Bacheloroppgave i Prosjektledelse
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Like this? Share it with your network

Share
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
11,326
On Slideshare
11,326
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
117
Comments
0
Likes
2

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. ID-nummer: 0809411 0790335 0850662 Bacheloroppgave ved Handelshøyskolen BI Helse AS Eksamenskode og navn: DIP25301 Bacheloroppgave i Prosjektledelse Innleveringsdato: 09.06.2011 Studiested: BI OsloDenne oppgaven er gjennomført som en del av studiet ved Handelshøyskolen BI. Dette innebærer ikke at Handelshøyskolen BI går god for de metoder som er anvendt, de resultater som er fremkommet, eller de konklusjoner som er trukket.
  • 2. ForordDenne avsluttende Bacheloroppgave er gjort i forbindelse med spesialiseringskursene DST 2534Prosjektledelse 1 og DST 2535 Prosjektledelse 2, ved Handelshøyskolen BI Nydalen, våren 2011.Vi har hatt gleden av å følge et prosjekt som er oppstarten av en ny forretningsdivisjon hos LUDOAS i Oslo. Vi vil rette en stor takk til daglig leder Idar Vollvik som ga oss denne muligheten åskrive om LUDO Helse. Vi vil også takke alle personene i prosjektet LUDO Helse for deresimøtekommenhet og hjelpsomhet.Videre retter vi stor takk til Sven Tharaldsen som har bidratt til å gjøre forelesningene interessanteog lærerike sammen med Dag Otterstad og Anders Fjeld.Til slutt vil vi gi en stor takk til vår veileder Silja Korhonen-Sande som har guidet oss igjennombacheloroppgaven med gode råd og tilbakemeldinger. Veiledningene har vært en stor hjelp underarbeidet med bacheloroppgaven.Oslo, 9 juni 2011
  • 3. SammendragVi har igjennom høsten 2010 og våren 2011 fulgt prosjektet LUDO Helse. Prosjektet bestod avopprettelse av en ny forretningsdivisjon og var således et av de siste tilskuddene tilsluttet LUDOMobil. Prosjektleder var rekruttert fra LUDOrådet, LUDOs egne konsulentdivisjon beståendeutelukkende av studenter. Vi fulgte prosjektet gjennom deltakelse i prosjektmøter, samt at vi fikktilgang på mailkorrespondansen mellom de involverte partene i prosjektet. På denne måten skapte vioss et inntrykk av prosjekt- og styringskultur innad i LUDO Helse, som også viste seg at var rimeligå generalisere til alle prosjektene der LUDOrådet var involvert.Den unike organiseringen av LUDOrådet er det som gjorde prosjektet både interessant ogutfordrende å skrive om. Tanken bak LUDOrådet er å kunne tilby næringslivet konsulenter som pågrunn av sine særtrekk som unge studenter, skal kunne bidra med nytenkning og kreativitet. Dettefungerer i stor grad veldig godt, men tatt i betraktning at kulturen også er preget av entreprenørielltankegang og hvor det ofte går litt ”fort i svingene”, ser vi at det kunne være hensiktsmessig å gjørenoen tiltak for å få best mulig utnyttelse av LUDOrådet som ressurs. Vi kom derfor fram tilfølgende problemstilling: ”Hvordan kan LUDOrådet gjøre god bruk av styring og kultur slik at LUDO Helse og andre prosjekter i LUDO sikres effektiv ressursutnyttelse av de menneskelige ressursene?”For å få svar på vår problemstilling utarbeidet vi vår egen forskningsmodell som hjelpe oss å svarepå problemstillingen vår, i første omgang ved å vurdere to forskningsspørsmål:1) Hvordan kan LUDOrådet finne den riktige balansen mellom styring og kultur for å økemotivasjonen blant studentene?2) Hvordan kan mer formell styring i form av tettere oppfølging kunne føre til en høyeremotivasjon hos studentene?Teoridelen omfatter styring, motivasjon, kultur og ressursutnyttelse som også er hovedtemaene fraforskningsmodellen. Elementer og attributter som påvirker og blir påvirket av hovedtemaene vilogså bli gitt en nærmere teoretisk beskrivelse.Vi har foretatt fem dybdeintervjuer av personer med forskjellige roller i LUDOrådet. Vi har settfunnene derfra opp mot teori og drøftet disse grundig i analysedelen. Vi valgt å besvareproblemstillingen gjennom en konklusjon hvor vi kommer med anbefalinger til tiltak. Kort fortaltkom vi fram til at LUDOrådet kan ved å innarbeide kulturstyring effektivisere utnyttelsen av de
  • 4. menneskelige ressursene i LUDOrådet. Da kultur er noe som tar lang tid å bygge opp, har vikommet med forslag på noen konkrete tiltak som kan iverksettes på kort sikt. Disse mener vi pålang sikt vil være med på å bygge en god kultur.
  • 5. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________ InnholdsfortegnelseINNLEDNING ...................................................................................................................... 1 BESKRIVELSE AV ORGANISASJONEN ............................................................................ 1 BESKRIVELSE AV PROSJEKTET ..................................................................................... 2 Initieringsfasen ...................................................................................................................2 Planleggingsfasen ...............................................................................................................3 Gjennomføringsfasen ..........................................................................................................5 VURDERING AV PROSJEKTET ....................................................................................... 7PROBLEMSTILLING .................................................................................... 10TEORI .............................................................................................................. 11 STYRING ................................................................................................................... 12 MOTIVASJON............................................................................................................. 15 KULTUR .................................................................................................................... 18 RESSURSUTNYTTELSE ............................................................................................... 19METODE.............................................................................................................................. 20 INNLEDNING ............................................................................................................. 20 FORSKNINGSDESIGN .................................................................................................. 20 Eksplorativt design ....................................................................................... 21 KVALITATIV ELLER KVANTITATIV DATA .......................................................................... 21 Anvendt design ............................................................................................ 22 DYBDEINTERVJU ................................................................................................................. 23 Formål .............................................................................................................................. 23 Gjennomføring ................................................................................................................. 23 Teknisk............................................................................................................................. 24 Oppsummering av funn fra dybdeintervjuene .................................................................... 24ANALYSE ............................................................................................................................ 28 INNLEDNING ............................................................................................................. 28 STYRING ................................................................................................................... 28 MOTIVASJON............................................................................................................. 31 KULTUR .................................................................................................................... 34 RESSURSUTNYTTELSE ............................................................................................... 37KONKLUSJON OG ANBEFALING .............................................................. 38KILDER ........................................................................................................... 41VEDLEGG ....................................................................................................... 44 Side 0
  • 6. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________ InnledningBeskrivelse av organisasjonenVi har i denne oppgaven valgt å ta for oss et prosjekt underlagt organisasjonenLUDO Mobil AS. LUDO Mobil er en forholdsvis nyetablert gründervirksomhet,stiftet 03.03.2009 av Idar Vollvik. Forretningsideen er å bygge et internasjonaltsterkt merkenavn. I første omgang skal dette gjøres ved å bygge en lojalkundemasse på mobiltelefoni. Videre planlegges det å utvide horisontalt ved åopprette nye forretningsområder og/eller tiltrekke seg nye forretningspartnere(Idar Vollvik, foredrag på Handelshøyskolen BI Nydalen, 2010).LUDO-organisasjonen er mer enn mobiltelefoni. I senere tid har LUDOekspandert til flere områder/bransjer ved white label-salg (i henhold til Wikipediaer et white labelprodukt et produkt eller tjeneste som produseres av et selskap(produsenten) og som andre selskaper (markedsføreren) rebrander slik at detfremstår som om de var produsenten). LUDO har også opprettet et studentrådsom kalles LUDOrådet. Denne forretningsdivisjonen er LUDO Mobil sin in-housekonsulentdivisjon som benyttes som en intern ressurs ved egne prosjekter, samtleies ut til næringslivet og organisasjoner. Tanken bak rådet er å kunne biståbedrifter som har behov for nytenkning og et ungt perspektiv, samtidig somstudentene opparbeider seg arbeidserfaring som også kan fungere som etspringbrett mot næringslivet.LUDOrådet består i dag av ca. 15 bachelor- og masterstudenter fra 10 norskeutdanningssteder. Ved oppstart var det planlagt at 100 studenter skulle delta iLUDOrådet. Antallet studenter har siden sunket betraktelig grunnetbakenforliggende økonomiske problemer. Hver av studentene er kun tillatt å jobbei ett år i LUDOrådet. På denne måten sikres nytenkning samt at studentene fårerfaring og et innpass i arbeidslivet. Studentene lønnes hovedsakelig vederfaringen de tilegner seg, i tillegg til en timelønn. Avtalen sier at studentene skaljobbe åtte timer pr uke.Dette sitatet beskriver LUDO og Ivar Vollviks tanker bak LUDOrådet: ” Det harfra starten av vært planen at rådet skal være et viktig trekk for å hjelpe meg å Side 1
  • 7. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________tjene penger, det legger jeg absolutt ikke skjul på. Men det er selvfølgelig ikkesnakk om å utnytte noen som helst. Snakker du med de utvalgte studentene vilnok også de gi deg innsikt i hva de mener er positivt for studentene” (Wold,2010).LUDOrådet brukes som tidligere nevnt som en ressurspool ved sideprosjektene iLUDO. Ressursene trekkes inn etter behov og fungerer på denne måten som en”trekkspillorganisasjon” (Andersen, et al. 2007, 104). LUDOrådet utgjør sammenmed underselskapene det LUDO kaller LUDO Family. LUDOrådet er representerti alle selskapene og fungerer også som beskytter for LUDOs merkenavn. LUDOMobil har hovedkontor i Bergen, samt et salgskontor som er samlokalisert medLUDOrådet og de øvrige forretningsområdene i Oslo.Figur 1.0 LUDOtogetBeskrivelse av prosjektetI et organisasjonsperspektiv kan et prosjekt defineres som: ” En midlertidigorganisasjon, opprettet av en annen organisasjon for å utføre oppdrag på dennesvegne” (Andersen, 2005).Siste tilskudd i LUDO Family er LUDO Helse, som er prosjektet vi i samarbeidmed LUDO har valgt å basere denne oppgaven på. Vi har valgt å følge dette eneprosjektet for å få innsikt i prosjektkulturen i LUDOrådet da vi ønsker å se dettepå et overordnet nivå.InitieringsfasenLUDO Helse ble forretaksregistrert 19.10.2010 Prosjektet ble initiert på bakgrunnav henvendelser gjort av aktører i helsekostbransjen som ønsket et samarbeid.Formålet med LUDO Helse er i følge LUDO, ved direktør for forretningsutvikling(Prosjekteier), klart; å tjene penger. Prosjektets betydning for organisasjonen blir Side 2
