• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Quan Trị Nguon Nhan Luc
 

Quan Trị Nguon Nhan Luc

on

  • 79,266 views

 

Statistics

Views

Total Views
79,266
Views on SlideShare
79,038
Embed Views
228

Actions

Likes
29
Downloads
2,001
Comments
15

3 Embeds 228

http://www.slideshare.net 176
http://www.sepviet.vn 27
http://sepviet.vn 25

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel

110 of 15 previous next Post a comment

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
  • HAY. ở trên có Save đó.
    cám ơn nhiều
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
  • hay
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
  • Thank You
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
  • Các bạn vào đây coi thêm nè :
    http://psbcollege.edu.vn/chuong-trinh-dao-tao/chuong-trinh-diploma/diploma-quan-tri-nguon-nhan-luc.html
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
  • 2. Mục tiêu − Hiểu được NNL và QTNNL − Giải thích sự khác nhau giữa QTNNL và QTNS − Mô tả hoạt động chức năng cơ bản của QTNNL − Thách thức đối với QTNNL − Tổ chức và vai trò của phòng QTNNL − Xác định và mô tả môi trường ảnh hưởng đến QTNNL − Hiểu được văn hóa tổ chức
    3. Nội dung I. Khái quát chung về QTNNL II. Quá trình phát triển tư tưởng QTNNL III.Bộ phận phụ trách QTNNL IV. Môi trường của QTNNL
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…

