INDICEIntroducción ..........................................................................................................
VARIOSLean Six Sigma en talleres de carrocería ..............................................................................
INTRODUCCIÓNA la vuelta del verano de 2011, decidimos que era el momento de comenzar a utilizar la web 2.0para dar a conoc...
INTRODUCCIÓN A LA METODOLOGÍA LEAN           (Artículo publicado en el número 4, Especial LEAN, de la revista INGENIA)Cada...
No se trata por tanto de una nueva moda o un nuevo nombre, y sin duda genera resultados queningún otro enfoque consigue.El...
   Valor añadido: O mejor aún no-valor-añadido, el MUDA. Vamos al teatro de operaciones,        no para felicitarnos por ...
Estos pasos deben ser la base para desarrollar los principios anteriores. Es decir, no se trata sólo derealizar cada paso,...
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LEAN EN SANIDAD
Reducir de manera sustancial el gasto sanitario sin reducir al mismo tiempo lacalidad de la asistencia es posibleEl coste ...
Aplicación de los métodos de                                                                     Toyota al diseño de las U...
cómo mejorar los procesos de atención, y sólo entonces se volvió a diseñar el espacio físico para dar atención más rápiday...
La Sanidad Japonesa no es lo que parece...                                          Interesante artículo sobre la sanidad ...
¿Recortar los costes significa aumentar la espera? No siempre…Los titulares aparecidos en el Pais referentes a los resulta...
Un ejemplo de reducción de los tiempos quirúrgicos                                                          Optimización d...
El elevado impacto del Lean en la seguridad del pacienteEn internet podemos encontrar multitud de bibliografía sobre inici...
Sin embargo, hay una valoración cualitativa que desde mi punto de vista es aun más importante, ycito textualmente del artí...
El check list en sanidad, otra idea digna de difundirHay una página web donde encuentro charlas y material muy interesante...
¿En cuántas organizaciones sanitarias se han puesto en marcha iniciativas de mejora para laseguridad del paciente y los re...
Hacia el buen camino                                                        El otro día me topé con este titular “Menos   ...
No sé si de manera consciente o no, pero con la realización de estos proyectos no se ha hecho otracosa que aplicar uno de ...
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Los médicos son los que diagnostican las patologías y prescriben el tratamiento en el acto. En casode requerir pruebas, un...
¡Aún no hemos empezado a utilizar la creatividad!Poco a poco vamos conociendo los detalles de la trágica muerte de María d...
La única forma de resolver la situación actual incluye dosis elevadísimas de creatividad, deimaginación. Y no la mala imag...
LEAN EN OFICINAS
¿Necesito mejorar mis procesos en la oficina?                        La propia pregunta contiene ya la respuesta. Si tiene...
Lo comparto completamente, especialmente en lo que se refiere a:1.   Es necesaria disciplina y al menos 30 días para mante...
Las leyes de la productividad. Ocho experimentos que no es necesario repetirSi pensamos que en tiempo de crisis trabajar m...
Cuando hacemos kaizen, sin duda cumplimos la mayor                                 parte de estas recomendaciones. El resu...
Ejemplos de muda en un entorno administrativo                                    No siempre es fácil transferir los princi...
TransporteEl movimiento de papeles y de datos de una persona a otra. Cada vez que transferimos trabajo oinformación de una...
La aplicación de Lean Office a los "white collars"                                  Os voy a citar otro libro de Lean en o...
Los atascos de tráfico nos enseñan a gestionar                                      nuestros procesos                     ...
tráfico y puede procesar mayor volumen con la misma espera o el mismo volumen con menorespera).Este es un efecto poco reco...
Mejora de productividad en procesos administrativos y de gestiónLa metodología Lean no es sólo aplicable a entornos indust...
"Lean office demystified" Don Tapping y Ann                                       Dunn                                    ...
la solución Lean es simplemente separar los productos o servicios en familias y diseñar procesosestándar para cada una de ...
Por qué no recomiendo libros sobre Lean OfficeDesde hace tiempo, he decidido no recomendar ningún libro sobre lean aplicad...
de los que habitualmente utilizamos para los materiales. La puntualidad, la totalidad, la        fiabilidad, etc. son aspe...
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LEAN EN FABRICACIÓN       ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados   Página 43
La fábrica lean a través el humor de un corte de animaciónParece que cada vez resulta más evidente que las personas en gen...
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Estos dos elementos, una buena base y dos pilares, son imprescindibles para construir el objetivode la perfección, que es ...
Lean en entrada de pedidos de una empresa industrialLa semana pasada tuve la oportunidad de comprobar una vez más el impac...
Implantando lean en industria, oficina, sanidad
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  1. 1. INDICEIntroducción ....................................................................................................................................................... 4Introducción a la metodología Lean............................................................................................................... 5Nuestro blog en cifras....................................................................................................................................... 9LEAN EN SANIDADReducir de manera sustancial el gasto sanitario .......................................................................................... 12Aplicación de los métodos de Toyota al diseño de las Urgencias de un hospital ................................. 13La sanidad Japonesa no es lo que parece ..................................................................................................... 15¿Recortar los costes significa aumentar la espera? No siempre ............................................................... 16Un ejemplo de reducción de los tiempos quirúrgicos ............................................................................... 17El elevado impacto de Lean en la seguridad del paciente ......................................................................... 18El check list en sanidad, otra idea digna de difundir.................................................................................. 20Hacia el buen camino...................................................................................................................................... 22Innovar para crear flujo en el hospital ......................................................................................................... 24¡Aun no hemos empezado a utilizar la creatividad!.................................................................................... 26LEAN EN OFICINAS¿Necesito mejorar mis procesos en la oficina? ........................................................................................... 29Las leyes dela productividad. Ocho experimentos que no es necesario repetir .................................... 31Ejemplos de muda en un entorno administrativo ...................................................................................... 33La aplicación de Lean Office a los "white collars"..................................................................................... 35Los atascos de tráfico nos enseñan a gestionar nuestros procesos ......................................................... 36Mejora de productividad en procesos administrativos y de gestión ........................................................ 38"Lean office demystified" Don Tapping y Ann Dunn .............................................................................. 39Por qué no recomiendo libros sobre Lean Office ..................................................................................... 41Sesión de simulación (juego) lean en procesos administrativos ............................................................... 43LEAN EN FABRICACIÓNLa fábrica Lean a través del humor de un corte de animación ................................................................ 45Mejorar las entregas un 22% ¿es Lean?........................................................................................................ 46Lean en entrada de pedidos de una empresa industrial ............................................................................. 48Productividad del trabajador español y Lean Manufacturing ................................................................... 49 ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 2
  2. 2. VARIOSLean Six Sigma en talleres de carrocería ...................................................................................................... 52Lecciones de Management del Costa Concordia (o más bien de su Capitán) ....................................... 53Una lección de innovación y de liderazgo ................................................................................................... 55Sobre los autores.............................................................................................................................................. 56 ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 3
  3. 3. INTRODUCCIÓNA la vuelta del verano de 2011, decidimos que era el momento de comenzar a utilizar la web 2.0para dar a conocer una parte del trabajo que realizamos en AUREN Consultores. Al principio todofueron dudas sobre la capacidad de publicar contenidos interesantes con una frecuencia suficiente,así que decidimos utilizar un nombre que no comprometiera la imagen de marca de AUREN.Comenzamos nuestro primer post el jueves 8 de septiembre anunciando las sesiones de LeanHeathcare en Valencia. Desde entonces hemos publicado 26 entradas, casi una por semana. Hemosquerido publicar sobre la aplicación de Lean especialmente a ámbitos fuera de la industria o lalogística dónde es de sobra conocida. Nuestra "nube" de etiquetas muestra que estamos dóndequeríamos estar. Divulgando la aplicación de las técnicas lean en entornos poco conocidos: Oficinasy Sanidad.Las entradas más populares hablan de lo que no debemos probar en el trabajo de oficina, de cómocrear flujo en hospitales, cómo aplicar los aprendizajes de Toyota al diseño de las Urgencias de unhospital o lo que podemos aprender del tráfico para gestionas nuestros procesos...Y muchas otras.Hace ahora un año de la incorporación del equipo a AUREN Consultores, y creo que es un buenmomento para hacer un balance de lo conseguido en este año en relación a nuestro blog. Realmenteen estos 6 meses desde que iniciamos el blog hemos consolidado la publicación de contenidos, yhemos crecido en visitas. Desde mi punto de vista el objetivo está conseguido. El reto, seguircreciendo.La propia estructura del blog, en el que las entradas se suceden en función de la actualidad, denuestra actividad en proyectos, etc. Hace que los temas y las áreas se mezclen de forma pococoherente, sin un hilo conductor. Es por ello que hemos decidido celebrar este primer aniversariodel proyecto publicando las entradas agrupándolas por temas y en una secuencia lógica. Esto harámás sencilla la búsqueda de los temas y su lectura.Este ebook con el que nos “estrenamos”, así como el blog www.leanauren.com no sería posible sinel trabajo de todo el equipo. Empezando por Tiziana Ingrande que se ocupa del diseño y de lagestión de contenidos y ya ha comenzado con alguna entrada. Y siguiendo por todos los que hanpublicado entradas, Emma Giralt, Xavier Serigó y Sol Magarolas. Nuestra intención es continuareste trabajo y publicar un nuevo ebook en el futuro recogiendo más entradas que espero sigangenerando interés. Ignacio Tornos de Inza Socio Auren Consultores ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 4
