Tools 4 analysis

1,635 views
1,516 views

Published on

Slide ใช้บรรยายเรื่อง เครื่องมือในการวิเคราะห์สถานการณ์ มีข้อมูลที่เป็นส่วนตัว และนำมาจากหลายแห่งแต่อาจจะไม่ได้อ้าอิง เพราะผสมกันเยอะต้องขออภัยมา ณ ที่นี้ด้วย ขนาด File จะใหญ่ประมาณ 25 MB ครับ

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,635
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
5
Actions
Shares
0
Downloads
62
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Tools 4 analysis

  1. 1. ประวัตผบรรยาย ิ ู ตําแหนงปจจุบัน ประกาศนียบัตร – รอง ผอ.กศย.ศศย.สปท. ผอ.กศย.ศศย.สปท. – พรรคการเมืองกับการปกครองระบอบ พรรคการเมองกบการปกครองระบอบ – ตุลาการศาลทหารกรุงเทพ ประชาธิปไตย รุนที่ 6 สถาบันพระปกเกลา  – อาจารยประจําหลักสูตร MBA สาขาวิชา – Critical Path Method Project Planning, การจัดการธุรกิจโทรคมนาคม บัณฑิต Scheduling and Control วิทยาลัยการจัดการและนวัตกรรม มจธ. มจธ. Booz- Booz-Allen & Hamilton, USA – อาจารยพิเศษมหาวิทยาลัยของรัฐบาล – Enhance International Peacekeeping และเอกชนหลายแหง Capabilities (EIPC) Instructors’ – เวบมาสเตอร http://tortaharn.net เวบมาสเตอร http://tortaharn net Course, Course The Center for Civil- Military Civil- การศีกษา Relations, Naval Postgraduate School, – วทบ. (ทบ.) (ตท.26, จปร.37) วทบ. (ทบ.) (ตท.26, จปร.37) USA – วทม. (วิทยาการคอมพิวเตอร) สจล. วทม. (วิ สจล. – System Training with Industry – MS. (Engineering Management) (Topic in Networking and Designing), Florida Institute of Technology Booz- Booz-Allen & Hamilton, USA – Ph.D. (Operations Research) Florida การรับราชการ Institute of Technology gy – หน.ชุด.รอยปฏบตการพเศษ (ฉก.90) หน.ชด รอยปฏิบตการพิเศษ ฉก.90) ั ิ ราชการพิเศษ พัน.จจ. นสศ. จจ. นสศ. - นายทหารคนสนิท ผบ.ทบ.ผบ.ทบ. – นายทหารโปรแกรม กสท. สท.ทหาร กสท. สท. - สวนโครงการ 311 – นายทหารวิเคราะหระบบ กสท. กสท. - ส โ สวนโครงการ 287 สท. สท.ทหาร - อนุกรรมาธิการ/เลขานุการ าร/ – นักวิชาการ กสภ. ยก.ทหาร กสภ. ยก. คณะอนุกรรมาธิการทรัพยากรน้า ํ – หน.การฝก กกฝ.ยก.ทหาร หน. กกฝ.ยก. คณะกรรมาธิการทรัพยากรธรรมชาติและ – หน.เทคโนโลยี กกม.ยก.ทหาร หน.เทคโนโลย กกม.ยก. สิ่งแวดลอม สนช. สนช. – ฝสธ.ผบ.ทหารสูงสุด ฝสธ.ผบ. - นักวิชาการ คณะกรรมาธิการ – รอง ผอ.กอศ.บก.สปท. ผอ.กอศ.บก.สปท. ทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดลอม สนช. สนช. – รอง ผอ.กนผ.บก.สปท. ผอ.กนผ.บก.สปท.
  2. 2. • เครืื่ องมืือในการวิเคราะห์ สถานการณ์์ • ตัวอย่างของการผสมผสาน ั ่ ในการใชเครองมอในการ ในการใช้ เครื่ องมือในการ วเคราะหสถานการณ วิเคราะห์สถานการณ์
  3. 3. • ในกรณทขอมูลเปนแบบเชง ในกรณีที่ข้อมลเป็ นแบบเชิง Fact คุณภาพ (Qualitative data) เช่น ขอมูลแสดงลาดบ ข้ อมลแสดงการ ข้ อมลแสดงลําดับ ขอมูลแสดงการ Data เปรี ยบเทียบ (สูง ตํ่า ดี เสีย ผ่าน ไม่ ผาน) เครองมอทใชมกเปน ผ่าน) เครื่ องมือที่ใช้ มกเป็ น ั Qualitative Data Quantitative Data เครื่ องมือที่เกี่ยวกับแนว ความคิด เชน เช่น การระดมสมอง การสรางภาพ การสร้ างภาพ Idea Tools Data Tools ในใจ เป็ นต้ น ถ้ าข้ อมูลเป็ นแบบเชิง ปรมาณ ปริ มาณ (Quantitative data) เช่น เชน ข้ อมูลที่นบได้ วัดได้ เป็ นตัวเลข ั Organize เปนตน เครื่ องมือที่ใช้ มกเป็ น เป็ นต้ น เครองมอทใชมกเปน ั เครื่ องมือสําหรับวิเคราะห์ ข้ อมูล Information
  4. 4. ปัจจัยแวดล้ อมภายนอก (+) โอกาส การเมือง O : Opportunities เศรษฐกิจ สั งคม (-) ภัยคุุกคาม/ข้ อจํากัด นโยบายของรััฐ โ การสนับสนุนจากภายนอก T : Threats ทุน/ชื่อเสี ยง/การยอมรับ เทคโนโลย เทคโนโลยี (Technology) ประชาสั งคม
  5. 5. (+) จุดแข็ง ปัจจัยแวดล้ อมภายใน S : Strengths โครงสร้้ าง โ (-) จุดอ่ อน บุคลากร เงิน W : Weakness วสดุอุปกรณ วัสดอปกรณ์ การจัดการ ความชํานาญการ วัฒนธรรมขององค์ กร (Organization Culture) ค่่ านิิยมร่่ วมขององค์์ กร (Core Value $ Share Value) ภาวะผู้นํา (Leadership) วิสัยทัศน์ /กลยุทธ์ /แผน (VISION/Strategy/Plan) บรรยากาศในองค บรรยากาศในองค์ (Organization Climate) ทรัพยากร/ทุนในลักษณะต้ นทุนหรือทุนเดิม ภูมปัญญา / ทุนทางปัญญา ิ
