires, de pièces et de composants en provenance des PECO. En externalisant dans les PECO une partie plus importante de sa chaîne de valeur que ses concurrents européens, elle est allée chercher à moindre coût la main-d’œuvre qualifiée qu’elle ne trouvait pas chez elle. •• L’Allemagne a profité d’un coût de main-d’œuvre plus faible dans les services, dans une période où l’industrie y a externalisé de nombreuses activités non stratégiques. •• Le coût horaire dans l’industrie a augmenté moins rapidement en Allemagne qu’en France, conséquence d’une modération salariale et d’un transfert de cotisations sociales. Le coût horaire de la main-d’œuvre industrielle qui était supérieur de 12,6 % en 1996, est aujourd’hui inférieur au coût français (2 %). Illustration 4 : Divergence des coûts salariaux SALAIRE HORAIRE INDUSTRIE MANUFACTURIÈRE COÛT SALARIAL UNITAIRE COÛT SALARIAL UNITAIRE 1996 À 2011. EN EUROS / HEURE* BASE 100 = 1996 BASE 100 = ALLEMAGNE 38 120 120 +61% France +37% France 34 110 110 Allemagne 30 100 100 Allemagne +48% Allemagne Zone euro** Allemagne part des importations 26 90 90 PECO estimée*** France 22 80 80 1996 2000 2004 2008 2011 1996 2000 2004 2008 2010 1996 2000 2004 2008 2010 Sources : Salaire horaire : données Eurostat 1999 à 2010, COE Rexecode pour 2011 (T3) et zone euro CSU base 100 1996 : données OCDE. CSU base 100 Allemagne : données Eurostat, OCDE. [CSU = salaire horaire / (valeur ajoutée / employés)]. CSU Allemagne intégrant la part des importations PECO : recherche économique Natixis. * Par salarié en équivalent temps plein, entreprises de plus de 10 salariés . Charges sociales inclues. ** Zone euro à 11 en 2000, à 13 en 2004 et à 17 depuis 2008. *** « Les produits allemands incorporent du travail réalisé en Allemagne et du travail réalisé dans les pays émergents. Les proportions correspondent à 50% de coûts domestiques et 50% de coûts externalisés à peu près. » recherche économique Natixis. Analyses : Oliver Wyman. 17Par rapport aux grands pays de la zone euro. Compétitivité-coût de l’Allemagne : attention aux mesures trompeuses, P. Artus, Recherche économique, Natixis, juin 2011.Copyright © 2012 Oliver Wyman 11
  11. 11. Conséquence actuelle : disparition par asphyxie des PME et ETI en France Pénalisées par un coût de production élevé et fragilisées par un niveau de gamme insuffisant18, les entreprises en France sont prises au piège d’un cycle destructeur de valeur : diminution des prix pour maintenir les ventes, affaiblissement des marges ne permettant pas de dégager suffisamment de ressources pour investir dans la R&D et l’innovation19. Cette perte de compétitivité s’est produite au mauvais moment, dans la décennie marquée par l’ouverture des frontières aux importations en provenance des pays à faible niveau de salaire. La plupart des grands groupes français, dont les activités sont réparties dans le monde entier, ont cependant été moins exposés que la plupart des PME et ETI. Illustration 5 : Cycle conduisant à la diminution du nombre d’entreprises industrielles en France20 Dégradation de la compétitivité Freins structuraux au Dégradation de la rentabilité des entreprises industrielles et 1. Insuffisance de la R&D et développement de lindustrie de l’investissement en France baisse d’activité Pression sur les coûts 2. Dégradation de la position hors coûts A partir de 2000 Divergence par rapport à l’Allemagne (fiscalité, charges Disparition du tissu industriel sociales, durée du travail) en France 3. Réduction des effectifs pour compenser l’effet de baisse d’activité Concurrence de l’industrie des économies émergentes 4. Délocalisations, hors de France Les entreprises les plus exposées21 ont maintenu leur compétitivité en délocalisant. Seules celles qui très tôt sont allées chercher la croissance hors de France sont sorties renforcées. Rares sont celles qui ont pu développer leur base industrielle en France. 18 Voir annexe n°2 de ce document. 19Le rapport du CAE, Performance à l’exportation de la France et de l’Allemagne, 2008, a montré que : « Cette dégradation des coûts en partie amortie par des marges françaises en recul, coïncide avec le décrochage de parts de marché française en 2003. Confrontés à des concurrents allemands offrants des produits souvent similaires mais perçus comme de meilleure qualité les producteurs français doivent fixer leur prix à un niveau sensiblement plus bas pour simplement maintenir leurs positions. Sur des marchés de plus en plus concurrentiels les déviations par rapport à ces prix d’équilibre sont très couteuses en parts de marché ». 20 Schéma inspiré de Compétitivité France Allemagne. M. Didier, G. Koleda.COE Rexecode Economica. mars 2011. 21 Forte intensité de main-d’œuvre, faible barrière à l’entrée, produits facilement transportables …Copyright © 2012 Oliver Wyman 12
  12. 12. Reconstruire une économie industrielle Depuis près de 20 ans, notre modèle de croissance est basée sur la consommation soutenue par une dépense publique financée par le crédit. Compte tenu de l’endettement et des déficits publics, cette voie n’est plus envisageable. Pour enrayer la chute, le pays doit reconstruire une industrie compétitive22 tout en préservant l’équilibre des dépenses publiques. La France dispose encore de nombreux points forts dont elle doit faire un moteur pour la stratégie de reconquête de son industrie. Un des enjeux sera de faire converger les politiques publiques23 pour développer les filières industrielles d’avenir. 22« La capacité de production de l’industrie a augmenté plus vite en Allemagne qu’en France. Cette insuffisance de la capacité de production explique les problèmes de commerce extérieur, d’emplois, la faiblesse des salaires et de la croissance potentielle en France ». Recherche Economique Natixis, P. Artus, février 2012. 23 Pas d’avenir sans industrie, J.L Levet, Economica, 2006.Copyright © 2012 Oliver Wyman 13