  4. 4. INTRODUCCIÓN A LA METODOLOGÍA LEAN (Artículo publicado en el número 4, Especial LEAN, de la revista INGENIA)Cada vez que inicio una charla o un curso sobre el enfoque Lean, pido disculpas por utilizartérminos en inglés o en japonés. Pero la realidad es que traducir un término de un idioma a otro escomplicado. Si buscamos en el diccionario, Lean aparece como “delgado, flaco, magro, …” Portanto cuando hablamos de Lean Healthcare, estamos hablando de “Sanidad delgada”, o flaca, ¿quéquiere decir esto?. Sin duda, habría que buscar otra palabra que recogiese el significado profundo.Algunos autores lo tradujeron como “esbelto”, “ágil”, pero ninguna de ellas creo que recoja laesencia del término.El nombre lo inventaron J. Womack y D. Jones en su segundo libro sobre el sistema de producciónde Toyota y para resolver el problema de utilizar una marca comercial en una forma de gestión.Buscaron entonces una palabra que fuera atractiva, y que recogiera la esencia del sistema deproducción de Toyota. Una persona “Lean” ha conseguido librarse de todo aquello que supone unacarga y nos perjudica, la grasa, el colesterol, etc. y como resultado ha conseguido ser esbelto, ágil…Una organización “Lean” es la que ha conseguido eliminar todas aquellas pérdidas que suponen unpeso muerto para la organización que consumen recursos, pero no añaden valor, que incrementanlos costes, los plazos, disminuyen la calidad, etc. Esta organización es muy probable que no exista, oen todo caso sea muy poco habitual.La realidad es que el enfoque Lean no es tanto un resultado, como una forma de pensar, y esto esen lo que se centran Womack y Jones en su libro que titularon “Lean Thinking” (“Pensando Lean”).Y es que Lean no es un comportamiento que nos acerca a una organización excelente. ¿Se trata portanto de una nueva moda? ¿De una forma nueva para que los consultores nos “vendan lo mismo”?¿Es sólo un “cambio de look”?Hay dos razones por las que estoy convencido de que esto no es así,  En primer lugar, esta forma de pensar se empieza a desarrollar después de la Segunda Guerra Mundial cuando Taiichi Ohno recibe el encargo de desarrollar un nuevo sistema de producción en Toyota. Entre otros aspectos, esta forma de pensar ha aupado a TOYOTA hasta el primer puesto como fabricante de automóviles. Y sí, ha tenido problemas últimamente, pero la mayor parte de los expertos opina que ha sido precisamente por olvidarse de sus principios… La filosofía Lean, es por tanto una “respetable señora” de más de 60 años.  La segunda razón tiene que ver con los resultados. Las empresas que han adoptado esta forma de pensar han alcanzado grandes resultados, aunque no de forma inmediata ni mágica. Se presentan resultados tales como duplicar la productividad, reducir los plazos a la mitad. Y conseguidos en períodos cortos de tiempo (uno a dos años). Pero G. Koenigsaeker, uno de los gurús de Lean, cifra en años el camino a recorrer y habla de una empresa que empieza a ser Lean cuando consigue aumentar la productividad en un 500% en una década. El mayor peligro del pensamiento Lean, es según Koenigsaecker, que se convierta en la moda de un año y luego se abandone. ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 5
  5. 5. No se trata por tanto de una nueva moda o un nuevo nombre, y sin duda genera resultados queningún otro enfoque consigue.El enfoque Lean tiene tres objetivos fundamentales, entre los cuales curiosamente no está ladisminución de los costes: I. Mejorar la Calidad: Como herencia de la revolución de la Calidad Total, es necesario seguir con el empuje para mejorar de forma continua la calidad que suministramos a los clientes. II. Eliminar el desperdicio: Es decir analizar los procesos de manera continua para identificar y eliminar todo aquello que no añade valor y consume recursos. En Japón se le llama MUDA, e incluye la reducción de inventarios, eliminación de los excesos de producción, reducción de los movimientos y los transportes, minimización de las esperas, mejora de los procesos y pro supuesto, eliminación de los defectos. III. Reducción del plazo de entrega: No sólo porque es una forma de satisfacer a los clientes, sino fundamentalmente porque es la medida que nos indica cuánto MUDA se está eliminando. No es extraño ver organizaciones en las que sólo un 5% del tiempo que se tarda en suministrar el producto o el servicio es tiempo en el que se añade valor. El resto, 95%, es MUDA, y por tanto se están consumiendo recursos sin generar valor.¿Y el coste? No existe una organización en la que suministrando la mejor calidad, con un MUDAreducido, y en un plazo óptimo, el coste no sea mínimo. El pensamiento Lean nos dice: No teobsesiones con el coste, sino con aquellos elementos (mala calidad, muda y plazo) que lo generan.Los fundamentos sobre los que se basa el enfoque Lean son sencillos de comprender:  “Campo de batalla”: La verdadera gestión ante una desviación, un problema, una oportunidad de mejora debe producirse en el lugar dónde ocurre la actividad, en la consulta médica, en el mostrador, en la pantalla del ordenador, es allí dónde podemos utilizar los 5 sentidos para comprender el problema y encontrar la solución. Recuerdo que mi padre como “ingeniero de la vieja escuela” se sorprendió cuando me vió salir a trabajar sin corbata. Hoy tenemos que medir el trabajo de los ingenieros no por lo bonitas que son sus corbatas sino por el número de veces que se lavan las manos o el número de suelas que gastan al año. ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 6
  6. 6.  Valor añadido: O mejor aún no-valor-añadido, el MUDA. Vamos al teatro de operaciones, no para felicitarnos por aquello que va bien, sino para identificar dónde estamos invirtiendo recursos sin generar valor. Y no para deprimirnos sino para preguntar 5 veces por qué, y encontrar una forma de trabajar que elimine la pérdida. El camino hacia una organización Lean pasa necesariamente por la eliminación sistemática del MUDA, todos y cada uno de los días.  Flujo: Frente a la visión típica de las organizaciones que se organizan por procesos, Lean propone una organización por flujos. Un proceso es oculto, ocurre sin que lo veamos, sin que haya movimiento. Las facturas se contabilizan por la noche, en un servidor lejano. Las listas de espera están escondidas en bases de datos. Las reclamaciones son secreto de empresa. Frente a procesos ocultos, Lean propone flujos visibles, preferiblemente dónde los productos o los servicios se mueven físicamente, dónde se ve avanzar mientras se añade valor, dónde las paradas son visibles. El primer paso para resolver un problema es reconocerlo y comprenderlo. El flujo físico, no en un diagrama sino el movimiento visible, nos permite ver y comprender fácilmente dónde hay problemas y cuáles son las causas.  Estandarización: Un estándar es la mejor forma conocida, y posible de realizar una actividad. Puede haber otras formas mejores, pero no las conozco, o pueden requerir medios de los que no dispongo. Un estándar es por tanto algo cambiante, que evoluciona al mejorar los medios o mi conocimiento. Y es la base de todo el sistema: Si no hay estandarización, no es posible la mejora. Un buen estándar cambia, y si no lo ha hecho en el último año es hora de cuestionarlo, de volver a analizarlo. Pero un estándar sin disciplina para cumplirlo es papel mojado. La mayor forma de MUDA ya que da la sensación de que las cosas van bien, cuando en su interior están podridas.  Personas: La única materia pensante que conocemos son las personas. Somos nosotros los que podemos cuestionar, analizar, buscar soluciones creativas. Sin nosotros, no es posible una organización Lean. Es imprescindible por tanto lograr un escenario en el que todas las personas de la organización participen activamente en la mejora y ello sólo se consigue a través del respeto mutuo y el desarrollo de las capacidades de cada uno.  Mejora continua: Cuenta la leyenda que las últimas palabras de Taiichi Ohno creador del sistema Lean fueron “Seguid eliminando el Muda”. Lo dudo, pero nos da una idea de la importancia que tiene el trabajo a largo plazo y la perseverancia en el pensamiento Lean.Para llevarlo a la práctica, hay 7 pasos que lo permiten desde el punto de vista técnico: ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 7
  7. 7. Estos pasos deben ser la base para desarrollar los principios anteriores. Es decir, no se trata sólo derealizar cada paso, sino de utilizar este camino para desarrollar las capacidades de las personas einvolucrarlas en el pensamiento Lean. ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 8
  8. 8. NUESTRO BLOG EN CIFRASVisitas por PaísEntradas más popularesNube de etiquetas ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 9
  9. 9. LEAN EN SANIDAD
  10. 10. Reducir de manera sustancial el gasto sanitario sin reducir al mismo tiempo lacalidad de la asistencia es posibleEl coste de la sanidad supone un peso cada vez mayor del PIB y se está cuestionando susostenibilidad a medio plazo. ¿Cómo se pueden reducir gastos en la sanidad causando el mínimoperjuicio posible a los pacientes y al personal sanitario? La única forma de proveer un mejorservicio con una reducción considerable de los costes es mejorando la eficiencia interna de lasorganizaciones sanitarias a través de herramientas como Lean Healthcare. Este tema será al centrode la jornada “Lean Healthcare como herramienta para compatibilizar la calidad asistencialy los costes” que tendrá lugar en Valencia el próximo 30 de septiembre organizada por Auren. ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 11