  6. 6. S :จดแข็ง จุดแขง W :จุดออน จดอ่ อน O: โอกาส โ T : อุปสรรค
  7. 7. TOWS Model ปัจจัยภายใน S W ปจจยภายนอก ปั ั จุดแขงภายในองคกร ็ ใ ์ ่ จุดออนภายในองคกร ใ ์ O SO WO โอกาสภายนอก การนําข้อได้เปรี ยบของ การแก้ไขจุดอ่อนภายใน จุดแขงภายในและโอกาส จดแข็งภายในและโอกาส โดยพจารณานาโอกาส โดยพิจารณานําโอกาส ภายนอกมาใช้ ภายนอกที่เป็ นผลดีต่อองค์กร T ST WT อุุปสรรคภายนอก การแก้ไขหรื อลดอุุปสรรค การแก้ไขหรื อลดความ ภายนอกโดยนําจุดแข็ง เสี ยหายของธุรกิจอันเกิดจาก ภายในมาใช ภายในมาใช้ จุดออนภายในองคกร จดอ่อนภายในองค์กร และ อุปสรรคภายนอก
  8. 8. จุดแข็ง S1 : มีอาจารย์ เก่ ง จุดอ่ อน W1 :เทคโนโลยียงไม่ทนสมัย ั ั S2 : ทีต้งใจกลางเมือง ่ ั W2: อาจารย์ ไม่ อุทศตัวให้ องค์ การ ิ S3 :มีงบประมาณเป็ นของตนเอง W3 :ติดยึดระเบียบราชการ S4 :บุคลากรสายสนับสนุนมี W4 :การบริหารภายในไม่ มีประสิ ทธิภาพ คุุณภาพ โอกาส - เปิ ดหลักสู ตรใหม่ ในสาขาที่ - สร้ างหลักสู ตรความร่ วมมือ O1 : ทุุนวิจยจากภายนอก ั เป็ นจุุดแข็งทีกลางเมือง ่ กับต่ างประเทศ (W2,O5) ( , ) O2 : นโยบายรัฐสนับสนุน (S1,S2 ,O6) - ร่ วมมือกับศิษย์ เก่ าพัฒนา O3 : ได้ นักศึกษาเก่ ง O4 : ศิษย์ เก่ามีฐานะทางสั งคมและ ศษยเกามฐานะทางสงคมและ -ขยายวิทยาเขตใหม่ ๆ มหาวิทยาลัย (W1,O4) ( , ) เศรษฐกิจดี (S3,O4) O5 : ต่ างประเทศร่ วมมือ O6 : ประชาชนต้ องการการศึกษา ภาวะคุกคาม -เปิ ดหลักสู ตรเลียงตนเอง (S1,T3) ้ - พัฒนาเทคโนโลยี (W1,T4) T1 : การแข่่ งขันจากมหาวิทยาลัยอืน ื่ -เปิ ดหลักสู ตรทีถนััดและไม่่ เหมืือน ปิ ั ี่ ไ -ส่่ งเสริิมสวัสดิการอาจารย์์ (W2,T1) ั ิ T2 : การเข้ ามาของ ม.ต่ างประเทศ มหาวิทยาลัยอืน (S1,T1) ่ - ปรับปรุ งกลไกการบริหาร(W3,T4) T3 : ภาวะเศรษฐกิจ T4 :นโยบายการให้ มหาวิทยาลัยออก นอกระบบราชการ
  9. 9. มีความเสี่ยงสูงมาก มีความเสี่ยงสูง ู มีความเสี่ยงปานกลาง ี ี่ ํ่ มความเสยงตา มีความเสี่ยงตํ่ามาก
  10. 10. ั ่ ตัวอย่างการวิเิ คาระห์์ความเสี่ี ยง ของภียคุกคามรู ปแบบใหม่ใน ประเทศไทย
  11. 11. ? ? ? ? ? ? เป็ นเทคนิคแบบหนึ่งที่ช่วยในการ Alex Osborn สร้ างความคิดมากมายหลายแนว ทาง เพื่อใช้ ในการแก้ ปัญหา และ สามารถทาไดใน ชวงเวลาสน สามารถทําได้ ใน ช่ วงเวลาสัน ๆ ้
  12. 12. • การระดมความคิด เปนกระบวนการหนงในการใหไดมาซง การระดมความคด เป็ นกระบวนการหนึงในการให้ ได้ มาซึง ่ ่ แนวคิด ที่ได้ รับการ พัฒนามาจาก Alex Osborn ซึงเป็ น่ ผู ริ หารในบริ ษัทโฆษณาที่มีชื่อเสียง ผ้ บรหารในบรษทโฆษณาทมชอเสยง ในปลาย ยค 1930 ยุค • “จินตนาการ เป็ นหน้ าที่ขันพืนฐานของมนุุษยชาติ” ้ ้ฐ • นอกจากนี ้ เขายังกล่าวเสริ มอีกว่า ในสถานการณ์ใด ๆ (โดยเฉพาะในทประชุม) ความคดใหม ล้ วนแล้ วแต่ถกทําลาย (โดยเฉพาะในที่ประชม) ความคิดใหม่ ๆ ลวนแลวแตถูกทาลาย ด้ วยพฤติกรรมบางอย่างของคนบางพวก โดยเฉพาะหาก แนวความคิดใหม่่ ๆ นันยังไม่หนักแน่นเพีียงพอ (ด้้ วยความใหม่่ ิ ใ ั้ ั ไ ่ ั ่ ใ ของมัน) หรื อ ได้ รับการเสนอจากผู้ที่ไม่มีตําแหน่ง หรื อ อํานาจ ู
  13. 13. • เน้้ นที่ีให้้ ทกคนในทีี่ประชุมช่วยกันระดมแนวความ คิดต่าง ๆ ุ ใ ่ ั ิ ่ ออกมาใหไดมากทสุดในระยะเวลาอันสัน จากนนจง เลือกเฟน ออกมาให้ ได้ มากที่สดในระยะเวลาอนสน จากนันจึง เลอกเฟน ้ ้ ้ เอา แนวความคิดชันยอดออกมาในท้ ายสุด ้ ุ • ทักษะสําคัญที่สุดของการระดมความคิดก็คือ การ แยกกันอย่ างเด็ดขาดระหว่ าง “ความคิด (Idea)” และ “การนา(ความคด)มาประยุกตใช” “ ํ( ิ ) ป ์ ใช้ ”
  14. 14. มแนวทาง 4 ขอ คอ มีแนวทาง ข้ อ คือ 1) ห้ ามวิจารณ์ การตัดสินใ ใ ๆ จะกระทํําหลังจากระดมความคิดเสร็็จสินแล้้ วเท่านัน ใจใด ้ ้ 2) อนุญาตให้ ออกนอกลู่นอกทางได้ ความคิดยิ่ง Over มากเท่าใดก็ยิ่งดี เพราะการคิดแบบธรรมดาทัวไป มันง่ายกว่า ่ การคิด ให้ ปรูดปราด 3) ปริมาณมาก ๆ เข้ าไว้ ยงมากยงด เพราะจะทําให้ มีแนวโน้ มที่จะนําไปส่ ลลัพธ์ที่คาดหวังได้ มากขึ ้น ยิ่งมากยิ่งดี เพราะจะทาใหมแนวโนมทจะนาไปสูผลลพธทคาดหวงไดมากขน 4) รวบรวมและปรั บปรุ ง ผู ข้ าร่วมควรช่วยกันปรับปรงแนวคิดให้ ดียิ่งขึ ้น เชน รวมสองแนวคดเปนแนวคด ผ้ เขารวมควรชวยกนปรบปรุงแนวคดใหดยงขน เช่น รวมสองแนวคิดเป็ นแนวคิด ใหม่อนเดียวกัน ั