  • 8. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________sagt å være relativt stor og målet er å selge opp LUDO Helse som en sunnforretningsdivisjon. Dette skal gjøres ved å formidle og selge helsekost gjennomsin kundedatabase fra LUDO Mobil. Med andre ord ønsker LUDO å kapitaliserepå sine allerede eksisterende kunder. Måten prosjektet organiseres på er tenkt ågjøre det svært enkelt for LUDO å tjene penger da det er lite anstrengelser somskal til fra deres side. Dette prinsippet kaller de “not touched by LUDO hands” oger en gjennomgående tanke for de fleste av LUDOs forretningsområder.I følge Davidson Frame (1995) gjennomgår et prosjekt tre følgende faser vedutvikling og avklaring av prosjektet: Behovet skapes, behovet erkjennes, behovetformuleres og bekreftes (Karlsen og Gottschalk, 2006, 68-69). I dette prosjektetkommer behovet til syne ved forespørselen gjort av aktøren som ønsker åsamarbeide med LUDO. Forespørselen er gjort på bakgrunn av at de ser at det ermarked for kunne selge enda flere av sine produkter gjennom nye kanaler.Behovet erkjennes ved resultatene fra en markedsundersøkelse gjennomført avLUDO mot sine egne kunder. Behovet formuleres og bekreftes ved forhandlingerog avtaleinngåelse mellom LUDO og samarbeidspartneren.PlanleggingsfasenVi har fulgt prosjektet fra november 2010 da prosjektet ennå var tidlig iplanleggingsfasen, prosjektleder og prosjektgruppe akkurat var kommet på plass.Prosjekteier er direktøren for forretningsutvikling i LUDO. Hans rolle i prosjekteter sammensatt ettersom han i tillegg til å fungere som prosjektets interne kunde,også er ansatt i linjen og er varamedlem i styret til LUDO Helse AS.Samarbeidspartner/leverandør vil også ha rollen som kunde. Prosjektleder errekruttert fra LUDOrådet og vil heretter omtales som PLH (prosjektleder LUDOHelse). Daglig Leder og Markedssjef i LUDOrådet deltok også i noen grad iprosjektet i initierings- og oppstartsfasen - naturlig nok da prosjektet gikk ut påoppstart av en ny forretningsdivisjon. Daglig Leder, Prosjektsjef og Markedssjefvil bli omtalt som ”administrasjonen” videre i oppgaven der vi ønsker å referere tildisse som en samlet gruppe. Side 3
  • 9. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________Prosjektet er et matriseprosjekt i LUDO som innebærer at det er flereadministrativt adskilte avdelinger involvert i prosjektet (Karlsen og Gottschalk,2006, 124). Prosjektdeltakerne trekkes inn fra linjen ved LUDOrådet og jobberdeltid på prosjektet. Autoriteten er delt mellom prosjektleder og linjeleder. I ogmed at LUDOrådets organisering er ganske unik, vil denne matrisen være noeutydelig. Vi har allikevel valgt å benytte dette uttrykket for å fremheve atmedarbeiderne i prosjektet vil ha to ledere; Prosjektleder og Prosjektsjef (som eransatt i linjen). Prosjekt- LUDO eier Helse LUDOrådet LUDOrådet adm.Figur 2.0 OrganiseringI første omgang vil prosjektet gå ut på at LUDO Helse med sin nyopprettedenettbutikk blir forhandler av Møllers Tran. Produktutvalget vil senere utvides.I kommende faser ønsker LUDO Helse å tilføre flere helsekostprodukter til sinforhandlerportefølje, for så å kapitalisere på bundlingeffekten (i henhold tilWikipedia er merkevarebundling en markedsføringsstrategi som involverer atflere merkenavns verdi presenteres som en kombinert verdi) ved å gå over tilwhite label-avtaler (hvor LUDO Helse selger helsekost under LUDO-merkenavnet. Det var viktig ved valg av samarbeidspartner at produktet skulleholde god kvalitet. Axellus og deres merkevare Møllers Tran er et produktforbrukerne allerede har positive assosiasjoner til og som forbindes med kvalitetog sunnhet. Møllers Tran er en sterk merkevare og sammen med LUDOsmerkenavn er ideen å bundle disse for å skape merverdi. Side 4
  • 10. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________Tidlig i prosjektet fant det sted noen innledende møter mellom kunde (Axellus) ogPLH som i all hovedsak foregikk som ren informasjonsoverføring fra kunde tilprosjektleder. Her har kunde formidlet sine ønsker og framtidsvisjoner forprosjektet. Ved oppstart fantes det ingen konkret framdriftsplan. Starten er en avde viktigste fasene i prosjektet og det er klart en fordel om det foreligger en i allefall overordnet framdriftsplan ved oppstart av prosjektet (Briner et al. 2008, 115).Et fullstendig utarbeidet prosjektmandat var heller ikke tilstede (Andersen et al.2007, 56). Prosjektleder har i dette tilfellet kun fått utdelt en oppdragsbeskrivelsei form av et referat fra et møte med samarbeidspartneren Axellus. LUDO Helsehar ikke eget budsjett, men går direkte på selskapet (drift- oginvesteringskostnader). Kostnader i prosjektet forbundet med markedsmatriell oglignende dekkes av kunden.I henhold til Prosjekttriangelet har Prosjekteier, definert at tid er første prioritet idenne fasen av prosjektet (Briner et al. 2008, 17). Dette har bakgrunn i entankegang basert på at ”tid er penger”. Dette vil utdypes og kommenteres videresenere i oppgaven. Tilfredsstillende kvalitet er uttalt andre prioritet, mens kostnader tredje prioritering, med fokus kun på store investeringer. KVALITET TID RESSURSERFigur 3.0 ProsjekttriangletGjennomføringsfasenPLH og Prosjekteier holder begge til i Oslo, og de planla fra starten av å hajevnlige møter, enten hver uke eller hver fjortende dag (Andersen et al. 2007, 58).Ved prosjektoppstart i November 2010 ble det også utnevnt toprosjektmedarbeidere, begge to fra LUDOrådet. Disse rakk ikke i stor grad åinvolveres i prosjektet før det ble besluttet å endre måten prosjektgruppen skulleorganiseres på; det skulle ikke være faste prosjektmedarbeidere, men PLH skullekunne trekke inn hvilken som helst ressurs fra LUDOrådet ved behov. Flere rolleri prosjektet viste seg å skulle endres underveis. Prosjekteier som i startfasen hadde Side 5
  • 11. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________en veldig aktiv og produserende rolle trakk seg mer tilbake, og PLH slapp til irollen som prosjektleder og var den som hadde kontakten medleverandøren/kunden. Prosjektsjefen, som tilhører administrasjonen og fungerersom leder for alle prosjektene i LUDOrådet, ble snart en viktig støttespiller forPLH. PLH tok seg av det utførende arbeidet, mens Prosjektsjef var med på å taavgjørelsene. PLH rapporterer både til leverandør/kunde og til Prosjektsjef somnærmeste leder.Ettersom studentene i LUDOrådet i starten holdt til på forskjellige steder i Norge(Bergen, Trondheim og Oslo) foregikk mye av kommunikasjonen på Skype.Denne arbeidsformen er utbredt i mange av LUDOs prosjekter på grunn av denfysiske distansen mellom de ansatte i organisasjonen. LUDOrådet har nå begynt ågå litt bort i fra dette og prøver i størst mulig grad å samle studentene i Oslo-området ettersom det viser seg at det er her de får de fleste kundene ogoppdragene. De opplevde også ineffektivitet på grunn av den store fysiskeavstanden ettersom de endte opp med å bruke unødvendig mye tid påkommunikasjonen.Når det gjelder oppfølging- og rapporteringsverktøy brukes Google Sites til detteformålet og fungerer som et intranett. Her har hvert prosjekt sin egen side. Hverenkelt ansatt abonnerer på sin side og har ansvar for å oppdatere og holde segoppdatert på alt som omhandler prosjektene de er involverte i. Her blir det blantannet lagt ut møtereferat, fremdriftsplaner og så videre. I LUDO Helse sitt tilfellehar det vært begrenset med aktivitet på dette området. Dette forklares (av PLH)ved at det ikke i dette prosjektet har vært behov for så mye videreformidling avinformasjon ettersom det kun er PLH som jobber fast i prosjektet. Den tettekommunikasjonen og oppfølgingen mellom PLH og Prosjektsjef oppgis også sombegrunnelse. PLH utarbeidet etter hvert en milepælsplan og oppdaterteProsjektsjef jevnlig på status i forhold til planen. Mye av PLHs arbeid gikk ut på åpromotere LUDO Helse sine produkter gjennom digitale medier, det ble blantannet opprettet en side på Facebook, samt en vervekampanje som foregår på SMS.Dette prosjektet vil ikke avsluttes i ” vår tid”, det vil si før innlevering avbacheloroppgaven i juni, men vil fortsette å løpe med videreutvikling og nye Side 6
  • 12. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________produkter som tilsluttes LUDO Helse. Prosjektet avsluttes når det kan vises tilstabil og lønnsom drift er etablert og realisert. Linjen i Bergen vil da overta driftenherfra. Vi følger dermed prosjektet i fasen hvor PLH er prosjektleder og MøllersTran er hovedprodukt.Ettersom hver prosjektleder kun sitter i ett år, vil blant annet kompetanse- ogerfaringsoverføring med tanke på overtagelse/videreføring til neste prosjektledervære viktig. Erfaringsoverføring ved avslutning av prosjekter er en vanligfallgruve og kan ha negative konsekvenser på effektiviteten, blant annet ved atman må bruke unødig mye tid på opplæring/dobbeltarbeid. Det er i LUDO Helsesitt tilfelle ikke stilt spesielle krav til prosjektleder med tanke på kompetanse- ogerfaringsoverføring. Det finnes ingen faste rutiner på dette i LUDOrådet. Dettegjenspeiles også i at det ikke er nedlagt noe mandat for prosjektet LUDO Helse,men kun en beskrivelse fra samarbeidspartner rundt deres ønsker for salg av etkonkret produkt. LUDOrådet har uttalt at de framover ønsker å bli bedre på åtilrettelegge slik at prosjektleder og andre nøkkelpersoner kan få forlenget sinarbeidsavtale i de tilfeller det er kritisk for prosjektet.Vurdering av prosjektetLUDO Helse er et typisk eksempel på det som kalles et SMP-prosjekt (Jessen,2008, 23). Flere av trekkene som kjennetegner et SMP (små og mellomstoreprosjekter) finner vi igjen i hvordan LUDO Helse er organisert. Blant annet erbåde prosjektleder og prosjektmedarbeidere engasjert på deltid,prosjektmedarbeiderne er uerfarne og rollebeskrivelsene er noe uklare. Det kanvirke som at Prosjekteier og oppdragsgiver ofte stepper inn og tar rollen somprosjektleder. Dette kan bunne i at PLH som er ny i rollen som prosjektleder er littusikker og trenger guiding. Ettersom det det ikke er stort fokus på planlegging- ogstyringsverktøy (utdypes lenger ned i oppgaven) gjør dette jobben somprosjektleder ekstra utfordrende. Det at LUDO Helse ikke har et eget budsjett,men at dette går direkte på selskapet og derfor er noe diffust, er også et kjennetegnpå et SMP. De overnevnte faktorene tyder videre på at LUDO Helse kan ligge etsted mellom et åpent prosjekt og et Adhocprosjekt, hvor det heller mest mot etAdhocprosjekt (Karlsen & Gottschalk, 2006, 30). Side 7
  • 13. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________StyringDet ser ut til at de største utfordringene i LUDO Helse går på styring avprosjektet. Sett i lys av Prosjektlederens Kompass gjøres følgende vurderinger avPLHs utfordringer og fordeler (Briner et al. 2008, 32):”Se oppover” Prosjektet har ikke et eget budsjett, men inngår i konsernbudsjettet.Dette betyr at prosjektet har betydelig finansiell støtte selv om rammene er noeuklare.”Se bakover” Dette punktet vil være en stor utfordring for PLH og LUDOrådetgenerelt ettersom styringsverktøy er så godt som ikke-eksisterende og heller ikkeblir lagt særlig vekt på. Oppfølging med tanke på måloppnåelse er en utfordringda det ikke fra starten av forelå noen fremdriftsplan eller milepælplan og måleneikke er klart definert (Andersen et al. 2007, 88). Det eksisterer heller ikke noeprogram som sikrer forvaltning av tidligere opparbeidet organisasjonslæring,dermed må “kruttet” oppfinnes på nytt ved oppstart av hvert nytt prosjekt(Kaufman og Kaufman, 2005, 194).”Se innover” Ettersom prosjektleder har begrenset erfaring i denne rollen har hunogså mindre sammenligningsgrunnlag for å kunne vurdere sin egen prestasjon.PLH er i likhet med de andre ansatte kun engasjert på deltid og har derfor ogsåliten tid til denne typen arbeid.”Se nedover” Den tidligere geografiske spredningen av prosjektmedarbeidernestilholdssted vanskeliggjorde prosjektlederes oppfølgingsarbeid. Dette er i dag etmindre problem. PLH har derimot fordelen ved at hun bor i Oslo, og har oppnåddet godt forhold til administrasjonen slik hun ofte er innom kontoret.”Se fremover” LUDOrådet fungerer som en pool av arbeidskraft. Dette betyr atprosjektleder hele tiden har mulighet til å trekke inn flere ressurser ved behov, noesom er positivt da prosjektene i LUDOrådet har en tendens til å ofte forandre seg.”Se utover”. I og med at kunde er LUDO, dette er et matriseprosjekt, og prosjektethar god forankring og støtte i organisasjonen er sannsynligheten for et godt klimatilstede. Samarbeidet med leverandøren Møller er også godt.Videre ser vi også at prosjektet innehar et PSOs (personutvikling, systemutviklingog organisasjonsutvikling) karakteristika (Andersen et al. 2007, 13). Side 8