  11. 11. Aplicación de los métodos de Toyota al diseño de las Urgencias de un hospital El pasado 22 de octubre abrió sus puertas en el Virginia Mason, un nuevo departamento de urgencias, el Jones Pavilion. (En itálica un resumen de la nota de prensa). Según describe el propio hospital en su nota de prensa, lo más sorprendente al entrar es el reducido tamaño de la sala de espera: "en un momento en el que la espera media en urgenciasde los grandes hospitales en los EE.UU. se ha disparado por encima de las 6 horas, la sala de espera deldepartamento de urgencias no es mayor, sino probablemente menor, que las cafeterías de carretera".Recientemente he pasado algunas horas en la sala de espera de un gran hospital en España y lacompararía mucho más con una cancha de baloncesto que con una cafetería de carretera...Cada planta cuenta con salas flexibles diseñadas para atender a cualquier tipo de paciente, lo que reduce los tiemposde espera. Y además, mejorar la seguridad del paciente y su satisfacción.Lo más sorprendente es que el diseño surge de años de trabajo del hospital adaptando el modelo deproducción de Toyota (producción Lean) al hospital. Lo que hoy se conoce como Lean Healthcareo Sanidad Lean.En el 2001, el doctor Gary Kaplan, presidente del Centro Médico Virginia Mason, pensó que se podía adaptar elsistema de Toyota, normalmente utilizado para eliminar pasos innecesarios en un proceso de producción, paraaplicarlo a los servicios de salud. Uno de los principios de Toyota que Kaplan implantó fue la aplicación del "3P"(Proceso de Preparación de la Producción) para eliminar en el diseño del proceso y del producto todo tipo dedesperdicio y tener un servicio de atención al paciente que fuera más eficiente.Hemos aplicado 3P a diseñar muchos procesos industriales y administrativos, pero este es de lospocos casos que he visto en sanidad y probablemente el de mayor envergadura. Sin duda es unaprueba muy relevante de cómo los métodos de la industria pueden funcionar también en otrosentornos.Se desarrolló el Virginia Mason Production System (VMPS) que tenía como objetivo reducir los errores a cero yoptimizar los procesos, demostrando que era posible aumentar la calidad y seguridad de las operaciones reduciendo loscostes al mismo tiempo.Para diseñar la instalación ideal con un sistema de calidad más eficiente se pidió la colaboración de constructores,arquitectos, médicos, enfermeras, paramédicos y de los pacientes, para tener así una pluralidad de puntos de vista ytener en cuenta todas las perspectivas al momento de tomar una decisión.El Dr. Kaplan, presidente del Virginia Mason, afirmó que "Los hospitales en todo el país están gastando millonesde dólares para construir grandes departamentos de urgencias para hacer frente a la creciente demanda de atención, envez de poner los recursos para encontrar la manera de ofrecer la atención que la gente necesita de manera máseficiente"."Creo sinceramente que nuestro nuevo departamento de urgencias será un modelo para toda la nación. Nuestrosesfuerzos de diseño se centraron primero en involucrar a nuestro personal y la comunidad para generar ideas sobre ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 12
  12. 12. cómo mejorar los procesos de atención, y sólo entonces se volvió a diseñar el espacio físico para dar atención más rápiday eficientemente."Para ver las innovaciones y las nuevas salas es posible hace un tour interactivo del Pabellón deJones en VirginiaMason.org / JonesTour. ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 13
  13. 13. La Sanidad Japonesa no es lo que parece... Interesante artículo sobre la sanidad Japonesa en The Economist (10 de Septiembre de 2011). Parece que dista mucho de ser una “sanidad lean”. En este caso, aún teniendo los orígenes en TOYOTA, no son capaces de aplicarlos a su sistema.Resumen del artículo (link al artículo completo al final):¿Cuáles son las buenas prácticas que adopta Japón para ser uno de los países más longevo y sano? La alimentación,la higiene, la preocupación por la salud y el cuidado de los ancianos son las claves para ser el primer país en esperanzade vida.Aun así el sistema médico está en enfermo. A pesar de las características que hacen de Japón el país donde más sevive y con buena calidad de vida, los expertos advierten de que esta situación puede no durar para siempre. Elenvejecimiento progresivo de la población, acompañado por una reducción en las tasas de natalidad, pueden ser unaamenaza.Entre los aspectos positivos, los pacientes casi siempre pueden tener una cita con en doctor el mismo día. Pero, deberánesperar horas a que les reciba y para una visita de tres minutos. Los Japonenes tienen un riesgo de infarto un 75%menor que los Americanos o los Franceses, pero es el doble de probable que mueran si lo sufren.El sistema sanitario universal (kaihoken) no es el único responsable de la alta esperanza de vida de una poblaciónque come menos y está más en forma que la de cualquier otro pais desarrollado. Y en cualquier caso, sinprofundas reducciones de coste y reformas, el sistema no podrá continuar en una economíaJaponesa en claro declive.Para el profesor Shibuya, investigador de la Universidad de Tokio, “el sistema de salud japonés funcionó en elpasado, pero ha empezado a fallar”, así lo escribe en la revista Lancet "Las ineficiencias se podían toleraren un periodo de riqueza, pero no en la situación actual de crisis económica." Health care in Japan. Not all smiles (The Economist, 10 de septiembre de 2011)Cuando las barbas de tu vecino... ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 14
  14. 14. ¿Recortar los costes significa aumentar la espera? No siempre…Los titulares aparecidos en el Pais referentes a los resultados de la aplicación de los recortespresupuestarios en la sanidad catalana, anuncian incrementos de hasta el 23% en las listas de esperapara ser intervenidos quirúrgicamente, extremo confirmado por el consejero Boi Ruiz, que vaticinaque las intervenciones se retrasaran “aún más” en los próximos meses.Sin embargo, recientemente hemos trabajado en el Hospital Clinic de Barcelona, sometido tambiéna los mismos recortes presupuestarios, consiguiendo reducciones en los tiempos de espera del42% para ser atendidos en el servicio de urgencias, sin incrementar la presión sobre el personal ygarantizando o mejorando los niveles de calidad asistenciales existentes.La diferencia fundamental entre el incremento de las listas de espera y los resultados conseguidosen esta experiencia en el servicio de urgencias en el mismo entorno de recorte presupuestario,tiene su origen en la aplicación de Lean Healthcare como herramienta para optimizar los procesos.La consecuencia directa de la reducción de costes es el cierre de plantas y quirófanos, la reducciónde las plantillas, etc. La solución habitual para evitar el impacto de los recortes presupuestarios, es lacreación de unos “circuitos rápidos” para las enfermedades más graves (oncología y cirugíacardiaca), mantener los compromisos de seis meses de plazo para los casos más graves de algunostipos de intervenciones y por último, aumentar e incluso suprimir el compromiso de plazo en otrastipologías de intervenciones. Y esto no funciona…¿Se han planteado nuestros políticos, que tal vez la reducción presupuestaria sin otro tipo deactuaciones tiene un impacto directo en la reducción de la calidad asistencial? Se pueden acometermejoras en los procesos que permitan mantener los niveles de calidad asistenciales a pesar dereducir los costes. El caso del Clinic prueba que es así, y se debe hacer. ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 15
  15. 15. Un ejemplo de reducción de los tiempos quirúrgicos Optimización de la cirugía para reducir las listas de espera, en este artículo publicado en Diario médico encontramos otro ejemplo de cómo la aplicación de los principios de la filosofía Lean puede reducir los costes sin disminuir la calidad asistencial. En esta ocasión se aplica el concepto de flujo, que consiste en desarrollar progresivamente todas las tareas que aportan valor para la prestación de un servicio (o la elaboración de un producto)… sin paradas, mermas ni reprocesos. Para ello utilizan una camilla que se sirvepara el transporte del paciente y como mesa de quirófano, evitando así el cambio del paciente desdela camilla a la mesa de intervención.También se han realizado cambios en el quirófano que permiten operar en dos fases y empezar unaintervención mientras se está finalizando otra (utilizan la gestión visual para indicar el lugar exactodónde se deben posicionar las camillas).De este modo consiguen un flujo continuo (llamado “cadena” en el artículo) sin prácticamenteinterrupciones o tiempos quirúrgicos muertos.Un tema que echo en falta en el artículo es la gestión del instrumental quirúrgico entre intervencióne intervención, lo que llamaríamos cambio de formato o SMED en terminología lean, y que tal vezpudiera convertirse en un cuello de botella si no se realiza de forma adecuada. ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 16
  16. 16. El elevado impacto del Lean en la seguridad del pacienteEn internet podemos encontrar multitud de bibliografía sobre iniciativas, recomendaciones oproyectos centrados en la seguridad del paciente y la práctica segura para la prevención de efectosadversos (EA) en la sanidad. Lo que resulta más difícil, es poder leer buenos casos de aplicación deherramientas innovadoras que permitan obtener resultados tangibles y reales en este ámbito.Os adjunto el link a un artículo publicado en ASECMA (Asociación Española de Cirugía MayorAmbulatoria) sobre un estudio realizado en dos Hospitales de Barcelona donde se demuestra elenorme potencial de mejora que existe cuando aplicamos el sistema Lean en un proceso de cirugíamayor ambulatoria (CMA).En este caso, y puedo hablar en primera persona porque formé parte del equipo de trabajo de esteproyecto, nos focalizamos en reducir el riesgo para el paciente a lo largo de toda la cadena de valorde un proceso de CMA en el servicio de cirugía general (desde la recepción de los volantes dederivación a consultas externas hasta el momento en que se da de alta al paciente, pasando por laprogramación quirúrgica, el preoperatorio y la intervención). El motivo de coger la totalidad delproceso asistencial fue que los riesgos asociados al día de la intervención, a menudo son causadospor actividades que se producen aguas arriba y que además son evitables con herramientas sencillascomo mecanismos a prueba de errores (“POKA YOKE” en nuestro argot) o el orden en el lugar detrabajo.Os animo a leer el artículo, aunque ya os adelanto que uno de los aspectos a remarcar de esteproyecto, es la combinación de alguna herramienta de uso tradicional en la seguridad del paciente(como el AMFE) con otras más innovadoras que provienen de la filosofía lean, como por ejemplo: • La observación directa en la zona de trabajo a lo largo de todo el proceso asistencial de CMA, con la finalidad de ser capaces de valorar el riesgo, analizar su causa raíz y priorizar las acciones a implementar. • La realización de eventos Gemba Kaizen para la implantación rápida de mejoras de elevado impacto basadas en los tres pilares del Lean: estándares de trabajo y gestión visual, metodología 5S y eliminación sistemática de los despilfarros.Los resultados cuantitativos más destacables son disminuciones de entre un 40% y un 92% delriesgo para el paciente. ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 17
  17. 17. Sin embargo, hay una valoración cualitativa que desde mi punto de vista es aun más importante, ycito textualmente del artículo: “La metodología Lean nos ha permitido encontrar con objetividad aquelloselementos dentro del proceso CMA que potencialmente aportan más riesgo para el paciente. Metodología eficaz ycercana a la gente que permite entrar en acción inmediatamente (no lo cuentes, hazlo ya), sin necesidad de grandesrecursos o con mejor gestión de los propios.”Este es otro ejemplo de la aplicación de la filosofía Lean con un objetivo concreto de mejora, laseguridad del paciente. Sin embargo, hay muchos otros proyectos donde a través de dos aspectosbásicos del modelo Lean, la INNOVACIÓN y la CREATIVIDAD, se han tratado problemashistóricos de seguridad del paciente (como el lavado de manos) o se ha perseguido una mejora de laeficiencia ligada a la calidad asistencial (aumentando el tiempo de valor para el paciente yreduciendo las esperas). No obstante, en la sanidad casi resulta imposible desvincular una mejora deeficiencia de sus procesos con su impacto directo en la seguridad de los usuarios. ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 18