  15. 15. ปจจย 4 ประการไดแก ปั จจัย ประการได้ แก่ 1) คิดไปเรื่อย ๆ ควรคดไปเรอย อยาหยุดคด อยารอจนไมเหลอเวลาใหคด ควรคิดไปเรื่ อย ๆ อย่าหยดคิด อย่ารอจนไม่เหลือเวลาให้ คด ิ 2) มุ่งเน้ น ควรมุงเน้้ นพิิจารณาสิงทีี่มีอยูในมืือเป็ นหลัก ่ ่ิ ่ ป็ ั 3) มีสมาธิ ควรมีสมาธิกบเรื่ องใดเรื่ องหนึงทีละเรื่ อง ั ่ 4) แน่ วแน่ แนวแน มุงแต่ประเด็นโดยไม่ละพยายาม แม้ วาในขณะนี ้ จะคิดไม่ ่ ่ ออกกตาม ยังคง พยายามคิดต่อไป ออกก็ตาม ยงคง พยายามคดตอไป
  16. 16. 1) แก้ ไม่ถกจุด ู 2) ปั ญหาจากพฤติกรรมของบุคคล 3) ขาดการเอาใจใส่ตอกระบวนการ ่
  17. 17. • การระดมความคดไมเหมาะกบงานเชงปฏบติ งานซงตองไดรบ การระดมความคิดไม่เหมาะกับงานเชิงปฏิบต งานซึงต้ องได้ รับ ั ่ การแก้ ไขใน เชิงปฏิบติ เช่น ปั ญหาด้ านเทคนิค ด้ านเครื่ องยนต์ ฏ ั กลไกต่างๆ เป็ นต้ น ปั ญหาประเภทนี ้ ไม่ ต้ องใช้ การระดมความคิด เมืื่อรู้ วามันเสียก็็ไปซ่อมมันเท่านันเอง เพราะปั ญหา เหล่านีี ้ มีี ่ ั ี ป ่ ั ่ ั้ ปั ่ แนวทางการแกไขเปนตรรกะทชดเจนดวยตวของมนเองอยู ลว แนวทางการแก้ ไขเป็ นตรรกะที่ชดเจนด้ วยตัวของมันเองอย่แล้ ว รอ ั เพียงแต่ลงมือทําเท่านันเอง ้ • ปั ญหาที่เหมาะกับการระดมความคิดคือปั ญหาที่ไม่ใช่เชิง ปฏบตการ เช่น ปั ญหาแบบเปิ ด งานที่มีรายละเอียดหรื อเป็ น ปฏิบติการ เชน ปญหาแบบเปด งานทมรายละเอยดหรอเปน ั ภาพรวม หรื อ การคิดในเชิงของ ความเป็ นไปได้ เป็ นต้ น
  18. 18. • การมุงเนนไปยงผลลพธสุดทาย หมายถง การทเราตดสนใจ การม่ เน้ นไปยังผลลัพธ์สดท้ าย หมายถึง การที่เราตัดสินใจ แนวความคิดในเชิง คุณประโยชน์ (Usefulness) และ ความเป็ นไปได้ (Feasibility) มากกว่าทีี่จะเป็็ นในเชิงความแปลกใหม่ (Novelty) หรืื อ มีี ใ ใ แนวโน้ ม (Potential) เป็ นหลัก ( ) • การมุงเน้ นไปยังผลลัพธ์สดท้ าย จะทําให้ ตดสินใจในสิงที่เกิดขึ ้น และ ่ ุ ั ่ เป็ นไปใ กษณะเชิิงจับผิิดเสีียมากกว่า และมักจะเกิิดคาถามเหล่านีี ้ ป็ ไปในลัั ั ่ ั ํ ่ ตามมา เช่น - ฟั งดูแล้ วไม่มีเหตุผล - เคยลองมาแล้ ว ใช้ ไม่ได้ หรอก เคยลองมาแลว ใชไมไดหรอก - มันยุงยากเกินไป ่
  19. 19. • การระดมความคดมลกษณะเปนแบบอสระ (Free Form) หรอ การระดมความคิดมีลกษณะเป็ นแบบอิสระ ั หรื อ ไม่มีการเตรี ยมตัวล่วงหน้ า อาจนํามาได้ ทงประโยชน์และความ ั้ เสียหาย • ถ้้ าปราศจากโครงสร้้ างหรืื อแบบแผนทีี่ดี อาจทํําใ ้ ได้้ ป โ ให้ แนวความคดนอยไมคุ กบเวลาทเสยไป แนวความคิดน้ อยไม่ค้มกับเวลาที่เสียไป • ต้ องมี กฏ กติกา และ มารยาท และ การเตรี ยมการที่ถกต้ อง ู เช่น การคัดเลือกคนที่เหมาะสมและแตกต่างกันออกไป การ กาหนดภารกจทชดเจนภายในชวงเวลาทเหมาะสม เป็ นต้ น กําหนดภารกิจที่ชดเจนภายในช่วงเวลาที่เหมาะสม เปนตน ั
  20. 20. 1) ทม ควรมสมาชก 8 10 คน ประกอบดวย ทีม ควรมีสมาชิก 8-10 ประกอบด้ วย - ประธาน เป็ นผู้รักษากระบวนการและวิธีการระดมสมอง - เจ้ าของปั ญหา ซึงเป็ นผ้ เขาใจภารกจอยางชดเจน เจาของปญหา ซงเปนผู ข้ าใจภารกิจอย่างชัดเจน ่ - กลุ่มนักคิด ซึงควรประกอบด้ วย ่ • ผู้ คด ิ • นักปฏิบติ ที่มีทกษะในการวางแผน การกํากับดูแล ฏ ั ั ู การแปลแผนไปสูแนวทาง ปฏิบติ ่ ั • ผ้ จดการ ที่มีทกษะทางด้ าน การกลันกรอง การวิเคราะห์ ผู ดการ ทมทกษะทางดาน การกลนกรอง การวเคราะห ั ั ่ ตรวจสอบรายละเอียด • ผ้ ประสานงาน ผู
  21. 21. 2) ภารกจ ภารกิจ • ต้ องกําหนดให้ ชดเจนว่า ใครเป็ นผู้รับผิดชอบ ั •เปนปญหาท “เกดขนแลว” หรอ “สมมตวาเกดขน” •เป็ นปั ญหาที่ “เกิดขึนแล้ ว” หรื อ “สมมติว่าเกิดขึน” ้ ้ • การตังคําถาม “อย่ างไร (Why?)” โดยให้ อยูในขอบเขตใน ้ ่ ลักษณะ ั - ปั จจุบนนี ้เป็ นอย่างไร ุ ั - ในอนาคตต้ องการให้ เป็ นอย่างไร - มีแนวทางอย่างไรที่จะไปให้ ถงอนาคต มแนวทางอยางไรทจะไปใหถงอนาคต ึ 3) ตารางเวลา (Time Plan)
