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Mobilités Mutations - Jour 1 - Institut pour la Mobilité Durable
 

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    Mobilités Mutations - Jour 1 - Institut pour la Mobilité Durable Mobilités Mutations - Jour 1 - Institut pour la Mobilité Durable Presentation Transcript

    • Mobilité Mutations Première journée - Mardi 3 Décembre Romain Beaume Institut Mobilité Durable 01
    • 1
    • Plan de la présentation • OU SOMMES-NOUS? • MON POINT DE VUE • L’INNOVATION, PLURALITE DES REGARDS • LA DIFFUSION DES INNOVATIONS, ENJEU MAJEUR POUR NOUS • LA DYNAMIQUE D’INNOVATION - COURTE HISTOIRE AUTOMOBILE • L’ENJEU DE L’INNOVATION NON TECHNOLOGIQUE, CAS DU SERVICE • EN GUISE DE CONCLUSION 2
    • Mobilités Mutations Où sommes nous? L’histoire de Sophia Antipolis peut se lire sous 3 angles : un processus socioéconomique ; le processus politique de la décentralisation ; l’insertion dans le développement territorial. Le succès de l’opération s’explique par la coïncidence et la complémentarité de ces trois démarches. Les technopoles sont vraiment un produit des années 1980. Elles sont apparues sous la double influence du mythe de la Silicon Valley et du fameux plan japonais Technopolis de 1981. Sophia Antipolis est une initiative innovante, et tout ce qui est innovant dérange. La preuve en est que l’opération a commencé avec des capitaux uniquement privés, sous la forme d’un GIE sans capital qui a dû emprunter auprès des banques. Le risque était non négligeable. 3
    • Mobilités Mutations Où sommes nous? • En 1960, Pierre Laffitte, alors directeur de la recherche de l’École des mines de Paris, publiait dans Le Monde un article visionnaire, Le Quartier Latin aux champs. • En 1970 le projet est lancé dans les garrigues de l’arrière-pays de Nice à partir d’une initiative privée, • Après les premières réussites, une extension est décidée avec l’appui de la CCI, du département et de l’État. • Aujourd’hui, le prototype que constitue Sophia Antipolis est mondialement reconnu. • Les économistes négligent trop souvent le rôle de ces réseaux amicaux et des aspects psychologiques et sociologiques : dans le monde industriel, les gens font confiance aux personnes qu’ils connaissent. 4
    • Plan de la présentation • La R&D, QUESACO? L’INNOVATION, PHENOMENE MULTIFORME • MON POINT DE VUE • L’INNOVATION, PLURALITE DES REGARDS • LA DIFFUSION DES INNOVATIONS, ENJEU MAJEUR POUR NOUS • LA DYNAMIQUE D’INNOVATION - COURTE HISTOIRE AUTOMOBILE • L’ENJEU DE L’INNOVATION NON TECHNOLOGIQUE, CAS DU SERVICE • EN GUISE DE CONCLUSION 5
    • INNOVATION DANS LE DOMINANT DESIGN Une comparaison franco japonaise simplifiée 6
    • Mon point de vue Structures pour lesquelles je travaille • Chaire management innovation: développer et diffuser les connaissances et les bonnes pratiques • Master PIC: former à l’implantation & au pilotage de l’innovation, cadre d’innovation en entreprise • Institut de la Mobilité Durable Renault ParisTech et institut VeDeCom – – IMD: promouvoir des recherches relatives à la conception de systèmes de mobilité innovants, former des cadres et scientifiques de haut niveau aux défis scientifiques et technologiques de systèmes de transport durables. VeDeCom: Véhicule décarboné et Communicant, Institut d’Excellence en Energies Décarbonés 7
    • Mon point de vue Chaleur, plasticité, ondes de choc • La parabole de l’ « open chercheur qui essaie d’innover » 8