  18. 18. El check list en sanidad, otra idea digna de difundirHay una página web donde encuentro charlas y material muy interesante para compartir y queposiblemente muchos de vosotros conoceréis; es http://www.ted.com. La empresa TED, creadorade esta web, se define a sí misma como una organización sin ánimo de lucro dedicada a las "Ideasdignas de difundir”.En esta ocasión os quiero hablar de una publicación que leí hace pocos días sobre posiblessoluciones para algunos problemas de la sanidad. El artículo resume una ponencia del Dr. AtulGawande, donde comenta que en la actualidad el volumen de conocimiento y tecnología del quedisponen los profesionales de la medicina ha crecido tanto como su complejidad (4.000procedimientos médicos, 6.000 medicamentos…) y eso hace que cada vez tengan que estar másespecializados. Sin embargo, si no se gestiona bien y no se crea un sistema seguro, que fomente eltrabajo en equipo y la continuidad asistencial (un ejemplo es la historia clínica compartida) puedeser que se den errores en el proceso de asistencia sanitaria.Y así es como el ponente llega a la siguiente reflexión: además de médicos asombrosos y tecnologíasincreíbles, necesitamos procesos perfectos. A nosotros, en nuestras charlas, nos gusta resumirlo conuna frase de Toyota (origen de la filosofía Lean) que dice “Nosotros obtenemos resultados brillantes conpersonas de capacidad media que operan en procesos brillantes.”El Dr. Atul Gawande es el escritor de un libro titulado “Checklist Manifesto”, así que ya os podéisimaginar una de las soluciones que plantea: LAS LISTAS DE COMPROBACIÓN EN LASANIDAD.Algunos conoceréis o habréis puesto en práctica las listas de comprobación de quirófanos, lastrayectorias clínicas con formato de registro / verificación, etc. Para aquellos que no lo conozcáis, elprotocolo de comprobación en quirófanos consiste en pasar un “checklist” en los minutos previos,al inicio y al finalizar el acto quirúrgico para comprobar que todo está controlado y así tratar dereducir el número de posibles complicaciones relacionados con la cirugía.Sin embargo, de todos los checklist que el Dr. Atul Gawande tiene a disposición de quien los quieraconsultar (http://gawande.com/the-checklist-manifesto) el que me ha resultado más llamativo ymás interesante es el primero: ¡un checklist para hacer checklist!. ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 19
  19. 19. ¿En cuántas organizaciones sanitarias se han puesto en marcha iniciativas de mejora para laseguridad del paciente y los resultados obtenidos no son los esperados?En el caso de las listas de comprobación de quirófano, os puedo decir que he estado en varioshospitales donde sí se rellenan las hojas pero el protocolo no se hace correctamente (es decir, envoz alta, en el momento oportuno y con todos los profesionales presentes) por falta de tiempo, porvergüenza o simplemente porque no se le ve la utilidad. Posiblemente hemos fallado en eldesarrollo del documento ¿Hemos IMPLICADO AL EQUIPO en el proceso de creación?¿Tenemos todos claro el VALOR que nos va a aportar el uso del checklist? Si alguna de lasrespuestas es no, es lógico pensar que no se use correctamente. Fijaos que una vez más estamoshablando de dos principios fundamentales de la filosofía LEAN: las personas y la definición delvalor para el cliente.En realidad, el checklist debe ser una solución sencilla para hacer frente a la complejidad cada vezmayor que envuelve el proceso asistencial. Consigue estandarizar algo que posiblemente se haga deuna forma menos ordenada, evitando errores organizativos, de comunicación, debidos a unadistracción o un olvido, etc. y que impactan directamente en la seguridad del paciente.Las listas de verificación son una herramienta del sistema Lean que se está utilizando en todos losámbitos (fabricación, logística, servicios, sanidad…) junto a otras herramientas (instruccionesvisuales, 5S, Poka Yoke…) y que nos ayudan a prevenir errores y a mejorar nuestros procesos.¿Los podemos usar en nuestra vida cotidiana? Por supuesto que sí; aquí os dejo una simpáticamuestra.... ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 20
  20. 20. Hacia el buen camino El otro día me topé con este titular “Menos trámites para el paciente y el médico al tramitar las bajas” mientras leía la prensa digital. No pude evitar acordarme de cuando me operé el pie derecho y estuve mes y medio de baja. Cada semana tenía que mandar a alguien a buscar el parte de baja (porqué yo no podía caminar), escanearlo y enviarlo a la empresa. Ese alguien que mandaba al ambulatorio tenía que esperarse un ratito a ser atendido por la enfermera que le entregaba el parte de baja, previamente firmado por mi médico de cabecera. Y para darme el alta, primero tuve que ir al especialista y después con el informe ir al médico de cabecera para que finalmente me diera el alta. ¿Saben cuál fue el valor añadido para mí (lapaciente) durante ese mes y medio? Una visita con la enfermera que me quitó los puntos(pongamos unos 15 min) y la visita final con el médico especialista, que a aparte de darme elinforme para pedir el alta, me enseño los ejercicios que debía realizar para recuperar del todo lamovilidad de los dedos del pie (unos 20 minutos aproximadamente). Pero durante ese mes y mediose produjeron como mínimo 10 desplazamientos (5 viajes de ida y 5 de vuelta al ambulatorio) parair a buscar el parte de baja semanal, X minutos de espera para ser atendido, transporte dedocumentación de un centro a otro, escaneo del parte, etc… Dicho de otro modo:desplazamientos, transporte de documentación, esperas que no suponen ningún valor añadido, queson muda o desperdicio “necesario” porque así lo establece la legislación.Y visto desde la perspectiva del personal sanitario, ocurre algo parecido. La sensación (y el hecho)de estar realizando algo útil, que aporte valor existe (y es) cuando se está visitando al paciente, se leestá tratando, diagnosticando…no cuando se están realizando tareas burocráticas que quitan tiempoa los procesos asistenciales y que, por consiguiente no aportan ningún valor añadido al paciente.Así que supondrán cuan grata ha sido mi sorpresa al leer este titular y la noticia completa. Parece serque en Andalucía y Navarra se han realizado dos proyectos piloto basados en estandarizar lostiempos medios de curación de las enfermedades de lenta recuperación y darle al paciente los partesde baja por todo ese periodo. No sólo se ha conseguido reducir considerablemente el tiempodedicado a tareas administrativas por parte del personal sanitario, sino que también se ha logradoacortar el tiempo que el paciente permanece de baja ya que mediante la estandarización de laduración del tiempo de recuperación, todos los médicos andaluces tienen acceso en su ordenador alos tiempos medios de curación establecidos para cada enfermedad. En Navarra se ha llegado areducir un 10% la duración media de las bajas. Además, (en Navarra) han conseguido unaautorización especial para permitir entregar un parte de baja único a la empresa, en lugar de lospartes semanales.Otro ejemplo lo encontramos en el servicio de atención primaria de un consorcio sanitario deCataluña, dónde han inventado el concepto de citas administrativas que permite al médico revisarselas analíticas sin necesidad de citar al paciente (en caso de que el resultado sea correcto), prepararinformes que luego recogerá el paciente o el familiar en el mostrador o realizar llamadas deseguimiento a pacientes que están en casa. Estas medidas descongestionan la consulta del médicode cabecera ya que no se atienden a pacientes con necesidades únicamente burocráticas y además,los pacientes se ahorran desplazamientos innecesarios. ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 21
  21. 21. No sé si de manera consciente o no, pero con la realización de estos proyectos no se ha hecho otracosa que aplicar uno de los principios fundamentales de la filosofía Lean: céntrate en buscar yeliminar todo aquello que no aporta valor. Y se ha utilizado entre otras, una de las herramientasutilizadas en la implantación de Lean para conseguirlo: la estandarización.En estas comunidades (Andalucía y Navarra), han hallado la manera de reducir el tiempo de novalor añadido y además han roto la barrera de “esto no se puede cambiar porque está legislado así”.Han encontrado el problema, han buscado una solución, la han probado y ha funcionado.El siguiente paso que quieren realizar es pedir un cambio en la legislación para extender este sistemaal resto de Comunidades Autónomas.Si se recorta en burocracia gana el paciente y ahorra la sanidad. Este es uno de los caminos para sermás eficientes. ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 22
  22. 22. Innovar para crear flujo en el hospitalRecientemente he leído un artículo que me ha sorprendido gratamente por resumir de una formatan clara los resultados conseguidos con la implantación de la metodología Lean en un hospitaloftalmológico de la India y las claves para aplicar este sistema. Es un artículo que hace referencia ala tesis del Dr. Hanneke J.W. Molema “Hospital system design. Creating supply flexibility to matchdemand variability”.Empieza planteando que la asistencia al paciente debe ser un proceso continuo donde se enlacentodas las actividades de valor, sin interrupciones, a no ser que las demande el usuario. Y ligado aello, trata una de las principales cuestiones que siempre salen a relucir cuando se habla del valorañadido en la sanidad. ¿Cuándo es necesario interrumpir el proceso asistencial? ¿Hay “tiempos deespera” que añaden valor? Y mi respuesta es, por supuesto que SÍ: tiempos de evolución depostquirófano, tiempos transcurridos entre visita y visita de seguimiento en consultas externas,etc… lo difícil es separar cuando ese tiempo es realmente de valor y cuando simplemente es unproblema de capacidad de los recursos sanitarios.Pero lo más interesante del artículo es que me ha llevado a conocer la historia del Hospital al quehace referencia la tesis y que quiero compartir con vosotros. Hace más de treinta años en Dr.Venkataswamy decidió luchar contra la ceguera en la India y para ello quiso crear una organizaciónllamada Aravind, basada en la ética, en la innovación en sus procesos y con una clara orientación alpaciente, especialmente para aquellos con menos recursos (que en la India son la mayoría). Susueño era poder devolver la vista a todos, por lo que era necesario ofrecer cirugías o tratamientos amuy bajo precio o gratuitos. De este modo, nació el “Aravind Eye Care System”.Este modelo, sustentado en la misma filosofía que el sistema Lean, tiene tres aspectosfundamentales:El primero es la INNOVACIÓN. Para que la organización fuera sostenible, era necesarioproporcionar atención oftalmológica de forma eficiente y a bajo coste. El Doctor V rompió moldesy, inspirándose en McDonalds, creó una organización basada en la estandarización (“como lashamburguesas, los globos oculares son iguales en todas partes y por tanto, lo debería ser sutratamiento”, decía el Dr. V) , con actividades programadas y funcionamiento flexible.El segundo es el FLUJO DE LA ATENCIÓN, que surgió como mecanismo para solucionar losproblemas de la accesibilidad y logística para acudir a un hospital que tienen muchos habitantes dezonas rurales. Su modelo es el siguiente: Se crean unas asociaciones que llevan la organización deunos campamentos comunitarios a los que se desplaza el personal sanitario. El usuario acude sincita, y es atendido por voluntarios que realizan actividades simples (las ligadas a habilidades ytraining). ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 23