  • 14. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________Personutvikling vil skje ved gjennomføring av kurs og coaching. Alle studentene iLUDOrådet har blant annet gått igjennom et kurs i grunnleggende salg ogmarkedsføring. Mange av prosjektmedarbeiderne er uerfarne og hele tanken bakLUDOrådet er at studentene skal lære underveis.Det er behov for flere typer systemutvikling. Dette går blant annet på nettbutikkenog rutiner og prosedyrer ved mobilregning som betalingsprosjektlederattform.Organisasjonsutvikling er tilstede ved at det opprettes en ny forretningsdivisjon.Vi anser LUDO Helses prosjektform til å være et prosessorientert PSO, da det ersvært lite fokus på planlegging og styring (Andersen et al. 2007, 13). Prosjekteier(og som tidvis fungerte som overordnet prosjektleder) uttalte at måten de har valgtå strukturere arbeidet på, er med ideen om at prosjektledelse tar for lang tid og at“rett på action” metoden er mer ideell. Dette har igjen bakgrunn i overbevisningenom at tid er penger, eksemplifisert av Prosjekteier ved at LUDO Helse taper x kr.pr måned pr kunde de ikke har produktet Omega 3 tilgjengelig.KulturAvslutningsvis i denne delen av oppgaven vil vi kommentere vår oppfattelse omkulturen innad i prosjektet, da dette er en faktor som kan ha direkte påvirkning påprosjektets mål og resultater. Vi har vurdert kulturen innad i prosjektet ut i fra vårdeltagelse på prosjektmøter, samt mailkorrespondansen mellom partene iprosjektgruppen (vi ble satt på kopi på e-post). Vårt inntrykk samlet sett avkulturen er at den er åpen og uformell. Denne vurderingen har bakgrunn i at detser ut til å være en svært omfattende informasjonsflyt i hele organisasjonen.Kulturen virker også preget av at det ofte går ”fort i svingene” og enentreprenøriell holdning/tankegang. Ireland et al. (2003) definerer entreprenørielltankegang som et ”vekstorientert perspektiv hvor den enkelte fremmer kreativitet,kontinuerlig innovasjon, fleksibilitet og fornying”. Gründerånden er i stor gradtilstede ved at Vollvik og resten av ledelsen i LUDO har stort fokus på å væreinnovative og proaktive med tanke på nye trender. Dette gjenspeiles i etgjennomgående stort engasjement og motivasjon i organisasjonen.Administrasjonen i LUDOrådet deler også dette engasjementet og ønsker åvidereføre dette til studentene. Arbeidet i LUDOrådet har for flere enkeltstudentermedført store fordeler ved at de på grunn av sine prestasjoner har blitt headhuntet Side 9
  • 15. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________til andre stillinger, både internt i LUDO og til eksterne. Administrasjonen brukerbevisst disse eksemplene for å styrke studentenes motivasjon. ProblemstillingTemaet for oppgaven vil være fokusert rundt LUDO Helse (og andre prosjekter iLUDO) sin anvendelse av LUDOrådet som ressurs i prosjektarbeid. Formålet medoppgaven er å avdekke hvordan LUDO best kan strukturere bruken avLUDOrådet, gitt utfordringene ved at denne ressurskilden er studentbasert. Meddette som utgangspunkt har vi valgt å se nærmere på temaene styring og kultur. Vivil også belyse hvordan disse temaene henger sammen med motivasjon, autonomi,ansvarsfølelse og oppfølging. Herfra har vi kommet fram til følgendeproblemstilling:Hvordan kan LUDOrådet gjøre god bruk av styring og kultur slik at LUDO Helse og andre prosjekter i LUDO sikres effektiv utnyttelse av de menneskelige ressursene?Styring defineres som ”å sette mål, planlegge hvordan målene kan nås, og å følgeopp utførelsen” (Westhagen et. al., 2002, 29). Vi har valgt å fokusere spesielt påoppfølging og bruk av retningslinjer.Kultur defineres som ”et mønster av grunnleggende antagelser – skapt, oppdageteller utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemermed ekstern tilpasning og intern integrasjon- som har fungert tilstrekkelig bra tilat det blir betraktet som sant og at det læres bort til nye medlemmer som den rettemåten å oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene” (Schein, 1987).Med andre prosjekter menes andre interne prosjekter i LUDO Family.Med begrepet ressursutnyttelse menes her benyttelse av de menneskeligeressursene studentene representerer (Karlsen og Gottschalk, 2006, 297).Effektiv henspeiler her på en praktisk, hensiktsmessig, økonomisk ogtilfredsstillende ressursutnyttelse. Side 10
  • 16. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011 __________________________________________________________________ Vi har utarbeidet to forskningsspørsmål som skal hjelpe oss på veien mot å svare på problemstillingen. Forskningsproblemene er utledet av det vi anser som hovedtemaene for oppgaven: Styring, motivasjon, kultur og ressursutnyttelse. 1) Hvordan kan LUDOrådet finne den riktige balansen mellom styring og kultur for å øke motivasjonen blant studentene? 2) Hvordan kan mer formell styring i form av tettere oppfølging kunne føre til en høyere motivasjon hos studentene? Teori Vi ønsker med utgangspunkt i følgende modell å forklare hvordan LUDOrådet kan anvende styringsmekanismer for å fremme indre motivasjon. Dette kan lede til en ønsket kultur som igjen kan lede til effektiv ressursutnyttelse. Modellen er syklisk og vi vil vise hvordan resultatene av effektiv ressursutnyttelse vil kunne lede til en positiv effekt ved at behovet for styring reduseres. RESSURS-STYRING MOTIVASJON KULTUR UTNYTTELSE Figur 4.0 Forskningsmodell Ved å bruke denne modellen vil vi argumentere for hvordan Styring, (herunder oppfølging, coaching, retningslinjer/rutiner og autonomi) kan påvirke Motivasjon (herunder indre/ytre motivasjon, intern markedsføring og målkonflikt) som igjen kan bidra til å skape en positiv Kultur (herunder tilhørighet, ansvarsfølelse og verdier). Det vil selvfølgelig også være mange andre faktorer som spiller inn og påvirker hverandre, men disse temaene mener vi vil utgjøre en positiv spiral hvor Ressursutnyttelsen kan effektiviseres som følge av endringene i styring, motivasjon og kultur, som igjen kan lede tilbake til et minsket behov for styring. Side 11
  • 17. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________StyringBegrepet styring kan i følge Jessen defineres som ledelse og brukes om hverandre.Likevel er det noen forskjeller når styring og ledelse brukes som virkemidler.Styring anses å være mer formålsorientert og med fokus på standardisertesystemer, mens ledelse går mer på å etablere formål og er verdiorientert vedtilretteleggelse for måloppnåelse gjennom personorientering (Ladegård og Vabo,20011, 23-31).Ladegård og Vabo definerer styring og ledelse som ”virkemidler for å løsekoordineringsutfordringer i og i tilknytning til organisasjoner” (Ladegård ogVabo, 20011, 23-31). Når virkemidlene tas i bruk med tanke på å nå et mål og i detilfeller det er snakk om mål av økonomisk betydning, vil personene involvert,søke å maksimere nytten på veien mot målet.Videre sier også Ladegård og Vabo at en leder ”bruker seg selv som person for åutøve innflytelse for eksempel gjennom sosiale relasjoner, verdier og normer,eller gjennom å fremstå som en rollemodell for sine ansatte.” Gjennom å setteretningslinjer, definere arbeidsoppgaver og på andre måter strukturerearbeidsforholdene vil leder ta en mer styrende rolle. Ledelse og styring somfunksjoner vil da overlappes. Vi ønsker med dette som bakgrunn å se på hvordanadministrasjonen i LUDOrådet og studentene interagerer med hverandre.”Situasjonsbestemt ledelse” (Kaufman og Kaufman, 2005, 332 ), vedlegg A.Denne teorien sier at en leder må tilpasse sin lederstil til situasjonen for å kunnevære effektiv. Medarbeiderne blir delt i grupper ut i fra motivasjon og kompetanseog lederen utøver forskjellige former for ledelse med utgangspunkt i henholdsvisstøttende og styrende adferd. Dette leder til en 2x2 matrise hvor lederen kanveksle mellom fire lederstiler: delegerende, deltagende, overtalende ellerinstruerende. Medarbeiderne i LUDOrådet er alle studenter og vil sannsynligviskreve en viss type lederstil, men dette vil også variere innad i gruppen. Vi vilbruke denne teorien til å se på hvordan administrasjonen i LUDOrådet tilpasserseg i forhold til studentene som enkeltindivider. Side 12
  • 18. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________”Prosjektets styringssløyfe” (Karlsen og Gottschalk, 2006, 316). Modellen(vedlegg B) illustrerer de ulike styringsfunksjonene og hvordan de hengersammen. Styringen av prosjektet blir delt inn i to nivåer: Strategisk styring ogoperativ styring. Vi legger vekt på den operative styringen da dette handler om åstyre den daglige driften av et prosjekt og å utnytte de ressursene som har blittgjort tilgjengelig for prosjektet på en mest hensiktsmessig måte. Formålet medden operative styringen er å sørge for at prosjektet blir styrt mot å nå de mål somer fastsatt gjennom den strategiske styringen.Teorien påpeker at det er forskjellige måter å styre de aktiviteter ogarbeidsoppgaver som skal gjennomføres på i prosjektet. Styringsformene handlerom føringer og former for handlinger som utføres og deles opp i fire: Direktestyring, regelstyring, målstyring og kulturstyring. Disse styringsformene må ogsåses i lys av graden av autonomi blant medarbeiderne, noen vi vil komme tilbake tilsenere. Et viktig poeng er at i de aller fleste prosjekter vil ofte alle de representertestyringsformer være tilstede, men én styringsform vil være mer dominerende ennandre. Vi vil bruke teorien om styringsformer til å få et enda bedre innblikk ihvordan styring brukes som redskap i LUDOrådet i dag, samt om det finnesutviklingsmuligheter. Vil anvende denne teorien for å se på styring i henhold tiloppfølging da dette er essensielt i forhold til problemstilling vår.”Oppfølging” er viktig både som kvalitetssikring med tanke på fremdrift og statusi prosjekter, men også i form av veiledning av medarbeidere og deres utvikling.Studier viser at oppfølging er viktig og kan være med på å styrke både utviklingog motivasjon, viser til at informasjon som en del av oppfølging bidrar med myepositivt (Kanfer et al. 1986). Dette gjelder både informasjon fra leder til ansatt ogfra ansatt til leder. Ved at en leder sørger for å gi sine medarbeidere myeinformasjon vil medarbeidernes arbeidsprestasjon øke og også medarbeidernesoppfatning av leders oppfølging som positiv. Høy informasjonsflyt framedarbeiderne og opp er med på å gjøre at medarbeiderne opplever rettferdighetog tilfredshet med sin leder. I lys av forskningen ”Reactions to AlternateMethods”, ønsker vi å se på hvilket forhold og preferanser studentene har tiloppfølging samt hvordan administrasjonen følger opp studentene (Kanfer et al.1988). Side 13
  • 19. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________Oppfølging handler i følge Karlsen og Gottschalk om å iverksette tiltak ogaktiviteter som justerer prosjektet fremdrift tilbake på ønsket kurs. Vedoppfølgning av et prosjekt er kvalitative og kvantitative forhold like viktige åvurdere. Av denne vurdering skal man foreta en grundig analyse av avvikene ogvurdere hvorvidt de er negative og kan skape problemer eller om avvikene erpositive og om de dermed kan gi muligheter. Oppfølging dreier ikke bare om åinnføre eller påpeke status i oppfølgningsrapporten, men også om å avdekke avvikog finne årsaken til avvik. Dette stiller da høye krav til prosjektlederens evne til åkunne ta kritiske beslutninger og evnen til å handle. Vi vil knytte dette opp motprosjektsjefens rolle da det er hun som har det endelige ansvaret i forhold til alleprosjekter i LUDOrådet. Vi vil i tillegg til å se på prosjektsjefen rolle i forhold tiloppgaveorientert oppfølging, (Karlsen & Gottschalk, 2006, 321-324).”Fallgruver i læring og erfaringsoverføring” (Karlsen og Gottschalk, 2006, 383-387). Denne teorien adresserer hvordan kunnskap, kompetanse og erfaring blir enstadig viktigere konkurransefaktor. Vi ønsker å bruke denne teorien for å belyseutfordringer LUDO Helse andre prosjekter i LUDO kan støte på, gitt enprosjektgruppe bestående utelukkende av studenter. Dette vil da være spesielt medtanke på manglende system og rutiner og personell som forsvinner når deresavtalte arbeidsperiode er over (og ikke nødvendigvis prosjektet).”Ubrytelige barrierer” (Hansen og Christophersen, 2009, 116-117). Teorien omforklarer den ”sosiale virkeligheten” som delvis konstruert. Dette vil si at mangeforhold er relative og vil oppfattes subjektivt. Arbeidsmengde er eksempel på etslikt forhold og vil oppleves forskjellig fra miljø til miljø. I situasjoner og miljøerder det er lite retningslinjer og det fokuseres på fleksibilitet er det viktig medtydelig rammer. Rammer og krav er viktige som barrierer og virker regulerende påarbeidsmetoder og arbeidsinnsats. Stor fleksibilitet og mangel på retningslinjer ergjennomgående for prosjektarbeid i LUDOrådet. Vi vil derfor bruke denne teorientil å hvordan krav og retningslinjer påvirker ulike forhold i studentenes arbeid.Funn fra HR-undersøkelsen (2009) viser at mye bruk av regler og rutiner overforansatte med høy grad av autonomi kan føre til disse demotiveres. Dette gjelderspesielt kunnskapsintensive virksomheter (Swart og Kinnie, 2003, 60-75). Side 14