  22. 22. 1) เปดประเดนปญหา เปิ ดประเด็นปั ญหา 2) ระดมความคิดเพื่อสร้ างประเด็นปั ญหาใหม่ ๆ ให้ มากที่สด ุ 3) การยอมรัับประเด็นปั ญหา ป ็ 4) ระดมความคิดเพื่อหาวิธีขจัดปั ญหา ) 5) คัดเลือกความคิด เพื่อใช้ แก้ ไขปั ญหา 6) ประเมินแนวทางขจัดปั ญหา ประเมนแนวทางขจดปญหา 7) กําหนดรายละเอียดของทางแก้ ปัญหา 8) เขียนแผนปฏิบติการ ั 9) นําไปปฏิบติ นาไปปฏบต ั
  23. 23. ควรเรมจาก: ควรเริ่ มจาก: • เปิ ดประเด็นปั ญหา โดยเจ้ าของปั ญหาเป็ นผู้อธิบาย • กลุ่มควรฟั งอย่ างสร้ างสรรค์ เพื่อหาประเด็นปั ญหาใหม่ ๆ โด - แยกแยะปั ญหา (Factoring the Problem) เพื่อดสิงทแฝงอยู แยกแยะปญหา เพอดูส่งที่แฝงอย่ เป็ นการนํา ไปสูประเด็นใหม่ ๆ ่ - เปลี่ ียนมุมมอง (Shif i Perspective) เพืื่อคิิดในมุมมองอืื่น ๆ ทัง้ั ป (Shifting P i ) ใ การมองไปข้ างหน้ า (Forward) และ มองย้ อนหลัง (Backward) - เชื่ อมโยงความคิดต่ าง ๆ เข้ าด้ วยกัน โดยการใช้ เทคนิค “How-to”
  24. 24. • เจ้ าของปั ญหาอาจแยกแยะข้ อมลออกเป็ น 3 กล่ม เพื่อพิจารณาได้ เร็ ว ขน เจาของปญหาอาจแยกแยะขอมูลออกเปน กลุ เพอพจารณาไดเรว ขึ ้น โดยพิจารณาตามแนวทางต่อไปนี ้ - แนวความคิดที่เป็ นจริงได้ หมายถึง ประเดนปญหาทสามารถนามา แนวความคดทเปนจรงได หมายถง ประเด็นปั ญหาที่สามารถนํามา ปฏิบตได้ ทนที ัิ ั - แนวความคิดที่อาจเป็ นจริงได้ หมายถึง ประเดนปญหาหรอ แนวความคดทอาจเปนจรงได หมายถง ประเด็นปั ญหาหรื อ แนวความคิด ที่สามารถนํามาซึง วิธีการ แก้ ปัญหาได้ หลังจากมีการ ่ แกไข ปรบปรุง หรอ พฒนา แก้ ไข ปรับปรง หรื อ พัฒนา - แนวความคิดที่ก่อให้ เกิดความสนใจ หมายถึงแนวความคิดที่ กระตุ กระต้ นความสนใจ แม้ วาจะไม่เข้ าใจมันอย่าง ครบถ้ วนก็ตาม แมวาจะไมเขาใจมนอยาง ครบถวนกตาม ่ • จากนัน ให้ เจ้ าของปั ญหาจะเป็ นผู้เลือกประเด็นที่น่าสนใจขึ ้นมาที่ละ 1 ้ เรองเพอพจารณารวมกนตอไป เรื่ องเพื่อพิจารณาร่วมกันต่อไป
  25. 25. • ที่ประชมยอมรับในประเด็นปั ญหา ทประชุมยอมรบในประเดนปญหา • การระดมความคิดเพื่อหาวิธีการแก้ ไขปั ญหาให้ กับเจ้ าของ ปั ญหา เทคนิิคที่ีนํามาใช้้ มีหลายเทคนิิคด้้ วยกัน เช่น ใ ั ่ - เทคนิคการพยากรณ์ หรื อ หาความสัมพันธ์กนของข้ อมูลต่าง ๆ ั ู - เทคนิคการคิดเชิงอุปมาอุปมัย - เทคนิิคการฝื นกฎ ฝื
  26. 26. • การเลือกความคิด (สําหรับแก้ ไขปั ญหา) ประมาณ 3 ความคิด การเลอกความคด (สาหรบแกไขปญหา) ความคด เพื่อเสนอ ต่อเจ้ าของปั ญหา เทคนิคในการคัดเลือกความคิด เช่น o การใช้ สญชาตญาณ ั o การจัดกล่มความคด การจดกลุ ความคิด o การให้ คะแนนเพื่อการจัดลําดับ o การลงคะแนนโดยตรง • นําแนวความคิดแค่ ความคิดเดียวไปพัฒนาเป็ นแผนปฏิบติ นาแนวความคดแคความคดเดยวไปพฒนาเปนแผนปฏบต ั การ ในขณะเดียวกันความคิดอีกสองความคิด อาจต้ องเก็บไว้ เผื่อ ใช้ ประโยชน์ในภายหน้ าด้ วย
  27. 27. • ให้้ เจ้้ าของแนวทางแก้้ ปัญหาที่ ถูกเลืือกมาอธิิบาย ใ ี ใหกลุ เข้ าใจเหมือนกัน ให้ กล่ มเขาใจเหมอนกน • กล่ มประเมนแนวทางแกไขปญหา โดยใช้ กลุ ประเมินแนวทางแก้ ไขปั ญหา โดยใช - การวิเคราะห์ PNI (Positive Negative and Interest) g - ผู้ได้ รับผลประโยชน์ ผู้สนับสนุน o Force Field Analysis o กําหนดผ้ สนันสนน กาหนดผู นนสนุน
  28. 28. • เริ่ ิมจากทํารายละเอีียดคร่่ าว ๆ เพืื่อดูวตถุประสงค์์ ํ ั หลก หลัก o Why-Why Analysis Why Why o FPA (Failure Prevention Analysis) • จัดทํารายละเอียดเพื่อใช้ ดาเนินการ ํ • ระบุผ้ ูรับผิดชอบ • เริ่ ิมป บตตามแผนที่ วางเอาไว้้ ปฏิิ ั ิ ี ไ
  29. 29. การระดมความคิดนัันสามารถนํํามาใช้้ ได้้ ตงแต่่ ิ ้ ใ ั้ o การขยายขอบเขตของปั ญหาที่เกิดขึ ้น การขยายขอบเขตของปญหาทเกดขน o การคัดเลือกปั ญหา o การหาแนวทางแก้ ไขที่หลากหลาย o การคัดเลือกแนวทางการแก้ ปัญหาที่เหมาะสม การคดเลอกแนวทางการแกปญหาทเหมาะสม o การจัดทําแผนและรายละเอียดเพื่อดําเนินการ
  30. 30. • ผังการไหลในกระบวนการ คือ การแสดงให้ เห็นถึงขันตอนย่อย ๆ ที่เกิดขึ ้น ้ ้ ในกระบวนการทางาน เพื่อให้ เห็นภาพได้ ชดยิ่งขึ ้น งายตอการจดการ ในกระบวนการทํางาน เพอใหเหนภาพไดชดยงขน และ ง่ายต่อการจัดการ ั ประโยชน์ของการใช้ ผงการไหลในกระบวนการคือ สามารถกําจัดงานที่ไร้ ั ประสิทธิภาพ และ งานทีี่ไม่เกิดมูลค่าเพิมออกไปได้ ่ ไ ไ • โดยทัวไปจะใช้ ผงการไหลของกระบวนการ ่ ั o เมื่อต้ องการแบ่งแยกกิจกรรมการทํางานออกเป็ นขันตอนย่อย ๆ ้ o เมืื่อต้้ องการรวบรวม จัดการ และวิิเคราะห์์ปัญหาทีี่เกิิดขึนจริิ งใน ั ึ้ ใ กระบวนการทํางาน o เมื่อต้ องการปรับปรุงและพัฒนากระบวนการทํางานให้ ดีขึ ้น