110 of 15 previous next

Post Comment
Edit your comment

Quan Trị Nguon Nhan Luc Quan Trị Nguon Nhan Luc Presentation Transcript

  • CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
  • Mục tiêu − Hiểu được NNL và QTNNL − Giải thích sự khác nhau giữa QTNNL và QTNS − Mô tả hoạt động chức năng cơ bản của QTNNL − Thách thức đối với QTNNL − Tổ chức và vai trò của phòng QTNNL − Xác định và mô tả môi trường ảnh hưởng đến QTNNL − Hiểu được văn hóa tổ chức
  • Nội dung I. Khái quát chung về QTNNL II. Quá trình phát triển tư tưởng QTNNL III.Bộ phận phụ trách QTNNL IV. Môi trường của QTNNL
  • I. Khái quát chung về Quản trị nguồn nhân lực 1. Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) 2. Mục tiêu của QTNNL 3. Vai trò QTNNL 4. Tầm quan trọng chiến lược của QTNNL 5. Phân định trách nhiệm 6. QTNNL và hiệu quả của tổ chức 7. Nghề nghiệp và năng lực QTNNL
  • 1. Khái niệm Quản trị NNL Khái niệm Nguồn nhân lực: • Nguồn lực con người • Tất cả các thành viên tham gia hoạt động cho tổ chức • Không phân biệt vị trí công việc, mức độ phức tạp hay mức độ quan trọng của công việc • Kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo • Sự tận tâm, nỗ lực • Bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức
  • 1. Khái niệm Quản trị NNL Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực: ♦ Tất cả hoạt động, chính sách, quyết định quản trị liên quan, ảnh hưởng đến kết quả, thái độ và hành vi của nhân viên ♦ Tạo điều kiện để mọi người hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và đạt hiệu quả cho mục tiêu của tổ chức (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright: Human Resource Management- Gaining A Competitive Advantage, 6th Ed (2006). McGraw-Hill Irwin, p5)
  • 2. Mục tiêu quản trị NNL 06/12/09 7
  • 2. Mục tiêu quản trị NNL Mục tiêu nhân viên Đạt được chất lượng của cuộc sống công việc - Cung cấp lao động được đào tạo tốt và có động lực tốt -Truyền thông chính sách QTNNL đến tất cả NLĐ Mục tiêu cổ đông Giúp tổ chức đạt được các mục tiêu - Quản lý thay đổi, quản lý sự cấp bách gia tăng và thời gian chu kỳ nhanh hơn -Áp dụng một cách hiệu quả các kỹ năng và năng lực của lực lượng lao động -Quan tâm đến việc giúp một tổ chức đạt được các mục tiêu của nó trong tương lai bằng cách cung cấp những NLĐ có năng lực và động lực tốt - Gắn với các kế hoạch chiến lược dài hạn của một tổ chức Mục tiêu môi trường - Duy trì chính sách đạo đức và hành vi trách nhiệm XH - Tuân thủ pháp luật - Bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng - Bảo vệ môi trường và trách nhiệm XH - Thành lập tổ chức công đoàn Mục tiêu khác hàng 06/12/09 8
  • Nhận xét Mong muốn Mong muốn của nhân viên của nhà quản lý Thù lao công bằng Thực hiện CV theo đúng yêu Điều kiện LV an toàn cầu Được đối xử công bằng và Chấp hành đúng nội quy, nhất quán nguyên tắc và các quy định về Được th/gia vào CV quan an toàn LĐ trọng và có tính thách thức Chủ động, sáng tạo Có cơ hội để tiến bộ Ph/triển k/năng và k/thức Được đào tạo Có tinh thần trách nhiệm Được tôn trọng Tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu của cty
  • Kết luận Giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu Sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực lượng LĐ một cách có hiệu quả Cung cấp cho tổ chức những NLĐ được đào tạo tốt và có động cơ mạnh mẽ Gia tăng sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc và nhu cầu tự khẳng định Đảm bảo việc tuân thủ luật pháp và đạo đức 06/12/09 10
  • 3. Vai trò quản trị NNL Vai trò hành chính - Các thủ tục hành chính - Hệ thống trả thù lao, cơ hội đào tạo, các chương trình quản lý đa dạng Vai trò hỗ trợ - Nhà quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò ngày càng chi phối trong lập kế hoạch chiến lược của một tổ chức. - Giúp nhân viên quản lý khủng hoảng. - Giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của nhân viên. Vai trò tác nghiệp - Tăng tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp - Xây dựng, triển khai các chương trình và chính sách nguồn nhân lực. - Tuyển dụng, đào tạo và các hoạt động khác. Vai trò chiến lược - Đi tiên phong, không thể thiếu của quản lý và quá trình lập KH chiến lược - Tập trung và phát triển các chương trình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. - Tham gia việc ra các quyết định liên quan đến sáp nhập, mua lại, cắt giảm quy mô tổ chức. - Thiết kế lại tổ chức và các quy trình công việc. - Tính toán và lưu trữ các kết quả tài chính của hoạt động nhân sự.
  • 4. Tầm quan trọng chiến lược QTNNL  Phân tích, giải quyết vấn đề từ quan điểm định hướng lợi nhuận  Đánh giá, diễn giải chi phí và lợi nhuận  Sử dụng mô hình lập kế hoạch với các mục tiêu thực tế, thách thức, cụ thể, có ý nghĩa  Chuẩn bị các báo cáo về các giải pháp QTNNL  Đào tạo nhân sự, tập trung vào tầm quan trọng chiến lược và tầm quan trọng của việc đóng góp vào lợi nhuận của DN 06/12/09 12
  • 5. Phân định trách nhiệm Tương tác giữa NQLVH & NQLNNL: • Mâu thuẫn nghiêm trọng nhất: kỷ luật, điều kiện làm việc, chấm dứt lao động, chuyển nhượng,… • NQLVH và NQL khác nhau trong nhiều vấn đề • Bộ phận QTNNL được khuyến khích hiểu hoạt động KD để trở thành những đối tác chiến lược với các NQLVH 06/12/09 13
  • 5. Phân định trách nhiệm Quản lý nhân sự Quản lý vận hành Phát triển những kỹ thuật PV Tư vấn cho bộ phận nhân sự hiệu quả và đúng luật định về việc thông báo tuyển dụng Đưa ra quyết định về việc có Huấn luyện các NQT trong PV chung cuộc hay không việc thực hiện PV tuyển dụng Tham gia vào chương trình Thực hiện PV và thi tuyển huấn luyện về kỹ thuật PV Tuyển chọn ứng viên tốt nhất Thực hiện PV chung cuộc và để các NQT PV chung cuộc tuyển dụng ứng viên vào những vị trí công việc phù hợp Xác minh thông tin về ứng Xác minh thông tin về ứng viên viên Thực hiện PV chung cuộc và Cung cấp thông tin phản hồi tuyển dụng ứng viên vào cho bộ phận nhân sự về quyết những vị trí công việc nhất định tuyển dụng hoặc từ chối định
  • 5. Phân định trách nhiệm Thuê thực hiện bên ngoài: • Ký hợp đồng với một nhà cung cấp để thực hiện việc hoạt động QTNNL đang ngày càng trở nên phổ biến • Việc thuê thực hiện bên ngoài một số hoạt động QTNNL là lợi thế cạnh tranh • Thuê thực hiện ra bên ngoài vẫn đang tiếp tục khi những người ra quyết định tìm cách cải thiện hoạt động tài chính và vận hành 06/12/09 15
  • 6. QTNNL và hiệu quả của tổ chức • Hiệu quả và hữu hiệu của tổ chức miêu tả các tiêu chí và bộ phận nhân sự thực hiện công việc • Ba nhân tố cơ bản cần thiết để các DN có hiệu quả: nhiệm vụ chiến lược, cấu trúc tổ chức, và QTNNL • Thay đổi môi trường thường gắn với những thay đổi về NNL 06/12/09 16
  • 7. Nghề nghiệp và năng lực QTNNL • Chuyên gia nhân sự tổng hợp: Người có trách nhiệm thực hiện các hoạt động QTNNL khác nhau • Chuyên viên nhân sự: Người có kiến thức và chuyên môn rất sâu về một vài lĩnh vực của QTNS • Năng lực QTNNL quan trọng: o Kiến thức về lĩnh vực kinh doanh và tổ chức o Ảnh hưởng và quản lý thay đổi o Kiến thức và kỹ năng cụ thể về QTNS 06/12/09 17
  • Kết luận • NNL có chất lượng cao sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh • Đội ngũ NV không phải là nguồn phát sinh chi phí • Con người chiếm vị trí trung tâm trong tổ chức • Phong cách QTNNL ảnh hưởng sâu sắc đến bầu không khí của tổ chức, đến tâm lý NV • QTNNL liên quan đến tất cả các bộ phận trong tổ chức 06/12/09 18
  • II. Quá trình phát triển tư tưởng QTNNL 1. Tiến hoá của tư tưởng quản trị nhân sự 2. Các nguyên tắc của quản trị NNL 3. Công nhân đòi hỏi gì nơi nhà quản trị? 06/12/09 19
  • 1. Tiến hoá của tư tưởng QTNS 1.1 Trên thế giới:  Quản trị nhân sự  Quản trị trên cơ sở khoa học  Quản trị các mối quan hệ con người  Quản trị nguồn nhân lực 06/12/09 20
  • Quản trị nhân sự • Chú trọng đơn thuần lên các vấn đề QT hành chính nhân viên. • Phòng nhân sự thường có vai trò rất mờ nhạt và nhân viên của phòng thường có năng lực yếu hơn, được trả lương thấp hơn nhân viên của các phòng ban khác • Phòng nhân sự thường chỉ thụ động giải quyết vấn đề mang tính chất hành chính, sự vụ 06/12/09 21
  • Quản trị theo khoa học • Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học - Taylor (1865 – 1915):  Chia nhỏ quá trình SX  Xác định nhiệm vụ, định mức cụ thể và tiến hành luyện tập  Tuyển lựa nhân viên kỹ càng  Giải phóng công nhân khỏi chức năng quản lý  Sử dụng triệt để ngày làm việc  Thực hiện chế độ trả lương có khuyến khích • Áp dụng rộng rãi và mang lại nhiều kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lượng nhưng lại không quan tâm đến quyền lợi của NLĐ, hạ thấp vai trò của người công nhân xuống ngang với máy móc, thiết bị, và các yếu tố khác của quá trình SX 06/12/09 22
  • Quản trị các mối quan hệ con người • Nghiên cứu Hawthorne: Nghiên cứu các ảnh hưởng của điều kiện vệ sinh lao động và các yếu tố của điều kiện môi trường làm việc đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình của NLĐ và là nguồn gốc nâng cao hiệu quả làm việc. • Năm 1935 đạo luật Wager ra đời ở Mỹ cho phép công nhân có quyền tổ chức và thương thảo tập thể về các vấn đề về lương bổng và các điều kiện lao động khác. • Cải thiện môi trường làm việc tuy nhiên nó lại không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân; Không đánh giá được yêu cầu công việc và không kiểm tra được ảnh hưởng của công việc đối với hành vi của công nhân, không chú ý đến các thủ tục, tiêu chuẩn mẫu và các quy chế làm việc 06/12/09 23
  • Quản trị nguồn nhân lực • Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia. Việc cần thiết phải đặt đúng người cho đúng việc • Con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu • QTNNL được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc:  NV cần được đầu tư thoả đáng để phát triển năng lực riêng  Ch/sách, c/trình, thực tiễn QT được thiết lập và thực hiện  Môi trường làm việc cần được thiết lập để kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình  Cán bộ phòng QTNNL phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi,… và các nguyên tắc kinh doanh 06/12/09 24
  • 1. Tiến hoá của tư tưởng QTNS 1.1 Trên thế giới 1.2 Ở Việt Nam:  Thời kỳ kế hoạch hóa tập trung  Trong quá trình đổi mới kinh tế 06/12/09 25
  • Thời kỳ kế hoạch hóa tập trung • Toàn bộ các chính sách nhân sự đều thực hiện thống nhất theo các quy định và theo chỉ tiêu kế hoạch của nhà nước. • Tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng chức, quan hệ lao động,… đều là các chính sách chung của nhà nước. • Chế độ tuyển dụng suốt đời. • Đào tạo & phát triển được thực hiện như quyền lợi đương nhiên. • Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên • QHLĐ bình đẳng, thân thiết, ý thức tập thể được nhấn mạnh. • Hình thức XHCN trong QTNS thể hiện tính ưu việt. Tuy nhiên, nó đã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản. 06/12/09 26
  • Trong quá trình đổi mới kinh tế • Các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường dần dần thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ  Chế độ lao động hợp đồng.  Đào tạo & phát triển như một hướng đầu tư cá nhân.  Hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm.  Nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và quyền tự chủ của xí nghiệp. • Quá trình chuyển đổi trong thực tiễn QTNS ở Việt Nam là quá trình chuyển từ hình thức XHCN của QTNS. • Sự khác biệt về thực tiễn QTNS trong các doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh giảm dần. • Khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp hiện nay không phải là thiếu vốn hay trình độ trang bị kỹ thuật chưa hiện đại mà là làm thế nào để QTNNL có hiệu quả. 06/12/09 27