  23. 23. Los médicos son los que diagnostican las patologías y prescriben el tratamiento en el acto. En casode requerir pruebas, un equipo de técnicos sanitarios las realizan en el mismo campamento.Igualmente, si al paciente se le prescriben gafas, están disponibles en el campamento. Si sutratamiento implica una intervención quirúrgica, se les ofrece la posibilidad de desplazarse enautobús en el mismo momento al hospital para realizar la operación al día siguiente.Si visitáis la página web de la asociación, encontraréis un esquema muy gráfico de este tipo de“visita única”, dónde no existen esperas ni pruebas innecesarias ni desplazamientos múltiples de lospacientes.Finalmente, para poder dar un servicio a bajo coste pero con excelente niveles de calidad, esnecesario enfocar las actividades de los profesionales a aquellas TAREAS QUE APORTANVALOR, sin despilfarros “Si una operación de cataratas dura entre 5 y 10 minutos, y conseguimosque el especialista intervenga sólo cuando se le requiere, tendrá la capacidad de hacer 60 pacientesen una mañana”.Si queréis conocer algo más del “Aravind Eye Care System”, os animo a que veíais este video con laponencia de Thulasiraj Ravilla(está subtitulado en varios idiomas), donde se explica los orígenes dela organización y los principios fundamentales del sistemas. También tiene otras ideas de cómotrabajar con los materiales que se tiene, cuando no es posible disponer de alta tecnología (¿cámarasdigitales de fotos convertidas en cámaras retinales?) TED VIDEO Thulasiraj Ravilla: How low-cost eye care can be world-class ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 24
  24. 24. ¡Aún no hemos empezado a utilizar la creatividad!Poco a poco vamos conociendo los detalles de la trágica muerte de María del Carmen Mesa, lamujer que falleció en el hospital Vall dHebron tras sufrir un aneurisma hace unos días (el País). Lasúltimas noticias apuntan a que se investigará si existe relación con los recortes en sanidad delGobierno Catalán. No somos médicos, ni tenemos suficiente información para conocer con certezalos detalles del caso. No es mi intención valorar lo ocurrido, eso es tarea de otros.Sin embargo, sí quiero relacionarla con otra noticia de hace un par de semanas en la que ante lareutilización del material quirúrgico en hospitales catalanes comienzan el artículo con la frase "A loshospitales catalanes se les agota la imaginación".Tampoco es mi intención el valorar si la práctica de la esterilización en el hospital es la correcta ono, ni puedo ni por asomo juzgar si supone riesgos o no.Nos enfrentamos a una época difícil, el déficit sigue disparado y parece que ya nadie duda que no secumplirá el objetivo del gobierno. El endeudamiento no parece gravísimo (hay otros mucho peoren este parámetro, por ejemplo Alemania) pero la perspectiva del decrecimiento del PIB (comodicen los economistas "crecimiento negativo" para que suene algo mejor) y del aumento del paro(que parece que veremos dispararse una vez más) hace que el futuro sea oscuro.La realidad es que es fácil entender que cuando se gasta más de lo que se ingresa, sólo hay dosposibilidades realistas, o se reducen los gastos, o se aumentan los ingresos (hay una tercera que noquiero ni contemplar que es seguir endeudándose o vender los activos y acabaremos arruinados...).Aumentar los ingresos es fácil para los gobiernos o los monopolios. Basta con subir los impuestos olos precios. Ya lo hemos visto en Portugal, en Grecia y sospecho que lo veremos pronto en España.Algunos dirán que ni siquiera subiendo los impuestos se recaudará más porque al empobrecer a lapoblación, se consumirá menos... Para los que no vivimos en el Gobierno o los monopolios, esta esuna solución poco real. Con la que está cayendo, subir los precios es simplemente suicida. En losservicios públicos básicos, no hay precios porque son gratuitos.Así que vuelvo a la reducción del gasto. La solución fácil, es la del tijeretazo. Y probablemente esimprescindible dada la situación. Pero ahora nos enfrentamos a la sospecha de si las tragedias comola de María del Carmen Mesa son o no fruto del recorte. Es malo encontrarnos en esta situación,pero lo peor es que si como dice el segundo artículo, se nos ha acabado la imaginación, el problema notiene solución. Estamos condenados a la tragedia. Estas desgracias no harán sino repetirse.Y sin embargo, mi experiencia personal y profesional me dice que esto es COMPLETAMENTEFALSO. No sólo no se ha agotado la imaginación en los hospitales catalanes, sino que no hacomenzado aún. Como dicen en Estados Unidos "You aint seen nothing yet!" ("¡Todavía no has vistonada!"). La imaginación y la creatividad son nuestra mejor arma. Nuestra única arma. ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 25
  25. 25. La única forma de resolver la situación actual incluye dosis elevadísimas de creatividad, deimaginación. Y no la mala imaginación que usa pañales para limpiar suelos o desviste un santo paravestir otro. O potenciamos la imaginación, la creatividad, la inventiva desde su lado más positivo, oestamos hundidos.Y yo lo he visto ocurrir en numerosas ocasiones en mi vida profesional desde primeros de los 90,hasta "ayer" mismo en la sanidad: • Cuando hace muchos años Miguel Ángel y Andrés redujeron los tiempos de cambio de una máquina de colocación de componentes electrónicos mediante un ingenioso sistema que explotaba la comunalidad de componentes entre productos. • Cuando se resuelve el problema de entrada y salida de pacientes en quirófanos mediante un sistema de gestión visual. Los camilleros conocen perfectamente a quién deben trasladar, no necesitan perder tiempo en localizarlos, se puede ver fácilmente si las variaciones del plan de intervenciones o adelantos/retrasos en la intervención afectan al plan del día... Y todo ello sin invertir un euro. • Al rediseñar de las zonas de una unidad de endoscopia que evita "ocupar" otras salas y desplazar otros servicios. Cambiando los armarios existentes y jugando con las dimensiones de ellos, modificando el entramado de almacenes y supermercados se consigue un espacio físico que permite incorporar una butaca y desatascar el cuello de botella. No se ocupa más espacio, no hay inversiones y se mejora la productividad de la unidad. • La imaginación jugó un papel definitivo para reducir las lesiones en gerocultores al mover residentes en un hospital sociosanitario. La solución tradicional (es un problema de falta de grúas, o de desconocimiento de su uso) no funciona. El verdadero problema es cómo se organizan los gerocultores. Y son ellos mismos los que utilizando la imaginación desarrollan un sistema de gestión visual, reorganizan su trabajo, y esto permite mejorar la atención, y eliminar las lesiones. Otra vez, sin inversión.Y muchos otros casos que cualquiera que haya trabajado en mejora continua seguro que puedeponer. El problema no es que se agote la imaginación, sino que ¡¡¡AÚN NO HEMOSEMPEZADO A UTILIZAR LA CREATIVIDAD!!!! ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 26
  26. 26. LEAN EN OFICINAS
  27. 27. ¿Necesito mejorar mis procesos en la oficina? La propia pregunta contiene ya la respuesta. Si tienes dudas sobre si debes mejorar tus procesos administrativos, entonces ¡¡seguro que tienes que mejorarlos!! Recientemente he comenzado a leer “Lean Office Demystified” de D. Tapping y A. Dunn. Por ahora un libro muy completo. Algo superficial en algunos aspectos y con lo que modestamente considero algunos errores de concepto… Ya lo comentaré cuando lo termine.Por ahora me basta con basarme en lo que llaman “la encuesta para probar la necesidad” (Proof ofNeed Survey) para definir las preguntas básicas que en mi opinión deben aclarar si es el momentopara mejorar los procesos administrativos:¿Conoce cada persona los estándares de su puesto de trabajo? • ¿Los aplica? • ¿Están las mesas limpias y ordenadas? • ¿Se puede encontrar cualquier documento fácilmente? • ¿Están los discos duros limpios y ordenados? • ¿Cualquiera podría hacer cualquier trabajo con poca o ninguna formación? • ¿Se puede adaptar la forma de trabajar para absorber incrementos de carga? (No se trata de trabajar más horas, sino de organizarse de otra manera). • ¿Los nuevos estándares de trabajo están listos al menos 30 días después de un cambio? • ¿Hay ayudas visuales para cada puesto de trabajo? • ¿La forma habitual de trabajo es sin estrés excesivo? • ¿Tenemos un proceso de mejora establecido?Cuántas más respuestas negativas más clara es la señal de necesidad de cambio…Sin embargo, en la mayor parte de los procesos administrativos no han cambiado desde la últimaimplantación de una herramienta informática. Y no lo harán hasta la próxima... Cada vez queintentamos una nueva forma de hacer las cosas, nos enfrentamos a un muro que evita que losprocesos cambien. Este muro es fundamentalmente un bloqueo mental, con una excusainformática: “Tendríamos que cambiar, pero el sistema informático no nos deja”.Excusas.Si queremos podemos cambiar nuestra forma de trabajar. Sólo nos hace falta voluntad y empezarpor algún cambio pequeño, que nos de confianza. Cambiar algo y mantenerlo durante 30 días nosayudará a cambiar nuestros hábitos. Al menos esto es lo que piensa Matt Cutts, ingeniero enGoogle, en su charla. TED Video: Matt Cutts: Try something new for 30 days ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 28
  28. 28. Lo comparto completamente, especialmente en lo que se refiere a:1. Es necesaria disciplina y al menos 30 días para mantener los cambios y lograr un nuevo hábitoo abandonar un “vicio”.2. Es mucho más probable que un pequeño cambio se mantenga en el tiempo. Las grandesrevoluciones suelen acabar en fracasos.3. Aunque el no lo dice explícitamente, la suma de estos pequeños cambios puede cambiarnuestra vida.Entonces, ¿a qué esperas? Empieza a cambiar tu oficina. Anima a los que te rodean a cambiar algo,por pequeño que parezca, una vez a la semana, y mantenlo 30 días.Veras que tu trabajo cambia. Y probablemente también tu vida. ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 29
  29. 29. Las leyes de la productividad. Ocho experimentos que no es necesario repetirSi pensamos que en tiempo de crisis trabajar más es digno de elogio, nos equivocamos. Variosestudios científicos desmienten esta teoría.La Ford Corporation recopiló 8 experimentos sobre los diversos factores que parecían mejorar laproductividad. En realidad se demostró que la productividad aumentaba ligeramente para lostrabajadores que trabajaban 60 horas semanales, pero después de la 4 ª semana se notó unadisminución significativa de la misma. Además, el trabajo de más de 40 horas por semana llevaba ala pérdida de la creatividad y a tomar decisiones erróneas.DANC, Director creativo de Spry Fox, resume los 8 experimentos en LOSTGARDEN :1.- ¿Qué ocurre si se trabajan más horas? El experimento demostró que se produce un aumentoinicial que disminuye a lo largo de las semanas…2.- ¿Es posible aumentar la productividad trabajando en “picos y valles”? Aumentar las horas detrabajo para cumplir fechas del plan da resultado siempre que sean periodos cortos 3-4 semanas…3.- ¿Son validos los resultados anteriores para trabajos de oficina? ¿Y si el trabajo es creativo? Si. Sise trata de trabajos creativos, la caída de productividad parece empezar a las 35 horas… En lostrabajos no repetitivos, es especialmente importante descansar y dormir bien.4.- ¿Hay gente especial a la que no aplican estas normas? No parece ser la realidad, cuando alguientrabaja muchas horas, suele creer que es más productivo, pero habitualmente no lo es.En general somos poco capaces de reconocer los resultados de conjunto y confundimos nuestrapercepción de estar haciendo algo excepcional con la realidad de lo que está logrando el equipo.5.- ¿Cuál es el mejor tamaño para un equipo creativo? Parece que entre 4 y 8 personas es el ideal.Más de 10 personas reduce el resultado. Si se tienen más de 10, es mejor dividirlos en varios grupos.6.- ¿Cuál es la mejor disposición de una oficina? Colocar los equipos juntos en una sala sinseparaciones.7.- ¿Se deben concentrar personas por departamentos, o mezclarlos? Los equipos multidisciplinaresson más productivos y tienen más posibilidades de encontrar soluciones verdaderamenterevolucionarias.8.- ¿Cuál es la dedicación planificada óptima de las personas en trabajo administrativo? Nunca el100%. Si el trabajo es creativo es bueno dejar un 20% del tiempo sin tareas planificadas para dar laoportunidad a la mejora, al trabajo creativo y a la concentración en lo importante (frente a lourgente…). ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 30