  • 20. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________Vi anses LUDOrådet som en kunnskapsintensiv virksomhet ettersom studentenearbeider som konsulenter og leies ut med tanke på utnyttelse av deres kompetanseog særegenhet ved at de er nyutdannede/under utdannelse. For å opprettholdemotivasjonen hos medarbeidere med høy autonomi er det viktig at medarbeiderneføler seg involverte, ikke bare i deres daglige arbeid, men også i virksomhetensmål. At medarbeiderne får mye informasjon og en følelse av å være medvirkendetil virksomhetens mål gjenspeiles ofte ved en flat organisasjonsstruktur(Folkestad, 2009, 27-28). Her er medarbeiderne selv med på å koordinerearbeidet. En slik struktur kan bidra til høyere læring og bedre utnyttelse avkompetanse. Samtidig krever denne typen organisering veldig tydelige rammer.Vi anser grad av styring som veldig relevant ved prosjektarbeid i LUDOrådet. Vivil derfor se studentenes motivasjon og arbeidsprestasjon i lys av sammenhengenmellom styring og autonomi.”Kontinuerlig læring og utvikling” (Hansen og Christophersen, 2009, 208-210).Denne teorien beskriver læring og utvikling som en personlig og kontinuerligprosess. Teorien gir uttrykk for at det er fordelaktig om læringen og utviklingenforegår som del av en sosial prosess. Dette har bakgrunn i at bekreftelser,forpliktelser, inspirasjon og korrektiver som sosiale forhold er faktorer som bidrartil produktivitet og effektivitet. Ved å bruke denne teorien ønsker vi å se pålæringen som foregår i forholdet mellom studentene og deres overordnede i rollensom veileder/coach.Six-Box-modellen (Jessen, 2009, 106). Denne modellen (vedlegg C) illustrerer atprosjektet har to sider; en strukturside som inneholder oppgaver og verktøy, og enkulturside som inneholder mennesker og relasjoner. Det er prosjektleders oppgaveå lede begge sider og å finne en god balanse styring av mellom mennesker ogoppgaver. Vi vil bruke denne modellen til å se på hvilken type ledelse som krevesi de forskjellige prosjektene i LUDO.MotivasjonDefinisjon motivasjon: ”Motivasjon kan defineres som en indre psykologiskprosess i oss som skaper drivkraft og som får oss til å handle, som gir retning forhandling og forsterker handlingen” (Karlsen og Gottschalk, 2006, 189) Side 15
  • 21. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________Det skilles ofte mellom indre og ytre motivasjon. Når en person utfører enaktivitet med den opplevelse at aktiviteten i seg selv er hensiktsfull ogtilfredsstillende drives personen av indre motivasjon. Dersom personen derimotutfører aktiviteten med ønske om å oppnå belønning eller har et annet mål utenomselve aktiviteten drives personen av ytre motivasjon. Hvilken type motivasjonsom er mest hensiktsmessig, avhenger av type arbeid som skal utføres. Iarbeidssituasjoner der gode prestasjoner, kvalitet og forståelse er viktig vil indremotivasjon være det mest effektive. Ved enkle og standardiserte oppgaver ser detut til at ytre motivasjon er mest egnet. I de situasjoner hvor arbeidsoppgavene erukompliserte og kvantitet er viktigere enn kvalitet kan derfor ytrebelønningsformer som provisjon og bonusordninger være effektivt (Ledernett,1999). Vi vil bruke teori om indre og ytre motivasjon for å avdekke hvilken typemotivasjon som driver studentene og hvorvidt det ville være hensiktsmessig åendre på de belønningssystemene som finnes i dag.”Eksistensbehov, Relasjonsbehov, Vekst- og utviklingsbehov” (Kaufman ogKaufman, 2005, 47). Alderfers ERG-teori har utgangspunkt i Maslowsbehovshierarki og beskriver tre behovskategorier: 1) Eksistensbehov (mat, drikke, lønn) 2) Relasjonsbehov (arbeidskollegaer og sjefer) 3) Vekst- og utviklingsbehov (kreativitet og personlig utvikling)Teorien utdyper at det er forskjellige behovsnivåer og at jo dårligerebehovsnivåene tilfredsstilles, jo sterkere blir behovet for tilfredstillelse. Videresier teorien at jo bedre behovene på laveste nivå (eks. lønn) er tilfredsstilt, jo merstiger ønsket om å også få tilfredsstilt behovene på høyt nivå (eks. goderelasjoner). Dersom behovene på høyt nivå er dårlig tilfredsstilt (eks. arbeidetoppleves som lite betydningsfullt, dårlig arbeidsmiljø/relasjoner) vil streben etterå få tilfredsstilt de lavere behovene (eks. mer lønn, status) tilta. Vi vil bruke ERG-teorien til å se på hvilke behov studentene anser som tilfredsstilte, samt hvorvidtom det er mulig tilfredsstille noen behov så godt at de kan kompensere for andre. Side 16
  • 22. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________”Målsettingsteori” denne teorien handler om betydningen målsetting har påmotivasjonen. Det er to viktige forhold som må være tilstede. Det ene ermålforpliktelse, som innebærer at medarbeideren føler seg personlig forpliktet til åfølge opp målet på egen hånd uten at overordnede må styre dette. Det andreforholdet er subjektiv mestringsevne, som er medarbeiderens opplevelse av sineegne ferdigheter i forhold til sin arbeidsoppgave. Teorien påpeker ogsåviktigheten av konkrete og spesifikke mål samt at medarbeiderens deltakelse imålsettingsprosessen vil virke motiverende for innsatsen. Vi vil bruke denneteorien til å se på eventuelle målkonflikter. (Kaufman og Kaufman, 2005, 52-53)”Kompetansemobilisering og egenmotivasjon”. Linda Lais forskning på ”self-determination theory” viser at ansatte som i stor grad opplever å få brukt sinkompetanse er mer indre motivert enn de som ikke opplever å få brukt sinkompetanse. Videre viser hennes forskning at denne motivasjonsfaktoren erviktigere enn andre faktorer som tro på egen kompetanse, autonomi og opplevdtilhørighet. Vi ønsker å benytte denne teorien for å belyse forskjellige momentersom påvirker studentenes indre motivasjon, også sett i sammenheng medmålsettingsteori ved eventuelle målkonflikter. (Lai, 2009, 49-55)”Intern markedsføring” defineres som: ”Alle aktiviteter som gjennomføres for åskape de vilkår som motiveres medarbeiderne til å yte en engasjert og effektivinnsats både internt og ved kundekontakt” (Arndt et al. 1983). Internmarkedsføring er derfor et verktøy man kan bruke for å mobilisere menneskeligeressurser i en bedrift, når målet er best mulig framstilling av bedriften eksternt.Dette kan man gjøre gjennom å sørge for at medarbeiderne er motiverte og følertilhørighet til bedriften. Medarbeiderne vil da automatisk yte sitt beste i sitt arbeid.Teorien sier videre at følgende tre områder bør prioriteres for at bedriften skalkunne oppnå den ønskede effekten av intern markedsføring: Informasjon,ressursutvikling og belønningssystemer. Ved dette kan organisasjonen altså oppnåeffektivitet og lønnsomhet eller andre mål. Vi vil bruke denne teorien for å se påde mellomliggende variablene kompetanse og motivasjon kan brukes for å påvirkekulturen. Disse forholdene avdekker vi i ved å drøfte andre teorier i analysen ogfor deretter å kartlegge hvordan LUDOrådet kan bruke intern markedsføring somverktøy og hvilken virkning dette kan ha. Side 17
  • 23. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________”Hertzbergs to-faktor teori”. Denne motivasjonsteorien (vedlegg D) bygger påAbraham Maslows arbeid. I motsetning til Maslows behovspyramide med fembehov er Hertzbergs teori redusert til to faktorer. Hertzberg skiller mellom indrefaktorer (motivasjonsfaktorer) som skaper motivasjon for ekstra ytelse og ytrefaktorer (hygienefaktorer) som i seg selv ikke er kilde til motivasjon, men skaperutilfredshet om de ikke er tilstede (Kaufman og Kaufman, 2005, 48-59). Vi ønskersammen med overnevnte motivasjonsteorier å bruke denne teorien til å belyseutfordringer ved eventuelle målkonflikter, samt indre og ytre motivasjon blantmedlemmene i LUDOrådet.KulturKultur defineres som ”et mønster av grunnleggende antagelser – skapt, oppdageteller utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemermed ekstern tilpasning og intern integrasjon - som har fungert tilstrekkelig bra tilat det blir betraktet som sant og at det læres bort til nye medlemmer som den rettemåten å oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene” (Schein, 1987).”Fem nivåer av kultur”. Dilts teori sier at kultur kan betraktes gjennom femnivåer: 1) Hensiktsnivået 2) Identitetsnivået 3) Verdinivået 4) Kompetansenivået5) Atferdsnivået (Johannessen og Rosendahl, 2010, 106-107). Teorien kan bidratil at man bedre kan gjøre en vurdering av hva som påvirker en gruppe ellerenkeltmenneske handlinger. Vi ønsker ved bruk av denne teorien å se på hvordandisse fem faktorene utgjør den totale kulturen i LUDOrådet og hvordan dettepåvirker arbeidsinnsats og motivasjon.Strukturen i LUDOrådet gjør at hele ”teamet” skiftes ut hvert år. Dette for blantannet å sikre nytenkning og kreativitet blant studentene. Gruppefølelse er viktigfor motivasjonen og det er viktig at det settes av tid til teambuilding ved hvert nytt”kull”. Tuckman og Jensen har kommet fram til fem faser som er nødvendige forat en gruppe skal utvikle seg som et team: ”1. Forming, 2. Storming, 3. Norming,4. Utføring og 5. Avslutning” (Karlsen og Gottschalk, 2006, 139). Denne teorienvil vi bruke i en videre vurdering av kulturen i LUDOrådet og vi vil blant annet sepå hvordan tilhørighet kan påvirke motivasjonen. Side 18
  • 24. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________”Kategorier for moralsk resonnering”. Kohlbergs teori om beskriver forskjelligemåter å resonnere moralsk på. Modellen har flere stadier og nivåer og beskriverhvordan personer kan handle ut i fra orienteringer mot lydighet, selvinteresse,”flink jente/gutt”, autoritet og sosial orden, sammfunnskontrakt og samvittighet.Denne modellen kan være et verktøy når man ønsker å se på den moralskestandard både i en kultur og hos enkeltmennesker. Vi vil bruke denne modellen tilå se på hvordan studentene gjør sine valg og knytte dette opp mot ansvarsfølelse(Hansen og Christophersen, 2009, 37-40).RessursutnyttelseVi har tidligere i oppgaven definert ressursutnyttelse som ”benyttelse av demenneskelige ressursene studentene i LUDOrådet representerer”. Gottschalkbeskriver viktigheten å gjøre en vurdering av behovet for ressurser i forkant avprosjektstart. Ved å estimere ressursene ut i fra behov om arbeidskraft, kapital ogkompetanse kan man enklere kunne legge en god plan for gjennomføringen avprosjektet. Ressursallokering vil være en viktig faktor i de tilfeller hvorressurstilgangen er begrenset, men hvor sluttdatoen på prosjektet kan justeres. ILUDOrådets tilfelle antar vi at det motsatte tilfellet som oftest vil være gjeldende,da prosjektslutt er avhengig av avtalen LUDO gjør om leveranse til kunden. Deter Prosjektsjefen i LUDOrådet som kontrollerer ressursene og vi vil som tidligerenevnt se nærmere på hvordan dette fungerer i dag.”Fallgruver i læring og -erfaringsoverføring” (Karlsen og Gottschalk, 2006, 383-387). Denne teorien adresserer hvordan kunnskap, kompetanse og erfaring blir enstadig viktigere konkurransefaktor. Vi ønsker å bruke denne teorien for å belyseutfordringer LUDO Helse og andre prosjekter i LUDOrådet kan støte på, gitt enprosjektgruppe bestående utelukkende av studenter. Dette vil da være spesielt medtanke på manglende system og rutiner og personell som forsvinner når deresavtalte arbeidsperiode er over (og ikke nødvendigvis prosjektet).”Organisasjonslæring” står sentralt ved utvikling og korrigering av nåværendepraksis for læring- og erfaringsoverføring (Kaufman og Kaufman, 2005, 194).Vi ønsker å se på hvordan LUDOrådet fungerer som ressurspool, blant annet medtanke på styring, motivasjon og kultur, samt den gitte begrensningen ved atstudentene kun jobber åtte timer pr uke i ett år. Side 19