  13. 13. 3. Un cadre plus favorable L’analyse des facteurs qui ont conduit au décrochage de l’industrie en France montre que les mesures de redressement doivent agir à la fois sur la baisse des coûts de production et la montée en gamme. Ces mesures sont indissociables, la première (de court terme) donnant les moyens pour réussir la seconde (plus difficile à réaliser et de long terme). La reconquête par la France de son industrie n’est possible qu’à la condition de créer des conditions économiques favorables. La modération des coûts permet en effet aux entreprises d’investir en R&D et d’innover. La simplicité des règles administratives et réglementaires leur permet d’être agiles et flexibles pour répondre à la demande mondiale. Une fiscalité incitative et progressive favorisera la croissance des PME et leur développement par leurs créateurs. Un cadre cohérent et stable24 ne bridant pas l’initiative individuelle permettra de faire éclore les entreprises championnes de demain dans les secteurs d’avenir. •• Réduire le coût du travail dans l’industrie, pour retrouver une position compétitive proche de celle d’avant l’an 2000 Retrouver 3.1 la compétitivité perdue •• Ramener la fiscalité sur les bénéfices au niveau de la moyenne européenne •• Renforcer les fonds propres des entreprises et favoriser un actionnariat de long terme, pérenne et stable •• Développer les solidarités interentreprises Créer un élan •• Envisager « l’investissement France » dans les appels d’offre publics 3.2 collectif et solidaire •• Mettre en place des contreparties motivantes pour les salariés et rendre l’industrie attractive pour les jeunes générations •• Développer des filières d’excellence et soutenir la recherche et l’innovation Construire des •• Favoriser l’émergence des écosystèmes stratégiques de demain 3.3 écosystèmes stratégiques •• Structurer ces écosystèmes autour de grands groupes industriels pilotes 3.1. Retrouver la compétitivité perdue La première action consiste à mettre en place des politiques fiscales et réglementaires adaptées préservant les équilibres publics et à favoriser l’accès aux financements. Ces mesures auront pour objectif le développement d’une base industrielle compétitive, exportatrice et créatrice d’emplois qualifiants. 24Approche de la compétitivité française, juin 2011 CFDT, CFE-CGC, CFTC, CGPME, MEDEF, UPA. Page 20 : « alors que la concurrence européenne et mondiale s’exacerbe, l’évolution de l’environnement législatif et réglementaire, ainsi que des politiques publiques est de plus en plus décisive pour l’évolution de la compétitivité des entreprises ».Copyright © 2012 Oliver Wyman 14
  14. 14. Trois domaines d’action prioritaires Le contexte de la monnaie unique a renforcé l’importance de politiques proches entre les pays européens en matière de fiscalité et de financement de la protection sociale25. Dans cette économie ouverte, la France, en maintenant un taux d’imposition sur les bénéfices et des niveaux de charges sociales plus élevés que ses voisins, pénalise la compétitivité de son industrie26. • Réduire le coût du travail pour retrouver une position compétitive favorable • Réduire la pression fiscale sur les entreprises, notamment celles qui exportent • Augmenter la flexibilité pour mieux s’adapter aux fluctuations de la demande mondiale La convergence du coût du travail et du taux d’imposition sur les bénéfices au niveau de ceux de la zone euro, permettrait de fournir les marges de manœuvres nécessaires aux entreprises pour se développer et croître. Du moins celles qui réinvestiront les ressources dégagées pour améliorer leur performance opérationnelle et développer leur niveau de gamme… Illustration 6 : Pour un effet bénéfique sur le tissu industriel Chiffre Chiffre 3 d’affaires d’affaires Achats Achats et charges et charges 2 Dépenses 1 Excédent brut Excédent brut d’exploitation d’exploitation (a) (a) 4 Résultat Résultat d’exploitation d’exploitation (b) (b) Résultat Résultat financier financier Impôts sur Impôts sur les sociétés les sociétés Résultat net Résultat net 5 •• Réinvestissement (1) des ressources libérées par la diminution des coûts et de la fiscalité (2 & 5) −− Modernisation des équipements −− Effort de R&D et innovation −− Amélioration continue −− Développement commercial •• Amélioration consécutive du chiffre d’affaires (3) et de la rentabilité de l’entreprise (4), et créations d’emplois •• Maintien de la richesse créée à l’intérieur de l’entreprise (5) par une fiscalité incitant la mise en réserve des bénéfices. (a) : dotations aux amortissements et autres charges d’exploitation (b) : Charges et produits financiers 25 L’incohérence française, C. Saint Etienne, Grasset, 2012. 26Depuis 1960, la dévaluation régulière du franc par rapport au deutsche mark permettait de compenser la perte progressive de compétitivité de l’industrie française vis-à-vis de l’Allemagne.Copyright © 2012 Oliver Wyman 15
  15. 15. Les points de compétitivité récupérés amélioreraient significativement la rentabilité des entreprises sur le territoire français27. Réaliser cette convergence aurait sa contrepartie en créations d’emplois et de richesses via des exportations supplémentaires. Une fiscalité plus progressive28 permettrait également de favoriser la croissance des PME et ETI et d’infléchir le phénomène d’absorption par des grands groupes, qui freine le développement d’un tissu industriel robuste : tous les ans, 14 % des PME de 100 à 249 salariés et 16,5 % des PME de 250 à 499 salariés sont absorbées29. La réussite de l’Allemagne a démontré le rôle décisif de ces entreprises pour la création d’emplois et l’exportation30. Favoriser un actionnariat pérenne Un actionnariat pérenne dans un cadre réglementaire cohérent et stable permettrait aux entreprises de déployer des stratégies de long terme, privilégiant l’investissement dans la R&D et l’innovation, la modernisation des équipements industriels et le renforcement de la créativité et des savoir-faire. Le rôle des pouvoirs publics est décisif pour mettre en place une politique industrielle qui permette de soutenir ces stratégies de long terme et de renforcer les fonds propres des entreprises – aujourd’hui elles sont insuffisamment capitalisées par rapport à leurs concurrents en Europe31. L’existence d’un actionnariat national favorise des investissements sur le territoire ainsi qu’une création de richesse maîtrisée sur la durée. A titre d’illustration, le rôle et l’implication du Fonds stratégique d’investissement (FSI) et de ses différentes composantes et son déploiement en cours au niveau des régions a démontré l’efficacité du dispositif et l’importance d’une action coordonnée. 3.2. Créer un élan collectif et solidaire Marqués par les destructions des emplois industriels et les délocalisations, huit Français sur dix sont convaincus que le développement économique de la France ne peut se passer d’un secteur industriel fort32. Le terrain est favorable pour lancer le renouveau de notre industrie, pour autant que entreprises, salariés et pouvoir publics déploient un effort de collaboration et de solidarité. 