  • …DN của Việt Nam cần khắc phục …  Nhận thức về vai trò then chốt của NNL và QTNNL  Trình độ chuyên môn kỹ thuật  Thừa biên chế  Ý thức tôn trọng luật pháp và việc thực hiện luật pháp  Tác phong kỷ luật công nghiệp  Mối quan hệ giữa NLĐ và người có vốn 06/12/09 28
  • 2. Các nguyên tắc của QTNNL Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng. C/Sách, c/trình và thực tiễn QT cần được thiết lập, thực hiện. Môi trường làm việc cần được thiết lập. Chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của DN. 06/12/09 29
  • 3. Công nhân đòi hỏi gì nơi NQT? Các quyền lợi cá nhân và lương bổng: Việc làm và điều kiện làm việc: - Được đối xử theo cách tôn trọng - An toàn - Được cảm thấy mình quan trọng&cần - Không buồn chán thiết - Tận dụng được các k/năng - Cấp trên phải biết giao tế NS - Khung cảnh làm việc thích hợp - Các cơ sở vật chất thích hợp - Được quyền tham dự vào các quyết định - Giờ làm việc hợp lý - Được cấp trên trong đợi… - - Việc tuyển dụng ổn định - Việc đánh giá thành tích phải khách quan Cơ hội thang tiến: - Không có vấn đề đặc quyền, đặc lợi và - Cơ hội được học hỏi các kỹ năng mới thiên vị - Cơ hội được thăng thưởng bình đẳng - Hệ thống lương bổng công bằng - Cơ hội được có các ch/trình ĐT & PT - Các quỹ phúc lợi hợp lý - Được cấp trên nhận biết - Được trả lương theo mức đóng góp - Cơ hội cải thiện mức sống 06/12/09 - Một công việc có tương lai 30
  • III. Bộ phận quản trị nguồn nhân lực 1. Các hoạt động chức năng của bộ phận QTNNL 2. Chức năng của Giám đốc bộ phận nhân sự 3. Nhiệm vụ và trách nhiệm của Giám đốc nhân sự 4. Chiến lược QTNNL 5. Cơ cấu tổ chức của một phòng nhân sự 6. Vai trò của bộ phận nhân sự 7. Thách thức đối với hoạt động QTNNL 06/12/09 31
  • 1. Hoạt động chức năng của bộ phận QTNNL Work Design Employee Relations HR Planning Performance Appraisal HRM Recruitment Job Evaluation Selection Training and 06/12/09 Development32
  • 2. Nhiệm vụ và trách nhiệm cuả GĐNS Chức năng cuả các cán bộ quản lý nguồn nhân lực: •Phát triển và thực hiện các chính sách, các chương trình quản lý NNL •Xác định rõ tinh thần làm việc cuả nhân viên và thực hiện các bước để nâng cao tinh thần làm việc cuả nhân viên khi có dấu hiệu giảm sút. •Đánh giá kết quả hoạt động cuả nguồn nhân lực. •Phối hợp các hoạt động tổ chức nhân sự. •Đánh giá giá trị CV, phân loại chúng và xác định các khung lương tương ứng. •Dự doán các yêu cầu về nguồn nhân lực trong công ty trong tương lai. •Tiến hành các hoạt động kế hoạch hoá nguồn nhân lực bảo đảm thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh.
  • 2. Nhiệm vụ và trách nhiệm cuả GĐNS Chức năng cuả các cán bộ quản lý nguồn nhân lực: •Chuẩn bị ngân sách và vốn trợ cấp cho các hoạt động phát triển NNL. •Ban hành các chính sách nhân sự và các thủ tục, phương pháp tiến hành các hoạt động quản lý nguồn nhân lực. •Thiết kế công việc. •Đào tạo người lao động có hiệu quả. •Quan tâm đến sức khoẻ cuả người lao động. •Tạo ra các cơ hội và các điều kiện giải trí cho người lao động. •Sắp xếp và bố trí lao động một cách hợp lý, hợp với khả năng và nguyện vọng cuả người lao động. •Trả lương công bằng. •Tạo cho người lao động có cảm giác an toàn và yên tâm với công việc.
  • 2. Nhiệm vụ và trách nhiệm cuả GĐNS Giám đốc nhân sự cộng tác với ban lãnh đạo: •Nâng cao sức cạnh tranh cuả công ty bằng cách xây dựng một chiến lược rõ ràng cho các vấn đề về lực lượng lao động. •Xây dựng và đưa các mục tiêu về nguồn nhân lực vào kế hoạch kinh doanh tổng thể. •Bảo đảm rằng nhân viên trong toàn công ty có thể tiếp thu và có ý kiến về toàn bộ thông tin từ các cấp quản lý. •Giới thiệu các phương pháp mới về quản lý nguồn nhân lực nhằm mang lại ích lợi tiềm năng cho công ty.
  • 2. Nhiệm vụ và trách nhiệm cuả GĐNS Giám đốc nhân sự hỗ trợ các trưởng phòng bằng cách: •Làm cho các trưởng phòng nhận thức được trách nhiệm cuả mình trong quản lý nhân viên. •Xác định các vấn đề quản lý có thể được giải quyết thông qua việc nâng cao hiệu quả trong quản lý nguồn nhân lực. •Làm việc với các trưởng phòng để xây dựng các biện pháp hữu hiệu có thể được áp dụng nhất quán. •Hỗ trợ chuyên môn cho các trưởng phòng về tuyển chọn và tuyển dụng, thăng tiến, đề bạt, kỷ luật, giải quyết bất bình, chấm dứt hợp đồng và các tình huống khác đòi hỏi những thủ tục cụ thể. •Sẵn sàng hướng dẫn để giúp các trưởng phòng trong các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực.
  • 2. Nhiệm vụ và trách nhiệm cuả GĐNS Giám đốc nhân sự hỗ trợ nhân viên bằng cách: •Bảo đảm rằng các giải pháp liên quan đến quản lý NV cuả công ty được quản lý một cách nhất quán trong toàn công ty. •Quản lý các công trình phúc lợi cuả công ty. •Hỗ trợ các cá nhân nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề mâu thuẫn có ảnh hưởng tới tinh thần và hiệu suất cuả họ. •Quan tâm tới các quan hệ xã hội và quan hệ với Nhà nước liên quan đến người lao động. •Bảo đảm cho nơi làm việc không có những rủi ro có thể lường trước về an toàn lao động.
  • 3. Nhiệm vụ và trách nhiệm cuả GĐNS Bản chất công việc: -Tham gia đề ra các ch/sách về TD và các ch/sách về NS… -Chú trọng đến việc động viên NV, nhân quyền, tái ĐT, huấn luyện NV, giảm bớt NV, và sắp xếp CV sao cho uyển chuyển. Trình độ & tay nghề: - Có trình độ học vấn, được đào tạo,… - Có kiến thức về các hệ thống xử lý thông tin - Có kỹ năng truyền thông - Có khả năng tổng hợp, thích nghi,… 06/12/09 38
  • 4. Chiến lược quản trị nguồn nhân lực Chính sách: Một hướng dẫn chung thể hiện những giới hạn trong đó có thể thực hiện một hành động. - Cho phép các nhà quản lý không bị ràng buộc với việc phải ra quyết định trong các lĩnh vực mà họ có ít khả năng hay các vấn đề mà họ không muốn tham gia. -Đảm bảo một số sự nhất quán trong hành vi và cho phép các nhà quản lý tập trung vào các quyết định trong đó họ có kinh nghiệm và kiến thức nhiều nhất. Quy trình: - Hướng dẫn cụ thể cho hành động, cho nhà quản lý biết làm thế nào để thực hiện một hành động nhất định. - Các quy trình được tập hợp và đưa vào sách hướng dẫn, thường gọi là các quy trình vận hành. - Các quy trình cần phải được phát triển chỉ cho một số lĩnh vực quan trọng nhất. 06/12/09 39
  • Xí nghiệp cá thể
  • Công ty nhỏ
  • Công ty quy mô trung bình
  • Công ty quy mô lớn trung bình
  • Công ty lớn
  • 6. Vai trò của bộ phận nhân sự Vai trò cố vấn: Đề xuất các giải pháp giúp các bộ phận chức năng khắc phục hay giảm thiểu khó khăn kiên quan đến nhân sự Vai trò dịch vụ: Thực hiện hay phối hợp cùng các bộ phận chức năng thực hiện những CV liên quan đến NS Vai trò kiểm tra: Việc thực hiện chính sách liên quan đến nhân sự và hiệu quả làm việc của nhân viên Vai trò chính sách: Thiết lập hay th/gia hay tham gia cùng các bộ phận chức năng thiết lập các nội quy, quy chế, quy định, chính sách liên quan đến nhân sự trong tổ chức 06/12/09 45
  • 7. Thách thức đối với hoạt động QTNNL • Khả năng cung và chất lượng của NNL • Đào tạo các kỹ năng cơ bản cho nhân công • Sự gia tăng lao động tạm thời • Toàn cầu hóa • Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ • Stress thời hậu công nghiệp • Đa dạng hoá • Con người • Tái cấu trúc tổ chức ở câc công ty • Tăng trưởng chậm Trách nhiệm thực hiện các mục tiêu xã hội • 06/12/09 46
  • IV. Môi trường quản trị NNL 06/12/09 47
  • Tổng quan 06/12/09 48
  • 1. Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài 1 Công đoàn 7 Luật pháp – chính phủ 2 Văn hóa–xã hội 8 Sự đa dạng của lực lượng LĐ 3 Khách hàng 9 Dự báo về lao động 4 Competitiors 10 Vị trí địa lý của tổ chức 5 Chính quyền 11 Các nhân tố về kinh tế 6 Điều kiện kinh tế 12 Khoa học kỹ thuật 06/12/09 49
  • 2. Ảnh hưởng của môi trường bên trong Chiến lược Mục tiêu Đặc điểm công việc Nhóm làm việc Phong cách & kinh nghiệm NQL Văn hóa doanh nghiệp 06/12/09 50
  • Kết luận Thay đổi nhận thức về giá trị Nhân viên tự tạo ý nghĩa cho cuộc sống Thỏa mãn nhu cầu cá nhân gia tăng Đòi hỏi về tự do cá nhân gia tăng Thay đổi trong thị trường lao Thay đổi trong môi trường kinh tế động Toàn cầu hóa về kinh tế Tỷ lệ nhân viên nữ gia tăng Những yếu tố Kinh tế toàn cầu cạnh tranh ác liệt Trình độ học vấn gia tăng tạo ảnh hưởng Con người có ý thức cao về thời gian đến QTNNL Tay nghề gia tăng Về hưu trễ Thay đổi trong môi trường công nghệ Công nghệ phát triển mạnh Giá thành công nghệ hạ Chu kỳ sống của công nghệ ngắn 06/12/09 51
  • CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC ANALYSIS AND DESIGN OF WORK
  • Mục tiêu Sau khi học chương này, Sinh viên sẽ: • Định nghĩa PTCV và giải thích tại sao PTCV là dụng cụ cơ bản nhất để QTNNL • Nắm tiến trình và phương pháp PTCV • Thiết kế bản MTCV và bản MTTCCV • Hiểu dòng CV, quy trình định biên nhân sự • Hiểu TKCV là gì 06/12/09 53
  • Nội dung I. Giới thiệu chung về PTCV II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV III. Thiết kế công việc 06/12/09 54
  • I. Giới thiệu chung về PTCV 1. Khái niệm PTCV 2. Bản mô tả công việc 3. Bản tiêu chuẩn nhân viên 4. Vai trò của PTCV 5. Lợi ích của PTCV 6. Thành phần tham gia PTCV 7. Thời điểm PTCV 8. Thông tin cần thu thập trong PTCV 9. Khó khăn khi PTCV 06/12/09 10.Xu hướng mới trong PTCV 55
  • I. Giới thiệu chung về PTCV 1. Khái niệm PTCV Quá trình tìm hiểu, nghiên cứu những công việc cụ thể trong tổ chức để xây dựng bản mô tả công việc (Job Description) và bản tiêu chuẩn nhân viên (Specification). 06/12/09 56
  • I. Giới thiệu chung về PTCV 2. Bản mô tả công việc: Bản MTCV là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong CV, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện CV. 06/12/09 57
  • I. Giới thiệu chung về PTCV 3. Bản tiêu chuẩn nhân viên Đây là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho CV. 06/12/09 58
  • I. Giới thiệu chung về PTCV 4. Vai trò của PTVC Cung cấp các thông tin… Tạo ra sự phối hợp đồng bộ Đánh giá chính xác yêu cầu của CV Đánh giá đúng năng lực của NV Công cụ rất hữu hiệu… 06/12/09 59
  • I. Giới thiệu chung về PTCV 5. Lợi ích của PTCV Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về lương Tạo kích thích lao động nhiều hơn Tiết kiệm thời gian và sức lực Giảm bớt số người cần phải thay thế Tạo c/sở để NQT và NV hiểu nhau hơn 06/12/09 60
  • I. Giới thiệu chung về PTCV 6. Thời điểm PTCV? Tổ chức mới thành lập và chương trình PTCV được tiến hành lần đầu tiên Cần có thêm một số công việc mới CV phải thay đổi do hậu quả của KHKT mới, các phương pháp, thủ tục hay hệ thống m ới 06/12/09 61
  • I. Giới thiệu chung về PTCV 7. Thông tin cần có trong PTCV  N h o ù m t h o â n g t in v e à CV  N h o ù m t h o â n g t in v e à n g ö ô ø i t h ö ïc h ie ä n C V 06/12/09 62
  • I. Giới thiệu chung về PTCV 8. Thông tin cần có trong PTCV N h o ù m t h o â n g t in v e à c o â n g v ie ä c : C a ù c h o a ït ñ o ä n g ñ e å t h ö ïc h ie ä n C V C o â n g c u ï , t h ie á t b ò p h u ïc v u ï CV C a ù c m o á i q u a n h e ä c a à n 06/12/09 63 t h ie á t
  • I. Giới thiệu chung về PTCV 8. Thông tin cần có trong PTCV N h o ù m t h o â n g t in v e à n g ö ô ø i t h ö ïc h ie ä n c o â n g v ie ä c : C h u y e â n m o â n v a ø t r ìn h ño ä c huye â n m o â n K y õ n a ê n g c a ù n h a â n 06/12/09 64 
  • I. Giới thiệu chung về PTCV 9. Khó khăn khi PTCV: Nhân viên: −Sợ ảnh hưởng đến quyền lợi −Sợ phát hiện năng lực −Kết quả không đạt yêu cầu,… Nhà quản lý: −Mất thời gian −Kết quả lạc hậu, không quan trọng −Hạn chế bởi những kỹ năng −Phương pháp không phù hợp,… 06/12/09 65
  • I. Giới thiệu chung về PTCV 10. Xu hướng mới trong PTCV: C h iến lược c ủa D N lu ô n t h a y đổi C V c ủa m ỗi n g ười t r ở n e â n m ở r ộn g h ơn , ít c h u y e â n m o â n h o a ù h ô n , lin h h o ạt h ơn C h u y ển P T C V s a n g P T v a i t r o ø T ầm q u a n t r ọn g c ủa c h ức d a n h CV 06/12/09 66 K ết q ủa m a ø D N m o n g m u ốn t ừ