  30. 30. Cuando hacemos kaizen, sin duda cumplimos la mayor parte de estas recomendaciones. El resultado es siempre excelente. ¿Por qué no lo hacemos el resto del tiempo de trabajo? Jason Fried afirma en Rework (publicación de recetas empresariales especialmente centrada en la productividad) que la gente que "intenta arreglar los problemas agregando horas obtiene como resultado soluciones poco elegantes. La adicción al trabajo es innecesaria y los adictos al trabajo no son héroes. Trabajar más no significa preocuparse más o hacer más cosas. Sólo significa trabajar más.”La cuestión es organizar mejor el proceso y hacerlo más eficiente. Lean es la respuesta también paraprocesos administrativos. ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 31
  31. 31. Ejemplos de muda en un entorno administrativo No siempre es fácil transferir los principios Lean de una planta de producción a nuestros entornos de oficina. Sin embargo, sabemos que hay una gran cantidad de mudas. En la oficina en realidad no hay estaciones de trabajo físicas, nos sentamos en nuestra mesa pero la “productividad” se lleva a cabo en el ordenador, en la forma de la creación, modificación o puesta en práctica de la información digital.Aquí es dónde podemos aplicar los principios de Lean para empezar con la eliminación de las tareasde no valor añadido.Vamos a examinar los mudas típicos de la metodología Lean en el entorno administrativo.Exceso de producciónTenemos sobreproducción cuando se está fabricando más de lo que realmente se requiere. En laindustria, esto se hace a menudo en un intento de mantener las máquinas en funcionamiento y laspersonas ocupadas produciendo materiales y productos innecesarios.¿Qué es lo que hacemos en exceso en un entorno digital? La sobreproducción de la informaciónpuede ser tan inútil como el exceso de producción de las piezas en una fábrica.En los procesos administrativos, la sobreproducción puede referirse a la impresión de losdocumentos innecesarios, y el procesamiento de papeleo antes de que sea necesario (p.e: albarán desalida). Cada uno de estos puede crear una cola o una espera, lo que hará que el tiempo necesariopara un proceso pueda aumentar.EsperaEn industria se refiere a los operarios que esperan terminar el ciclo de trabajo de las máquinas o arecibir materiales para continuar...La espera es el momento en que estamos inactivos debido a que el trabajo o la información no hallegado. Esperamos que otras personas o procesos terminen el trabajo para que podamos hacer elnuestro.Para evitar estas prácticas hay que establecer prioridades claras y eliminar la multitarea.La solución es la creación de un hábito cultural y de enviar la información en el momento que esnecesaria, para no crear inventario.InventarioEn industria el inventario es el exceso de materia prima, el WIP, o exceso de productos terminados.El inventario en el entorno administrativo es un trabajo que está a la espera de ser procesado. En laplanta de producción, el inventario es fácil de ver, en una oficina se esconde en formatos digitales,en los discos duros. Son los correos, la información a procesar, nuestra lista de tareas… Son lasmúltiples versiones de documentos, los documentos obsoletos, etc.Una buena organización y definición de las prioridades nos ayudan a evitar el inventario.Leer los e-mails por orden, priorizar las actividades y planificar el trabajo.MovimientoEl movimiento excesivo es otro de los mudas que se observan en la oficina. Vamos a la búsquedade cosas que no están donde deben estar.Así como en una fábrica buscamos herramientas, equipos y materiales por falta de orden, en laoficina vamos buscando papeles, equipos de oficina, personas… Es fundamental que los trabajosde oficina se organicen para evitar algunos de los movimientos excesivos y pérdida de tiempoasociada con la búsqueda de las cosas. ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 32
  32. 32. TransporteEl movimiento de papeles y de datos de una persona a otra. Cada vez que transferimos trabajo oinformación de una persona a otra hablamos de transporte. Habrá documentos o registros quenecesariamente deberán ser impresos, firmados y enviados por correo convencional, y que suponenun transporte de este documento. Pero en otros casos bastará con una firma digital y el envío porcorreo electrónico. Creemos que el correo electrónico es gratis, y por eso copiamos a "toda laempresa". Transportamos información continuamente...SobreprocesoSe está haciendo más trabajo de lo necesario.En la fabricación se refiere a la realización de trabajo que no aporta valor. En los procesosadministrativos puede referirse a preparar informes diferentes para diferentes personas, realizartransacciones excesivas, detalles innecesarios en los informes, presupuestos, etcUna estrategia consiste en estandarizar las tareas y el manejo de la información.Del mismo modo que en una planta de producción se suele tratar de resolver el problema desobreproceso con la automatización, en nuestra oficina podemos recurrir a un sistema para insertardigitalmente nuestros datos en varios informes.DefectosEn la fabricación, cuando una pieza o producto no reúne las condiciones o requisitos del clienteporque ha habido algún fallo de producción, decimos que esta pieza es defectuosa y se deberáreprocesar o directamente se rechazará.Los defectos en los procesos administrativos son los errores en la entrada datos o en elaboración dedocumentos que aumentan el tiempo de entrega o dan lugar a pedidos pendientes.Pero no sólo los errores son defectos, los documentos poco fiables que requieren aclaraciones, losretrasados, los documentos enviados en un formato incorrecto (por ejemplo, un pdf cuando losdatos se deben meter en una hoja excel) son también en gran medida defectos...Para mejorar de forma continua, una oficina Lean debe centrarse en tres aspectos: voluntad decambio, implicación de las personas y una comunicación eficaz. Con un método eficaz, tendremostodos los ingredientes. ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 33
  33. 33. La aplicación de Lean Office a los "white collars" Os voy a citar otro libro de Lean en oficinas, se trata de una publicación de Stefano Tonchia y Egidio Napoli, “La guida del sole 24 ore al Lean Office”, que habla de cómo el modelo lean, tradicionalmente asociado a industria, se puede aplicar a las tareas administrativas. No lo he leído aún, y lo comentaré cuando lo haga, pero ahora lo destaco como un ejemplo de la importancia que está tomando la aplicación de lean fuera de las plantas industriales. La clave está en la reorganización de los servicios centrándose en las actividades, en los procesos y en los recursos implicados, potenciando las actividades que crean y añaden valor, eliminando y minimizando el resto, con la consecuente mejora de resultadosy reducción de costes.Realmente se trata de adaptar las técnicas Lean al entorno de oficinas:• estandarización y sincronización de las actividades y cargas de trabajo;• orden y limpieza (5S) y gestión visual para optimizar los espacios en nuestras oficinas;• asimilar las actividades de oficina a un sistema de producción sin inventario;• OEE (indicador clásico de la eficiencia en líneas de producción) como indicador de eficiencia enprocesos administrativos;• semanas Kaizen y formatos A3 para conseguir mejoras rápidas y sostenibles.Cuatros son los retos:1) considerar las necesidades reales de los clientes (aplicar lean no significa reducir servicios, sinoadaptarlos a las necesidades);2) observar el proceso desde el principio (necesidad y/o pedido) hasta el final (“end-to-end”)buscando dónde se añade valor, y más importante, dónde se realizan actividades que no añadenvalor (Muda).;3) identificar problemas para solucionarlos rápidamente y sin inversión;4) “performance culture”: desarrollar una cultura de medición para controlar el desarrollo de losprocesos y disponer de información a todos los niveles.Mi experiencia es que si las técnicas lean dan resultados en procesos industriales, en los procesosadministrativos los resultados son aún mayores. En una sociedad cada día menos industrial, laeficiencia de los procesos administrativos es imprescindible. ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 34
  34. 34. Los atascos de tráfico nos enseñan a gestionar nuestros procesos ¿Por qué se producen atascos de tráfico sin causa aparente? ¿Por qué nos paramos, luego avanzamos y no vemos ninguna razón para habernos parado? En una ruta cada vehículo viaja a una velocidad distinta. Cuando un vehículo que viaja rápido se encuentra con unoque viaja lento tiene que disminuir la velocidad, y frena. Eso hace que el de atrás tenga que frenartambién y se produce un apilamiento de vehículos en el que cada vez la velocidad se reduce máshasta que se produce la parada. La verdadera causa del atasco fue el pequeño frenazo inicial que dioel primer vehículo. Ese ampliamiento es lo que en física está conocido como onda de choque(shockwave).La Sociedad Matemática de Flujo de Tráfico, de la universidad de Nagoya, en Japón, realizó unexperimento, publicado en la revista New Journal of Physics, para demostrar las razones por lasque en ocasiones se originan atascos en las carreteras, y cómo sus consecuencias se propagan comouna onda expansiva.El experimento consistió en hacer circular a 22 conductores que debían mantener una velocidadconstante de 30 km/h en una rotonda. Al principio todos circulan a velocidad constante, perocuando la distancia con el vehículo precedente disminuye, el posterior reduce su velocidad, esteefecto se trasmite ampliándose a los vehículos posteriores que acaban parando. Se puede ver en elsiguiente vídeo: VIDEOAunque nos pueda parecer extraño, este es el mismo efecto que se produce en nuestros procesos.Al mezclar expedientes, pacientes, productos o servicios que "viajan" por el proceso a distintas"velocidades", generamos colas de espera. La variabilidad es la causa principal. Además alproducirse errores, faltas de material, faltas de equipos o personas, fallos de los sistemasinformáticos etc. la variabilidad crece.Si a esta variabilidad de los procesos sumamos la variabilidad de la demanda, la cola de espera nohará más que aumentar.La clave por tanto está en eliminar las fuentes de variabilidad de los procesos (en muchos casosasociadas a mudas - desperdicios) y en separar aquello que se mueve a velocidad distinta por carrilesdistintos. Si hacemos que los camiones circulen por la derecha, y los Ferraris por la izquierda,evitando los cambios de carril, generaremos menos atascos en el tráfico.En la carretera es imposible, siempre habrá quien se cambia continuamente de carril, no sólogenerando situaciones de peligro sino también colapsando el tráfico aguas arriba. Siempre habráquien se mueva al carril de la izquierda mientras circula a menor velocidad originando un frenazo enel que le sigue... Sin embargo, en nuestros procesos de negocio sí podemos controlar el flujo.Podemos estandarizar los procesos, incluyendo tiempos de ciclo y buscar como objetivo que porcada "línea" todo se mueva a la misma velocidad.La siguiente gráfica representa el tiempo de espera en una cola simple, en función de la densidad detráfico. La curva azul corresponde a una variabilidad menor y la roja a una mayor. Las curvasreflejan cómo a menor variabilidad el proceso se colapsa más tarde (admite mayor densidad de ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 35