27« Le taux des prélèvements sur le travail peut rester un frein au développement de l’emploi et à l’amélioration de la compétitivité des entreprises » Approche de la compétitivité française, juin 2011 CFDT, CFE-CGC, CFTC, CGPME, MEDEF, UPA, page 56. 28 Sur les bénéfices et les cessions d’entreprises. 29 La France sans ses usines. P. Artus, MP. Virard, Fayard 2011. 30Les entreprises industrielles allemandes entre 50M et 1 Md d’euros de chiffre d’affaires représentent 31% des exportations allemandes. The secret recipe of German Mittelstand companies, B. Venhor, Global Drucker Forum, Vienne, Autriche, 2010. 31Les états généraux de l’industrie en 2010, ont évalué le déficit d’investissement dans l’industrie à 100 milliards d’euros. Etats généraux de l’industrie. Bilan de la concertation, février 2010. Pour un choc de compétitivité en France, l’institut de l’entreprise, janvier 2012. 32 Regards sur l’industrie, l’énergie et les technologies en France. CREDOC, 2010.Copyright © 2012 Oliver Wyman 16
  16. 16. Développer les solidarités interentreprises Les grandes puissances industrielles, comme le Japon, la Corée, l’Allemagne, disposent toutes de grandes entreprises « navires amiraux » de leur industrie qui s’appuient sur un réseau national de sous-traitants, fournisseurs, partenaires, « bases arrières, avant- gardes et troupes d’élite» de leur industrie. La France gagnerait à généraliser cette approche à l’ensemble de ses filières industrielles. Pour autant que les grands groupes français et leurs fournisseurs puissent réinventer leur système de collaboration et de solidarité interentreprises33 et sortir du modèle actuel dominant de relations verticales entre « donneurs d’ordre » et sous-traitants. Ce modèle conduit inexorablement à la marginalisation des fournisseurs français. Certains secteurs l’ont compris et sont en train de mettre en œuvre ces nouveaux modes de relations plus collaboratifs, allant de la coopération, à l’accompagnement à l’exportation, à l’essaimage ou encore au partage de fonctions. Ces collaborations créent plus de valeur sur le long terme pour l’ensemble des acteurs. Mais le processus reste encore trop lent. Envisager « l’investissement France » Dans le cas des appels d’offre publics, la pratique actuelle de massification des achats et de sélection des fournisseurs sur le «prix pièce» favorise le choix de produits non fabriqués en France, notamment lorsque le poids des salaires dans les coûts est élevé. Ce type de raisonnement fragilise la base industrielle en France et met en péril l’existence même de ces services publics (car par cette action les groupes publics finissent par réduire leurs sources de financement). Une façon d’évaluer les offres qui serait « soutenable » ou « juste » serait de considérer le coût complet pour l’utilisateur final français de chaque offre, en intégrant charges sociales, taxes et impôts perçus si les produits étaient fabriqués en France. D’une certaine manière, cette approche existe à l’étranger : le Japon, la Corée ou la Chine réservent la quasi-totalité des contrats publics aux entreprises nationales. Le Mexique privilégie ses entreprises pour les achats de matériels pour ses hôpitaux. L’Espagne exige qu’une partie significative de la valeur des programmes publics éoliens soit produite sur son territoire. Aux États-Unis, les entreprises du secteur militaro-industriel bénéficient de protections et de subventions publiques élevées. 33Pour approfondir le thème des solidarités interentreprises, se reporter à la thèse de F. Cazenave : La Machine Toyota : un système d’apprentissages et de solidarités interentreprises, université Paris Est, présentée et soutenue publiquement le 3 février 2009.Copyright © 2012 Oliver Wyman 17
  17. 17. Convaincre les Français de soutenir une économie basée sur la production La grande majorité de nos concitoyens (82 %) considèrent que l’industrie française est en déclin34. A plus de 62 %, ils estiment que sa position dans la compétition mondiale est mauvaise. Illustration 7 : Position de l’industrie dans la compétition internationale DIRIEZ-VOUS QUE VOTRE PAYS EST BIEN OU MAL PLACÉ DANS LA COMPÉTITION ÉCONOMIQUE MONDIALE? % DE PERSONNES AYANT RÉPONDU « MAL PLACÉ » 100 62% 55% 50 50% 44% 28% 18% 0 France Italie USA Grande Chine Allemagne Bretagne Source : sondage Ifop pour la Croix réalisé du 8 au 23 décembre 2010; Une large majorité (88 %) souhaite que la ré-industrialisation soit une des principales priorités pour les prochaines années35. Il reste à créer un consensus sur le modèle de développement à mettre en place. Dans cette démarche, les industriels et les pouvoirs publics ont un rôle crucial à jouer : présenter aux Français les enjeux de l’industrie, valoriser son rôle dans le développement de l’économie et dans la croissance du niveau de vie des citoyens. Ils devront expliquer clairement les raisons de son déclin actuel, les voies pour y remédier et leurs implications. Ils devront redonner envie aux jeunes et aux « forces vives » de s’impliquer dans un secteur delaissé. L’industrie, en France, a besoin pour cela d’un gigantesque effort de modernisation, qui redonnera aux jeunes générations le goût pour la fabrication et la technologie. Mettre en place des contreparties pour les salariés La ré-industrialisation exige un choc de compétitivité qui demandera des efforts, notamment en termes de durée du travail. 34 Sondage Ifop « les Français et l’industrie » pour l’usine nouvelle, Octobre 2011. 35 Ibid.Copyright © 2012 Oliver Wyman 18