  • II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 1.Quy trình thực hiện PTCV 2.Các phương pháp thu thập thông tin 3.Dòng công việc 4.Định biên nhân sự 5.Viễn cảnh của PTCV 06/12/09 67
  • II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV Lựa chọn các CV tiêu biểu Xác định mục đích sử dụng thông tin PTCV Chọn phương pháp thu thập thông tin Triển khai thu thập thông tin Xử lý thông tin Triển khai bản MTCV và bản MTTCCV 06/12/09 68
  • II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 1 . Q u y t r ìn h P T C V :  C h o ïn c o â n g v ie ä c ñ e å p h a â n t íc h  X a ù c ñ ò n h m u ïc ñ íc h s ö û d u ïn g t h o â n g t in  C h o ïn p h ö ô n g p h a ù p t h u t h a ä p t h o â n g t in  T r ie å n k h a i t h u t h a ä p 06/12/09 69
  • II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 1. Quy trình PTCV C h o ïn c o â n g v ie ä c ñ e å pha â n t íc h : T r o n g DN c où n h ie à u CV gaàn g io á n g nha u ve à t ín h c ha á t ne â n c hæ c h o ïn 06/12/09 70
  • II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 1. Quy trình PTCV X a ù c ñ ò n h m u ïc ñ íc h s ö û d u ïn g t h o â n g t in : Xác định vị trí CV trong sơ đồ tổ chức của DN Tham khảo kết quả PTCV trước nếu có 06/12/09 71
  • II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 1. Quy trình PTCV C h o ïn p h ö ô n g p h a ù p t h u t h a ä p t h o â n g t in : Khâu này lie â n q u a n ñ e á n c hua å n bò 06/12/09 72
  • II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 1. Quy trình PTCV T r ie å n k h a i t h u t h a ä p t h o â n g t in : C ần p h a â n c o â n g c ụ t h ể N g ười t h ực h iện p h ải c o ù n h ật ký g h i c h e ù p ro õ ra ø n g th e o n g a ø y, th e o 06/12/09 73
  • II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 1. Quy trình PTCV Xö û ly ù th o â n g t in : T h o â n g t in c a à n ñ ö ô ïc xa ùc m in h t ín h kha û t h i , t ín h c h a á p n h a ä n , c aàn ñ ö ô ïc xöû ly ù 06/12/09 74
  • II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 1 . Q u y t r ìn h P T C V T h ie á t k e á b a û n M T C V & b ản M T T C N V : Sau khi hoàn thành bản PTCV, NQT phải soạn thảo hai tài liệu cơ bản – bản MTCV và bản MTTCNV. 06/12/09 75
  • II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 2 . Phương pháp thu thập thông tin:  Phö ô ng pha ùp pho ûng va á n  P h ö ô n g p h a ù p t r a û lô ø i ba ûn c a â u ho ûi  Phö ô ng pha ùp qua n s a ùt  P h ươn g pháp c h ụp ản h  P h ươn g pháp b ấm g iờ  N h ật k í c o â n g v iệc 06/12/09 76
  • II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 2. Phương pháp thu thập thông tin: Phö ô ng pha ùp pho ûng va á n: Ñ o á i t ö ô ïn g p h o û n g v a á n Từng cá nhân Nhóm nhân viên Cán bộ phụ trách nhân viên
  • II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 2. Phương pháp thu thập thông tin: Phö ô ng pha ùp pho ûng va á n Ưu điểm: L in h h o a ït C ô h o ä i g ia o lö u N Q L n a é m ñ ö ô ïc t a â m t ö n g u y e ä n v o ïn g c u û a N V 06/12/09 78
  • II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 2. Phương pháp thu thập thông tin: Phö ô ng pha ùp pho ûng va á n N h ö ô ïc ñ ie å m : C o ù t h e å t h o â n g t in t h ie á u c h ín h xa ùc C o ù t h e å h o û i n h ầm n g ö ô ø i P V v ie â n k h o â n g b ie á t c a ù c h P V Q u a n h ệ g iữa b ộ p h ận t r ực t iếp v a ø 06/12/09 79 g ia ù n t iếp k h o â n g t h u ận lợi
  • II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 2. Phương pháp thu thập thông tin: P hö ô ng pha ùp pho ûng va á n B ie ä n p h a ù p : Nghiên cứu công việc trước khi thực hiện phỏng vấn Chọn người thực hiện CV giỏi nhất Thiết lập mối quan hệ tốt với người bị phỏng vấn và giải thích rõ ràng về mục đích phỏng vấn Đặt c/hỏi rõ ràng và gợi ý sao cho người bị PV dễ trả lời Cơ cấu các thông tin cần thu thập phải hợp lý K/tra lại tính chính xác của các thông tin với người bị PV 06/12/09 80
  • II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 2. Phương pháp thu thập thông tin Phương pháp trả lời bản hỏi Đối tượng trả lời: Tất cả các thành viên của bộ phận có CV phân tích 06/12/09 81
  • II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 2. Phương pháp thu thập thông tin Phương pháp trả lời bản hỏi Ưu điểm: Hỏi được nhiều người Hỏi được nhiều câu hỏi 06/12/09 82
  • II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 2. Phương pháp thu thập thông tin Phương pháp trả lời bản hỏi Nhược điểm: C o ù t h e å t h u ñ ö ô ïc t h o â n g t in k h o â n g c h ín h x a ù c C o ù t h e å k h o â n g t h u la ïi ñ ö ô ïc n h ie à u p h ie á u
  • II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 2. Phương pháp thu thập thông tin Phương pháp trả lời bản hỏi Biện pháp: Các câu hỏi cần xoay quanh vấn đề cần nghiên cứu Nên tổ chức giao lưu trước khi phát câu hỏi Đơn giản, dễ hiểu, dễ trả lời và có thể trả lời ngắn gọn, tránh dùng thuật ngữ khoa học trong bản hỏi Không nên quá nhiều câu hỏi Ghi nhận việc nộp lại câu hỏi Ghi nhận sự tham gia trả lời câu hỏi Nơi thực hiện bản câu hỏi nên tại nơi làm việc 06/12/09 84
  • II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 2. Phương pháp thu thập thông tin Phương pháp quan sát: Q u a n s a ùt th o â n g th ö ô ø n g nha è m ña ùnh g ia ù s öï h ô ïp ly ù tro n g h ie ä p ta ù c , p h a â n c o â ng la o ñ o ä n g , tro n g boá trí c a ù c phö ô ng t ie ä n p h u ïc v u ï c o â n g v ie ä c
  • II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 2. Phương pháp thu thập thông tin Phương pháp chụp ảnh: S a o c h e ù p la ïi t o a ø n b o ä ng a ø y c o â ng c a la ø m v ie ä c ) ñe å xa ùc ñò nh m ö ù c s a û n lö ô ïn g s a u k h i lo a ïi 06/12/09 boû th ô ø i g ia n 86
  • II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 2. Phương pháp thu thập thông tin Phương pháp bấm giờ: G h i la ïi t h ô ø i g ia n n g ö ô ø i la o ño ä ng ta ù c ño ä ng le â n c o â ng c uï va ø tö lie ä u la o ño ä ng ñe å t a ïo ra s a û n p h a å m v a ø x a ù c 06/12/09 87
  • II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 2. Phương pháp thu thập thông tin Nguyên tắc chụp ảnh, bấm giờ: Q u a n s a ù t n h ie à u n g ö ô ø i M o ã i ng ö ô ø i ñ ö ô ïc qua n s a ùt n h ie à u la à n Q u a n s a ùt c aû ng ö ô ø i c où k in h n g h ie ä m , ít k in h n g h ie ä m , c aû n g ö ô ø i t íc h c ö ïc v a ø ít t íc h c ö ïc 06/12/09 88 M ö ù c la o ño ä ng ñö a ra pha ûi
  • II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 2. Phương pháp thu thập thông tin Phương pháp ghi nhật ký: Đề nghị người thực hiện CV ghi vào cuốn nhật ký CV những hoạt động đã làm trong ngày hoặc quy trình làm một việc nào đó Kết hợp những thông tin ghi trong nhật ký CV và PV những người thực hiện hoặc giám sát thực hiện CV, để có một bức tranh đầy đủ về CV cần phân tích 06/12/09 89
  • II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 2. Phương pháp thu thập thông tin Tình huống cấp thiết bất ngờ: Người phân tích sẽ quan sát CV để phát hiện những tình huống bất ngờ. Qua đó đánh giá mức độ, kết quả xử lý của NV để xác định yêu cầu về kỹ năng.
  • II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 3. Dòng công việc Dòng CV thể hiện cách thức tổ chức sắp xếp các CV nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Mỗi CV trong tổ chức được coi như một yếu tố đầu vào, được tạo thêm giá trị cho CV, sau đó CV được chuyển sang cho một NV khác Xác định xem các CV được tạo ra và mang lại giá trị gia tăng cho tổ chức. Có thể kết hợp thực hiện hay làm đơn giản một số CV, hay có 06/12/09 91 thể loại bỏ một số CV.
  • II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 4. Định biên nhân sự Liệt kê tất cả những dòng CV chủ yếu cần được thực hiện và xác định tính hợp lý của các CV Dùng ký hiệu để ghi lại tên của CV thực hiện trong bộ phận và sự phối hợp với các bộ phận khác Xác định hao phí thời gian thực tế cần thiết để thực hiện từng chức năng nhiệm vụ Thảo luận với người phụ trách để xác định lại các hao phí thời gian hợp lý cần thiết Xác định tổng thời gian hợp lý cần thiết để thực hiện CV của mỗi phòng ban, bộ phận Chia tổng thời gian hợp lý cần thiết để thực hiện CV của mỗi phòng ban, bộ phận cho số lượng nhận viên trong phòng để xác định thời gian hao phí hợp lý trung bình cần thiết/ nhân 06/12/09 92 viên/tuần
  • II. Kỹ thuật và phương pháp PTCV 5. Viễn cảnh của PTCV: Số lượng CV giảm bớt CV sẽ được t/chức theo các quá trình tổng hợp và được t/hiện bằng các t/chức nhóm đội Cơ cấu t/chức được cải tiến và đơn giản hóa, việc p/công, bố trí NNL được hoàn thiện. 06/12/09 93
  • III. Thiết kế công việc 1. Khái niệm thiết kế công việc 2. Những chiều công việc cơ bản 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV 06/12/09 94
  • III. Thiết kế công việc 1. Định nghĩa thiết kế công việc: TKCV liên quan đến một tập hợp những nhiệm vụ và hoạt động được tập hợp thành nhóm để tạo thành một vị trí CV nhất định. TKCV có thể được đánh giá bằng cách xem xét bản MTCV. Bản MTCV đề ra chi tiết trách nhiệm và nhiệm vụ đi cùng với một vị trí nhất định. Một số đặc điểm công việc thích hợp sẽ có thể không được thể hiện rõ ràng trong một bản MTCV. 06/12/09 95
  • III. Thiết kế công việc 2. Chiều công việc cơ bản: Sự đa dạng của kỹ năng Tính có thể nhận biết của nhiệm vụ Tầm quan trọng của nhiệm vụ Sự tự quản Phản hồi
  • III. Thiết kế công việc Giám Đốc Web Communication Phát triển và thực hiện các dự án truyền thông Phát triển những hướng dẫn cho biên tập và đồ hoạ cho các dự án truyền thông K/soát việc tuân theo những h/dẫn truyền thông Đảm bảo rằng tất cả các tin tức truyền đạt là nhất quán trong thông điệp và tín hiệu Hướng dẫn các nhân viên trong các phòng khác Kiểm soát việc phát triển trong công nghệ/ phương tiện truyền thông Thực hiện các CV có liên quan như được giao 06/12/09 97
  • III. Thiết kế công việc 2. Chiều công việc cơ bản Sự đa dạng của kỹ năng: Đề cập đến mức độ một CV thách thức người thực hiện nó để sử dụng các kỹ năng và năng lực. Khi sự đa dạng của kỹ năng là cần thiết để hoàn thành một nh/vụ và các kỹ năng này được nhận thấy rằng có giá trị với t/chức, NLĐ sẽ thấy rằng CV của họ là có ý nghĩa. 06/12/09 98
  • III. Thiết kế công việc 2. Chiều công việc cơ bản Tính có thể nhận biết của nhiệm vụ: Đề cập đến mức độ CV đòi hỏi sự hoàn thành của một phần nhiệm vụ có thể được nhận biết. Một kết quả hữu hình có thể cho thấy nỗ lực của NLĐ. 06/12/09 99
  • III. Thiết kế công việc 2. Chiều công việc cơ bản: Tầm quan trọng của nhiệm vụ: Ý nghĩa của CV, liên quan đến mức độ 01 CV đóng góp vào nỗ lực chung của tổ chức hoặc lớn hơn vào thế giới. Khi tầm quan trọng của CV là lớn, CV sẽ có ý nghĩa hơn. 06/12/09 100
  • III. Thiết kế công việc 2. Chiều công việc cơ bản Sự tự quản: Phản ánh mức độ người ở vị trí một CV có sự tự do, độc lập, quyền ra quyết định trong CV của họ. Khi một NLĐ có quyền nhiều trong vai trò CV của họ, thành công của họ phụ thuộc vào năng lực cá nhân họ và mong muốn hoàn thành nhiệm vụ của họ. 06/12/09 101
  • III. Thiết kế công việc 2. Chiều công việc cơ bản Phản hồi: Người giữ vị trí CV được cung cấp thông tin về sự hữu hiệu của những nỗ lực của họ. Phản hồi t/xuyên và có tinh thần xây dựng, NLĐ hiểu tốt hơn về mối quan hệ giữa những nỗ lực và những kết quả CV của họ. Phản hồi không đầy đủ, NLĐ hiểu ít hơn về các giá trị nỗ lực của họ. 06/12/09 102
  • III. Thiết kế công việc 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV Cách tiếp cận cơ chế: T/trung vào HQ Cách tiếp cận hành vi: Tập trung vào khuyến khích, thoả mãn và năng suất Biện pháp tham gia: T/trung vào ch/lượng 06/12/09 103