  31. 31. สัญลักษณ์ข้างต้ นมีอยูู่ 5 แบบ ได้ แก่ 1) การปฎิบตงาน ใช้ สญลักษณ์วงกลม หมายถึง การผลิต การเตรี ยม ั ิ ั งาน เช่น การขันน็อต การเจาะ การบัดกรี เป็ นต้ น 2) การเดินทาง ใช้ สญลักษณ์รูปลูกศร หมายถึง การเคลื่อนที่ การเคลื่อ ั ไหว เช่น การส่งของ การยกของ การเคลื่อนย้ าย เชน การสงของ การเคลอนยาย 3) การอคอย ใช้ สญลักษณ์รูปแอนด์เกต หมายถึง รอคอยระหว่าง ั ปฎบตงาน เชน รอขนลฟท รอพมพงาน ปฎิบตงาน เช่น รอขึ ้นลิฟท์ รอพิมพ์งาน ัิ 4) การตรวจสอบ ใช้ สญลักษณ์รูปสี่เหลี่ยม หมายถึง การตรวจรับ การ ั การทดสอบ (เพื่อดความถกต้ อง) เช่น ตรวจสอบตามมาตรฐาน (เพอดูความถูกตอง) เชน 5) การจัดเก็บ ใช้ สญลักษณ์รูปสามเหลี่ยมหัวลง หมายถึง การจุดเก็บ ั ใด ๆ ที่เกิดขึ ้นระหว่าง หรื อ ท้ ายกระบวนการ เช่น เก็บสินค้ าเข้ าโกดัง ทเกดขนระหวาง หรอ ทายกระบวนการ เชน เกบสนคาเขาโกดง เก็บเอกสาร เข้ าห้ องเก็บเอกสาร
  32. 32. * หมายเหตุ ๑. การรั บ/ส่ งเอกสารเวลาเฉลี่ย ๕ นาที ๒. การคัดแยกเอกสารเวลาเฉลี่ย ๕ นาที ๓. ผ้ บังคับบัญชาลงนามเวลาเฉลี่ย ผู งคบบญชาลงนามเวลาเฉลย ๑๕ ๕ นาท นาที ๔. การตังเรื่ องรวมเวลาเฉลี่ย ้ ๖๐ นาที ๔.๑ เริ่มตังเรื่องเวลาเฉลี่ย ้ ๓๐ นาที ๔.๒ ตรวจแกเวลาเฉลย ๔ ๒ ตรวจแก้ เวลาเฉลี่ย ๑๕ นาท นาที ๔.๓ ผู้บังคับบัญชาลงนามเวลาเฉลี่ย ๑๕ นาที
  33. 33. • เป็ นแผนภูมิที่ใช้้ แสดงให้้ เห็นถึงความสัมพันธ์์ระหว่างสาเหตุของความ ป็ ใ ็ ึ ั ั บกพร่องกับปริ มาณความสูญเสียที่เกิดขึ ้น 200 100 180 90 - จํานวนชิ้นงานเสี ย 160 80 140 70 - มููลค่ าความเสี ยหายจากของเสี ย 120 100 60 50 - ความถีของการเกิด ่ 80 40 60 30 - ตามชนิดของความบกพร่ อง - ตําแหน่ งทีพบความบกพร่ อง ่ 40 20 20 10 0 D B F A C E G 0 - เครื่องจักรทีก่อจุดบกพร่ อง ่
  34. 34. เหตุ ผล 20% 80% 80% 20% จํานวนสาเหตุน้อยแต่ มีมูลค่ าความสูญเสียมาก จํานวนสาเหตุุมากแต่ มีมูลค่ าความสญเสียน้ อย ูญ ซึงเรี ยกการวิเคราะห์แบบนี ้ว่า “การวิเคราะห์ แบบพาเรโต” ่
  35. 35. • สามารถบ่งชีีใ้ให้้ เห็นว่าหัวข้้ อใดเป็ นปั ญหามากที่ีสด ็ ั ใ ป็ ุ • สามารถเข้ าใจลําดับความสําคัญมากน้ อยของปั ญหาได้ ทนที สามารถเขาใจลาดบความสาคญมากนอยของปญหาไดทนท ั • สามารถเข้ าใจว่าแต่ละหัวข้ อมีอตราส่วนเป็ นเ าใดในส่วนทังหมด ส ม รถเ ใ ว แ ม ั ร สวนเ นเท่ ใ ในสวน ้ ม • เนื่องจากใช้ กราฟแท่งบ่งชี ้ขนาดของปั ญหา ทําให้ โน้ มน้ าวจิตใจได้ ดี • ไม่ต้องใช้ การคํานวณที่ยงยาก ก็สามารถจัดทําได้ ุ่ • สามารถใช้ ในเปรี ยบเทียบผลได้ • ใ ้ สําหรัับการตัง้ั เปาหมาย ทัง้ั ตัวเลขและปั ญหา ใช้ ป้ ั ปั
  36. 36. 1. ตัดสินใจว่าจะศึกษาปั ญหาอะไร และต้้ องการเก็็บข้้ อมูลชนิิดไหน ั ิ ใ ่ ึ ปั ไ ไ 2. กาหนดวธการเกบขอมูลและชวงเวลาทจะทาการเกบ 2 กําหนดวิธีการเก็บข้ อมลและช่วงเวลาที่จะทําการเก็บ 3. ออกแบบแผนบนทก 3 ออกแบบแผ่นบันทึก 4.นาไปเกบขอมูล 4 นําไปเก็บข้ อมล 5. นําข้ อมลมาสรปจัดเรี ยงลําดับ นาขอมูลมาสรุปจดเรยงลาดบ
  37. 37. 20% 80% 99.00 100.00 100 00 98.01 100.00 94.35 96.35 90.70 86.05 79.73 80.00 68.77 68 77 60.00 53.16 ร้ อยละ อ 40.00 20.00 15.61 10.96 10 96 6.31 4.65 3.65 1.99 1.66 1.00 1.00 0.00 าร รฐ น สน ีน จ าร ้น วัด ะ ี่ ั ์ ิ าช ชก รย รว พร ้ท บา ทห ัพย ตํา นา ะช งเ ี่ า ทร โร ทร า้ ห ปร าน เจ สถ สถิตการก่่ อความไม่่ สงบ ห้้ วง 4 ม.ค. – 17 มิ.ิ ย. 47 ิ ิ ไ
  38. 38. คือแผนภาพที่แสดงถึงตัวเลขหรื อข้ อมูลทางสถิติ ที่ใช้ เมื่อต้ องการนําเสนอข้ อมูล และวเคราะหผลของขอมูลดงกลาวเพอทาใหงายและรวดเรวตอการทาความเขาใจ และวิเคราะห์ผลของข้ อมลดังกล่าวเพื่อทําให้ งายและรวดเร็ วต่อการทําความเข้ าใจ ่ ใช้ เพื่อ 1. อธิบาย เช่น จํานวนของเสีีย ผลการผลิต ยอดขาย เป็ นต้ น 2. วิเคราะห์ เช่น การวิเคราะห์ข้อมูลในอดีต เทียบกับปั จจุบน ั 3. ควบคุม เช่น ระดับการผลิต อัตราของเสีย นํ ้าหนัก อุณหภูมิ เป็ นต้ น 4. วางแผน เช่น แผนการผลิต เชน แผนการผลต 5. ประกอบเครื่ องมืออื่น เช่น ผังควบคุม ฮีสโตแกรม