    • Plan de la présentation • La R&D, QUESACO? L’INNOVATION, PHENOMENE MULTIFORME • MON POINT DE VUE • L’INNOVATION, PLURALITE DES REGARDS • LA DIFFUSION DES INNOVATIONS, ENJEU MAJEUR POUR NOUS • LA DYNAMIQUE D’INNOVATION - COURTE HISTOIRE AUTOMOBILE • L’ENJEU DE L’INNOVATION NON TECHNOLOGIQUE, CAS DU SERVICE • EN GUISE DE CONCLUSION 9
    • Pluralité des regards Extrait de conférence Clayton Christensen – juin 2013 Performance Sustaining Innovations Empowering Innovations Time Empowering Jobs Capital Sustaining Efficiency Creates Little Eliminates Uses Little Frees Efficiency Innovations 10
    • Plan de la présentation • La R&D, QUESACO? L’INNOVATION, PHENOMENE MULTIFORME • MON POINT DE VUE • L’INNOVATION, PLURALITE DES REGARDS • LA DIFFUSION DES INNOVATIONS, ENJEU MAJEUR POUR NOUS • LA DYNAMIQUE D’INNOVATION - COURTE HISTOIRE AUTOMOBILE • L’ENJEU DE L’INNOVATION NON TECHNOLOGIQUE, CAS DU SERVICE • EN GUISE DE CONCLUSION 11
    • Cycle d’adoption des innovations • Modèle de Rogers – modèles de diffusion classiques • Théorie de la diffusion, Everett Rogers – sociologue/statisticien – « Diffusion of Innovation », 1962 – Un des 10 papiers les plus cités sur 50 ans (2004) • Modélisation de la diffusion, Frank Bass – “A new product growth model for consumer durables“, 1969 – "The portion of the potential market that adopts at t given that they have not yet adopted is equal to a linear function of previous adopters." 12
    • Cycle d’adoption des innovations de rupture Le phénomène d’imitation 13
    • Cycle d’adoption des innovations de rupture Travaux de Geoffrey Moore • Enseignements tirés des expériences de Geoffrey Moore – adopter une vision dynamique dans l’adoption de l’innovation – enjeu: dépasser le « gouffre » – méthode: identifier des niches de marchés, de clients « rationnels » pour enclencher un effet de prescription Phénomène de prescription • Nécessité de construire cette vision du cycle – en élargissant les cibles de clients pertinents – en segmentant la cible cœur par de nouveaux critères • Coeur du marché Marchés de niche Quelle heuristique de choix des niches? « Pour inspirer confiance & déclencher des phénomènes de prescription, mieux vaut détenir 80% de plusieurs niches que 0,1% d’un marché très vaste mais hyperconcurrentiel » (analogie D Day) 14
    • Plan de la présentation • PARLER TEMPS DE L’INNOVATION & EDUCATION NATIONALE? • MON POINT DE VUE • L’INNOVATION, PLURALITE DES REGARDS • LA DIFFUSION DES INNOVATIONS, ENJEU MAJEUR POUR NOUS • LA DYNAMIQUE D’INNOVATION - COURTE HISTOIRE AUTOMOBILE • L’ENJEU DE L’INNOVATION NON TECHNOLOGIQUE, CAS DU SERVICE • EN GUISE DE CONCLUSION 15
    • CONTEXTE EMPIRIQUE D’EVOLUTION DE L’AUTOMOBILE Etablissement d’une R&D adaptée au dominant design • Du foisonnement technologique au dominant design Practically no one had the remotest notion of the future of the internal combustion engine, while we were just on the edge of the great electrical development. As with every comparatively new idea, electricity was expected to do much more than we even now have any indication that it can do. (Ford et Crowther 1922) • R&D et dominant design – Les limites du modèle Fordien – Une nouveauté organisationnelle, le centre de recherche – Un besoin de nouvelles articulations identifié dès les années 30 We have made a mistake in putting it all up to Mr. Kettering and not recognizing his particular and peculiar situation. I believe that the Corporation and the industry needs advanced engineering (Sloan 1964) 16