  • III. Thiết kế công việc 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV Cách tiếp cận cơ chế: T/trung vào hiệu quả Năng suất và hiệu quả là động lực để TKCV. Sản xuất hàng loạt, đơn giản hoá CV, hiệu quả thời gian và máy móc/ hoạt động là tập trung cơ bản của những nỗ lực TKCV. Kết quả là các CV được chuyên môn hoá cao, đều đặn, lặp đi lặp lại và hiệu quả cao. 06/12/09 104
  • III. Thiết kế công việc 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV Cách tiếp cận hành vi: Tập trung vào khuyến khích, thoả mãn và năng suất Mở rộng công việc Làm phong phú công việc Luân chuyển công việc 06/12/09 105
  • III. Thiết kế công việc 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV Cách tiếp cận hành vi: Tập trung vào khuyến khích, thoả mãn và năng suất Mở rộng công việc: Phạm vi CV đề cập đến số lượng các hoạt động khác nhau mà một CV nhất định đòi hỏi và cường độ mỗi hoạt động được thực hiện. CV liên quan đến nhiều hoạt động khác nhau có phạm vi rộng lớn hơn là những CV giới hạn ở một vài hoạt động. CV có phạm vi lớn thì được yêu thích hơn về mặt sự đa dạng của kỹ năng, tính có thể nhận biết của nhiệm vụ và ý nghĩa của CV so với những CV có phạm vi hẹp hơn. 06/12/09 106
  • III. Thiết kế công việc 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV Cách tiếp cận hành vi: Tập trung vào khuyến khích, thoả mãn và năng suất Mở rộng công việc: Những CV có phạm vi lớn hơn thường có ý nghĩa nhiều hơn cho người ở vị trí đó hơn là những CV có phạm vi hẹp hơn. Chương trình mở rộng CV được thiết kế để mở rộng phạm vi của một CV nhất định để tăng nhiệm vụ theo chiều ngang và các trách nhiệm đi cùng và giảm sự đơn điệu của CV, tạo ra những thách thức lớn hơn đối với NLĐ. 06/12/09 107
  • III. Thiết kế công việc 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV Cách tiếp cận hành vi: Tập trung vào khuyến khích, thoả mãn và năng suất Làm phong phú công việc: Đề cập đến mức độ kiểm soát mà các cá nhân có đối với CV mà họ thực hiện. Chiều sâu CV là lớn khi việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát các khía cạnh của CV là trách nhiệm của người giữ vị trí CVđó. 06/12/09 108
  • III. Thiết kế công việc 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV Cách tiếp cận hành vi: Tập trung vào khuyến khích, thoả mãn và năng suất Làm phong phú công việc: CV có chiều sâu CV lớn được đ/giá là yêu thích hơn về mặt sự đa dạng của kỹ năng, tính có thể nhận biết của CV và quyền tự chủ hơn là những CV có chiều sâu CV thấp. Chuyên môn hoá đã dẫn tới phạm vi CV hẹp hơn, những CV được chuyên môn hoá cao thường thiếu chiều sâu CV. 06/12/09 109
  • III. Thiết kế công việc 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV Cách tiếp cận hành vi: Tập trung vào khuyến khích, thoả mãn và năng suất Luân chuyển công việc: Chuyển các cá nhân từ 1 vị trí này sang 1 vị trí khác khi đã k/soát được CV ban đầu. NLĐ l/chuyển qua 1 số vị trí CV ở gần cùng 1 mức độ và có các y/cầu kỹ năng tương tự. LCCV có sự linh hoạt nhiều hơn trong việc phát triển các kế hoạch LV, TK nhiệm vụ CV và t/dụng trong cty một cách nhanh chóng. 06/12/09 110
  • III. Thiết kế công việc 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV Cách tiếp cận hành vi: Tập trung vào khuyến khích, thoả mãn và năng suất Luân chuyển công việc: NLĐ thường có những thách thức lớn hơn và cảm thấy ít buồn chán hơn với CV và thường có sự hiểu biết nhiều hơn về toàn bộ tổ chức. Ảnh hưởng tích cực đến mức độ thăng tiến và tăng lương. Cần thiết để chuẩn bị cho các NQL vào các vị trí lãnh đạo cấp cao bởi vì nó đem lại những kinh nghiệm rộng cần thiết cho vai trò quản lý cấp cao. 06/12/09 111
  • III. Thiết kế công việc 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV Biện pháp tham gia: Ttrung vào ch/lượng Tái cấu trúc quá trình kinh doanh Tập trung vào người lao động Các nhóm tự quản lý
  • III. Thiết kế công việc 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV Biện pháp tham gia: Tập trung vào chất lượng Tái cấu trúc quá trình kinh doanh: Xem xét lại tất cả các khía cạnh của TKCV về các q/trình cơ bản họ sử dụng để SX và phân phối các SP và DV. Đánh giá các khía cạnh của hoạt động cty và xây dựng lại hệ thống tổ chức với việc tập trung vào cải thiện NS
  • III. Thiết kế công việc 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV Biện pháp tham gia: Ttrung vào ch/lượng Tái cấu trúc quá trình kinh doanh: Sự cải thiện CL và DV, giảm chi phí, tăng cường sự thoả mãn đối với kh/hàng và NLĐ. Nhiều NQL cho rằng tái cấu trúc chỉ đơn giản là một biện pháp để củng cố CV và giảm quy mô, và sự nhiệt tình của các công cụ quản lý giảm dần đi
  • III. Thiết kế công việc 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV Biện pháp tham gia: Ttrung vào ch/ lượng Tập trung vào người lao động: Liên kết nhiệm vụ của tổ chức với các nhu cầu của cá nhân bằng cách cho phép NLĐ thiết kế vai trò công việc của họ NLĐ có trách nhiệm đánh giá xem công việc của họ hỗ trợ cho mục tiêu của tổ chức và cải thiện năng suất của họ, nâng cao sự hài lòng đối với công việc của họ như thế nào. 06/12/09 115
  • III. Thiết kế công việc 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV Biện pháp tham gia: Ttrung vào Ch/ lượng Tập trung vào người lao động: Khuyến khích các nỗ lực hợp tác giữa các cá nhân và các nhóm làm việc. Nhất quán với các nỗ lực cải thiện chất lượng của nhiều công ty. 06/12/09 116
  • III. Thiết kế công việc 3. Sự phát triển của lý thuyết TKCV Biện pháp tham gia: Ttrung vào ch/lượng Các nhóm tự quản lý: Trách nhiệm của một bộ phận quan trọng của các hoạt động trong tổ chức lại được giao cho một nhóm các cá nhân Nhóm phải đánh giá sự lựa chọn cách thức thực hiện CV về mặt năng suất cao và đóng góp vào những nỗ lực chung của tổ chức. 06/12/09 117
  • Chương 3 HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC (HUMAN RESOURCE PLANNING) Sau khi học chương này, Sinh viên sẽ: Định nghĩa HĐNNL, giải thích các từ ngữ trong dự báo Giải thích và mô tả tiến trình HĐNNL Biết cách giải quyết khi dư thừa hay thiếu nhân viên Mô tả được các kỹ thuật dự báo NNL
  • Nội dung I. Khái quát chung về hoạch định NNL II. Các bước hoạch định NNL III. Các kỹ thuật dự báo nhu cầu về NNL
  • I. Khái quát chung về HĐNNL 1. Khái niệm hoạch định 2. Khái niệm hoạch định NNL 3. Vai trò hoạch định NNL
  • Khái niệm hoạch định NNL HĐNNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho DN có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện CV có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
  • Vai trò HĐNNL • Tạo cho DN luôn ở thế chủ động về nhân sự • Đảm bảo cho DN luôn có đủ số lượng nhân viên • Tránh rủi ro trong sử dụng lao động • Giúp NQT xác định rõ ràng phương hướng của DN • Đáp ứng các yêu cầu pháp lý về sử dụng lao động • NV thỏa mãn hơn và được phát triển tốt hơn • Sử dụng có hiệu quả và hữu hiệu yếu tố đầu vào
  • II. Các bước HĐNNL 1. Phân tích môi trường 2. Phân tích hiện trạng QTNNL 3. Dự báo khối lượng công việc & PTCV 4. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực 5. Phân tích mối quan hệ cung cầu NNL 6. Thực hiện chương trình QTNNL 7. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
  • 1. Phân tích môi trường Lựa chọn Môi trường chiến lược vĩ mô Phân tích môi trường Môi trường Xác định tác nghiệp mục tiêu Môi trường nội bộ
  • 2. Phân tích hiện trạng QTNNL NNL, chính sách Điều kiện làm việc Cơ cấu QTNNL tổ chức Máy mốc thiết bị Tài chính Khả năng hiện hữu và tiềm ẩn
  • 3. Dự báo khối lượng công việc và phân tích công việc D
  • 4. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực • Nhu cầu về các loại nguồn nhân lực cụ thể tại một thời điểm xác định để thực hiện các vai trò và chức năng khác nhau là gì? • Yêu cầu về trình độ kỹ năng và các tiêu chuẩn lao động tốt nhất được sử dụng cho các xu hướng phát triển tương lai là gì?
  • …nhu cầu nguồn nhân lực • Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện • Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi • Sự thay đổi về tổ chức hành chính • Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc • Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên • Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên • Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ • Khả năng tài chính của DN
  • 5. Cân đối Cung–Cầu • DN cần bao nhiêu người với các kỹ năng và năng lực gì để thực hiện các mục tiêu của DN trong thời gian tới? • Nhu cầu cần tuyển?
  • 6. Thực hiện chương trình QTNNL Thiếu lao Thừa lao động? động? - Đào tạo, tái đào tạo - Cho nghỉ việc - Đề bạt nội bộ - Nghỉ không ăn lương - Tuyển từ bên ngoài - Không bổ sung các - Sử dụng lao động chức vụ trống không thường xuyên - Cho thuê - Sử dụng LĐ vệ tinh - Giảm bớt giờ làm hay - Thực hiện chế độ làm làm chung việc thêm giờ - Nghỉ hưu sớm … …
  • Tinh giảm biên chế  NV còn lại sau các đợt tinh giảm biên chế sẽ chịu tác động của tinh giảm biên chế  Cố gắng được giảm biên chế để được nhận trợ cấp  Chi phí tuyển một người có năng lực mới là rất cao  Sự rõ ràng, công khai, thẳng thắn có thể tạo ra sự khác biệt
  • Sai lầm thường gặp…  Trả tiền thêm quá nhiều làm tăng chi phí  Chương trình trợ cấp thôi việc  CN nhận tiền trợ cấp thôi việc sau đó được tuyển lại, gây lãng phí
  • Để tránh sai lầm…  Giảm chi phí nhân sự sẽ không làm giảm sản lượng  Tính toán đầy đủ các chi phí khi thực hiện tinh giản biên chế  Sử dụng các tiêu thức công bằng nhất  Xem xét thận trọng thời gian để thông báo thực hiện tinh giảm biên chế  Quan tâm đến những người còn lại, cố vấn, đào tạo,…  Thực hiện chương trình trợ cấp, hướng dẫn cho những NV thuộc diện giảm biên chế, giúp họ nhanh chóng thích nghi với điều kiện mới
  • 7. Kiểm tra việc thực hiện và điều chỉnh  Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không.  Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
  • III. Kỹ thuật dự báo nhu cầu NNL 1. Phương pháp phân tích xu hướng 2. Phương pháp phân tích tương quan 3. Phương pháp phân tích nhân quả 4. Phương pháp phân tích hồi quy 5. Phương pháp sử dụng máy tính 6. Phương pháp chuyên gia 7. Phương pháp Delphi
  • 1. Phương pháp phân tích xu hướng  Dựa vào nhu cầu NV trong quá khứ, nhu cầu cho tương lai sẽ dao động xung quanh số lượng của quá khứ.  Các yếu tố khác như thay đổi về doanh thu và năng suất cũng ảnh hưởng đến nhu cầu tuyển dụng.
  • 2. Phương pháp phân tích tương quan  Tìm mối tương quan giữa hai biến số xem chúng có tương ứng với nhau hay không.  Nếu có sự tương quan, nhà quản trị có thể dự báo mức độ kinh doanh của mình và cũng có thể dự báo nhu cầu nhân sự.
  • 3. Phương pháp phân tích nhân quả  D ö ïa va ø o to å n g s a ûn pha å m, to å n g do a nh th u , ha y ma ùy mo ùc t h ie á t bò, ho a ë c la o ño ä ng t r ö ïc t ie á p vô ùi nha â n v ie â n g ia ù n t ie á p ñ e å x a ù c ñ ò n h nhu c a à u . Không tính đến các yếu tố ảnh hưởng đến NSLĐ  Ví d u ï: 2 0 0 c n s a ûn xua á t 2 0 .0 0 0 s f /t h a ù n g
  • 4. Phương pháp phân tích hồi quy N C N V = ( Σ M t g i * Q i ) : ( Q c n *H m ) Tr o n g ñ o ù :  M t g i : h a o p h í t h ô ø i g ia n ñ e å s x 1 ñô n vò s f i  Q i : s o á lö ô ïn g s f i c a à n s x t r o n g t h ô ø i g ia n n h a á t ñ ò n h  Q c n : q u y õ t h ô ø i g ia n t h e o q u y ñ ò n h c h o m o ä t c /n
  • 5. Phương pháp sử dụng máy tính Trên cơ sở các dự báo về khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết thực hiện,…theo các phương án tối đa, tối thiểu và phương án khả thi, theo hệ thống chương trình lập sẵn trên máy vi tính doanh nghiệp có thể mau chóng dự báo được nhu cầu nhân viên tương ứng cần thiết cho tương lai.