  39. 39. วตถุประสงค วัตถประสงค์ ลกษณะ ลักษณะ เพื่อเปรียบเทียบความ 1. ทุกแท่ งมีความกว้ างเท่ ากัน แตกต่่ างทางปริิมาณ ป 2. ความยาวของแต่่ ละแท่่ งขึนกัับ ึ้ กราฟแท่ ง จํานวนที่เปรียบเทียบ ดูการเปลี่ยนแปลงเมื่อ เวลา ความสูง/ตํ่า ของเส้ นกราฟ หรือสถานการณ์ เปลี่ยน ขึนกับปริมาณจํานวนที่เก็บ ้ กราฟเส้ น ข้ อมูลได้ มปลอดภัย 80 60 40 คุณภาพ แสดงภาพรวมทังหมดของ ้ กําหนดหัวข้ อที่วัดค่ าได้ แล้ วแสดง สิ่งที่สนใจศึกษา กับปริมาณ ค่ าในแต่ ละเรื่อง จะช่ วยให้ มอง 20 0 จ ต้ กราฟเรดาห์ ผลิตภาพ การส่งมอบ ที่เกิดขึนจริง ้ เห็นภาพรวม และเข้ าใจได้ ง่ายขึน ้
  40. 40. วัตถุประสงค์ ลักษณะ เป็นภาพวงกลมแยกเป็นสัดส่วนตาม แสดงสดสวนของสงท แสดงสัดส่วนของสิงที่ ่ ปริ มาณที่เกิดขึ ้นในแต่ละเรื่ อง ช่วย ต่างกัน กราฟวงกลม ให้ เข้ าใจความสัมพันธ์ของสัดส่วนได้ ง่ายขึ ้น แสดงสัดส่วนของสิงทีี่ ่ เปนเสนเขมขด หรื อคล้ ายกราฟแท่ง เป็นเส้ นเข็มขัด หรอคลายกราฟแทง ต่างกัน แนวนอน แต่แยกเป็นสัดส่วนตาม กราฟเขมขด กราฟเข็มขัด ปรมาณทเกดขนในแตละเรอง ชวย ปริ มาณที่เกิดขึ ้นในแต่ละเรื่ อง ช่วย ให้ เข้ าใจความสัมพันธ์ของสัดส่วนได้ ง่ายขึน ่ ึ้
  41. 41. กําลังพล 10 ขีดความสามารถกําลังรบเปรี ยบเทียบ ขีด 8 คุณภาพกําลัง ความสามารถ 6 พล เปรี ยบเทียบ 4 2 0 สัมประสิทธิ์ ประสิทธิภาพ เฉลย เฉลี่ย อาวุธ อาวธ ประเทศ A โครงสร้ าง ประเทศ B คุณภาพการ ประเทศ C พนฐานและ พื ้นฐานและ จัดหน่วย ประเทศ D การ กบ.
  42. 42. • ในราวปี 1953 Dr. Ishikawa แห่งมหาวิทยาลัยโตเกียว ได้ เขียนสรุปความคิดเห็น ของบรรดาวิศวกรที่เขาได้ ร่วมสนทนาด้ วยเกี่ยวกับปั ญหาทางด้ านคุณภาพของ ุ โรงงานแห่งหนึง จึงกล่าวได้ วา ครังนันเป็ นครังแรกที่มีการนําเอาผังแสดงแสดงเหตุ ่ ่ ้ ้ ้ และผลมาใชในวงการควบคุมคุณภาพ และผลมาใช้ ในวงการควบคมคณภาพ • ในทางปฏิบติมกเรี ยกชื่อเป็ นผังก้ างปลา (Fish-bone Diagram)ทังนี ้เนื่องจาก ั ั ้ รูปร่่างของผังมีีลกษณะคล้้ ายก้้ างปลา ั ั ป • ใช้ แสดงความสัมพันธ์ระหว่างผลที่เกิดขึ ้นและแฟกเตอร์ ที่สงผลกระทบต่อผลที่ ่ เกิดขึ ้้นนัน ๆ โดยมุงเน้ นที่ปัญหาที่ร้องเรี ยนขึ ้้นมาหรื อปั ญหาที่ยงไม่ได้ ถกแถลง เพื่อ ้ ่ ั หาสาเหตุที่ทําให้ เกิดผลที่ไม่ต้องการขึ ้นมารวมถึงพื ้นที่เป็ นต้ นเหตุุ ุ
  43. 43. ผงกางปลา คอ ผงทแสดงความสมพนธระหวางคุณลกษณะของปญหา (ผล) กบ ผังก้ างปลา คือ ผังที่แสดงความสัมพันธ์ระหว่างคณลักษณะของปั ญหา กับ ปั จจัยต่าง ๆ (สาเหตุ) ที่เกี่ยวข้ อง
  44. 44. ประโยชน์ ของการใช้ ผังก้ างปลา 1. ไ ้ ป ี่ 1 จะไดแลกเปลยนความคดเหน ความชานาญและประสบการณของ ิ ็ ํ ป ส ์ สมาชกในกลุ สมาชิกในกล่ม 2. สามารถนําไปใช้ ได้ กบทุกประเภทของปั ญหา ั ุ 3. สามารถมองภาพรวมและความสัมพันธ์ของสาเหตุที่ก่อให้ เกิดปั ญหาได้ ง่ายขึ ้น
  45. 45. ขนตอนการสรางผงกางปลา ขันตอนการสร้ างผังก้ างปลา ้ 1. ชี ้ลักษณะคุณภาพที่เป็ นปั ญหาออกมาให้ ชดเจน ั 2. ด้ านขวาสุดเขียนปั ญหาหรื อความผิดพลาด ลากเส้ นจากซ้ ายไปขวามาที่กรอบ หรอตวปญหา หรื อตัวปั ญหา 3. เขียนสาเหตุหลักของปั ญหาที่เกิดขึ ้น 4. เขีียนสาเหตุรองและสาเหตุยอย ๆ ลงไป ทีี่สงผลต่อ ๆ กันไป ่ ไป ่ ่ ั 5. สํารวจดูวามีสาเหตุอื่นใดอีกหรื อไม่ ู่ ุ 6. จัดลําดับความสําคัญมากน้ อยของสาเหตุ เพื่อการแก้ ไขต่อไป 7. เตมหวขอทเกยวของลงไป เชน ชอผลตภณฑ ขนตอนการผลต วน เดอน ป ชอผู 7 เติมหัวข้ อที่เกี่ยวข้ องลงไป เช่น ชื่อผลิตภัณฑ์ ขันตอนการผลิต วัน เดือน ปื ชื่อผ้ ้ ที่ระดมสมอง
  46. 46. ขอสงเกตการสรางผงกางปลา ข้ อสังเกตการสร้ างผังก้ างปลา • เป็ นกลุมความคิดเห็นร่วมกันจากการระดมสมองอย่างเป็ นระบบ ่ • เขีียนหัวปลา (ปั ญหา) ให้้ กระชับ ชัดเจน • เจาะจงให้ ชดเจนในเรื่ องขนาดและปริ มาณด้ วยข้ อมูล ทังหัวปลาและก้ างปลา ั ้ • ต้ องมีการแก้ ไขเมื่อมีข้อมูลใหม่ที่ชดเจนั • อย่าพึงพอใจกับสาเหตที่ไดเพยง 4 - 5 สาเหต เพราะสาเหตุแรก ๆ ทเรารูอย่แล้ ว อยาพงพอใจกบสาเหตุทได้ เพียง สาเหตุ เพราะสาเหตแรก ที่เราร้ ยู ลว เป็ นสาเหตุจากประสบการณ์ แต่สาเหตุหลัง ๆ จะเป็ นสาเหตุที่ได้ จากความคิด รเรมสรางสรรค โดยจะสงเกตไดวาถามเพยงไมกสาเหตุเมอแกไขแลวปญหามกจะ ริ เริ่ มสร้ างสรรค์ โดยจะสังเกตได้ วาถ้ ามีเพียงไม่กี่สาเหตเมื่อแก้ ไขแล้ วปั ญหามักจะ ่ ยังเกิดขึ ้นอีก