  18. 18. Il sera important de répartir équitablement ces efforts sur les personnes et la durée. Il conviendra de proposer des perspectives motivantes pour les salariés et attractives pour les jeunes, autour du maintien de l’emploi, de la formation et du développement des savoir- faire. C’est en obtenant la mobilisation des salariés que l’on réussira le redressement de l’industrie française. Il faudra leur proposer une implication plus forte dans le développement de leurs entreprises et renforcer les mécanismes de partage des fruits de la valeur créée. 3.3. Construire des écosystèmes stratégiques La relance d’une économie industrielle en France passera par le déploiement de stratégies de montée en gamme de l’offre et d’innovation des entreprises. Les résultats obtenus par les pôles de compétitivité ou ceux du secteur aéronautique, montrent que la clé de la réussite réside dans la performance collective, impulsée par les grands groupes et facilitée par les pouvoirs publics. Il s’agira de faire émerger des écosystèmes au-delà des frontières classiques de l’industrie et des services, en favorisant les interactions entre entreprises, centres de recherche, universités et investisseurs. Un rôle d’incubateur de filières d’excellence pour les pouvoirs publics Les filières ciblées ne peuvent pas se limiter aux secteurs dans lesquelles les entreprises françaises ont des positions de force. Les secteurs émergents en lien avec les enjeux sociétaux et environnementaux sont à prendre en compte, car ils constituent la croissance de demain. Les ressources nécessaires, financières et humaines, doivent être allouées aux entreprises et centres de recherche au sein de ces filières d’excellence. Les objectifs à atteindre en contrepartie de ces ressources seront fixés en amont. Les liens avec les régions sont à renforcer pour ancrer l’industrie dans les territoires. Pour certains programmes, l’Etat devra viser la démultiplication au niveau européen. Les pouvoirs publics ont un rôle clé à jouer dans les filières d’excellence pour systématiser le transfert des connaissances scientifiques vers l’industrie et favoriser leur application. En particulier, faciliter l’accès des PME et ETI aux brevets déposés mais non utilisés, permettrait de démultiplier l’effort d’innovation et ses retombées. Les initiatives telles que le Grand Emprunt national et le FSI représentent les premiers jalons d’une démarche pour s’assurer que les entreprises aient accès aux sources de financement et concrétisent leurs projets en succès industriels et commerciaux.Copyright © 2012 Oliver Wyman 19
  19. 19. Favoriser l’émergence des écosystèmes stratégiques mariant plusieurs secteurs Au-delà de ces actions de renforcement des filières d’excellence, entreprises et pouvoirs publics doivent favoriser l’émergence des écosystèmes stratégiques de demain. L’industrie évolue vers un modèle moins vertical et plus complexe. Pour répondre aux attentes des clients, les entreprises doivent intégrer des « briques » proposées par d’autres entreprises / secteurs ou les co-développer. La réussite dans ces écosystèmes dépend alors de la capacité des acteurs à créer un réseau dynamique de partenaires industriels, prestataires de services et centres de recherche. L’écosystème de la mobilité électrique illustre cette évolution. Ses facteurs de développement ne se situent pas uniquement au niveau de la technologie de la propulsion électrique et du stockage de l’énergie. Des services de mobilité36 sont en train de se mettre en place, mobilisant des acteurs jusqu’ici éloignés du secteur automobile. Leur intégration dans une offre visant la continuité des solutions sera décisive pour la maîtrise de ce marché. Illustration 8 : Exemple d’offre intégrée de mobilité CONSTRUCTEURS PRODUCTEURS ET SOCIÉTÉS DE AUTOMOBILES DISTRIBUTEURS TRANSPORT FABRICANTS DE BATTERIE D’ÉNERGIE ET TOURISME SERVICES DE MOBILITÉS INTÉGRÉS Chargement OPÉRATEURS TÉLÉCOMS Partage / location des batteries Inter modalité FONDS MOTEURS courte durée D’INVESTISSEMENTS DE PAIEMENT Maintenance/ Aide à la ET INCUBATEURS assurance navigation … Parking LOUEURS DE CONCEPTION, VÉHICULES FINANCEMENT ET START-UPS ENTREPRISES GESTIONS « SMART MOBILITY » D’AUTO PARTAGE D’INFRASTRUCTURES Source : étude e-mobility, Oliver Wyman Dans ce modèle, l’intégrateur, celui qui a la capacité d’assembler la solution complexe globale, pourrait se trouver demain en position de force. Structurer ces écosystèmes autour de grands groupes industriels pilotes Les grandes entreprises françaises ont un rôle clé à jouer dans le développement de ces écosystèmes. C’est leur propre potentiel de croissance qui est en jeu. Il n’existe en effet pas de leader industriel mondial qui ne soit adossé à une base locale développée, constituée de centres de R&D et de sites de production performants, d’une filière de fournisseurs et sous-traitants innovants. 36 Achat du véhicule principal et services attenants, location courte durée/partage, location de la batterie, chargements, inter modalité, …Copyright © 2012 Oliver Wyman 20
  20. 20. Les grandes entreprises françaises doivent ainsi s’engager à maintenir un niveau élevé d’activités de R&D en France – ainsi que des usines de référence. Elles doivent réussir à structurer une démarche de co-innovation intégrant ETI et PME et permettant d’augmenter leur capacité de croissance. Elles doivent également renforcer leur collaboration avec les pôles de compétitivité, les centres de recherche et les universités. Cette action à inscrire dans la durée implique au préalable l’amélioration de la compétitivité coût du site France. Elle portera d’autant plus ses fruits si les industriels réussissent à étendre leurs gammes de produits et de services dans des offres toujours plus innovantes.Copyright © 2012 Oliver Wyman 21
  21. 21. 4. Un chemin critique pour les entreprises La mise en place d’un cadre favorable à l’industrie ne suffira pas à lui seul. Certes, ainsi soutenues, les entreprises seront mieux armées dans la compétition mondiale. Pour réussir ce projet de ré-industrialisation, face à la pression sur le prix des pays à faible niveau de salaire, les entreprises, notamment les PME et ETI, doivent engager un programme d’action visant à : •• Se rendre incontournables sur les marchés qu’elles ont sélectionnés •• Compenser des niveaux de coûts structurels plus élevés en développant une offre de solutions intégrées privilégiant l’optimisation de la valeur créée pour leurs clients. Nous proposons ici une série de leviers d’action prioritaires pour réussir ce challenge. •• Construire des offres uniques privilégiant au-delà du produit la création de valeur pour le client Développer 4.1 des stratégies focalisées •• Développer des relations de long terme et de proximité avec les clients et ajuster l’offre à l’évolution de leurs attentes •• Viser un niveau d’excellence permettant d’obtenir un premium prix •• Déployer une approche non linéaire de l’innovation, mobilisant des équipes pluridisciplinaires connectées et ouvertes sur l’extérieur Explorer 