  35. 35. tráfico y puede procesar mayor volumen con la misma espera o el mismo volumen con menorespera).Este es un efecto poco reconocido de la estandarización. Es además la razón fundamental por laque en las cadenas de automoción los chasis se mueven a velocidad constante "obligando" a que lastareas en todos y cada uno de los puestos se acaben en el mismo tiempo. Casi sin variabilidad yminimizando las colas de espera.El resultado, una reducción increíble de los tiempos de espera, en el banco, en el supermercado, enurgencias, en la fábrica... Pequeños cambios en la variabilidad producen enormes reducciones en lacola de espera. ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 36
  36. 36. Mejora de productividad en procesos administrativos y de gestiónLa metodología Lean no es sólo aplicable a entornos industriales. Cada vez son más las empresas deservicios y los organismos públicos que recurren a metodologías y técnicas como las que ofreceLean, para elevar su productividad y la calidad de sus servicios.Hace años descubrimos la dificultad para trasmitir a las personas que trabajan en procesos deoficina lo que son los conceptos Lean. No deja de ser algo de las fábricas.La primera solución que adoptamos para explicar el concepto fue utilizar un juego de simulación enel que se montaba un producto (ensamblaje de piezas que simulaban un producto final), con el finde entender en la práctica los conceptos Lean.Esperábamos que esto permitiera experimentar en los procesos de oficina qué supone desplegaresta metodología y los beneficios que se pueden alcanzar a nivel de organización y de la persona.Sin embargo nos encontramos una resistencia clara: "Esto funciona en montaje, pero la oficina notiene nada que ver..."Esto nos llevó a diseñar un ejercicio práctico de simulación de un proceso administrativo (creacióny gestión de un expediente) en el que se pudiese ver cómo aplicar el lote unitario, diseñar el flujotenso de productos, el poka yoke, etc.El éxito fue total. Hemos "jugado" con esta simulación en centenares de ocasiones, en todo tipo deorganizaciones administrativas, y siempre con resultados espectaculares. Los participantescomprenden los principios Lean en su propio entorno y descubren que el sistema de producción deToyota es aplicable también a las oficinas.Para darlo a conocer, hemos decidido de organizar una sesión práctica donde a través estasimulación de un proceso, explicaremos como mejorar la organización de un trabajo administrativo.La sesión tendrá lugar en Barcelona el próximo 26 de octubre organizada por Auren. Laparticipación es gratuita y sujeta a disponibilidad. Nuestra intención es repetirlo en otras ciudades,¿estás interesado? ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 37
  37. 37. "Lean office demystified" Don Tapping y Ann Dunn En los últimos días, probablemente es sólo una casualidad, varias personas me han pedido que les recomiende un libro sobre la aplicación de Lean en procesos administrativos. Sobre Lean en oficinas. Lo malo es que no tengo ninguna recomendación realmente buena. Hasta que la encuentre, iré comentando algunos de los libros que he ido leyendo sobre el tema. El primero, "Lean Office Demystified" de Don Tapping y Ann Dunn,• Lamentablemente el libro no está a día de hoy en amazon.es, así que las opciones más prácticasson comprarlo en amazon.com y pagar un coste de envío excesivo, o la edición electrónica enKindle...• Al buscar en Amazon he descubierto una segunda edición del libro del año 2010. Según detallanlas diferencias principales con la primera son que se ha añadido un caso práctico a lo largo de todoel libro y que se incorporan las nuevas tecnologías (básicamente Microsoft Office y la tecnología deredes).El libro tiene algunos puntos muy positivos:A. Hace una apuesta muy clara, y en muchos casos imaginativa, por la utilización de todas lasherramientas lean (takt, flujo pieza a pieza, heijunka, etc.) en un entorno de oficinas. En la mayorparte de las publicaciones que he visto se limitan a 5S y poco más.B. Acierta en mi opinión en la finalidad de algunas herramientas como el Mapa de Flujo deValor (VSM). Mucha gente cree que su objetivo es diagramar el proceso y en ese sentido esprácticamente igual a un diagrama de flujo. Los autores mantienen que el fin de un VSM es reflejarcómo se genera el valor, y por contra, dónde está el desperdicio (MUDA). Eso es en realidad unVSM.C. Es un libro muy completo, recorre prácticamente todos los aspectos posibles, además de lasherramientas ya citadas, hace referencia al trabajo en equipo, a la motivación etc. En mi opiniónesto tiene defecto y es que no lo hace con la profundidad necesaria...Por contra tiene algunos aspectos que me parecen casi equivocados, o incluso peligrosos, como porejemplo: A. A pesar de que en el inicio habla de Lean como una filosofía orientada a eliminar eldesperdicio, esto se pierde rápidamente ya que luego se orienta a detallar en forma de lista cómohacerlo, con un enfoque demasiado "ingenieril" casi de recetario los pasos a dar. Esto se repite deforma exhaustiva a lo largo del libro. En mi opinión reduce mucho la implantación de Lean enoficinas a un conjunto de pasos que se deben seguir. Muy orientado a cómo implantarlo y no tantoal cambio de la forma de trabajar, de la cultura...B. Ligado con lo anterior, da la sensación en muchos casos de caer en un enfoque demasiadopautado, de pasos a realizar, casi cayendo en lo contrario a un enfoque lean: la burocracia.C. En algunos casos, propone soluciones que son anti-lean, por ejemplo cuando al explicar el"pitch", justifica el trabajo en lotes como la única forma de hacer rentable el trabajo en la oficina. Sien mi opinión hay algo claro en la filosofía lean es que el buscar como objetivo el flujo pieza a piezaobliga a eliminar todo el desperdicio, si en algún paso del proceso debemos aceptar un lote porcualquier motivo, será como un mal menor, como un Muda que atacaremos en el futuro, nuncacomo parte de la solución...Esto mismo ocurre también cuando habla del equilibrado de cargas. Propone de una maneraingeniosa cómo equilibrar procesos cuando las cargas de trabajo son muy variables, pero olvida que ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 38
  38. 38. la solución Lean es simplemente separar los productos o servicios en familias y diseñar procesosestándar para cada una de ellas. En un próximo blog contaré mi experiencia sobre este tema en lafacturación de una compañía aérea.En definitiva, el libro tiene aspectos positivos, pero no creo que sea un buen libro para unprincipiante ya que puede llevarle a cometer errores de base.La edición que yo he leído era antigua, "del 2006", una de las sorpresas del libro es queprácticamente no cita los ordenadores más que en un par de ocasiones. En la muestra que he leídode la nueva edición cita de manera extensiva office, pero no hace ninguna mención al "cloudcomputing" o las herramientas colaborativas (como por ejemplo Centraldesktop u otras). Ademáscuando habla de la utilización de office no estoy seguro que lo haga de la forma que creo se debehacer. Por ejemplo, habla de utilizar Visio para hacer diagramas causa - efecto. No es que esté encontra de Visio, pero creo que un causa - efecto es una herramienta de trabajo en grupo, dediscusión, de análisis, y Visio no añade nada al respecto, en todo caso dificulta el trabajo en grupo,limita la interacción, ralentiza las reuniones, etc. Eso sí permite crear una versión estética. Yoprefiero una foto de la pizarra y evitar el Muda cosmético.En definitiva, a pesar de que comencé el libro con grandes expectativas, y que la primera parte lassatisfizo, no creo que sea un buen libro para comenzar en lean en las oficinas. Es probablemente unlibro de consulta razonable para alguien que ya lo está haciendo y eso es todo. No puedorecomendarlo como un gran libro sobre el tema.En cuanto a la edición, tengo dudas sobre la segunda... No se si cubre la utilización de las "nuevastecnologías" (office) como creo que deben utilizarse. En caso de que alguien se decida a comprarlo,probablemente es mejor la segunda. Ya me contará... ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 39
  39. 39. Por qué no recomiendo libros sobre Lean OfficeDesde hace tiempo, he decidido no recomendar ningún libro sobre lean aplicado a procesosadministrativos. Hubo una entrada hace unos meses en la que daba mi opinión sobre uno de loslibros que mejor primera impresión me habían causado ("Lean office demistified" de Don Tapping)y que luego me decepcionó (goo.gl/PUcCZ).Hace muchos años, Javier Gurrola-Gal, mi primer maestro en sistemas de producción enseñó lafábrica de centrales de telecomunicación de AT&T en Tres Cantos a nuestros colegas Holandeses.Al terminar, impresionados por lo que habían visto preguntaron si debían copiarlo en Holanda. "Silo copian, estarán despedidos en una semana" contestó Javier. "¿Cómo es posible?" dijeron. "Nuncadeben copiar las soluciones, sino fijarse en los principios y aplicarlos a su problema."Y esto es lo que creo que está ocurriendo 20 años después con la aplicación de los principios Lean aoficinas. Se están copiando las soluciones de la industria a los problemas de los procesosadministrativos. Y no va a funcionar.En mi opinión, a la hora de buscar cómo aplicar los principios lean a una oficina, no se debenolvidar las tremendas diferencias entre la fábrica y las oficinas. Algunas de ellas: • en una fábrica no es necesario explicar qué es un proceso o en qué consiste el flujo. Entra harina, agua, huevos, etc. y sale un bollo. El proceso es visible, se puede tocar. Si algo se para se acumula el material, si hay un defecto se llena el contenedor de desecho... En la oficina el proceso está oculto, y cada día más, entre carpetas, ordenadores personales, servidores, etc. • el orden y la limpieza, fundamentales para un proceso lean, es un aspecto visible en las plantas industriales. La consecuencia de una mala política de orden y limpieza es visible. En la oficina, cada día más la información se almacena en los discos duros, oculta. Parece que todo está bien si la mesa o los armarios están limpios y ordenados. Pero, ¿cuánto tiempo se pierde buscando documentos? ¿cuántos errores se cometen al enviar versiones incorrectas de documentos? • el trabajo en las plantas industriales está estandarizado. Las interrupciones son escasas (o deberían serlo). Los materiales llegan puntualmente o si se retrasan el problema suele ser visible antes de comenzar la producción. En la oficina no se suele diferenciar el trabajo estandarizado, que se podría hacer en flujo, del creativo y ocasional. La información se retrasa. Hay que reclamarla. Tenemos interrupciones. • cada día más la calidad de los materiales es fundamental para los procesos industriales. Sin materiales de calidad es imposible un proceso de calidad. Sin embargo el coste de papel, carpetas, etc. es cada día menos importante en la oficina. Están siendo reemplazados por los pdfs, excels, words, etc. Y la calidad de esta información incluye aspectos muy distintos ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 40