  47. 47. คือ แผนภูมิที่มีการเขียนขอบเขตที่ยอมรับได้ เพื่อนําไปเป็ นแนวทางใน การควบคุมกระบวนการ โ โดยการติดตามและตรวจจับข้้ อมูลทีี่ออกนอก ิ ั ขอบเขต UCL : ขอบเขตบน 100 50 CL : ค่ ากลาง 0 LCL : ขอบเขตล่ าง
  48. 48. อยู อกจุดควบคุม อย่นอกจดควบคม x แสดงว่ า มีข้อมูลบางตัวหลุดออกนอกขอบเขตควบคุมไปแล้ ว อย่างชัดเจน
  49. 49. เกิดแนวโน้ ม (Trend) UCL CL x LCL แสดงวา คาเฉลยของขนาดทผลตไดจากกระบวนการนกาลงม แสดงว่า ค่าเฉลี่ยของขนาดที่ผลิตได้ จากกระบวนการนี ้กําลังมี แนวโน้ มที่จะเคลื่อนที่ออกจากที่ตงไว้ ครังแรก ั้ ้
  50. 50. การเกิดวัฏจักร (PERIODICITY) UCL CL x LCL แสดงว่ า เกิดการหมุนเวียนของเหตุการณ์ตาง ๆ ในกระบวนการ ่ โดยเมื่อครบ 1 รอบจะกลับมาอีกครัง จึงอาจใช้ ทํานายผล ้ ในอนาคตหรออดตทผานมาได ในอนาคตหรื ออดีตที่ผานมาได้ ่
  51. 51. 00 :0 0 0 10 20 30 40 50 -0 01 1: :0 00 0 -0 02 2: 12 :0 00 0 -0 8 ่ 03 3: :0 00 0 -0 5 04 4: :0 00 0 -0 ค่ าเฉลีย 13.75 1 05 5: :0 00 0 -0 ขีดจํากัดบน 24.87 2 06 6: :0 00 0 -0 5 07 7: :0 00 0 ิ ิ -0 08 8: :0 0 00 22 -0 09 9: 26 :0 00 0 -1 10 0: 23 :0 00 0 ไ -1 11 1: 15 :0 00 0 -1 9 12 2: :0 00 0 -1 13 3: 13 :0 00 0 -1 8 14 4: :0 00 0 -1 8 15 5: :0 00 0 -1 4 16 6: :0 00 0 -1 8 17 7: :0 00 0 -1 18 8: 16 สถิตการก่่ อความไม่่ สงบ ห้้ วง 4 ม.ค. – 17 มิ.ิ ย. 47 :0 00 0 -1 19 9: 15 :0 00 0 -2 20 0: 14 :0 00 0 -2 21 1: 44 :0 00 0 -2 22 2: 38 :0 00 0 -2 23 3: 14 :0 00 0 -2 4: 14 00 6
  52. 52. ใช้ สําหรับการจับประเด็นปั ญหาในสถานการณ์ที่ยงเหยิง และ การ ุ่ กาเนด กลยุทธการแกปญหา กําเนิด กลยทธ์การแก้ ปัญหา ใช้ เมื่อพูดถึงเรื่ องที่เป็ นหลักใหญ่ จะเป็ นเครื่ องมือที่มีประสิทธิภาพสูง สําหรับ ช่วย แก้ ไขความสับสน และการนําปั ญหามาสร้ างภาพที่ชดเจนเป็ นหนทางที่จะ ั จดวาง และจัดโครงสร้ างของปั ญหา เมื่อเกิดสถานการณ์ที่จกจก ตดสนใจไมได จัดวาง และจดโครงสรางของปญหา เมอเกดสถานการณทจุกจิก ตัดสินใจไม่ได้ แจกแจง ไม่ดี สามารถกล่าวง่าย ๆ ว่า ใช้ รวบรวมข้ อมูลจํานวนมากที่เกิดจากการซักถาม พูดคุย (ข้ อมูลในเชิง แนวความคด, ความเหน, เรองตาง แนวความคิด ความเห็น เรื่ องต่าง ๆ)
  53. 53. ข้ อดีของแผนผังกลุ่มเชื่อมโยง ทาใหเกดความคดแหวกแนว ทําให้ เกิดความคิดแหวกแนว และ กระต้ นให้ เกิดความคิดใหม่ ๆ ออกมา กระตุ ใหเกดความคดใหม ทําให้ สามารถขุดปั ญหาขึ ้นมา โดยการกลันกรองข้ อมูลที่เป็ นคําพูดที่ได้ จาก ่ สถานการณ์อนยุงเหยิง และ จัดแยกออกเป็ นกลุมตามธรรมชาติของ ปั ญหา ั ่ ่ เปดทางใหปจจยสาคญของปญหาถูกเจาะไดอยางแมนยา และแนใจไดวา ทุกคน เปิ ดทางให้ ปัจจัยสําคัญของปั ญหาถกเจาะได้ อย่างแม่นยํา และแน่ใจได้ วา ทกคน ่ ที่เกี่ยวข้ องมองเห็นปั ญหาอย่างชัดเจน โดยการรวมความคิดเห็นของสมาชิกทุกคนในกลุมเข้ าด้ วยกัน จึงทําให้ ยกระดับ ่ การรบรู องทกคนและกระต้ ใหกลุ ลงมือทํา การรับร้ ของทุกคนและกระตุนให้ กล่มลงมอทา
  54. 54. วิธีการสร้้ างแผนผัังกลุ่มเชื่ ือมโยง ิ โ p เลือกหัวข้ อ (Select a topic) รวมรวมข้ อมูลเชิงคําพูด (verbal data) โดยการระดมความคิด ชีีแจงข้้ อมูลที่ีต้ องการรวบรวมให้้ ทกคนเข้้ าใ างชัดเจน ้ ใ ุ ใจอย่ เขียนข้ อมลแต่ละอันลงบนบัตรข้ อมล (Data Card) ู ู ( ) วางบัตรข้ อมูลที่บนทึกแล้ วลงบนโต๊ ะเพื่อให้ เห็นทัวกัน ั ่ จัดข้ อมูลที่สมพันธ์กน หรื อ เชื่อมโยง ให้ อยูในกลุมเดียวกัน ั ั ่ ่ รวมลกษณะขอมูลของกลุ นน แลวตงชอใหมใหครอบคลุมขอมูลในกลุ นน รวมลักษณะข้ อมลของกล่มนัน ๆ แล้ วตังชื่อใหม่ให้ ครอบคลมข้ อมลในกล่ม นัน ้ ้ ้ ทังหมด ้
  55. 55. วางขอมูลทงหมดลงบนโตะ ้ ั้ โ๊ Topic Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card D C d Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card D t C d