  • 25. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________ MetodeInnledningI dette avsnittet vil vi ta for oss metodene vi har benyttet oss av for å finne svar påforskningsspørsmålene og således problemstillingen. Det er flere faktorer å tahensyn til ved valg av metode. Det første man må starte med er å finne ut hvilkeopplysninger som er av interesse. Med bakgrunn i vår problemstilling ønsket viderfor å få mer informasjon om de forskjellige parters vurdering av dehovedtemaene vår oppgave omhandler.Informasjon fra LUDOrådet, herunder både administrasjon og studentene, harvært utgangspunkt for vår undersøkelse. Reliabiliteten og validiteten av innsamletdata vil vi vurdere fortløpende. På bakgrunn av oppgavens begrensning på 40sider har vi ikke hatt mulighet til her gå i dybden på alle muligheter for utførelseav metodedelen.ForskningsdesignDet finnes flere forskjellige fremgangsmåter for å finne svar påforskningsspørsmålene og dermed problemstillingen. Designet vil være enbeskrivelse av analyseprosessen og det endelige valget av forskningsdesign leggerføringer for hvordan hele analyseprosessen bør utføres. Vi har vurdert og valgtforskningsdesign ut i fra erfaring, teori og ambisjonsnivå som beskrevet avGripsrud, Olsson og Silkoset (2008, 70-72). På grunn av oppgavens begrensningpå antall sider vil her kun omtale den teoretiske tilnærmingen vi endte opp med åbruke, utdypende beskrivelser er lagt som vedlegg E. Teori Erfaring Ambisjonsnivå Valg av designFigur 5.0 Valg av forskningsdesign Side 20
  • 26. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________Eksplorativt designEksplorativt design benyttes når beslutningstaker har lite erfaring fra saksområdetog ønsker økt innsikt og forståelse. Man vet kanskje ikke hvilke sammenhengersom kan tenkes å eksistere. Kjennskap til teoretiske studier er gjerne også lav. Etrent ”eksplorativt design” (også kalt ”fenomenologisk design”) kan således værehypotesegenererende, men har i seg selv ikke et høyt ambisjonsnivå til å forklaresammenhenger mellom variabler. ”Deskriptivt design” er preget av atbeslutningstageren har noe mer kunnskap om problemområdet og kan formulereen hypotese han ønsker å teste på et ideelt representativt utvalg. Her kan bådeprimær- og sekundærdata være gjenstand for statistisk analyse. ”Eksplorativtdesign” kan benyttes som forstudie til et ”deskriptivt” design ved å utførelitteraturstudier og innsamling av sekundærdata og primærdata ved for eksempeldybdeintervju. (Gripsrud, Olsson og Silkoset 2008. 58-76 ).Kvalitativ eller kvantitativ dataVi skiller mellom kvantitativ data som er data som kan uttrykkes i tall ellertallmengder og kvalitativ data som ikke kan eller bør tallfestes. Det er bådefordeler og ulemper med begge formene for innsamling, dette var årsaken til at vii utgangspunktet ønsket å benytte begge metodene i oppgaven.Kvalitative metoder er hensiktsmessig der det kreves utstrakt kontakt mellomforsker og forskningsobjekt, når formålet er å analytisk beskrive og forståsammenhenger. Dybdeintervju er datainnsamling gjennom samtale og er eteksempel på kvalitativ metode. En stor fordel ved dybdeintervjuer at man fårmuligheten til å følge opp interessante svar ved å be intervjuobjektet ved å væremer utdypende. Man kan også gjøre vurderinger ut i fra intervjuobjektetskroppsspråk som kan være med på å for eksempel understøtte påstander. En fareved med dybdeintervjuer er at resultatene som fremkommer sjeldent vil være heltobjektive på grunn av interaksjonen mellom intervjuer og intervjuobjekt. Dette vildet være viktig å være bevisst på. Det vil også være viktig at intervjuer er bevisstpå faren for å tillegge svarene egne subjektive tolkninger. (Gripsrud, Olsson ogSilkoset 2008. 97-112 ). Side 21
  • 27. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________Kvantitativ metode er preget av at man ofte kan telle svar, som vedspørreundersøkelser. Med rett utvalg av respondenter vil det være lettere åidentifisere statistiske gyldige konklusjoner enn ved kvalitativ metode. En annenstor fordel er spørreundersøkelser at ved å gjøre denne anonym kan man få tilgangtil informasjon som respondentene ellers ikke ville ha våget å fortelle på grunn avinformasjonens karakter. Ulemper ved spørreundersøkelser er at disse kan bli foroverfladiske og ikke tilstrekkelig greie å fange opp kompleksiteten iinformasjonen ettersom man ikke har mulighet til å stille oppfølgingsspørsmål.Spørreundersøkelser er derimot ideelt å benytte i etterkant av dybdeintervjuer foreksempel for å få ”massens” oppfatninger om funn gjort i dybdeintervjuene.Anvendt designVi har i denne bacheloroppgaven benyttet en ”pragmatisk tilnærming” medhovedvekt på en ”eksplorativ tilnærming” som beskrevet av Gripsrud, Olsson ogSilkoset (2008. 36-38). Dette leder til følgende framgangmetode: Først utførte vidybdeintervjuer (vedlegg F) for deretter å utforme en spørreundersøkelse(vedlegg G) ut fra funnene fra disse. Vår metodedel av oppgaven inneholderdermed dybdeintervjuer av fem personer, i tillegg til litteraturstudie og innsamlingav sekundærdata. Dette ble gjort for å øke vår forståelse av problemområdet.Som tidligere nevnt gjennomførte vi også en spørreundersøkelse. Denne har vi istor grad valgt å forkaste. Vi har lagt følgende til grunn: Når vi begynte oppgavenvar det ca. 70 medlemmer i LUDOrådet, men grunnet finansielle utfordringer bledet redusert til 15 medlemmer, dette ble vi ikke gjort klar over før spørsmålenevar formulert og spørreundersøkelsen var sendt ut. Dvs. at vi ikke hadde noenmåte å skille respondenter som fremdeles var i LUDOrådet og de som var sluttet.Dette ville etter vårt syn lede til en uakseptabel situasjon iht. kvaliteten på våreventuelle funn.Ettersom vi kun mottok 21 av de 70 spørreskjemaene vi sendte ut stiller vi ossogså kritisk til reliabiliteten i undersøkelsen. Videre ledet den lave svarprosententil at vi ikke kunne gjennomført parametriske tester noen som ytterligere svekkerden statistiske konklusjonsvaliditeten om vi hadde tatt med funnene i vårbesvarelse. (Gripsrud, Olsson og Silkoset 2008. 119-122 ). Side 22
  • 28. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________Vi har således kommet frem til at eventuelle funn fra spørreundersøkelsen verkener reliable eller har validitet og har endt opp med hovedsakelig benyttet funnenefra dybdeintervjuene i analysen.Ved enkelte tilfeller har vi dog benyttet noen svar fra spørreundersøkelsen derdisse gir en indikator på enkelte emner. Oppgaven er således primært basert på eneksplorativ og konstruktivistisk tilnærming. Ambisjonsnivå definert som evnen tilå forklare sammenhenger mellom variabler er derfor lavere enn om vi hadde fåttutført spørreundersøkelsen som ønsket. Allikevel vil vi trekke inn funn fra noenav spørsmålene der vi ser en hensikt med dette. Disse anser vi fortsatt somrelevante ettersom de ikke måler holdninger, men er mer faktabaserte. Funnene vilbli brukt som indikatorer for å sammenligne og støtte funnene fradybdeintervjuene.DybdeintervjuI forkant av gjennomføringen av dybdeintervjuene utviklet vi en intervjuguide(vedlegg F). Denne inneholder informasjon om blant annet hvor lang tid intervjuetforventet å ta, hvilke personer som var tilstede, forskjellige temaer som skullediskuteres, samt hvilke spørsmål som skulle stilles. Storparten av spørsmålene erlike og ble stilt til intervjuobjektene. Vi valgte også å spesialtilpasse enkeltespørsmål for noen av intervjuobjektene da vi fant det hensiktsmessig å få litt merutdypende svar på noen spørsmål. (Gripsrud, Olsson og Silkoset 2008. 108-109).FormålÅ få bedre forståelse av ulike forhold, samt å kartlegge eventuelle problemer vedå stille spørsmål knyttet til en rekke temaer. Dette kunne igjen virkehypotesegenererende. Disse hypotesene kunne ha hjulpet oss til å få statistiskegyldige konklusjoner.GjennomføringIntervjuene foregikk ansikt til ansikt og alle sesjonene ble tatt opp på bånd forsenere analyse. Fem personer ble bedt om å være å være med på dybdeintervju.Kriteriene for utvelgelsen av disse personene var at de var involverte i prosjektetLUDO Helse og representerte ulike roller i LUDOrådet. Intervjuet tok for seg treforskjellige temaer: Styring, motivasjon og kultur. Side 23
  • 29. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________TekniskIntervjuer stilte med båndopptaker. Intervjuene foregikk både på grupperom påHandelshøyskolen BI og i LUDOs kontorer i Oslo. Referater ble i tillegg skrevetfor å kvalitetssikre at eventuelle funn på kroppsspråk ikke ble uteglemt.Vi nevner også at vi i forkant av dybdeintervjuene utførte et ”pilotintervju”, samtat vi pretestet spørreundersøkelsen. Dette ble gjort i samarbeid med en student fraBI som vi vurderte å ha samme profil som studentene i LUDOrådet. (Kvale,Steinar, 1997)Oppsummering av funn fra dybdeintervjueneHer vil vi kort omtale de funnene fra dybdeintervjuene som vi anser å være mestrelevante i forhold til vår problemstilling.Styring:  Studentene blir gitt frie tøyler/mye frihet i prosjektarbeidet, både i rollen som prosjektleder og som prosjektmedarbeider. Dette er både studenter og administrasjonen enig i  Prosjektsjef utøver forskjellige typer lederstil avhengig av studentenes behov. I forhold til LUDO Helse som prosjekt har hun opptrådt mest støttende. Dette har bakgrunn i at prosjektlederen i dette konkrete tilfellet i stor grad har vært selvstendig og dyktig  Studentene blir behandlet som vanlige ansatte med typiske leder- og medarbeiderroller. Dette gjelder også med tanke på oppfølging.  På grunn av stor variasjon i studentenes personlighet, kompetanse og erfaringsgrunnlag krever de forskjellig ledelse  Studentene opplever å ikke få tilstrekkelig oppfølging. Det er ikke nok ressurser til å følge opp alle studentene på en god måte. Det er mindre fokus på mye verdier (som oppfølging) på grunn av sterkt kostnadsfokus. Administrasjonen sier at studentene er nødt til å ha en viss personlighet (være utadvendt og selvgående) for å lykkes i LUDOrådet, man må selv ta initiativet til å få oppfølging.  Studentene har ikke i stor nok grad forståelse av hva som forventes av de. Dette gjelder både med tanke på leveranse overfor kunde og også innsats og prestasjon som ansatt i LUDOrådet Side 24
  • 30. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________  Administrasjonen synes det kan være problematisk at de dras mellom å være venn/sjef  Administrasjonen uttrykker en holdning om at det ikke er mulig å strukturere seg bort fra motivasjon  Alle parter i prosjektet har forskjellig syn på retningslinjer og rapporteringsrutiner og bruk av disse  Det finnes ingen rutiner på kunnskapsforvaltning og erfaringsoverføring  PLH opplever å bli gitt mye tillit og sier selv at det er hun som har ansvaret for leveransen til kunden. Administrasjonen sier at studentprosjektlederne får ganske frie tøyler fram til et visst punkt i prosjektet. Dersom noe ikke går slik det skal/står i veien for måloppnåelsen vil de bryte inn og ta over. De sier alle at det er de som har totalansvaret overfor kunden.  Det er interne uenigheter innad i administrasjonen med tanke på kravene som stilles til studentene. Noen mener at det stilles for lite krav, mens andre synes det er vanskelig å stille mye krav ettersom studentene ikke for betalt for arbeidet på samme måte som ved en ”ordentlig” jobb.  Det er mangel (fravær?) på fungerende styrings- og rapporteringsverktøy og uenighet om rutiner på dette  Prosjektsjef synes det er vanskelig å kreve mye av studentene(ettersom studentene ikke får så mye i lønn)  Uenighet internt om rutiner. PLH sier at det finnes rutiner på rapportering. Disse blir i stor grad ikke fulgt  Planleggingsfasen i prosjektene foregår ofte svært raskt (dette er jo også noe av forretningsideen til LUDO, de skal være proaktive og omstillingsdyktige - en lettbent organisasjon) og skaper ofte kaos  Det finnes ingen rutiner på erfaringsoverføring. Det er uenighet ved om dette medfører problemer eller ikke  Studentenes prestasjoner blir ikke målt. Verken med tanke på måloppnåelse, effektivitet eller innsats  Prosjektleder i LUDO Helse uttrykker at hun setter pris på mye retningslinjer og styring i fasen der kravene for leveransen skal fastsettes, men hun foretrekker å være mer selvstendig i selve gjennomføringen Side 25