4.2 de nouvelles voies pour l’innovation •• Maîtriser les quatre horizons de l’innovation : exploration, découverte, création, lancement •• Adapter l’organisation et les processus à la nature de l’innovation et de son impact •• Optimiser la valeur des produits développés, dans le cadre de programmes de transformation et d’amélioration continue Maximiser la 4.3 valeur créée par les opérations •• Maîtriser le coût et les délais de développement des produits, dans une approche systémique de l’amélioration de la performance de la R&D •• Construire un leadership industriel durable fondé sur la maîtrise des processus de fabrication et des technologies 4.1. Développer des stratégies focalisées Le portrait-robot des leaders français rencontrés au cours de cette étude, est celui d’entreprises qui focalisent leurs ressources sur une offre supérieure s’adressant à des segments de marché très ciblés dont elles ont conquis le leadership mondial. Pour réussir, elles proposent des solutions intégrées associant une offre de produits et services fondée sur une capacité unique à identifier et comprendre les problèmes clés de leurs clients. Très tôt, elles se sont développées à l’international pour réduire le risque lié à une trop grande spécialisation et se sont diversifiées sur des marchésCopyright © 2012 Oliver Wyman 22
  22. 22. connexes, correspondant à de nouvelles applications de leurs technologies, savoir-faire et compétences clés. Facteurs clés de succès des champions français, PME et ETI37 Dimensions Proposition Modèle Contrôle Choix Organisation clés de valeur de profit stratégique des activités & culture Applications Capacité à Action continue Leadership Focalisation sur Tradition aux champions travailler avec pour réduire technologique des marchés d’excellence français les leaders des les coûts de et maîtrise de niches ou industrielle secteurs ciblés leurs clients de processus de spécialités et les aider à industriels Culture du augmenter innovants progrès et de la qualité de la performance leurs produits Expansion Schéma de Innovation Diversification Structures géographique ; production tirée par la autour de légères globalisation intégrant des technologie, quelques et réactives bases low les usages et compétences cost proches le design clés (ex: Maghreb) Proposition Premium prix Grande Réseaux de Leadership de solutions lié à l’excellence proximité client, distribution par l’exemple innovantes, des produits relation inscrite en propre traitants les dans la durée problèmes bloquants des clients Niveau de Focalisation service et sur le de qualité développement supérieurs des hommes Ces entreprises renforcent leur position par le développement de relations à long terme avec leurs clients en étant capables d’ajuster leur offre aux évolutions de leurs attentes. Le secteur agro-alimentaire français est ainsi caractérisé par plusieurs ETI, leaders mondiaux qui ont su se rendre incontournables par leur avance technologique et l’évolution de leur offre. Ces entreprises sont passées d’un statut de producteurs et distributeurs d’ingrédients (arômes, aromates, agents de texture …) à celui de partenaires proposant des solutions complètes : préparations/semi-finis prêts à l’emploi pour la restauration professionnelle, formulations aux fonctionnalités étendues et assistance technique pour les géants de l’agro- alimentaire … Elles sont devenues des moteurs de croissance essentiels pour leurs clients, car elles les aident à réduire leurs coûts opérationnels, à monter en gamme et à innover. 37 Modèle d’analyse stratégique « Value Driven Business Design » (VDBD) d’Oliver Wyman.Copyright © 2012 Oliver Wyman 23
  23. 23. 4.2. Explorer de nouvelles voies pour l’innovation La réussite de l’effort d’innovation est décisive pour améliorer la position de coût des entreprises et créer une offre moins sensible à la concurrence mondiale. La France dispose de capacités reconnues en matière d’innovation (voir annexes). Néanmoins, aujourd’hui, trop peu d’entreprises industrielles y parviennent. Vers une approche collaborative et pluridisciplinaire de l’innovation Les entreprises leaders en matière d’innovation favorisent un modèle décloisonné. Elles mettent en place une approche collaborative et pluridisciplinaire38 et confient l’effort d’innovation à des équipes connectées et ouvertes sur l’extérieur. En juxtaposant plusieurs visions, elles développent une compréhension plus large de leurs marchés et de leurs clients. Elles parviennent ainsi à réduire l’incertitude inhérente à l’innovation et à se créer des niches difficilement « prenables ». Ainsi ce groupe allemand, spécialiste mondial des automatismes industriels39, a construit son succès en grande partie grâce à son innovation basée sur la technologie et le design. Même si elle s’adresse à une clientèle industrielle, l’entreprise possède son propre bureau de design, impliqué très tôt dans les développements de produits. L’avance technologique, couplée à une recherche sur l’élégance des formes et l’ergonomie, donne à ce groupe une position unique sur ses marchés. Cibler l’innovation sur le développement d’une offre unique L’innovation naît d’opportunités identifiées dans une phase exploratoire en rapprochant les besoins non satisfaits des clients, des tendances socioculturelles et des évolutions technologiques et réglementaires. L’utilisateur est dans cette approche à la fois une source d’inspiration et de co-création. La génération d’idées est lancée après une phase intense d’observation et de compréhension des inconvénients liés à l’offre actuelle et des attentes des clients. On recherchera des solutions moins coûteuses, plus rapides ou mutualisant plusieurs usages. En intégrant très tôt les contraintes, on laisse un maximum de champs à la créativité pour s’exprimer et proposer des solutions qui répondent aux besoins identifiés. En testant les concepts avec les utilisateurs, on améliore les chances d’augmenter la valeur de l’innovation. À cet égard, la rapidité de réalisation de tests prévaut sur la sophistication des prototypes. 38 Associant les fonctions d’engineering, manufacturing, marketing, qualité, achats etc… 39Groupe réalisant 1,8 Md € de chiffre d’affaires dont 8,5% sont consacrés à la R&D et l’innovation. En 2011, trois produits du groupe ont été récompensés par un « Red Dot award », une des récompenses les plus célèbres dans le monde du design industriel. Source : Design Value: A Strategy for Business Success, P. Zec, J. Burkhard, Avedition Gmbh, Csi, 2011.Copyright © 2012 Oliver Wyman 24