  56. 56. ทําการจัดกลุมข้ อมูล ที่สมพันธ์กน ่ ั ั Topic Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card
  57. 57. กํําหนด Affinity Statement ของแต่ละกลุมข้้ อมูล ่ ่ Topic p Affinity Statement Affinity Statement Affinity Statement Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card Data Card Affinity Statement y Data Card Data Card Data Card
  58. 58. เป็ นเครื่ องมือที่ใช้ สาหรับแก้ ไขเรื่ องยุงยากโดยการคลีคลายการ ํ ่ ่ เชอม โยงกันอย่างมีเหตผล (Logical เชื่อม โยงกนอยางมเหตุผล (L i l connection) ระหว่าง ti ) ระหวาง สาเหตุุ และผลที่ เกิดขึ ้น ซึงเกี่ยวข้ องกัน ่ รูปแบบของแผนผังความสัมพันธ์หลัก ๆ มีอยู่ 4 แบบ ได้ แก่ แบบ รวม ศูนย์ แบบมีทิศทาง แบบแสดงความสัมพันธ์ และแบบตาม การประยุกตใช การประยกต์ใช้
  59. 59. ขอดของแผนผงความสมพนธ ข้ อดีของแผนผังความสัมพันธ์ มีประโยชน์ในช่วงการวางแผน ทําให้ มองเห็นภาพพจน์ของสถานะการณ์ ต่าง ๆ ได้ ครบถ้ วน ทําให้ ทีมลงความเห็นเป็ นเอกฉันท์ได้ งาย ่ ช่วยในการพัฒนาและเปลี่ยนกระบวนการคิดของคน ่ ใ ั ป ี ิ ทาใหกาหนดลาดบความสาคญเพอชบงไดอยางแมนยา ทําให้ กําหนดลําดับความสําคัญเพื่อชี ้บ่งได้ อย่างแม่นยํา ทําให้ มองปั ญหาที่เกิดจากความสัมพันธ์ของหลายสาเหตุุ ได้ อย่าง ชัดเจน
  60. 60. ตัวอย่างเช่น E1 เป็ นปั ญหาที่เกิดขึ ้น อะไรบ้ างที่เป็ นสาเหตุที่ทําให้ เกิด ใน ที่นี ้ได้ แก่ E2, E3, E4, E5, E6 ซึงเรี ยก ่ ว่า เป็ น Primary Cause ถาทาแบบเดมอกเชน อะไรทาใหเกด ถ้ าทําแบบเดิมอีกเช่น อะไรทําให้ เกิด ปั ญหา E2 สาเหตุที่ทําให้ เกิดปั ญหา E2 เรีี ยกว่า Secondary Cause ่ ขอให้ ดตวอย่างในหน้ าถัดไป ู ั แบบรวมศูนย์ และ มีทศทาง ิ
  61. 61. วธการสรางแผนผงแสดงความสมพนธ วิธีการสร้ างแผนผังแสดงความสัมพันธ์ อธิบายถึงปั ญหาในรูปแบบของ “Why isn’t something happening?” ให้ สมาชิกแต่ละคน เสนอ 5 สาเหตุ ที่กระทบถึงปั ญหา เขีียนแต่ละสาเหตุลงบนบตรใบหนึง ่ ั ใ ่ึ ร่วมกันวิเคราะห์ข้อมูลข้ างต้ นจนกว่าจะมีใครคนใดคนหนึงเข้ าใจอย่างทะลุุ ปรุุ ู ่ โปร่ง รวมบตรทมลกษณะเดยวกนใหอยู นกลุ เดียวกัน รวมบัตรที่มีลกษณะเดียวกันให้ อย่ในกล่มเดยวกน ั ใช้ คําถาม “Why” หรื อ ผังก้ างปลา เพื่อแบ่งลําดับความสําคัญเป็ น Primary, Secondary และ tertiary causes
  62. 62. Tertiary Tertiary Cause Secondary Cause Primary Cause Cause Primary Cause Tertiary Secondary Cause Cause Why doesn’t X happen? Secondary Cause Primary Cause Primary Cause 6th level Secondary Cause Tertiary Cause Cause Tertiary Secondary Cause Cause 4th level 4th level 5th level Cause Cause C Cause
  63. 63. แผนผังความสัมพันธ์จะเป็ นตัวบอกถึงปั ญหาต่าง ๆ รวมทังความสัมพันธ์ซง ้ ึ่ กน และกน แผนผงตนไมจะถูกนามาใชแกปญหาเหมาะ สําหรับการผลักดัน กัน และกัน แผนผังตันไม้ จะถกนํามาใช้ แก้ ปัญหาเหมาะ สาหรบการผลกดน กลยุทธ์ ที่ดีเยี่ยมที่สดอย่างเป็ นระบบ เพื่อให้ สําเร็จตามวัตถุประสงค์ ุ แผนผังต้ นไม้ พฒนามาจากการวิเคราะห์หน้ าที่งานใน Value Engineering ั เริิ่ มจากการตัง้ั วัตถุประสงค์์ (เช่่น Target Goal หรืื อ Result) แล้้ วดํําเนิินการ ั พัฒนากลยุทธ์สืบต่อไปเรื่ อย ๆ เพื่อให้ บรรลุุ ผลสําเร็จ ุ
  64. 64. แผนผังทํําให้้ มีกลยุทธ์์สําหรัับแก้้ ปัญหาเป็ นระบบ หรืื อ เป็ น ั ใ ป็ ป็ ตวกลางในการ บรรลุวตถุประสงคซงถูกพฒนาอยางมระบบ ตัวกลางในการ บรรลวัตถประสงค์ซงถกพัฒนาอย่างมีระบบ ึ่ และมีเหตุผล ทําให้ รายการที่ สําคัญอันใดอันหนึงไม่ตกหล่นไป ่ ทําให้ การตกลงกันภายในสมาชิกสะดวกขึ ้น ทําให้ บงชี ้้และแสดงกลยุทธ์ในการแก้ ปัญหาอย่างขัดเจน ทําให้ ่ เกดความมนใจ เกิดความมันใจ ่
  65. 65. 4th means 4h 3rd means 4th means Secondary means 3rd means 4th means Primary means 4th means 3rd means 4th means 3rd means Secondary means To 4th means Accomplish 4th means 3rd means 4th means Secondary means 3rd means 4th means 4th 4 h means Primary means 3rd means 4th means Constraints Secondary means y 3rd means 4th means

×