  • 31. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________Motivasjon:  Administrasjonen opplever at studentene som har ekstrajobber tar arbeidet i LUDOrådet mindre seriøst og at dette arbeidet ofte blir tatt mindre seriøst. ”Ringer de fra RIMI så løper de”.  Administrasjonen opplever seg selv som mentorer og prøver å motivere studentene ved å dele av sin kunnskap og erfaringer  Prosjektsjef er bevisst på å gi studentene anerkjennelse i form av ros  PLH er avhengig av å ha varierte oppgaver for å være motivert  Det eksisterer i en viss grad en målkonflikt ved at studentenes hovedfokus ligger i studiene og ikke i arbeidet i LUDOrådet  Både administrasjon og PLH mener at studentenes manglende erfaring veies opp ved deres villighet til å lære, studentene tar opp kunnskap som ”svamper”. Dette gjelder dog ikke alle studentene, kun de mest dedikerte  Administrasjonen uttrykker at det er et problem at studentene blir mindre fleksible under eksamenstid. Deadlines i et prosjekt kan sammenfall i tidspunkt  Dersom riktig person blir satt som prosjektleder kan dette medføre et voldsomt engasjement. Utvelgelsen er svært viktig da studentene har stor variasjon i motivasjon og innsatsvilje  Intern markedsføring overfor studentene er strukturelt tynt. Dette har også sammenheng med kostnadsfokuset. Det blir gjennomført noen tiltak i form av arrangementer og teambuilding som har vært mer og mindre vellykkede. De sosiale arrangementene er stort sett konsentrert rundt oppstart for nye kull- lite av oppfølgende aktiviteter gjennom året  Administrasjonen opplever at studentenes motivasjon er høy ved oppstart, men daler utover året  Administrasjonen er usikker på om det ikke er nok at studentene er indre motivert. En del av studentene trenger ytre motivasjon for å yte sitt beste Side 26
  • 32. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________Kultur:  Studentene har ikke stor nok grad forståelse av hva som forventes av de. De er vant til å kun stå til ansvar for seg selv og viser manglende forståelse for blant annet næringslivets krav om leveranse til tidsfrister  PLH mener at studentenes mangel på erfaring mer enn veies opp ved deres villighet. Hun mener også det er positivt at de ikke er formet av andre bedrifter  Studentene har ikke klart nok for seg hva LUDOrådet forventer av de i forhold til innsats og prestasjoner  En del av studentene mangler ansvarsfølelse.  Administrasjonen mener at det i noen tilfeller har vært problematisk å sette studenter som prosjektleder ettersom andre studenter har mislikt situasjonen ved at en likestilt plutselig er blitt deres leder  Det er en åpen og inkluderende kultur i LUDO. Dette er gjennomgående i hele LUDO. De har lykkes med å skape en flat organisasjonsstruktur.  Studentene ser fordelene ved å gjøre en god jobb i LUDOrådet. Men enkelte ser ikke konsekvensene av å gjøre en dårlig jobb(de vil uansett kunne sette LUDOrådet på sin CV)og velger derfor å bare surfe gjennom avtaletiden med minst mulig innsats  Erfaring tilsier at studenten ikke kan gis total frihet i sitt arbeid ettersom flere mangler det som skal til av ansvarsfølelse og evne til å lede seg selvRessursutnyttelse:  LUDOrådet fungerer bra som ressurspool for prosjektene. Det er mulighet for ”crashing” (Karlsen og Gottschalk, 2006, 268) ved behov- administrasjonen i LUDOrådet er flinke til å velge studenter med riktig kompetanse  Det finnes ingen rutiner på erfaringsoverføring (ved nytt kull og ny prosjektleder). Det er uenighet ved om dette medfører problemer eller ikke. De som mener dette er problematisk setter erfaringsoverføring i sammenheng med lønnsomhet og kostnadseffektivitet  Administrasjonen opplever at studentene arbeider lite strukturert og vurderer å fastsette konkret arbeidstid for studentene Side 27
  • 33. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________ AnalyseInnledningHer vil vi ta utgangspunkt figur 4.0 Forskningsmodellen og se denne i lys avfunnene fra dybdeintervjuene og teori. For ordens skyld ønsker vi igjen å påpekeat grunnet mangel på reliabilitet og validitet vil svar fra spørreundersøkelsen kunbrukes som indikatorer der vi finner dette relevant.StyringProsjektsjef og Daglig Leder i LUDOrådet utøver bevisst forskjellige lederstileroverfor studentene. Ut i fra dybdeintervjuene får vi vite at studentene er megetforskjellige i kompetansenivå, motivasjonsnivå og personlighet. Alle studenteneble i første omgang valgt til LUDOrådet ut fra en vurdering på blant annet deresgode resultater fra studier, engasjement ved siden studier og ambisjonsnivå. Det erderimot store variasjoner i deres personligheter. Det blir i intervjuene flere gangernevnt at det kreves en viss personlighetstype for å lykkes. Noen vil ha behov formye veiledning og støtte, mens andre er mer selvgående. Dette indikerer ogsåsvarene fra spørreundersøkelsen: 40 % er helt eller delvis enig i påstanden ”Jegfår i stor grad tilfredsstillende veiledning”(påstand nr. 34), mens 30 % er helteller delvis uenig. Dette indikerer at enkelte studenter kanskje har et større behovfor støtte og informasjonen enn det de får. Spesielt i rollen som prosjektledere erdet stor variasjon i studentenes behov. Administrasjonen gir uttrykk for at de ikkehar nok ressurser, i form av tid og kapasitet, til å følge opp alle studentene likegodt. Sett i lys av teorien om Situasjonsbestemt Ledelse (Kaufman og Kaufman,2005, 332), virker det naturlig at dersom studentene som blir plassert i rollen somprosjektleder er mest mulig selvgående, kan administrasjonen bruke en mer”delegerende” ledelse som ikke vil være like ressurskrevende som en”deltagende” lederstil. Overfor PLH utøvde Prosjektsjefen en ”deltagende”lederstil, noe som virker som å være en god match med medarbeiderens behov.Den operative styringen i prosjektene LUDOrådet arbeider med er preget av at deforskjellige partene har ulikt syn på rutiner i forhold til arbeidsmåte ograpportering. En part hevder blant annet at det ikke er mulig å strukturere seg bortfra motivasjon. Dette står i sterk kontrast til hva som faktisk utøves i praksis. Daingen følger, rutinene til punkt og prikke kan det virke som om partene opplever Side 28
  • 34. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________det å følge disse som mindre viktig. Regelstyring i forhold til ProsjektetsStyringssløyfe er i så måte lite anvendt (Karlsen og Gottschalk, 2006, 317). Detteer typisk for gründervirksomheter hvor ting ofte går raskt unna. Det at 75 % avstudentene er helt eller delvis enig i: ”Jeg ser en verdi i at jeg rapporterer til mineoverordnede” (påstand nr. 31) indikerer at studentene ikke er motvillige til årapportere. Administrasjonen uttrykker også i dybdeintervjuene at de ønsker åkunne ha mer fokus på dette i fremtiden. En standardisering av arbeidsmetoder ogretningslinjer mener vi vil kunne føre til mer effektiv ressursutnyttelse, daprestasjoner vil synliggjøres på en annen måte og kravene derfor tas mer seriøst.En måte å opparbeide bedre struktur på er ved å opprette et prosjektkontor(Karlsen og Gottschalk, 2006, 201) som kan bidra med faglig og administrativstøtte. Standardisering av rutiner, maler og prosesser vil kunne utgjøre en storforskjell i effektiviten, blant annet med tanke på erfaringsoverføring til nye kullhvor dette vil medføre lavere ressursbruk da de nye studentene raskere vil fåforståelse for arbeidet de skal utføre. Organisasjonslæring kan dermed linkesdirekte til effektivitet med tanke på opplæring (Kaufman og Kaufman, 2005, 194).Når det gjelder målstyring viser dybdeintervjuene at studentene ikke blir måltverken på prestasjon eller måloppnåelse. Ved å fokusere mer på denne formen forstyring kan LUDO oppnå positive effekter som motivasjon og høy arbeidsinnsatssom målstyring ofte leder til.Det er i dag ingen dominerende styringsform i LUDOrådet og det er hellermangelen på styring som definerer kulturen. LUDOrådet bør sikte etter å finne engod balanse mellom de ulike styringsformene, men med kulturstyring som dendominerende form (Karlsen og Gottschalk, 2006, 318-319). LUDOrådet er uniktda det utelukkende består av studenter som også fungerer som konsulenter. Det erkreativiteten og nytenkningen som er forretningsideen bak LUDOrådet og manbør sikte mot å innarbeide en kulturstyring som ivaretar disse elementene. For storgrad av regelstyring kan motarbeide nettopp dette da handlingsfriheten reduseres.God kulturstyring tar lang tid å opparbeide. Da studentene som oftest kun haravtale på ett år, vil det være opp til administrasjonen å bevare og videreføre dennekulturen. Vi vil senere drøfte betydningen av kultur ytterligere sett i lys av vårproblemstilling. Side 29
  • 35. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________Studier viser at oppfølging er viktig for både utvikling og motivasjon (Kanfer et.al, 1986). Administrasjonen sier i dybdeintervjuene at de er oppmerksomme på atstudentene ikke får god nok oppfølging. Spørreundersøkelsen indikerer sammetendens: 60 % av studentene er mindre enn godt fornøyd med oppfølgingen. Dettefaktum forsterkes ytterligere ved at prosjektleder i LUDO Helse, somadministrasjonen uttaler at får over gjennomsnittet god oppfølging, også uttrykkerat hun opplever å stå mye alene og ikke få tilstrekkelig med oppfølging. Det erdog viktig at oppfølgingen ikke blir på et for tungt og omstendelig nivå da dettevil medføre at studentene vil oppleve dette som overvåkning. Dette vil også kunneoppleves meningsløst og bidra til at motivasjonen deres daler. Fra et ledersperspektiv vil omfattende kontroll og oppfølging medføre stor ressursbruk, ofteressurser i form av tid som ikke er avsatt i prosjektplanen, og dette kan virke somen belastning. Selv om en dette er ressurskrevende, vil en slik form for styringofte være fristende for ledere av uerfarne medarbeidere å ta i bruk.Sett i lys av prosjekttrianglet kan en slik omstendelig oppfølging gå ut overfremdriften i prosjektene da oppfølging er ressurskrevende og man kan dermedrisikere forsinkelser (Briner et. al., 2008, 17). Samtidig risikerer man også atkvaliteten forringes ved at den opplevde overvåkningen hemmer kreativiteten ognytenkningen. Riktig balanse mellom oppfølging og selvstendighet er dermedessensielt for at LUDOrådet skal kunne levere optimalt til sine oppdragsgivere.Et annet styringsverktøy er mandagsmøtene, altså prosjektmøter hvor det bliravleveres status på alle prosjektene. Prosjektsjefen sier i dybdeintervjuet at omdisse ikke ble avholdt vil den aktuelle arbeidsuken og prosjektet skli ut avkontroll. Det kan virke som om LUDOrådet således er tjent med å gjøre deltagelsepå mandagsmøtene til en forpliktelse og dermed en ubrytelig barriere (Hansen ogChristophersen, 2009, 116). Dette kan være første byggestein i en fremtidig merstrukturert prosjektorganisasjon, og er samtidig med på å fremme ansvarsfølelseblant studentene, samt også tilhørighet ettersom studentene jevnlig samles. Enrutine på å skrive møtereferat fra mandagsmøtene som sendes ut til alle i etterkantav møtet, vil også øke ansvarsfølelsen og virke forpliktende. Prosjektsjefen vil herha det overordnede ansvaret for å innkalle til møtet, men prosjektlederne som haransvar for sine medarbeidere og fremdrift i prosjektene er ansvarlig for avlevere Side 30
  • 36. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________status i sitt prosjekt. Prosjektleder gjør medarbeiderne delaktige ved å setteforpliktelser ved å sette tidsfrister og tildele ansvarsområder. Administrasjonenutrykte i dybdeintervjuet at de også å vurdere iverksette større krav tiltimeregistrering som et tiltak for å øke studentenes følelse av tilhørighet ved at debidrar til organisasjonens totale mål. Dette kan også påvirke negativt dastudentenes fleksibilitet reduseres og at timeregistreringen kan oppleves somovervåkning (Jessen, 2009, 111)Fra dybdeintervjuet med PLH fremkommer det at hun ser på administrasjonen iLUDOrådet ikke bare som ledere, men også som coachere/veiledere. For at detteskal ha mest mulig effekt må medarbeiderne se på lederen som en godrollemodell. PLH har blant annet opparbeidet et godt forhold til prosjektsjefen.Teorien om kontinuerlig læring og utvikling sier at ved at læring foregår gjennomen sosial prosess, styrkes følelsen av tilhørighet og dermed også følelsen avforpliktelse overfor arbeidet som skal utføres (Hansen og Christophersen, 2009,208-210). Derimot ser det ut til at dette ikke er en gjennomgående følelse blantalle studentene i LUDOrådet. Fra spørreundersøkelsen ser vi at bare 40 % er helteller delvis enig i påstanden: ”Jeg føler en samhørighet til LUDOrådet” (påstandnr. 61). Dette indikerer at LUDO har en utfordring med å skape tilhørighet blantstudentene. Dette kan både ha årsak i manglende ressurser til oppfølging, menogså at det ikke er etablert en god og riktig kulturstyring. For at LUDOrådet skalkunne dra full nytte av læringen som skjer gjennom forholdet mellom student ogcoach, vil det slik vi ser det være fornuftig å sette coachingen i system slik at mansikrer at alle studentene får mulighet til å etablere et forhold til administrasjonen.MotivasjonProsjekteier uttaler i dybdeintervjuet at mestringsfølelse er den viktigste faktorenfor motivasjon. Sett i lys av artikkelen om kompetansemobilisering ogegenmotivasjon er mulighet til å bruke kompetansen den viktigste faktoren tilindre motivasjon (Lai, 2009, 49-55). Nøkkelen til mestringsfølelse er den positiveopplevelsen av å få brukt sin kompetanse. Fra spørreundersøkelsen finner vi at 95% er helt eller delvis enig i ”Jeg føler at jeg har kompetansen som skal til for åkunne utføre arbeidsoppgavene jeg blir satt til” (påstand nr.48). Dette indikere attroen på egen kompetanse er høy. Samtidig er man for å få mestringsfølelseavhengig av mål og krav, enten selvsatte eller av andre. Dette henger sammen Side 31