  • 6. Phương pháp chuyên gia  Dựa vào kinh nghiệm của những người đã làm công việc đó hay quản lý công việc đó lâu năm rồi. • Một nhóm nhỏ các chuyên gia được mời đến thảo luận và dự báo nhu cầu NV trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của DN trong việc nâng cao chất lượng của các SP. • Các chuyên gia có cơ hội hiểu rõ, đánh giá tính hình khách quan và dự đoán tình hình chính xác. • Có thể không quá khách quan nếu các chuyên gia chịu ảnh hưởng có tính chi phối của một cá nhân có chức vụ hoặc vai trò đặc biệt quan trọng nào đó trong nhóm.
  • 7. Phương pháp Delphi Lấy ý kiến của nhiều chuyên gia theo nguyên tắc bảo mật danh tánh các chuyên gia, họ được tham khảo ý kiến của nhau để tự điều chỉnh Quan điểm của mình cho đến khi nhận được một ý kiến dung hòa nhất.
  • CHƯƠNG 4 “Một quyết định từ chối tất nhiên là không tốt, nhưng xét cho cùng nó không có hại cho công ty. Còn quyết định tiếp nhận sai sẽ làm hại cho tập đoàn và đương nhiên phải mất nhiều công sức mới có thể sửa chữa được” – Joel Spolsky TUYỂN DỤNG ATTRACTING & SELECTION 06/12/09 143
  • Mục tiêu Sau khi học chương này, Sinh viên sẽ: − Hiểu rõ ưu và nhược điểm của các nguồn thu hút ƯV − Nắm được các phương pháp thu hút ứng viên − Mô tả được nội dung quá trình tuyển dụng − Biết được các mô hình thu hút, phân công bố trí NNL − Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng 06/12/09 144
  • Nội dung I. Khái quát chung về tuyển dụng NNL II. Xác định nhu cầu tuyển dụng NNL III. Tuyển mộ nhân viên IV. Tuyển chọn nhân viên V. Hội nhập nhân viên 06/12/09 145
  • I. Khái quát chung về tuyển dụng 1. Trách nhiệm của các cấp quản lý 2. Xác định nhu cầu tuyển dụng NNL 3. Xác định yêu cầu đối với ứng viên 4. Quy trình tuyển dụng 06/12/09 146
  • Trách nhiệm của cấp quản lý Phòng nhân sự Cấp quản lý chức năng - Thiết kế chính sách và quy trình tuyển dụng - Chuẩn bị các phương tiện và công cụ tuyển dụng - Xác định nhu cầu tuyển dụng - Thực hiện hoạt động hỗ trợ - Xác định yêu cầu đối với ƯV - Tham gia đánh giá ứng viên - Xây dựng các bài kiểm tra kiến thức chuyên môn - Tư vấn cho các NQL về luật LĐ, chính sách vá quy của ƯV trình tuyển dụng, kỹ thuật PV… - Đánh giá ứng viên thông qua hồ sơ, PV và chấm -Chuẩn bị thủ tục hành chính cho NV mới trắc nghiệm - Lựa chọn ứng viên phù hợp -Hướng dẫn NV mới hội nhập 06/12/09 147
  • Xác định nhu cầu tuyển dụng NNL  Khi có sự thay đổi tạo ra một vị trí khuyết người, hãy cân nhắc tất cả phương án trước khi tuyển người mới?  X/định nội dung CV dựa vào bản MTCV của NV cũ?  Xây dựng lại bản MTCV mới cho phù hợp với điều kiện hiện tại?  Đặc điểm của doanh nghiệp?  Hoàn cảnh công việc và những yêu cầu cùa công việc đối với người thực hiện? 06/12/09 148
  • Xác định yêu cầu đối với ứng viên Yếu tố nào là quan trọng nhất trong việc thu hút hứng viên?  Kinh nghiệm?  Kỹ năng chuyên môn?  Quan điểm & thái độ phù hợp với văn hóa doanh nghiệp?  Mức lương yêu cầu?  Có ưu tiên tuyển dụng nội bộ hay cho phép tuyển người thân của nhân viên hay không?  Cung cấp những điều kiện và phương tiện làm việc cho nhân viên ở mức độ nào?  Điều kiện để ký kết hợp đồng lao động chính thức sau thời gian thử việc là gì? 06/12/09 149
  • II. Xác định nhu cầu tuyển dụng 1. Có cần tuyển nhân viên không? 2. Xác định nội dung công việc 06/12/09 150
  • Tuyển thêm nhân viên Khi có sự thay đổi tạo ra một vị trí khuyết người, hãy cân nhắc tất cả phương án trước khi quyết định tuyển người mới. 06/12/09 151
  • Căn cứ để tuyển thêm người  Đặc điểm của doanh nghiệp  Hoàn cảnh công việc  Những yêu cầu của CV đối với người thực hiện 06/12/09 152
  • III. Tìm kiếm ứng viên-Tuyển mộ 1. Định nghĩa 2. Một số yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên của doanh nghiệp 3. Tiến trình tìm kiếm ứng viên 06/12/09 153
  • Định nghĩa tìm kiếm ứng viên Một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký và nộp đơn tìm việc làm. 06/12/09 154
  • Một số yếu tố hạn chế…  Bản thân công việc không hấp dẫn  Doanh nghiệp không hấp dẫn  Chính sách cán bộ của doanh nghiệp  Những chính sách của chính quyền  Khả năng tài chính của doanh nghiệp 06/12/09 155
  • Quy trình tìm kiếm ứng viên Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Hoạch định NNL Các giải pháp khác Tìm kiếm ứng viên Nguồn nội bộ Nguồn bên ngoài Phương pháp nội bộ Phương pháp bên ngoài 06/12/09 Cá nhân được tuyển mộ 156
  • Các giải pháp khác Giờ Nhân viên phụ trội tạm thời Thuê nhân viên của Hợp đồng hãng khác gia công 06/12/09 157
  • Nguồn thu hút ứng viên  Nguồn nội bộ  Nguồn bên ngoài 06/12/09 158
  • Nguồn nội bộ  NV hiện hành, đang làm việc trong cty  Thủ tục rất phức tạp  Có lợi điểm rất lớn: o Tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến o Đánh giá chính xác năng lực làm việc o Những người hiểu việc và hiều rõ về công ty o Ít tốn kém cho đ/tạo, hội nhập và ch/phí cho t/dụng o … 06/12/09 159
  • Các ưu và khuyết điểm Ưu điểm:  Đưa ra những quyết định tuyển dụng chính xác  Tránh được những kỳ vọng không đúng hay bất mãn  Tác động tích cực đến động cơ của NLĐ  Khai thác tối đa năng lực của NLĐ Khuyết điểm:  Cạnh tranh nội bộ  Những tư tưởng mới và sự đổi mới 06/12/09 160
  • Phương pháp  Niêm yết công việc còn trống (Job posting) công khai tại chỗ làm để mọi người đều biết.  Job posting ghi rõ vị trí cần tuyển, các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể, tuổi tác, sức khỏe, lương bổng và các quyền lợi 06/12/09 161
  • Quy trình tuyển chọn đóng PTBP thông báo PNS về nhu cầu Ít bước tiến hành Chi phí và thời gian ở PNS tìm kiếm ƯV mức tối thiểu Chỉ áp dụng được khi có PNS gởi DS ƯV cho PTBP sẵn hồ sơ kỹ năng của nhân viên PTBP phỏng vấn các ƯV PTBP tuyển được người cho vị trí 06/12/09 162
  • Quy trình tuyển chọn mở PTBP thông báo PNS về nhu cầu PNS thôn báo về nhu cầu tuyển Đánh giá được phẩm chất so với yêu cầu thăng tiến PNS nhận HS các ƯV quan tâm Giảm thiểu việc PTBP lựa chọn theo chủ quan PNS sàng lọc các ƯV Phát hiện được người có PNS gởi DS ƯV cho PTBP năng lực Cạnh tranh nội bộ tốn kém PTBP phỏng vấn các ƯV chi phí, thời gian PTBP tuyển được người cho vị trí 06/12/09 163
  • Nguồn bên ngoài  Quảng cáo  Sinh viên tốt nghiệp từ các trường  Trung tâm dịch vụ việc làm  Bạn bè của nhân viên  Nhân viên cũ  Ứng viên tự nộp đơn xin việc  Nhân viên của các DN khác  Người thất nghiệp  Người làm nghề tự do  … 06/12/09 164
  • Ưu và khuyết điểm Ưu điểm Khuyết điểm -Thu hút được nhiều ứng - Khó thu hút, đánh giá NV viên tài năng tiềm năng - Thu hút các ý tưởng mới - Thời gian điều chỉnh và -Chi phí tuyển dụng những định hướng NV mới lâu hơn người có kỹ năng hay quản - Giảm nhuệ khí đối với các lý thấp hơn so với đào tạo và NV cảm thấy có đủ khả năng phát triển nội bộ đáp ứng các yêu cầu CV 165 06/12/09
  • Phương pháp  Quảng cáo  Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường  Cơ quan tuyển dụng  Thuê chuyên gia tuyển mộ  Sinh viên thực tập  Nhờ nhân viên giới thiệu  Ứng viên tự nộp đơn  Doanh nghiệp săn tìm cấp quản trị  Dịch vụ dữ kiện lý lịch  … 06/12/09 166
  • IV. Đánh giá ứng viên-Tuyển chọn 1. Định nghĩa 2. Các yếu tố ảnh hưởng 3. Tiêu chuẩn tuyển chọn 4. Thành phần hội đồng 5. Quy trình tuyển chọn 06/12/09 167
  • Định nghĩa Quá trình quyết định xem trong số các ứng viên ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty 06/12/09 168
  • Tỷ lệ tuyển chọn số người được tuyển Tỷ lệ tuyển chọn = số người tham gia dự tuyển Ý nghĩa:  Thành công của công tác tuyển chọn  Sự hấp dẫn của DN, của DN đối với XH 06/12/09 169
  • 2. Các yếu tố ảnh hưởng  Môi trường bên trong  Môi trường bên ngoài 06/12/09 170
  • 3. Tiêu chuẩn tuyển chọn  Nhân cách  Chuyên môn  Giao tế  Lãnh đạo … 06/12/09 171
  • 4. Thành phần hội đồng  Người phụ trách nhân sự  Quản trị gia cấp trực tiếp của vị trí cần tuyển  Chuyên gia chuyên môn, chuyên gia tâm lý  Nhân viên phòng nhân sự  Người đứng đầu công ty 06/12/09 172
  • 5. Quy trình tuyển chọn 5.1 Chuẩn bị tuyển dụng 5.2 Thông báo tuyển dụng 5.3 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ 5.4 Phỏng vấn sơ bộ 5.5 Kiểm tra, trắc nghiệm 5.6 Phỏng vấn lần 2 5.7 Xác minh, điều tra 5.8 Khám sức khỏe 5.9 Ra quyết định tuyển dụng 5.10 Bố trí công việc 06/12/09 173
  • 5.1 Chuẩn bị tuyển dụng Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần, quyền hạn của HĐTD. Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và DN liên quan đến tuyển dụng. Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn. 06/12/09 174
  • 5.2 Thông báo tuyển dụng Quảng cáo trên báo, đài, tivi Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động Yết thị trước cổng cơ quan, DN Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên 06/12/09 175
  • 5.3 Nhận hồ sơ ứng viên  Nhận hồ sơ: Bằng đường bưu điện, ứng viên trực tiếp mang đến, Intenet,…  Phân loại hồ sơ: Nhận vào bước sau, loại ngay, cần làm rõ hồ sơ,… 06/12/09 176
  • 5.4 Tiếp xúc sơ bộ  Giải thích cho ứng viên rõ hơn về công việc  Trả lời thắc mắc của ứng viên (nếu có)  Làm rõ một số hồ sơ ứng viên  Đánh giá ngoại hình ứng viên 06/12/09 177
  • 5.5 Kiểm tra, trắc nghiệm Các loại kiểm tra, trắc nghiệm:  Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết  Kiểm tra, trắc nghiệm tìm hiểu sự khéo léo và thể lực  Trắc nghiệm về tâm lý, sở thích  Kiểm tra, trắc nghiệm thành tích  Kiểm tra thực hiện mẫu công việc 06/12/09 178
  • 5.6 Phỏng vấn lần 2  Mục đích phỏng vấn  Thành phần tham gia phỏng vấn  Hình thức phỏng vấn  Quá trình phỏng vấn  Các yếu tố tác động đến phỏng vấn  Nguyên tắc phỏng vấn  Chỉ dẫn đối với ứng viên trong phỏng vấn 06/12/09 179
  • 5.7 Xác minh, điều tra  Thẩm tra các loại văn bằng  Tìm hiểu lý do rời công ty cũ  Kiểm tra kết quả học tập, kết quả làm việc ở cty cũ  Kiểm tra qua thư giới thiệu … 06/12/09 180
  • 5.8 Khám sức khỏe  Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách tốt nhưng nếu sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng.  Khám sức khỏe tại cơ sở y tế hay tại DN 06/12/09 181
  • 5.9 Ra quyết định tuyển dụng  Mời ứng viên trúng tuyển  Gởi thư từ chối ứng viên không trúng tuyển  Cập nhật dữ liệu về ứng viên  Chuẩn bị hợp đồng  Lập hồ sơ nhân viên 06/12/09 182
  • 5.10 Bố trí công việc  Khi được nhận vào làm việc trong DN, NV mới sẽ được giới thiệu với người phụ trách và các đồng nghiệp khác  DN sẽ thực hiện hình thức hướng dẫn về CV và giới thiệu về DN cho NV nhằm kích thích NV mới lòng tự hào về DN, và giúp họ mau chóng làm quen với CV 06/12/09 183
  • V. Hướng dẫn hội nhập 1. Mục đích của hướng dẫn hội nhập 2. Các giai đoạn hướng dẫn hội nhập 3. Kế hoạch hướng dẫn hội nhập 4. Chương trình tái hội nhập 06/12/09 184
  • Mục đích  Làm cho nhân viên mới dễ thích ứng với tổ chức  Cung cấp thông tin liên quan đến CV và kỳ vọng  Giảm bớt sai lỗi và tiết kiệm thời gian  Tạo một ấn tượng thuận lợi 06/12/09 185
  • Các giai đoạn HDHN  Chương trình tổng quát  Chương trình chuyên môn  Đánh giá và theo dõi 06/12/09 186
  • Chương trình tổng quát  Tổng quát về công ty  Các chính sách chủ yếu và các thủ tục  Lương bổng  Phúc lợi  An toàn và phòng ngừa tai nạn  Công nhân – công đoàn  Cơ sở vật chất  … 06/12/09 187
  • Chương trình chuyên môn  Chức năng của bộ phận phòng ban  Nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc  Chính sách, thủ tục, điều lệ và quy định  Tham quan đơn vị phòng ban  Giới thiệu với các đồng nghiệp … 06/12/09 188
  • Đánh giá và theo dõi  Bộ phận NS kiểm tra xem có thực hiện đầy đủ các chương trình chưa?  Trả lời các câu hỏi nảy sinh khi thực hiện ch/trình  Theo dõi để động viên và giúp đỡ nhân viên mới 06/12/09 189
  • 3. Kế hoạch hướng dẫn  Chuẩn bị  Ngày đầu tiên  Tuần đầu tiên  Tháng đầu tiên  Ba tháng đầu tiên 06/12/09 190