  24. 24. Cette approche généralement employée pour le développement des produits de grande consommation, trouve également son application pour des entreprises qui travaillent pour d’autres industriels. Elle constitue une voie de différentiation prometteuse. horizons 1 2 3 4 contenu explorer découvrir créer lancer Focus Recherche en innovation De l’idée à la proposition Activités Observer Définir et Apprendre par Intégrer et comprendre générer les prototypes dans l’offre des idées Résultats Opportunités Idées Concept(s) Propositions(s) Adapter l’organisation et les processus à l’innovation Pour garantir l’exécution et favoriser la mise sur le marché de l’innovation et ne pas rester bloquées au stade du concept, les entreprises doivent adapter leur organisation et leurs processus à la nature et à l’impact de l’innovation. Les innovations en rupture nécessitent généralement des équipes dédiées et/ou des partenariats extérieurs, pour s’affranchir des « dogmes » techniques et marketing internes, ou encore sortir des frontières de spécialisation des équipes en place. Ainsi pour le développement du système de frein dynamique de son véhicule électrique citadin, ce constructeur automobile a spécialement créé une équipe dédiée « the energy chain team », rassemblant des experts des différents métiers et technologies impliqués. S’ils étaient restés confinés dans leurs départements d’origine, ils n’auraient sans doute pas pu collaborer aussi efficacement40. 4.3. Maximiser la valeur créée par les opérations Pénalisées par un coût de main-d’œuvre plus élevé et une flexibilité moindre que chez la plupart de leurs concurrents, et alors que la Chine a entamé la montée en gamme de son industrie, les entreprises françaises doivent réinventer leur approche de l’excellence opérationnelle en la focalisant sur l’optimisation de la valeur créée. Trois leviers majeurs de progrès doivent être approfondis. 40 The Other Side of Innovation, Solving The Execution Challenge, V. Govindarajan, C. Timble, Harvard Business Press, 2010.Copyright © 2012 Oliver Wyman 25
  25. 25. Optimiser la valeur des produits développés Toutes les études que nous avons réalisées pour nos clients montrent que le coût des produits développés en France est de 20 % à 30 % plus élevé que celui de produits correspondant au juste besoin du consommateur final, et ceci indépendamment des questions de fiscalité et de coût du travail. Ces écarts trouvent leur source à plusieurs niveaux : •• Trop grande diversité de l’offre commerciale. Lorsqu’elle est l’unique réponse apportée à une différentiation insuffisante, ou consécutive à une mauvaise compréhension des attentes clients, la diversité engendre une complexité facteur de surcoûts. De surcroît, elle ne facilite pas la compréhension de l’offre par les clients. •• Standardisation limitée. La réutilisation insuffisante de solutions techniques éprouvées, ou l’absence de conception modulaire, conduit à une augmentation générale des coûts, sans pour autant améliorer la valeur de l’offre. •• Sur-spécification. L’analyse à posteriori de la valeur des fonctions des produits met généralement en évidence des gisements de gains, portant sur la nature des matériaux ou le nombre de pièces utilisés, ou encore le temps de montage nécessaire. •• Conception éloignée des enjeux de la fabrication. La prise en compte insuffisante de l’impact des choix effectués en conception sur les procédés de fabrication, pénalise les coûts et le niveau de qualité en production. •• Complexité des équipements de production. Le recours à des équipements de productions inadaptés, trop sophistiqués ou peu flexibles, rend l’optimisation des coûts de production difficile après le lancement. •• Achats focalisés sur le prix pièce, ne favorisant pas le co-développement de solutions innovantes avec les fournisseurs. Il n’y a pas de fatalité dans cet état de fait, bien au contraire. Les entreprises les plus performantes, qui ont fait il y a longtemps ce diagnostic, ont toutes conduit des programmes de transformation et d’amélioration continue pour traiter ces facteurs. Le succès de ces programmes repose sur une bonne compréhension des déterminants de la demande et sur la capacité de l’entreprise à mener une action « coup de poing » pour réduire la diversité de l’offre actuelle, simplifier les produits ou encore simplifier leur fabrication. Maîtriser le coût et les délais de développement des produits Aucune entreprise industrielle française ne peut se permettre aujourd’hui de disposer d’une organisation R&D défaillante. Or la fonction R&D, trop souvent sanctuarisée, est rarement remise en question. L’efficacité de l’organisation R&D et des processus de création et de développement de produits, sont décisifs pour les entreprises industrielles. Les choix décidés en R&D impactent près de 80 % du coût de revient du produit une fois commercialiséCopyright © 2012 Oliver Wyman 26
  26. 26. Compte tenu de son importance stratégique, l’organisation R&D et les processus de développement doivent donc être revisités fréquemment. Les gains obtenus peuvent représenter des réductions des délais de développement de 25 à 50 % et des diminutions des coûts de développement de 30 %. Le champ de remise en question peut alors couvrir six domaines complémentaires, qu’il faut appréhender dans une démarche systémique d’amélioration de la performance : •• Gestion de l’innovation : gestion du portefeuille de projets, lien entre l’innovation et la stratégie de l’entreprise, interactions avec l’externe. •• Conception initiale des produits : architecture produits, politique de modularisation, déroulement des avants projets. •• Développement de projet sous toutes ses composantes : gestion des exigences, gestion des relations avec les prescripteurs et les clients finaux, standards de développement, système de jalonnement de projet et de validation. •• Management de la performance : dimensionnement des projets, suivi de la performance, et indicateurs, mesure de la maturité. •• Organisation du développement et de sa gouvernance : gestion des compétences clés, répartition par pays et entre interne et externe, organisation proprement dite de l’ingénierie. •• Outils de développement : conception CAO, prototypage