    • Contexte empirique d’évolution de l’automobile Nouveaux enjeux organisationnels • Focalisation sur croissance et productivité après la 2nde Guerre Mondiale – Modèle productif Toyota, exigence d’efficacité « au plus juste » (Ohno 1988, Womack et Roos 1991) – La maturité du secteur déplace la dynamique concurrentielle (Midler 1993) • Depuis les années 1980, des processus créatifs en transformation – Fréquence de renouvellement des produits, et rythme d’innovation en croissance – Le mode projet, un atout qui pose de nouveaux défis (Fujimoto et Clark 1991) Nouveaux modèles, Renault, 1950 2010 Innovations automobiles, 1950 2010 12 Moteurr 10 Transmi ssio n Ecol ogie 8 Confo rt Securité 6 4 2 0 1950 Source: Renault 1960 1970 1980 1990 2000 Source: auto innovations 17
    • Contexte empirique d’évolution de l’automobile Emergence du modèle de l’Ingénierie Avancée (IA) • L’IA, une réorganisation de l’articulation entre Recherche & Développement Engineers working on vehicle projects did not think that the RAD (Research & Advanced Development) group developed technologies that were useful for their needs. On the other hand, engineers in the RAD group felt frustrated because vehicle projects did not use technologies that they created. (Shimizu, 1993) • • Comment se comparent les modes d’organisation de l’amont des principaux constructeurs automobiles au modèle d’IA? Comment ces différences d’organisation influencent-elles le pilotage des stratégies d’innovation et la performance qui en dérive ? 18
    • Contexte empirique d’évolution de l’automobile Remise en cause d’éléments de dominant design • Cas de Toyota: architecture, télématique ou système de propulsion • Le véhicule électrique: ambition de Renault dès 2008, suivie par d’autres 19
    • Contexte empirique d’évolution de l’automobile Nouvelles pratiques pour l’innovation hors dominant design • • Quels sont, dans un contexte de renouvellement du dominant design, le rôle et la performance de l’ingénierie avancée? Comment les programmes pilotes articulent recherche, ingénierie avancée, développement et pilotent l’innovation hors dominant design ? 20
    • APPROCHE QUANTITATIVE INNOVATION DANS LE DOMINANT DESIGN Caractérisation générale du panel d’innovations (1/2) Le temps long de l’innovation – ~4 ans: expression du concept => début du projet véhicule qui embarque l’innovation. – ~4 ans: démarrage de ce projet => commercialisation effective sur 2 modèles. – Effets d’inertie considérables face à une demande pourtant très fluctuante. Années • 21
    • APPROCHE QUALITATIVE INNOVATION DANS LE DOMINANT DESIGN Le rôle des projets de développement véhicule innovants (1/2) Part de marché sur le segment 25% 20% Constructeur F Concurrent 1 15% Concurrent 2 Concurrent 3 10% Concurrent 4 5% 2 1 0 1 2 Nombre d'années avant/après lancement du véhicule 22
    • APPROCHE QUANTITATIVE INNOVATION DANS LE DOMINANT DESIGN Caractérisation générale du panel d’innovations (2/2) • Deux ordres de grandeur pour les enjeux d’investissement des innovations: – – ~7,5M€ jusqu’à la commercialisation si l’innovation est sélectionnée. Caractère risqué mais potentiellement rémunérateur des prestations innovantes: – Facteurs multiplicateurs max de 10: ressources engagées vs rentabilité des innovations. – Plage de 50 à 100M€ de création de valeur, chiffres significatifs à l’échelle automobile. Millions € • ~2M€ pour proposer une innovation lors du démarrage d’un projet véhicule 23