  • 37. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________med målstyring og som vi har omtalt tidligere er ikke mye fokus på dette iLUDOrådet i dag. Vi går ut i fra at alle studentene ved oppstart i LUDOrådet varmotiverte, og at bakgrunnen for valget om å delta var lærings- og erfaringsutbytte.PLH bekrefter dette ved at hun sier at hun synes det er veldig motiverende å fålære av kunnskapen og erfaringen til personene i administrasjonen som hun ser påsom mentorer. Spørreundersøkelsen indikerer at indre motivasjon er dominerendeblant studentene ved at: ”Jeg motiveres av erfaringen og kunnskapen jeg tilegnermeg gjennom arbeidet med prosjektene” (påstand nr. 41a) scoret høyere enn:” Jegmotiveres av lønnen jeg får for mitt arbeid i LUDOrådet” (påstand nr. 41c).Ettersom Hertzbergs motivasjonsteori sier at hygienefaktorene må være oppfyltfor at det skal være mulig å motivere de ansatte, er det verdt å merke seg at selvom den indre motivasjonen ser ut til å være dominerende, må hygienefaktorenlønn være dekket (Kaufman og Kaufman, 2005, 48-59). Administrasjonenuttrykker i dybdeintervjuene enighet om at studentenes motivasjonsnivå dalerutover året. Dette kan ha bakgrunn i at studentene ikke får tilstrekkelig oppfølgingog dermed nok utbytte av arbeidet de utfører. ERG-teorien sier at dersombehovene på høyt nivå er dårlig tilfredsstilt vil behovet for å få tilfredsstilt delavere behovene øke (Kaufman og Kaufman, 2005, 47). Studentene er personersom har utdannelse og ambisjoner. Når deres karrierelyst ikke blir utnyttet, vilautomatisk deres streben etter høyere lønn øke. Hvis studentene derimot fårmulighet til å i stor grad bruke sin kompetanse, vil fokuset på lønnen avta.Interessante og utfordrende arbeidsoppgaver kan altså delvis kompensere for lavlønn.Hovedessensen i arbeidet i LUDOrådet er at studentene skal kunne tilegne segunik kunnskap og erfaring i studietiden, noe som kan gi de fortrinn når de senereskal ut å søke jobb. Arbeidet i LUDOrådet er lønnet i nettopp dette, samt entimebetaling. I og med at avtalen med studentene går ut på at de kun skal jobbe 8timer i uken, utgjør pengene de får utbetalt for arbeidet nesten mer symbolsk verdii og med at dette ikke vil være en tilstrekkelig inntekt for de fleste. Det oppstårderfor en målkonflikt ved at studentene i tillegg til sitt fokus på studier og arbeid iLUDOrådet, også er nødt til å prioritere en ekstrajobb. At studentenes motivasjondaler utover året kan også henge sammen med nettopp dette. I følge Side 32
  • 38. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________spørreundersøkelsen er 90 % av studentene helt, eller delvis enig i ”Jeg synes atdet legges opp til at jeg kan kombinere studier og arbeidet i Ludorådet”(påstandnr. 10), mens bare 55 % svarte at de er helt eller delvis enig i at ”Jeg føler at jeghar kapasitet til å studere, gjøre en god jobb for LUDOrådet, samt en eventuelldeltidsjobb” (påstand nr. 12). Dette indikerer at det å ha en deltidsjobb i tillegg tilLUDOrådet overstiger arbeidskapasiteten til en del av studentene. Deler avadministrasjonen uttrykker dette klart; at det er problematisk at studentene har enekstrajobb ettersom det oppstår en målkonflikt ved at studentene har mer fokus påekstrajobben, mens administrasjonen ønsker at arbeidet i LUDOrådet skalprioriteres høyere (Kaufman og Kaufman, 2005, 52-53).En annen problemstilling er administrasjonens behov for regler og rutiner. Detteer nødvendig for å kunne styre studentene. Teoretisk sett vil dette væremotstridende med studentens ønske om autonomi da undersøkelser viser at brukav mye regler og rutiner overfor ansatte med høy grad av autonomi kan føre tildisse demotiveres (Opedal, 2009). I dybdeintervjuer sier Prosjektsjefen atstudentene er motiverte, men at de har lite erfaring. Svar fra spørreskjemaetindikerer imidlertid at studentene ikke vurderer høy grad av autonomi somessensielt ved at kun 40 % av respondentene var helt eller delvis enig i påstanden”Jeg er avhengig av å ha handlefrihet i arbeidsoppgavene mine for åopprettholde min motivasjon” (påstand nr. 24). Dette kan tyde på at en viss gradav retningslinjer og regulering, som igjen betyr mindre autonomi, ikke harbetydning på motivasjonen. Dette kan gi administrasjonen større handlingsfrihet iform av hvordan de velger å utøve ledelse.Vi anses LUDOrådet som en kunnskapsintensiv virksomhet ettersom studentenearbeider som konsulenter og leies ut med tanke på utnyttelse av deres kompetanseog særegenhet ved at de er nyutdannede/under utdannelse (Swart og Kinnie, 2003,60-75). For å opprettholde motivasjonen hos medarbeidere med høy autonomi erdet viktig at medarbeiderne føler seg involverte, ikke bare i deres daglige arbeid,men også i virksomhetens mål. Medarbeiderne får mye informasjon og en følelseav å være medvirkende til virksomhetens mål. Dette gjenspeiles ofte ved en flatstruktur hvor medarbeiderne selv er med på å koordinere arbeidet. En slik struktur Side 33
  • 39. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________kan bidra til høyere læring og bedre utnyttelse av kompetanse. Samtidig kreverdenne typen organisering veldig tydelige rammer.Administrasjonen sier i dybdeintervjuene at det ikke finnes noen struktur medtanke på intern markedsføring overfor studentene. Dette begrunnes hovedsakeligmed at fokuset det siste året har vært på kostnader. De tiltakene som har værtgjennomført har vært mer eller mindre spontane arrangementer med fokus på detsosiale. Oppmøtet på disse sammenkomstene har vært varierende. Det lavefokuset på intern markedsføring er overraskende ettersom dette er viktig for åskape tilhørighet og lojalitet blant medarbeidere. Å lykkes med internmarkedsføring ville bidra til en felles forståelse for LUDOs visjon og mål, noesom ville ført til en styrket ansvarsfølelse og prestasjon hos studentene. Sett i lysav teorien om prosjektsløyfen kan en vellykket intern markedsføring kan væremed på å forme en god og riktig kulturstyring. Her har vi fått ytterligere enindikator på at kulturstyring burde være den dominerende form for styring.KulturI følge teorien om Prosjektteamets utvikling er tillit og kommunikasjon genereltlav, med mindre man velger å aktivt jobbe med dette (Karlsen og Gottschalk,2006, 139). En god teamfølelse er viktig ettersom den skaper synergieffekt ved attilhørighet, som igjen medfører ansvarsfølelse, bidrar til økt produktivitet. Svar fraspørreundersøkelsen viser at kun 40 % er helt eller delvis enig i påstanden ”Jegføler en samhørighet til LUDOrådet” (påstand nr. 61). Dette indikerer atLUDOrådet fortsatt har en vei å gå med tanke på teambuilding. Samtidig ser vi atrespondentene skårer høyt på spørsmålene som er knyttet til tillit, (påstand nr. 37-40) noe som indikerer at utfordringen ved manglende tilhørighet ikke harsammenheng med mangel på tillit. Dybdeintervjuene styrker denne tendensen veden enighet om at kulturen er åpen og inkluderende.Sett i lys av samtlige teorier vi har drøftet tidligere i henhold til motivasjon, kandet virke som at studentene ikke i tilstrekkelig grad får tilfredsstilt sine høyerebehov med tanke på opplevd følelse av at deres kompetanse blir utnyttet. Mangelav følelse av å bidra til organisasjonens store mål kan være en av flere årsaker tilat følelsen av tilhørighet er lav. I dybdeintervjuene kommer det fram at del avstudentene mangler ansvarsfølelse og at det virker som om de ikke helt forstår Side 34
  • 40. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________næringslivet krav med for eksempel med tanke på leveranse innen tidsfrister. Vifår også vite at administrasjonen har negative erfaringer fra tidligere situasjonerhvor studentene har fått mye frihet og hvor det har vist seg at enkelte avstudentene ikke har tilstrekkelig ansvarsfølelse og evne til å lede seg selv. Ved åse på teorien om kategorier for moralsk resonnering ønsket vi å finne ut mer omhva som påvirker studentenes handlinger (Hansen og Christophersen, 2009, 37-40).Fra spørreskjemaet ser vi at 20 % var helt eller delvis enig i påstanden "Jegvelger å løse en oppgave ved å handle på en måte som gjør at jeg unngår straff/irettesettelser" (påstand nr. 57), mens 30 % sa seg helt eller delvis eng i: "Jegvelger å løse en oppgave ved å handle på en måte som gir meg maksimalt medgoder (eks. ros, synlighet, omdømme)" (påstand nr. 58). Hele 75 % var helt ellerdelvis enig i påstanden: "Jeg velger å løse en oppgave på en måte som slik at jegholder meg innenfor regler, retningslinjer og mitt ansvarsområde" (påstand nr.59). Sett sammen med funnene fra dybdeintervjuene mener vi at dette kan tyde påat studentene ikke ønsker å stikke seg ut, men konsentrerer seg om å gjøre det somer forventet av dem innen de rammene de er gitt. Denne indikasjonen kanmuligens ha sammenheng med at den delen av studentene som mangleransvarsfølelse har en holdning som gjør at de kun velger å yte det minimum avinnsats som kreves for å fortsatt få lov til å delta i LUDOrådet. Dette samsvarermed administrasjonens uttalelse om at noen av flertallet av studentene serfordelene ved å gjøre en god jobb i LUDOrådet, men at enkelte ikke serkonsekvensene av å gjøre en mindre tilfredsstillende jobb. Grad av ønsketautonomi og grad av ansvarsfølelse kan påvirke hverandre i stor grad. Denfaktiske autonomien er blant deler av studentene lav. Som tidligere drøftet ser viat dette nødvendigvis ikke er problematisk da spørreundersøkelsen indikerer atstudentene heller ikke uttrykker et særlig ønske om større autonomi.Mennesker handler og tar valg ut i fra deres oppfatning og opplevelse av kulturende befinner seg i. En kultur kan blant annet virke samlende, men kan også væremed på å skape konflikter. Kultur kan med andre ord påvirke mange forhold somfor eksempel arbeidsmiljø, motivasjon og arbeidsinnsats. Dilts teori ser på kultur Side 35
  • 41. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________ut i fra fem nivåer og vi ser her på disse for å få et bedre overblikk over hvilkekonsekvenser kulturen fører med seg (Johannessen og Rosendahl, 2010, 106-107).1) Hensiktsnivået. Fra dybdeintervjuene får vite at en del av studentene ikke helttar sitt arbeid LUDOrådet på alvor, de mangler forståelse for at deres arbeid ogengasjement kan ha en påvirkning på LUDOrådet som helhet. Studentene har ikkeklart nok for seg hvilken hensikt deres arbeid har. Dette kan påvirke deresansvarsfølelse.2 ) Identitetsnivået. Svarene fra spørreundersøkelsen indikerer at studentene haren manglende følelse av tilhørighet til LUDO kan tyde på at studentene ikkeopplever at de har en klar identitet/rolle i LUDOrådet. Dette kan medføre mangelpå motivasjon og at de derfor ikke fyller sin funksjon/yter sitt ytterste.3) Verdinivået. Verdiene i kulturen ser ut til å være på et godt nivå.Dybdeintervjuene viser at det er en enighet i at kulturen er åpen og inkluderende.Prosjektleder i LUDO Helse uttaler også at hun føler at i LUDO” står alle på liklinje”. Som tidligere nevnt indikerer også spørreundersøkelsen at studentene i storgrad har føler tillit til hverandre og administrasjonen. Dette tyder på at LUDO istor grad har lykkes med å skape og opprettholde en flat organisasjonsstruktursom beskrevet teoretisk tidligere at kan påvirke motivasjonen positivt (Folkestad,2009, 27-28).4) Kompetansenivået. Svar fra spørreundersøkelsen indikerer at studentene harstor tro på sin egen kompetanse. Dette ser vi ved at 95 % er helt eller delvis enig ipåstanden ”Jeg føler at jeg har kompetansen som skal til for å kunne utførearbeidsoppgavene jeg blir satt til” (påstand nr. 48). Dette er således studentenessubjektive oppfatning. Som tidligere drøftet vil det være en fordel av spesielt destudentene som utvelges til rollen som prosjektleder, også innehar de personligeegenskaper som bidrar til effektivitet (selvstendige, initiativrike). Idybdeintervjuet med PLH får vi vite at administrasjonen generelt er flinke til åvurdere studentenes kompetanse og sette riktig person til riktig oppgave. Side 36