virtuel, simulation. Construire un leadership industriel et technologique durable Les entreprises leaders que nous avons rencontrées au cours de cette étude ont construit leur réussite grâce à une maîtrise industrielle et technologique, qui leur donne un avantage concurrentiel élevé. Elles ont développé des processus de production qui leur permettent de produire à des niveaux de qualité et de coûts difficiles à concurrencer. Pour mieux en conserver le secret, ces entreprises évitent même de déposer des brevets qui pourraient être copiés. Elles ont positionné la fabrication et la technologie au centre des enjeux de l’entreprise, au même titre que l’innovation ou le marketing. Elles ont également réussi à favoriser l’émergence d’équipes d’encadrement et de techniciens garants des savoir-faire et de la technologie. Plusieurs équipementiers aéronautiques français ont ainsi renforcé leur position ces dernières années. Ils ont généralisé sur leurs sites des processus de fabrication flexibles, optimisant temps de cycles et consommation matières, minimisant les stocks et garantissant des niveaux de service et de qualité élevés.Copyright © 2012 Oliver Wyman 27
  27. 27. Ces entreprises nous montrent que dans une économie à fort coût de main-d’œuvre, maintenir une base industrielle en France performante et compétitive, peut s’obtenir par : 1. une focalisation sur les processus industriels et la technologie, permettant d’obtenir une meilleure position de coût en réalisant des opérations uniques valorisées par le marché 2. un outil de production flexible, capable de se reconfigurer rapidement pour s’adapter aux variations de la demande 3. une fragmentation des opérations entre plusieurs géographies optimisant coûts / qualité / délais en fonction des marchés et conservant en France des étapes à forte valeur ajoutée 4. la capacité à ancrer dans les gènes de l’entreprise la recherche permanente de la performance et de l’excellence des processus et des opérations industriels 5. une capacité d’optimisation fondée sur la compréhension fine des facteurs de coûts complets des produits fabriqués41 et l’évaluation des « compétences clés » de l’entreprise par rapport à celles de ses concurrents et aux attentes du marché. 41 Impact du temps de cycle, des temps de changement de série, des lois de consommation de matières et autres ressources…Copyright © 2012 Oliver Wyman 28
  28. 28. 5. Des raisons d’espérer « Les moments de crise produisent un redoublement de vie chez les hommes » Chateaubriand. La situation est paradoxale : les entreprises françaises réussissent à l’international mais le site France n’est plus compétitif et bloque le développement d’une base industrielle exportatrice et créatrice d’emplois qualifiants. L’enjeu pour la France des prochaines années, et pour chacune de ses entreprises, est de réussir sa mutation vers une économie de la production industrielle. Elle sera basée sur l’innovation. Elle associera plus fortement les secteurs de l’industrie et des services. Elle libérera l’intelligence collective des hommes et des femmes de ce pays. Les entreprises françaises, grands groupes en tête, ont un rôle moteur majeur à jouer. Elles doivent s’engager dès à présent. Leurs dirigeants font preuve à la fois de légitimité et d’unanimité quand ils analysent la fragilité et la vulnérabilité de leur positionnement dans la compétition mondiale. Si on complète leur action de fond en créant un environnement économique et réglementaire favorable, ils seront capables de renverser la tendance, en exploitant les avantages dont la France dispose ou qu’elle peut encore reconstruire.Copyright © 2012 Oliver Wyman 29
  29. 29. 6. Annexes 6.1. R&D et Innovation Les dépenses de R&D en France représentent environ 2 % du PIB et sont en baisse depuis 1993, alors que l’Allemagne et les États-Unis y consacrent 2,6 % et 2,7 % respectivement et que des pays comme la Suède, la Finlande ou la Corée du Sud presque 3,5 % de leur PIB. L’écart est surtout conséquent pour les dépenses de recherche privée. Elles représentaient 1,47 % du PIB en 1993 et sont passées à 1,27 % en 2008 alors que les dépenses de R&D du secteur privé allemand ont progressé sur la même période pour atteindre 1,84 % en 2008. Ce déficit de R&D se traduit par un niveau d’innovation en recul comme le démontre la position de la France dans les classements des économies les plus innovantes. Illustration 9 : Global innovation Index 2010 CLASSEMENT ANNUEL DES ÉCONOMIES LES PLUS INNOVANTES ÉTABLI PAR L’INSEAD 80 Rang 2009: 2e Rang 2010: 16e Rang 2009: 19e Rang 2011: 22e 40 0 SUISSE SUÈDE SINGAPOUR HONK KONG FINLANDE DANEMARK PAYS BAS GB ISLANDE ALLEMAGNE IRLANDE ISRAEL N. ZÉLANDE CORÉE DU SUD LUXEMBOURG NORVÈGE AUTRICHE JAPON AUSTRALIE FRANCE ESTONIE BELGIQUE HONGRIE QATAR REP TCHÈQUE CHYPRE CHINE SLOVÉNIE USA CANADA •• Cet indicateur mondial est évalué chaque année depuis 2009 par l’INSEAD •• Il comprend deux grandes rubriques : innovation input (institutions Human capital and research, Infrastructure, Market sophistication, Business sophistication) et Innovation output (Scientific output, Creative output) Source : Global Innovation Index 2011, accelerated growth and development, INSEAD Pourtant, de nombreuses grandes entreprises industrielles françaises n’ont pas à rougir de la comparaison avec leurs concurrents en matière d’innovation. Ainsi dans le dernier classement Thomson Reuters Global Innovators Top 100, qui identifie les 100 entreprises les plus innovantes dans le monde, la France place dix de ses grandes entreprises, juste derrièreCopyright © 2012 Oliver Wyman 30