    • INNOVATION HORS DOMINANT DESIGN Comparaison des cas hybride Toyota et VE Renault Le cas Toyota Début du développement Hors projet 2nd lancement commercial 1er lancement commercial Pilote 1 Déploiement de l’hybride Pilote 2 Dérivé Prototypages & explorations hors-projet Dérivé Dérivé Dérivé 3,5 ans 11,5 ans Le cas Renault 3 ans Début du développement 1er lancement commercial Pilote 1 Prototypages hors projet de développement, tentatives de VE dérivés, test de services de mobilité… 4,5 ans • Déploiement VE – • Dérivé Pilote 2 Pilote 3 Cas Toyota: mode d’apprentissage séquentiel “Pilote”=>”Projet à projet”=>”Projet à organisation” Cas Renault: mode d’apprentissage concourrant – “Pilote” // “Projet à organisation” // “projet à projet” 24
    • Plan de la présentation • La R&D, QUESACO? L’INNOVATION, PHENOMENE MULTIFORME • MON POINT DE VUE • L’INNOVATION, PLURALITE DES REGARDS • LA DIFFUSION DES INNOVATIONS, ENJEU MAJEUR POUR NOUS • LA DYNAMIQUE D’INNOVATION - COURTE HISTOIRE AUTOMOBILE • L’ENJEU DE L’INNOVATION NON TECHNOLOGIQUE, CAS DU SERVICE • EN GUISE DE CONCLUSION 25
    • Services et productivité Effets de l’innovation dans les services? • Non pas un secteur « tertiaire » ou du « Service » mais une réalité qui recouvre des dynamiques très disparates 26
    • Innovation de service, une spécificité reconnue? Rôle spécifique des SHS – domaine de recherche (?) • Synergies SHS / Innovation de service 27
    • Plan de la présentation • La R&D, QUESACO? L’INNOVATION, PHENOMENE MULTIFORME • MON POINT DE VUE • L’INNOVATION, PLURALITE DES REGARDS • LA DIFFUSION DES INNOVATIONS, ENJEU MAJEUR POUR NOUS • LA DYNAMIQUE D’INNOVATION - COURTE HISTOIRE AUTOMOBILE • L’ENJEU DE L’INNOVATION NON TECHNOLOGIQUE, CAS DU SERVICE • EN GUISE DE CONCLUSION 28
    • En guise de conclusion – par où commencer? Comment trancher le nœud gordien? En 337 av. J. C., Alexandre tenta de défaire le nœud. Ne pouvant trouver une extrémité pour le défaire, il le trancha d'un coup d'épée (la « solution d'Alexandre »). Une autre interprétation affirme qu'il demanda à l'un de ses soldats de le trancher. Alexandre poursuivit ensuite ses conquêtes en Asie, mais la prophétie pourrait n'être qu'une propagande inventée plus tard en son nom. 29
    • En guise de conclusion Comment trancher le nœud gordien? • « noeud gordien » , G.Pompidou (parution en 1974, début d'écriture dès 1969) "Nous sommes arrivés à un point extrême où il faudra, n'en doutons pas, mettre fin aux spéculations et recréer un ordre social. Quelqu'un tranchera le noeud gordien. La question est de savoir si ce sera en imposant une discipline démocratique garante des libertés ou si quelque homme fort et casqué tirera l'épée comme Alexandre [....] 'Je n'étais bon ni pour tyran ni pour esclave', disait Chateaubriand. Je souhaite que demain les dirigeants et les citoyens de mon pays soient pénétrés de cette maxime". Alors que l’”innovation intensive” devient un levier majeur de la compétitivité industrielle, il est temps que ce sujet, parmi d’autres moyens de “réparer” et relancer l’industrie française, soit pris à bras le corps tant par les entrepreneurs et leurs ingénieurs que par les pouvoirs publics. 30
    • http://www.linkedin.com/pub/beaume-romain/4/5a6/202 https://twitter.com/RomainBeaume in t Romain Beaume Institut Mobilité Durable 01