  40. 40. de los que habitualmente utilizamos para los materiales. La puntualidad, la totalidad, la fiabilidad, etc. son aspectos fundamentales de la información. • por último, se han escrito ríos de tinta sobre la distribución y ergonomía de los puestos de trabajo en las plantas industriales. Qué disposición es la adecuada para este o el otro tipo de trabajo. Cómo debo diseñar los puestos de trabajo, colocar los materiales etc. En la oficina, se hace el plano de situación para que "quepan cuantas más personas mejor". Compramos los muebles más baratos sin importar qué trabajo se desarrollará en ellos.Simplemente trasladar las soluciones de la industria a la oficina. Aplicar 5S sustituyendo planta poroficina o hablar de estandarización o planificación como si bastase copiar las soluciones industrialesa la oficina no es suficiente. Como me enseñó Javier, hay que partir de los principios y diseñar unasolución. Y necesariamente tiene tener en cuenta entre otros los aspectos anteriores. No basta contraducir las herramientas, no basta con cambiar "fábrica" por "oficina". Hay que redefinir lasherramientas. Hay que descubrir nuevas.Mientras tanto, y hasta que encuentre alguien que lo haya hecho, no recomiendo ningún libro.¿Alguien lo ha encontrado ya? ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 41
  41. 41. Sesión de simulación (juego) lean en procesos administrativosDesde que publicamos la entrada en la que anunciábamos la sesión abierta de formación /simulación de la aplicación del enfoque lean a procesos administrativos, he recibido variaspreguntas sobre si lo haríamos en otras ciudades. La respuesta es obviamente sí. Estamosterminando los preparativos para hacerlo probablemente antes de fin de año en Madrid y Valencia,y quién sabe si en otras ciudades.En la sesión, hicimos una brevísima introducción a la metodología:- el concepto de Lean.- los 7 Mudas (desperdicios).- mejora en el Gemba (lugar de trabajo).Luego, utilizando una simulación de un proceso, aplicamos algunos de los conceptos de la mejora(VSM, flujo, lote uno, poka yoke...) y por encima de todo, cómo utilizar la creatividad para eliminarel MUDA. El vídeo que ha preparado Sol creo que ilustra claramente la sesión. VideoPero ahora un breve resumen de la sesión en Barcelona. Tuvimos muy buena asistencia, 15personas de empresas de servicios, comerciales, industriales... Desde publicidad o limpiezas afabricación de dulces o telecomunicaciones. Todas distintas, y todas unidas por su interés enmejorar los procesos de oficina. La sesión tenía su dificultad, ya que poca gente se conocía y nohabían trabajado en equipo, y los orígenes, culturas, y negocios eran completamente distintos. Elaliciente, comprobar si el mensaje de la mejora Lean era aplicable a este grupo.Si nos fiamos de las encuestas, sin duda sí. La valoración de la sesión fue alta, 4,8 sobre 5 y loscomentarios a la salida muy positivos. Sin embargo, la verdadera valoración de la sesión será difícilde hacer. Habremos tenido éxito si los participantes consiguen iniciar el camino de aplicar lametodología Lean a sus procesos administrativos con o sin nuestra ayuda. Si de verdad se producencambios de cultura, de forma de trabajar que aumenten la productividad y la calidad de los procesosadministrativos.Para los que asistieron, animarles a que lancen un proyecto de mejora, a que dediquen tiempo yesfuerzo a los procesos y por qué no, a que nos cuenten sus éxitos (como comentario en este blog,con un email a ignacio.tornos@mad.auren.es, etc.), de esa forma sabremos si la sesión mereció lapena o no.Para los que no, que nos hagan saber su interés (como comentario en este blog, con un email aignacio.tornos@mad.auren.es, etc.) y así podamos organizar nuevas sesiones, así podemos llegarantes allí dónde sea mayor el interés. ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 42
  42. 42. LEAN EN FABRICACIÓN ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 43
  43. 43. La fábrica lean a través el humor de un corte de animaciónParece que cada vez resulta más evidente que las personas en general están cansadas de las leccionesmagistrales como sistema de aprendizaje, y en el caso de la consultoría, sector en el que trabajamos,no es una excepción.Cualquier presentación de la metodología Lean incluye referencias constantes a resultadosobtenidos, ya sea en proyectos propios o no. Normalmente se trata de casos de éxito donde losresultados no son cuestionables, pero que reflejan situaciones de una organización concreta, conunas características muy definidas. Nuestros interlocutores no cuestionan esos resultados, más biencuestionan la viabilidad de la aplicación de esas soluciones a sus propias organizaciones.Lamentablemente en muchas ocasiones estas dudas son razonables y reflejan la realidad, por lo queen nuestro discurso, madurado durante años, hemos aprendido a buscar una manera de enseñar lapotencialidad de la filosofía Lean diferente, de otra manera menos convencional.Como toda metodología de trabajo que se quiera hacer entender, requiere de una breve explicaciónteórica, un marco de referencia en el que encuadrarlo, unas mínimas indicaciones de los principios,directrices, etc., que rigen esta metodología de trabajo.Pero tras esa introducción teórica, la mejor manera de hacer entender lo que queremos explicar, deromper la incredulidad de las personas, de conseguir que la gente no se quede con la parte teóricadel método y trascienda a la aplicación práctica en su organización, puede ser la aplicación de esosprincipios teóricos a una simulación práctica en la que los asistentes toquen con sus propias manoselementos relacionados con sus trabajos, que les permitan entender los principios por los que serige el Lean, en cualquiera de los entornos en los que se aplique.Aplicaciones de la metodología mediante el uso de juegos en los que cada participante interpreta unrol, simulaciones de líneas de montaje mediante piezas de lego, o avance de un paciente en unproceso asistencial mediante playmobils, constituyen algunas de estas nuevas interpretaciones de lassesiones formativas. En nuestro caso, podemos hablar de experiencias reales y resultados tangibles,ya que estamos apostando por ello en gran parte de nuestras sesiones.A modo de ejemplo de este tipo de simulaciones, os propongo un video que muestra mediantefiguras de lego, la diferencia entre una línea de producción organizada según la filosofía Lean y lamisma línea antes de aplicar estos principios.El corto está muy bien hecho porque simula de manera muy sencilla y con un toque de humor losbeneficios de los principios de Lean, como maximizar el valor del cliente y reducir al mínimo eltiempo, el dinero, el movimiento, el transporte y los recursos en un entorno de fabrica.El video es una producción de The Gordon, una empresa australiana de formación online, y cómonos pareció muy interesante hemos decidido subtitularlo en español para compartirlo con nuestroslectores. ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 44
  44. 44. Mejorar las entregas un 22% ¿es lean?Sólo mejorar la productividad no es suficiente para ser “lean”.Recientemente hemos trabajado en un proyecto de mejora de la productividad de un proveedor deun gran fabricante de componentes para automoción. El proyecto buscaba mejorar las entregas,aumentar drásticamente el volumen. El objetivo inicial era aumentar la cantidad suministrada un25% en un plazo de semanas. Los resultados:“Sólo” un 22% de aumento de entregas en un plazo de 12 semanas y sin invertir un euro enmaquinaria, reduciendo la mano de obra y mejorando la calidad. Estoy seguro que muchasempresas estarían entusiasmadas con este aumento de productividad. Aún no habiendo demanda,permitiría reducir los costes de producción, quizás eliminar un turno de trabajo, etc.Sin embargo, ¿es esto lean? Sin duda es un componente importante, no se puede hablar de unaimplantación Lean sin alcanzar resultados de negocio. Pero muy a menudo al hacer kaizen nosolvidamos que una organización lean debe tener unas características muy definidas:Una base muy sólida de eliminación sistemática del desperdicio (MUDA). Esto es mucho más queuna campaña de mejora de entregas con éxito. Es más que un trabajo de 12 semanas, ya querequiere que todo el personal esté orientado a la eliminación del desperdicio todos y cada uno de losdías del año. Este es un cambio cultural muy profundo.La construcción de dos pilares, uno técnico en el que se implantan conceptos como la producciónJusto a Tiempo, el JIDOKA (Automatización inteligente), y el flujo pieza a pieza. Y otro cultural -organizativo, en el que se debe desarrollar la estandarización como cultura básica de trabajo, eltrabajo en equipo, la verdadera mejora continua, la participación de todos, etc. ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 45
  45. 45. Estos dos elementos, una buena base y dos pilares, son imprescindibles para construir el objetivode la perfección, que es lo que busca un proyecto Lean. Si cualquiera de ellos falta, la casa sedesplomará antes o después.¿Ha sido un éxito el proyecto? Sin duda, sin el nuestro cliente hubiera fallado en sus entregas a losfabricantes de automóviles. ¿Hemos implantado Lean? De ninguna manera. A veces los grandeslogros iniciales hacen que nos olvidemos de la profundidad y extensión que requiere unatransformación Lean. Nos quedamos en la superficie y simplemente nos felicitamos por el éxito delos proyectos piloto. Y la realidad es que si lo hacemos así, estamos perdiendo lo mejor de laorganización Lean.¡22% no es nada! ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 46
  46. 46. Lean en entrada de pedidos de una empresa industrialLa semana pasada tuve la oportunidad de comprobar una vez más el impacto del enfoque Lean enun proceso Administrativo. El objetivo: • Eliminar llamadas y paseos del personal de entrada de pedidos para depurar datos y confirmar fechas de entrega. • Eliminar los errores de facturación.Durante el primer día centramos nuestra atención en una formación al equipo de Kaizen, queterminó con una simulación de un proceso administrativo y la aplicación de las metodologías Lean.El martes, análisis de los flujos en busca del MUDA (desperdicio), rediseño de los procesos paraeliminar el MUDA. Y puesta en marcha de acciones de mejora.Total 26 acciones implantadas, 32 acciones a realizar en las próximas 3 semanas.El resultado: • Cero errores durante la prueba, permitiendo la eliminación de la revisión de facturas durante la facturación. • Reducción del tiempo de emisión de facturas en un 50%. • Reducción del tiempo de planificación en un 30%. • Mayor fiabilidad en las fechas de entrega planificada.(Ahora las personas de entrada de pedidos y facturación podrán dedicar su tiempo a añadir valor alcliente, y no a corregir los errores de los demás).Las claves: 1. Disposición de todos los miembros del equipo a preguntarse ¿por qué? de una forma honesta. 2. Creatividad en la búsqueda de soluciones. 3. Apertura del responsable de Informática para aceptar cambios y llevarlos a la realidad. Informática fue un motor del cambio y no una barrera como suele ocurrir.Lo mejor de todo: El equipo está convencido que la mejora no ha hecho más que comenzar… ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 47

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