  30. 30. les USA et le Japon mais devant l’Allemagne et la Suède. En août 2011, le magazine Forbes et le « gourou » américain de l’innovation Clayton Christensen ont publié leur classement des 100 entreprises mondiales les plus innovantes, dans lequel on retrouve deux entreprises françaises (Pernod Ricard et Essilor International) dans les 25 premières et quatre entreprises françaises entre la 25e et la 50e place (L’Oréal, Danone, Alstom et Areva). Illustration 10 : Classement FORBES 2011 DES 100 ENTREPRISES LES INNOVANTES DANS LE MONDE Innovation Premium INNOVATION PREMIUM #1. Sales forces.com #2. Amazon.com #3. Intuituve Surgical #4. Tencent Holdings #5. Apple #16. Pernod Ricard #25. Essilor International #26. LOréal #29. Alstom Position des entreprises #35. Danone françaises dans le classement #37. Areva #80. Legrand #90. Air Liquide Il n’y a donc pas d’incapacité de nos entreprises industrielles à innover. Il n’y a simplement pas assez d’entreprises qui y parviennent. L’innovation n’est pas non plus un domaine réservé aux grandes multinationales. 6.2. Composantes de la compétitivité La compétitivité coût est la résultante de plusieurs coûts : coût du travail/salarial, des matières premières, de l’énergie. La compétitivité prix repose sur la diminution du prix des biens ou services produits. Au-delà des variations du taux de change, elle dépend du coût du travail et du coût du capital dans l’économie. La compétitivité hors prix repose sur tous les autres facteurs, tels que la qualité, le contenu technologique, les services associés, etc. 42Une analyse détaillée de la concurrence commerciale entre le France et l’Allemagne, JC. Bricongne, L. Fontagné, G. Gaultier. Cité dans : Pour un choc de compétitivité en France, L’institut de l’Entreprise, Janvier 2012Copyright © 2012 Oliver Wyman 31
  31. 31. Baisse de la compétitivité coût de l’industrie en France Depuis 2000, la compétitivité du coût salarial de l’industrie en France s’est largement dégradée par rapport à la moyenne de la zone euro et notamment par rapport à l’Allemagne. Cet écart France – Allemagne s’explique principalement par la modération de l’augmentation des salaires en Allemagne : +10,3 % entre 2003 et 2010 pour l’Allemagne, contre +24,9 % en France sur la même période42. Illustration 11 : Salaire horaire dans l’industrie manufactirière* EVOLUTION 1996 À 2010. EN EUROS / H 36 28 France 20 Europe du nord Europe du sud 12 1996 2000 2004 2008 2010 Source : données Eurostat. Analyses Oliver Wyman * Par salarié en équivalent temps plein, entreprises de plus de 10 salariés . Charges sociales inclues. Europe Europe •• Europe du nord : Allemagne, Autriche, Danemark, France du Nord du Sud Finlande, Irlande, Luxembourg, Pays Bas, Royaume Uni, Suède +54% +38% +84% •• Europe du sud : Belgique, Chypre, Espagne, Grèce, Italie, Malte, Portugal Le coût horaire du travail est insuffisant pour mesurer la compétitivité prix. Il faut intégrer les gains de productivité et évaluer le coût salarial unitaire (CSU), mesure du coût du travail par unité produite. Depuis 2006, le CSU de l’industrie manufacturière en France est supérieur en moyenne de 6 points à celui de l’industrie allemande (cf. partie 2 du document). Cependant en réintégrant dans le CSU allemand la part salariale correspondant aux importations de composants et biens intermédiaires en provenance des PECO qui entrent dans la fabrication des produits allemands, l’écart est en réalité proche de 20 %43. Le « Made in Germany » s’appuie sur la proximité de pays à faible coût de main-d’œuvre qualifiée, dans lesquels sont réalisées les fabrications intermédiaires pour un assemblage final en Allemagne et des exportations au départ de celle-ci44. 43 Compétitivité-coût de l’Allemagne : attention aux mesures trompeuses, P. Artus, Recherche économique Natixis, 24 juin 2011. 44 La France sans ses usines, P. Artus, MP. Virard. Fayard, octobre 2011.Copyright © 2012 Oliver Wyman 32
  32. 32. Déficit de la compétitivité hors prix des produits français Réalisées depuis 1992, les enquêtes du COE Rexecode évaluent la position des biens d’équipements et de consommation européens sur tous les critères de compétitivité hors prix. Les importateurs européens évaluent pour chaque critère si le produit est mieux, aussi bien ou moins bien placé que l’ensemble des produits importés sur leur marché. Ces enquêtes montrent la dégradation nette de la position des produits français sur tous les critères de compétitivité hors prix depuis 1992. Seuls les biens de consommation maintiennent une légère avance sur les critères esthétiques. Illustration 12 : Enquêtes COE Rexecode – Critères hors prix BIENS DE CONSOMMATION CRITÈRES HORS PRIX EN 2010 Qualité 0,6 0,5 0,4 Service 0,3 Ergonomie 0,2 Design 0,1 0 Délais de livraison Innovation Allemagne Notoriété France BIENS INTERMÉDIAIRES ET BIENS D’ÉQUIPEMENTS CRITÈRES HORS PRIX EN 2009 Qualité 0,6 0,5 0,4 0,3 Service Ergonomie 0,2 Design 0,1 0 -0,1 Délais de livraison Innovation Allemagne Notoriété France Source : Enquêtes COE-Rexecode sur l’appréciation du rapport qualité-prix des produits français par les importateurs européens Analyses Oliver Wyman.Copyright © 2012 Oliver Wyman 33
  33. 33. Un pays dont la compétitivité hors prix (ou niveau de gamme) est trop basse pour un coût de production élevé, ne parvient pas à maintenir des marges élevées (les hausses des coûts de production ne peuvent pas être répercutées dans les prix). Il perd également des parts de marché à l’exportation (la demande pour les produits bas en gamme est très sensible au facteur prix)45. Le ratio prix de la valeur ajoutée / CSU, l’élasticité du prix des exportations et l’évolution des exportations par rapport au commerce mondial, permettent d’évaluer le niveau de gamme des industries des pays46. Evolution des Prix de la valeur exportations en Pays / Période ajoutée/coût salarial Elasticité-prix volume par rapport au 1996 – 2011 unitaire (industrie) des exportations commerce mondial Allemagne +12% 0,40 +7% Italie -14% 0,39 -43% France -10% 0,92 -31% Espagne -2% 0,74 -8% Cette analyse révèle le faible niveau de gamme de la France par rapport à l’Allemagne. L’Espagne qui a également un niveau de gamme plus faible que celui de l’Allemagne a réagi en baissant récemment son coût salarial unitaire, ce qui lui permet de regagner des parts de marché à l’exportation47. 6.3. Prélèvements obligatoires sur les entreprises Le système de prélèvements obligatoires sur les entreprises48 pèse plus fortement sur les facteurs de production en France que dans tous les pays européens. Dans le contexte du marché européen unifié et d’économie globalisée, les facteurs de production étant très mobiles, cette situation pénalise la compétitivité des entreprises en France. 45 Coût du travail dans l’industrie, P. Artus, Recherche économique Natixis 27 janvier 2012, N° 82. 46 Ibid. 47 Ibid. 48Taux des prélèvements obligatoires des entreprises = impôt sur les sociétés + cotisations sociales payées par les employeurs et les travailleurs indépendants + taxes sur les salaires + impôts locaux.Copyright © 2012 Oliver Wyman 34

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