  • 4. Chương trình tái HNNV  Khoa học kỹ thuật và các phương tiện truyền thông hỗ trợ nhau phát triển và thay đổi liên tục  Cơ cấu tổ chức, TKCV, phong cách quản trị, các phương pháp, bầu không khí của DN hay văn hóa của DN,… cũng dần dần thay đổi  Tất cả những thay đổi này đòi hỏi phải có chương trình tái HNVMTLV. Nếu không, NV làm việc không thấy phấn khởi, nếu không nói là lạc lõng, lạc điệu, và chán nản. 06/12/09 191
  • CHƯƠNG 5 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC PERFORMANCE APPRAISAL 06/12/09 192
  • Mục tiêu của sinh viên  Hiểu mục đích của ĐGNV  Mô tả nội dung, trình tự thực hiện ĐGNV  Biết các phương pháp ĐGHQLV của NV  Biết những nội dung chính trong ĐGNV  Biết cách nâng cao chất lượng ĐGNV  Biết cách thực hiện một cuộc PV ĐGNV 06/12/09 193
  • Nội dung I. Khái quát chung về ĐGHQ làm việc II. Quy trình ĐGHQ làm việc III. Phương pháp ĐGHQ làm việc 06/12/09 194
  • I. Khái quát chung về ĐGHQ 1. Khái niệm ĐGHQ làm việc của nhân viên 2. Mục tiêu của ĐGHQ làm việc 3. Một số vấn đề trong ĐGHQ làm việc 4. Những khó khăn trong quá trình đánh giá 5. Thiết lặp tiêu chí ĐGHQ làm việc 6. Thành phần tham gia ĐGHQ làm việc 7. Xu hướng mới về ĐGHQ làm việc 06/12/09 195
  • Đánh giá HQLV của nhân viên “ B a á t k y ø h o ạt ño ä ng na ø o nha è m ĐG m o ä t c a ù c h h e ä th o á n g HQCV va ø n a ê n g lö ïc c u û a N V ba o g o à m ke á t qua û C V, p h ö ô n g 06/12/09 pha ùp 196
  • Mục tiêu của ĐGHQLV  Ñ G H Q LV t r o n g q u a ù k h ö ù v a ø c a û i t h ie ä n H Q L V t r o n g t ö ô n g la i  X a ù c ñ ò n h n h u c a à u ñ a ø o t a ïo v a ø p h a ù t t r ie å n c u û a N V  Ñ G n a ê n g lö ïc t ie à m t a ø n g v a ø t r ie å n v o ïn g t h a ê n g t ie á n c u û a N V  Ñ a ë t m u ïc t ie â u v a ø x a â y d ö ïn g ke á h o ạc h ha ø nh ño ä ng nha è m g iu ù p NV ñò nh hö ô ùng ng he à n g h ie ä p  L06/12/09 m aø c ô s ô û xa ùc ñ ò n h m ö 197 c ù
  • Một số vấn đề trong ĐGHQLV  Tiêu chuẩn ĐG: rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được.  Phương thức, quy trình ĐG: đơn giản, được phổ biến công khai, cụ thể.  Người thực hiện ĐG: công bằng, khách quan, trung thực. 06/12/09 198
  • Những khó khăn trong ĐGHQLV S ö ï p h a û n k h a ù n g c u û a n h a â n v ie â n  P h a û n ö ù n g t ie â u c ö ïc c u û a n h a ø q u a û n ly ù 06/12/09 199
  • Thiết lặp tiêu chí ĐGHQ làm việc  Có thể tin được  Có1.tínhtimely feedbacktiễn Provide thực 2. Avoid rude behavior  Phù in teams 3. Recruit hợp  Nhạy cảm 06/12/09 200
  • Xu hướng mới trong ĐGHQ  H ie ä n na y c où moät xu hö ô ùng mô ùi tro n g v ie ä c t h ö ïc h ie ä n ĐG H Q L V . T h ö ïc c ha á t c uûa xu hö ô ùng na ø y la ø c a ûi t ie á n c a ùc h ĐG H Q tru ye à n th o á n g ñe å kha é c p h u ïc nhö õ ng kho ù kha ê n t r o n g q u a ù t r ìn h t h ö ïc h ie ä n . 06/12/09 201
  • II. Quy trình ĐGHQ làm việc 1. Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá 2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp 3. Huấn luyện NLĐ và những người làm công tác ĐG về kỹ năng ĐGHQLV 4. Thảo luận với NV về nội dung, phạm vi ĐG 5. Thực hiện ĐG theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện CV 6. Thảo luận với NV về kết quả ĐG 7. Xác định mục tiêu và kết quả mới cho NV 06/12/09 202
  • 1. Xác định các yêu cầu cơ bản cần ĐG  Các NLĐ cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần ĐG, và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của DN như thế nào?  Ví dụ, trưởng phòng KD của một DN có thể sẽ được ĐG theo các tiêu thức sau: − Kết quả tài chính − Phát triển thị trường và sản phẩm mới − Đào tạo và phát triển NV trong phòng và bản thân − Đối ngoại 06/12/09 203
  • 2. Lựa chọn phương pháp ĐG thích hợp Trong thực tế có rất nhiều phương pháp ĐGHQLV khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất trong tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ một DN, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng NV khác nhau như bộ phận NV bán hàng, SX, tiếp thị và bộ phận hành chính. 06/12/09 204
  • 3. Huấn luyện NLĐ và những người làm công tác ĐG về kỹ năng ĐGHQLV Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm ĐG không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. 06/12/09 205
  • 4. Thảo luận với NV nội dung, phạm vi ĐG  NQT phải thông báo cho NV biết ngay khi NV nhận CV về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ ĐG.  Trước khi thực hiện ĐG, NQT vẫn cần thông báo lại cho NV về nội dung, phạm vi ĐG, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần ĐG, ĐG như thế nào, chu kỳ thực hiện ĐG và tầm quan trọng của kết quả ĐG đối với cả DN lẫn NV. 06/12/09 206
  • 5. Thực hiện ĐG theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện CV  Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện CV của NV với tiêu chuẩn mẫu.  Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của NLĐ ảnh hưởng đến kết quả ĐG. 06/12/09 207
  • 5. Thực hiện ĐG theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện CV  Quan sát nhân viên  Kiểm tra mẫu công việc đã hoàn thành  Theo dõi, giám sát thưc hiện công việc  Ghi lại những sự kiện đặc biệt  Trao đổi trực tiếp với nhân viên  Tham khảo ý kiến người khác  Cung cấp thông tin phản hồi 06/12/09 208
  • 6. Thảo luận với NV về kết quả ĐG NLĐ nên thảo luận với NV về kết quả ĐG, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách ĐG, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện CV của NV. 06/12/09 209
  • 7. Xác định mục tiêu và KQ mới cho NV  Vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện CV, đề ra các chỉ tiêu mới cho NV.  Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu là khả thi, NLĐ cần quan tâm tìm hiểu xem NV cần được có những sự hỗ trợ nào từ phiá DN và NV có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định. 06/12/09 210
  • Nguyên tắc  P h a û i p h a û n h o à i th ö ô ø n g x u ye â n  Pha ûi c o ù c a û pha ûn ho à i khe n va ø pha ûn ho à i c he â  C h u a å n b ò trö ô ù c n e â n n o ù i g ì  N o ù i c u ï t h e å n h ö õ n g ñ ie à u t o á t , nhö õ ng ñe à ng hò  L ô ø i k h e n n g ô ïi n e â n g a á p 2 la à n lô ø i p h e â b ìn h 06/12/09 211  T r a ù n h c h e â q u a ù c h i t ie á t , v u ïn
  • Kết luận quy trình ĐGHQ 1. Xa ù c ñò nh c a ùc y e â u c a à u c a à n ĐG : D ö ïa va ø o ke á t qua û pha â n t íc h CV (b a û n M T C V v a ø M T T C C V ) 2. C h o ïn p h ö ô n g p h a ù p ĐG : T u y ø t h u o ä c v a ø o b o ä p h a ä n , ñ a ë c ñ ie å m c u û a C V maø c h o ïn phö ô ng pha ùp c ho phuø h ô ïp . Ñoái vô ùi CV t r ö ïc t ie á p ña õ ñ ö ô ïc g ia o ñò nh mö ùc t r ö ô ù c , v ie ä c ĐG 06/12/09 kha ù ñô n g ia û n . Nhö ng vô ùi 212
  • Kết luận quy trình ĐGHQ 4 . Th a û o lu a ä n v ô ù i N V v e à c a ùc no ä i dung , c h æ t ie â u , t h ô ø i g ia n , ñ ò a ñ ie å m v a ø p h ö ô n g th ö ù c ĐG . V ie ä c la ø m n a ø y t h o a û m a õ n t ín h c o â n g k h a i c u û a c o â n g t a ù c Q L. 2. T r ie å n kha i th u th a ä p th o â n g t in ñe å ĐG : C a ù c h la ø m t ö ô n g t ö ï n h ö P T C V , c u õ n g c o ù th e å P V, h o a ë c tra û lô ø i b a û n c aâu h o û i, q u a n s a ù t . T ie á n h a ø n h ĐG v ö ø a th e o ñò nh kyø va ø vö ø a ño ä t x ua á t 3. T h / lu a ä n vô ùi NV ve à K Q ĐG : Ñe å tra ù n h 06/12/09 nhö õ ng th a é c m a é c , k h / n a ïi k h o â n g ñ a ù 213 g n
  • III. Phương pháp đánh giá  Phương pháp xếp hạng luân phiên  Phương pháp so sánh cặp  Phương pháp bảng điểm  Phương pháp lưu giữ  Phương pháp quan sát hành vi  Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)  Phuong pháp theo tiêu chuẩn công việc  Phương pháp văn bản tường thuật  Phương pháp 360o  Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng  Phương pháp phân tích định lượng  Phương pháp phỏng vấn nhân viên 06/12/09 214
  • 1. Phương pháp xếp hạng luân phiên  Xe á p h a ïn g N V tro n g moãi boä pha ä n tro n g tö ø n g th ô ø i g ia n nha á t ñò nh. Qua m ỗi lần xe áp h a ïn g , n h ö õ n g n g ö ô ø i th a y ñ o å i th ö ù h a ïn g th e o hö ô ùng c a ûi t h ie ä n hô n s e õ ñ ö ô ïc ĐG to á t h ô n la ø n h ö õ n g n g ö ô ø i c o ù k e á t qua û n g ö ô ïc la ïi h o a ë c kho â ng 06/12/09 215
  • 2. Phương pháp so sánh cặp − Đánh máy tên của tất cả những người được đánh giá trên một phiếu. − Người đánh giá so sánh mỗi nhân viên với tất cả các nhân viên khác cùng một lúc . − Điểm đánh giá toàn bộ của mỗi nhân viên sẽ được xác định bằng cách xem người đó được lựa chọn bao nhiêu lần so với những người khác. − Có hiệu quả nhất khi nhóm được đánh giá tương đối nhỏ. 06/12/09 216
  • 3. Phương pháp bảng điểm  Th o á n g n h a á t t h a n g ñ ie å m  Th o á n g n h a á t c a ù c y e â u c a à u ĐG n h ö s o á lö ô ïn g C V , c h a á t lö ô ïn g C V , t h a ù i ñ o ä , y ù t h ö ù c t r o n g t h ö ïc 06/12/09 217
  • 4. Phương pháp phê bình lưu giữ Chæ g hi nha ä n la ïi n h ö õ n g k h u y e á t ñ ie å m lô ù n h o a ë c nhö õ ng ö u ñ ie å m lô ù n c uûa N V. Qua ño ù s e õ pha ùt h ie ä n 06/12/09 ñ ö ô ïc nhö õ ng 218
  • 5. Phương pháp quan sát hành vi Qua n s a ùt ha ø nh vi t h ö ïc h ie ä n C V v a ø g h i nha ä n nhö õ ng s ai la à m ha y nhö õ ng th a ø n h t íc h duø lô ù n duø 06/12/09 nho û nhö ng la ë p 219
  • 6. Phương pháp QT theo mục tiêu (MBO) 06/12/09 220
  • 6. Phương pháp QT theo mục tiêu (MBO) Ưu điểm Nhược điểm Đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ doanh nghiệp. trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian. Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá cầu hoàn thành công việc, tự tin và được nhiều vào các mục tiêu đo lường được do đó kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một phát triển cá nhân. số yếu tố trách nhiệm trong công việc. Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có dễ hoàn thành. điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn. 06/12/09 221
  • 7. Phương pháp theo tiêu chuẩn CV  Đối chiếu so sánh việc h/thành CV của mỗi NV với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với mức xuất lượng (đầu ra) theo yêu cầu.  Các t/chuẩn ph/ảnh mức bình thường  Các t/chuẩn phải kh/quan, và NV phải hiểu rõ các t/chuẩn đó đã được thiết lập như thế nào. Khi phải thay đổi t/chuẩn, cần phải giải thích lý do và lý luận của việc thay đổi đó. 06/12/09 222
  • 8. Phương pháp văn bản tường thuật  Người ĐG chỉ việc viết một bài tường thuật ngắn mô tả sự hoàn thành CV của cấp dưới.  Phương pháp này chú trọng tới hành vi theo thái cực – hành vi thật giỏi hoặc thật dở - hơn là sự h/thành công tác hằng ngày.  Tuỳ thuộc nhiều vào khả năng viết của người ĐG.  Thiếu tính khách quan và tính chính xác. 06/12/09 223
  • 9. Phương pháp 360  Mo ã i n g ö ô ø i tö ï ñ a ù n h g ia ù m ìn h  M o ã i n g ö ô ø i ñ ö ô ïc 2 ño à ng n g h ie ä p ĐG . C h ọn n g ö ô ø i ĐG th e o c a ùc h ho a ë c ng a ã u n h ie â n , ho a ë c ye â u c aàu ñ ö ô n g s ö ï c h o ïn 1 , c o ø n 1 d o 06/12/09 224
  • 10. Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng  Đây là một phương pháp theo đó khi một NV có một vụ việc nào đó làm rất tốt hoặc rất xấu thì cấp QT ghi chép lại trên một phiếu.  Việc ĐG bao quát toàn bộ giai đoạn ĐG chứ không tập trung vào một thời điểm nào  Nếu cấp QT có nhiều NV, họ phải mất rất nhiều thời gian để ghi chép. 06/12/09 225
  • 11. Phương pháp định lượng  Xa ù c ñ ò n h c a ù c y e â u c a à u c a à n ñ a ù n h g ia ù  Xa ù c ñ ò n h m ö ù c ñ o ä c ho m o ã i ye â u c a à u  Xa ù c ñ ò n h m ö ù c ñ o ä ñ a ït c u û a n g ö ô ø i ñ ö ô ïc ĐG t h e o c a ù c 06/12/09 226
  • 11. Phương pháp định lượng X a ù c ñ ò n h c a ù c y e â u c a à u c a à n ñ a ù n h g ia ù Công việc của người thư ký giám đốc sẽ thường có các yêu cầu sau: Chuyên môn nghiệp vụ: • Sử dụng th/thạo các d/cụ văn phòng, biết cách s/thảo tài liệu, văn bản hợp đồng. • Khả năng giao dịch với khách hàng và đối ngoại tốt. • Phân loại, lưu trữ, bảo quản hổ sơ tài liệu, chuyển đúng đối tượng cần thiết. • Biết tổ chức, sắp xếp công việc một cách khoa học. Phẩm chất cá nhân: • Trung thành, đáng tin cậy • T/phong ch/nghiệp, nhanh nhẹn, hoạt bát, ngăn nắp, gọn gàng, ch/xác, đúng giờ. Ngoại hình: dễ nhìn, thanh lịch. Sức khoẻ tốt. 06/12/09 227
  • 11. Phương pháp định lượng Xa ù c ñ ò n h m ö ù c ñ o ä c h o m o ã i y e â u c a à u Mức độ xuất sắc đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản thể hiện: • Biết cách s/dụng nhanh, chính xác các loại máy v/phòng như máy fax, vi tính, v.v… • Soạn thảo nhanh, ch/xác và theo đúng yêu cầu các văn bản, hợp đồng, tài liệu, email, hình thức trình bày đẹp. • Biết lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để s/dụng nhiều lần một cách th/lợi, nhanh chóng. Mức độ khá đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản thể hiện: • Biết cách sử dụng các loại máy văn phòng như máy fax, vi tính, v.v… • Bíết soạn thảo các văn bản, h/đồng, tài liệu, email theo y/cầu, h/thức trình bày khá. • Biết cách lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần. Mức độ trung bình đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản thể hiện: • Biết cách sử dụng các loại máy văn phòng như máy fax, vi tính, v.v… • Biết cách soạn thảo các văn bản, hợp đồng, tài liệu, email nhưng tốc độ còn chậm, đôi khi phải hỏi lại lãnh đạo về cách thức trình bày. • Biết cách lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần. 06/12/09 228
  • 12. Phỏng vấn nhân viên  Các hình thức phỏng vấn  Trình tự phỏng vấn  Những điều nên tránh khi phỏng vấn 06/12/09 229
  • CHƯƠNG 6 “Không còn là vấn đề chúng ta muốn hay chúng ta nên phát triển nguồn nhân lực…Phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của xã hội chúng ta” – James L. Hages “Việc chúng ta không chịu bỏ tiền ra đầu tư cho lực lượng lao động có tay nghề cho thấy rằng chúng ta có rất nhiều người thất nghiệp” – Herbert E. Striner ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN TRAINING & DEVELOPMENT 06/12/09 230
  • Mục tiêu Sau khi học chương này, Sinh viên sẽ:  Hiểu khái niệm ĐT & PT  Xác định được mục đích của ĐT & PT  Biết cách phân loại các hình thức đào tạo  Nắm được các nguyên tắc cơ bản trong học tập  Biết xác định nhu cầu đào tạo  Biết cách chọn lựa phương pháp đào tạo  Đánh giá hiệu quả đào tạo 06/12/09 231
  • Nội dung I. Khái quát chung về ĐT & PT NNL II. Quy trình ĐT & PT NNL III. Các phương pháp ĐT & PT NNL 06/12/09 232
  • I. Khái quát chung về ĐT & PT 1. Khái niệm đào tạo & phát triển 2. Mục đích của đào tạo & phát triển 3. Tác dụng của đào tạo 4. Các nguyên tắc cơ bản trong đào tạo 5. Giải pháp thay thế 06/12/09 233
  • Khái niệm  Quá trình đào tạo và phát triển là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện CV của các cá nhân.  Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những CV cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các CV tốt hơn. 06/12/09 234
  • Mục đích  Trực tiếp giúp NV thực hiện CV tốt hơn  Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho NV  Tránh tình trạng quản lý lỗi thời  Giải quyết các vấn đề tổ chức  Hướng dẫn công việc cho nhân viên mớ  Chbị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận  Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên 06/12/09 235
  • Lợi ích của đào tạo Lợi ích hữu hình Lợi ích vô hình  Tăng năng suất, tăng  Cải thiện thói quen, thái độ sản lượng làm việc  Giảm chi phí  Tạo điều kiện để nhân viên  Tiết kiệm thời gian phát triển  Tăng chất lượng phục  Nâng cao hình ảnh của cty vục, sản phẩm  …  … 06/12/09 236
  • Các nguyên tắc cơ bản  Kích thích  Cung cấp thông tin phản hồi  Tổ chức  Nhắc lại  Ứng dụng  Tham dự 06/12/09 237
  • II. Quy trình đào tạo 1. Xác định nhu cầu đào tạo 2. Thực hiện quá trình đào tạo 3. Đánh giá hiệu quả đào tạo 06/12/09 238
  • Xác định nhu cầu đào tạo  Phân tích nhu cầu đào tạo  Các bước xác định nhu cầu đáo tạo  Mối quan hệ giữa kỹ năng và thái độ làm việc 06/12/09 239
  • Thực hiện quá trình đào tạo  Xác định nội dung chương trình  Xác định phương pháp đào tạo  Đảm bảo chi phí đào tạo phải được hoàn vốn 06/12/09 240
  • Đánh giá hiệu quả  Phương pháp định tính  Phương pháp định lượng 06/12/09 241
  • III. Phương pháp ĐT & PT 1. Các hình thức đào tạo 2. Các phương pháp đào tạo 06/12/09 242
  • III. Phương pháp ĐT & PT 1. Các hình thức đào tạo  Định hướng nội dung đào tạo: Đào tạo định hướng công việc và Đào tạo định hướng doanh nghiệp  Mục đích của nội dung đào tạo: Đào tạo, hướng dẫn; Đào tạo, huấn luyện kỹ năng; Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; Đào tạo và phát triển  Cách thức tổ chức: Đào tạo chính quy; Đào tạo tại chức; Lớp cạnh xí nghiệp; Kèm cặp tại chỗ  Địa điểm hoặc nơi đào tạo: Đào tạo tại nơi làm việc và Đào tạo ngoài nơi làm việc  Đối tượng học viên: Đào tạo mới và Đào tại lại 06/12/09 243
  • III. Phương pháp ĐT & PT 2. Phương pháp đào tạo & phát triển  Phương pháp đào tạo cấp quản trị  Phương pháp đào tạo công nhân 06/12/09 244
  • 3.1 Đào tạo cấp Quản trị  Phương pháp dạy kèm (Coaching)  Trò chơi kinh doanh (Business Games)  Nghiên cứu trường hợp điển hình (Case Study)  Phương pháp hội nghị (Conference Method)  Phương pháp mô hình ứng xử ( Behavior Modeling)  Kỹ thuật nghe nhìn (Audiovisual Techniques)  Sinh viên thực tập (Internships)  Đào tạo tại bàn giấy (In-basket Training)  Đóng kịch (Role Playing)  Luân phiên công tác (Job Rotation)  Giảng dạy theo thứ tự từng chương trình (Programmed Instruction PI)  Giảng dạy nhờ máy vi tính hỗ trợ (Computer Assisted Instrcution CAI)  Bài thuyết trình trong lớp (Classroom Lecture)  … 06/12/09 245
  • Dạy kèm  Một kèm một (giám đốc và phụ tá hay trợ lý)  Người học được chỉ định một số việc quan trọng đòi hỏi các kỹ năng làm quyết định  Người dạy phài có kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của công ty  Muốn chi sẻ thông tin với cấp dưới  Mất thời gian  Tin tưởng lẩn nhau 06/12/09 246
  • Trò chơi kinh doanh  Mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành bằng cách cố gắng lặp lại các yếu tố được lựa chọn theo một tình huống đặc biệt nào đó và sau đó người tham dự chơi trò chơi đó.  Trò chơi bao gồm hai hay nhiều tổ chức đang cạnh tranh nhau trong một thị trường sản phẩm nào đó.  Các người tham dự sẽ thủ các vai trong công ty  Đưa ra các quyết định ảnh hưởng đến các loại giá cả, khối lượng sản phẩm, mức độ tồn kho,…  Kết quả này sẽ được máy vi tính xử lý và cho thấy các quyết định này ảnh hưởng đến các nhóm khác như thế nào 06/12/09 247
  • Nghiên cứu trường hợp điển hình  Sử dụng các vấn đề kinh doanh nan giải đã được mô phỏng theo thực tế để các học viên giải quyết  Từng cá nhân sẽ nghiên cứu kỹ các thông tin cho sẵn và đưa ra các quyết định  Giảng viên đóng vai trò là người điều khiển sinh hoạt 06/12/09 248
  • Hội nghị  Thảo luận và giải quyết vấn đề  Người điều khiển giữ cho cuộc thảo luận trôi chảy và tránh để cho một vài người nào đó ra ngoài đề  Người điều khiển lắng nghe và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết vấn đề  Khi vđề không được gquyết, người điều khiển sẽ đóng vai trò như một người điều khiển sinh hoạt học tập  Các thành viên tham gia không thấy mình đang được huấn luyện, cố gắng giải quyết các vấn đề khó khăn trong các hoạt động hằng ngày của họ 06/12/09 249
  • Mô hình ứng xử  Sử dụng các băng video được soạn thảo đặc biệt để minh họa xem các NQT đã hành xử thế nào trong các tình huống khác nhau và để phát triển các kỹ năng.  Các HV quan sát các hoạt động trong video và liên hệ với thái độ ứng xử với các CV riêng của mình 06/12/09 250
  • Kỹ thuật nghe nhìn  Sử dụng phim ảnh, băng nghe,…trong các chương trình đào tạo huấn luyện  Mô phỏng các phản ứng khi giải quyết vấn đề  Giải thích vấn đề 06/12/09 251
  • Sinh viên thực tập  Sinh viên đại học dành thời gian đi học tại lớp và làm việc tại môt cơ quan nào đó.  Chương trình thực tập sinh là một phương tiện rất tốt để quan sát một NV có tiềm năng trong lúc làm việc  Đưa ra các quyết định tuyển dụng chính xác 06/12/09 252
  • Đào tạo tại bàn giấy  Đây là PP mô phỏng trong đó thành viên được cấp trên giao cho một số hồ sơ giấy tờ kinh doanh  Các hồ sơ này không được sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào và cần phải sắp xếp phân loại từ cần xử lý khẩn cấp tới loại cần xử lý bình thường.  Học viên được yêu cầu xem các thông tin nêu trên và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên 06/12/09 253
  • Đóng kịch  Đưa ra một vấn đề nan giải nào đó–thật hay tưởng tượng và vấn đề được phân vai một cách tự nhiên  Các thành viên đóng một vai nào đó trong cơ cấu tổ chức trong một tình huống nhất định nào đó và sau đó nhập đúng vai trò đó 06/12/09 254
  • Luân phiên công tác  Chuyển từ công tác này sang công tác khác  Cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn  Tạo hứng thú cho cán bộ thay đổi công việc  Giúp cho cán bộ trở thành người đa năng, đa dụng  … 06/12/09 255
  • Giảng dạy theo thứ tự từng chương trình - PI  Công cụ giảng dạy là một cuốn sách giáo khoa hay là một loại máy móc nào đó  Đưa ra các câu hỏi, các sự kiện, hay các vấn đề cho HV  Cho phép học viên trả lời  Thông tin phản hồi  Không cần sự can thiệp của giảng viên  HV đọc một đoạn sách hay nghe một đoạn trong máy, trả lời. Sau khi trả lời HV nhận được thông tin phản hồi ngay trong sách hay trong máy móc. Nếu trả lời đúng, HV học tiếp chương trình kế tiếp. Nếu trả lời sai, học viên tiếp tục làm lại. 06/12/09 256
  • Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ - CAI  Học trên máy tính và được giải đáp trên máy tính.  Máy tính sẽ trả lời mọi thắc mắc của người học, kiểm tra kiến thức của người học, hướng dẫn người sử dụng cón thiếu kiến thức nào, cần tham khảo thêm tài liệu gì,.. 06/12/09 257
  • Bài thuyết trình trong lớp  Thuyết trình viên cung cấp nhiều thông tin mới  Ít ngưới tham dự để thảo luận  Vai trò của giảng viên là rất quan trọng  Cần sự hỗ trợ của các phương tiện nghe nhìn  … 06/12/09 258
  • 3.2 Đào tạo công nhân  Đào tạo tại chỗ (On-the-job-training)  Đào tạo học nghề (Apprenticeship Training)  Sử dụng dụng cụ mô phỏng (Sinulators)  Đào tạo xa nơi làm việc (Vestibule Training) 06/12/09 259
  • Đào tạo tại chỗ  Đào tạo ngay trong lúc làm việc  Công nhân được phân công làm với một người có kinh nghiệm hơn  Vừa học, vừa làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo  Nỗ lực của cả hai cấp  Cấp trên chịu trách nhiệm tạo bầu không khí tin tưởng  Cấp trên là một người biết lắng nghe 06/12/09 260
  • Đào tạo học nghề  Phối hợp giữa lớp học lý thuyết và phương pháp đào tạo tại chỗ  Chủ yếu áp dụng đối với các nghề thủ công hay các nghề cần phải khéo tay chân  Huấn luyện viên là các công nhân có tay nghề cao hay các công nhân gỏi đã về hưu 06/12/09 261
  • Sử dụng dụng cụ mô phỏng  Sử dụng các dụng cụ thuộc đủ mọi loại mô phỏng giống hệt như trong thực tế  Các mô hình giấy, các dụng cụ được vi tính hóa  Ít tốn kém và ít nguy hiểm 06/12/09 262
  • Đào tạo xa nơi làm việc  Dụng cụ gần như giống hệt máy móc tại nơi đang SX  Được đặt ở hành lang hay một phòng riêng biệt cách xa nơi làm việc  Công nhân học việc không làm gián đoạn hay trì trệ dây chuyền sản xuất  CN mới học việc đứng máy có thể gây ra những nguy hiểm đến tính mạng hay phá hủy cơ sở vật chất  Huấn luyện viên là các công nhân dày dặn kinh nghiệm, có kinh nghiệm, đã về hưu,… 06/12/09 263