  • 42. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________5) Atferdsnivået. Fra dybdeintervjuene får vite at på grunn av ressursmangel er detde mest pågående studentene som får mest oppfølging. Det at studentenes adferdhar påvirkning på grad av oppfølging, kan få direkte følger for deres følelse avtilhørighet, arbeidsinnsats, motivasjon og ansvarsfølelse - som vi har drøftettidligere i oppgaven. LUDOrådet er ikke optimalt organisert med tanke påoppfølging, noe vi mener henger direkte sammen effektivitet.RessursutnyttelseRessursplanlegging (ved ressursbegrensning) er svært viktig for LUDOrådet pågrunn av deres måte å arbeide i prosjekter på (Karlsen og Gottschalk, 2006, 304-305). De klareste ressursbegrensningene som vil gå igjen i prosjektene iLUDOrådet er:  at studentene ikke har fast arbeidstid  at studentene jobber deltid  at studentene kun jobber i ett år  at studentene mangler arbeidserfaring  at administrasjonen ikke har mulighet til å følge opp alle studenter like godt  mangel på rutiner for kunnskaps- og erfaringsoverføringProsjekteier sier i dybdeintervjuet at oppstartsfasene i prosjektene i LUDOtenderer å være noe kaospreget. LUDO som en typisk lettbent organisasjon (def:“Agility is the ability to both create and respond to change in order to profit in aturbulent business environment” (Highsmith, 2002, 29)) er opptatte av å rasktkunne omstilles seg og å kaste seg på nye trender. Dette kan ofte gå utoverplanleggingen. Planleggingsfasen i prosjekter er svært viktig, da denne ofte eravgjørende for hele prosjektets resultat. LUDOrådet har fordelen ved at de har enstor ressurspool slik at de kan trekke inn ekstra ressurser ved behov. Crashing(tilføre ekstra ressurser for å redusere prosjekttiden (Karlsen og Gottschalk, 2006,268)) som arbeidsmetode er derfor i stor grad en mulighet og noe som kanutnyttes når situasjonen krever ekstra arbeidsinnsats i en periode. Det eridentifisert at administrasjonen er flinke til å ta tak i de rette ressursene. Derimotmangler det litt på planleggingssiden slik at det har hendt at for eksempeldeadlines i prosjekter har sammenfalt med studentenes eksamensperiode. Side 37
  • 43. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________Da studiene er studentenes førsteprioritet har det hendt at dette gått ut overarbeidet i LUDOrådet og i noen tilfeller også leveransen til kunden. LUDOrådetsorganisering fungerer med andre ord svært godt på noen områder, menplanleggingsdelen preges av mangel på struktur. I henhold til Six-Box modellenbør ledelsen finne riktig balanse mellom styring av kultur og struktur. Ut i fra vårvurdering av kulturen i LUDOrådet finner vi det fornuftig at administrasjoneninnarbeider en kulturstyring hvor regler og retningslinjer i større grad ertilstedeværende. Større grad av regelstyring kan som tidligere nevnt reduserekreativitet og nytenkingen blant studentene, men kan også ha en positiv effekt vedat tydeligere krav og forventninger kan bidra til høyere grad av eierskap. Dettemener vi vil ha en direkte link til bedre ressursutnyttelse.Det finnes i dag ingen rutiner på erfaringsoverføring fra prosjekt til prosjekt, eiheller fra kull til kull. Dette er kilde for en potensiell fallgruve (Karlsen ogGottschalk, 2006, 383-387) da det er også uenighet internt om viktigheten av dettei administrasjonen. Det blir nevnt at det er ment at studentene skal bruke GoogleSites for å lagre kunnskap som kan komme til nytte ved senere anledninger, mendette blir ikke gjort. Dette har muligens sammenheng med at verktøyet ikke eroptimalt for dette formålet. Prosjekteier uttrykker i dybdeintervjuet et sterkt behovfor å endre i rutinene ved erfaringsoverførsel mellom kull, slik at man får enoverlapping mellom prosjektlederne. Dette hevder han at vil ha direkte positivekonsekvenser for lønnsomheten. Konklusjon og anbefalingI analysen har vi har sett på teorier om styring, motivasjon, kultur ogressursutnyttelse opp mot teori og funn fra dybdeintervjuene. Vi har også bruktindikatorer fra spørreundersøkelsen der vi har sett dette hensiktsmessig. Ut i fradette har vi gjort vurderinger som vi mener bekrefter sammenhengen i vårforskningsmodell: Riktig form for styring vil ha positiv påvirkning på motivasjonsom igjen bidrar til en god og samlende kultur. En god kultur hvor alle parterjobber sammen mot det store målet, vil igjen lede til at høyere utnyttelse avressursene. Side 38
  • 44. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011 __________________________________________________________________ RESSURS-STYRING MOTIVASJON KULTUR UTNYTTELSE Figur 4.0 Forskningsmodell En god kultur tar lang tid å opparbeide. Men for at LUDOrådet skal kunne oppnå det ønskede resultatet om effektiv ressursutnyttelse vil vi anbefale at de på kortsikt begynner med å sette fokus på følgende tiltak (tiltakene vil kunne påvirke på forskjellige måter, men vi har valgt å gruppere de ut i fra styring og motivasjon for å gjøre det mer oversiktelig): Styring:  Opprette prosjektkontor  Lage retningslinjer på bruk av styrings-og rapporteringsverktøy  Implementere fungerende prosjektverktøy  Lage rutiner på erfaringsoverføring  Innføre fast arbeidstid og faste dager for studentene  Øke lønnen/gi studentene muligheten for flere arbeidstimer i uken  Innføre et rangeringssystem (konsulent performance review light) hvor studentene for eksempel kan måles etter blant annet synlighet, ”stayerevne” og arbeidsinnsats  Opprette et oppfølgingsprogram som sikrer lik behandling av alle studentene  Innføre faste mandagsmøter/prosjektmøter hvor det er obligatorisk å møte Side 39
  • 45. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________Motivasjon:  Sørge for variasjon i oppgavene studentene får tildelt  Innføre belønningssystemer for studentene som legger ned ekstra innsats, enten økonomiske eller for eksempel ved å tilby internship i LUDO eller hos samarbeidspartner  Ansette flere veiledere/coacher dersom studentene øker i antall  Hele tiden holde studentene oppdaterte på organisasjonens operative målAlle de overnevnte elementene mener vi vil ha en positiv effekt på utnyttelsen avde menneskelige ressursene. Engasjerte studenter som får den riktigeoppfølgingen ved en både støttende og styrende ledelse, vil på grunn av den godekulturen være motiverte for å yte sitt beste. Kombinasjonen av dette og merstruktur i form av retningslinjer vil lede til at administrasjonen på sikt ikke vilvære nødt til å bruke like mye tid og anstrengelse på å styre studentene. Side 40
  • 46. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________ KilderAndersen, Erling S., Kristoffer V. Grude og Tor Haug. 2007. MålrettetProsjektledelse. Bekkestua. NKI Forlaget.Andersen, Erling S. 2005. Prosjektledelse: et organisasjonsperspektiv. Bekkestua.NKI forlaget.Arndt, Johan.1985. Intern markedsføring for forandring avorganisasjonskulturer. Erhvervsøkonomisk Tidsskrift, Bind 49. Side: 11-20[http://www.tidsskrift.dk/visning.jsp?markup=&print=no&id=82628] (Hentet18.mai 2011)Briner, Wendy, Colin Hastings og Michael Geddes. 2000. Prosjektledelse. Oslo.Gyldendal Norsk Forlag.Folkestad, Sigrid. 2009. Flat struktur gav både frustrasjon og motivasjon. NHHBulletin nr 3 – 2009. Side: 27-28. [http://www.aff.no/viewfile.aspx?id=199](Hentet 18.mai 2011)Gottschalk, Petter og Karlsen, Jan. 2005. Prosjektledelse - fra initiering tilgevinstrealisering. Oslo. Universitetsforlaget.Highsmith, James A. 2002. Agile Software Development Ecosystems. Boston.Pearson Education.Hansen, Jon Lund og Jan Christophersen. 2009. Integritet og innflytelse – om ålede mennesker effektivt. Oslo. Abstrakt forlag AS.Johannssen, Jon-Arild og Tom Rosendahl. 2010. Prosjektkommunikasjon. Latvia.Cappelen Damm ASJessen, Svein Arne. 2010. Prosjektadministrative metoder. Oslo. Gyldendal NorskForlag. Side 41
  • 47. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________Jessen, Svein Arne. 2008. Prosjektledelse trinn for trinn. Oslo.UniversitetsforlagetKaufman, Geir og Astrid Kaufman. 1996. Psykologi i organisasjon og ledelse.Bergen. Fagbokforlaget.Kanfer, Sawyer, Earley, og Lind. 1986. Reactions to Alternate Methods. Journalof Management 1988. Vol. 14. No. 4, Side 605-616Kvale, Steinar. 1997. Det kvalitative forskningsintervju, Oslo: Ad NotamGyldendal.Ladegård, Gro og Vabo, Signy Irene. 2011. Ledelse, styring og verdier[http://www.econa.no/ledelse-styring-og-verdier] (Hentet 18.mai 2011)Lai, Linda. 2011. Kompetansemobilisering og egenmotivasjon. MAGMA. Side:49-55. [http://www.econa.no/kompetansemobilisering-og-egenmotivasjon](Hentet 18.mai 2011)Ledernett. 1999. Riktig belønning gir rett motivasjon.[http://www.ledernett.no/id/4657.0] (Hentet 18.mai 2011)Nøkkelopplysninger fra Enhetsregisteret. 2010. LUDO Helse AS.[http://w2.brreg.no/enhet/sok/detalj.jsp?orgnr=996072762] (Hentet 18.mai 2011)Olsson, Ulf Henning, Geir Gripsrud og Ragnhild Silkoset. 2004. Metode ogdataanalyse- med fokus på beslutninger i bedrifter. Kristiansand.Høyskoleforlaget.Opedal, Anne 2009. Blir prisen for mer styring mindre autonomi?[http://www.hrnorge.no/Nyheter/Nyheter_2009/Blir+prisen+for+mer+styring+mindre+autonomi%3F.b7C_wlzM5C.ips] (Hentet 18.mai 2011) Side 42
  • 48. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________Røine, Kjeldsen, Ole Faafeng Hoff og Harald Westhagen. 2006. ProsjektarbeidUtviklings- og endringskompetanse. Oslo. Gyldendal Norsk Forlag.Schein, Edgar H. 1987. Organisasjonskultur og ledelse. Oslo. Libero Forlag.Swart, Juani og Kinnie, Nicholas. 2003. Sharing knowledge in knowledge-intensive firms. Human Rescource Management Journal, Vol 13 Nr 2, 2003. Side60-75.Vollvik, Idar. 29. September 2010. Foredrag. BI Nydalen.Wold, Roar. 11.06.2010. Studenter raser mot Vollviks LUDO-råd.[http://e24.no/naeringsliv/studenter-raser-mot-vollviks-LUDO-raad/3064598](Hentet 18.mail 2011) Side 43
  • 49. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________ VedleggVedlegg A) Situasjonsbestemt ledelse Side 44
  • 50. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________Vedlegg B) Prosjektets styringssløyfe Side 45
  • 51. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________Vedlegg C) Six-Box-modellen Side 46
  • 52. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________Vedlegg D) Hertzbergs to-faktor teori Side 47
  • 53. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________Vedlegg E) MetodeDette vedlegget er delt inn i:  Introduksjon  Design  Spørreundersøkelse  Validitet og reliabilitet  Feilkilder/svakheter ved datainnsamlingen  Utførelse spørreskjema IntroduksjonVi skiller mellom tre teoretiske tilnærminger som skissert av Gripsrud, Olsson ogSilkoset (2008. 36-38 ): 1) Den Positiviske som vektlegger at forskningsprosessen skal forklare fenomener med testing av hypoteser og måling av variabler. Dette gjøres gjerne kvantitativt gjennom strukturerte spørsmål og store utvalg. 2) Konstruktivistisk som forsøker å forstå hvordan mennesker i en gitt situasjon utrykker seg og skaper mening. Metoder som benyttes er gjerne kvalitative blant annet dybdeintervjuer. 3) Pragmatisk som prøver å forutsi noe ved ta i bruk både kvalitative og kvantitative metoder etter hva som er formålstjenlig. Det er denne metoden vi har anvendt i oppgaven.For å avdekke hvilket forsknings design vi ønsker å benytte vurderer vi trefaktorer: 1) Vår erfaring fra saksområdet 2) Eventuell kjennskap til teoretiske studier samt teorianvendelse som har identifisert relevante variabler. 3) Ambisjonsnivå med hensyn på å identifisere sammenhengene mellom variablene. Side 48
  • 54. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________ DesignUtdypelse av de to typer design om ikke ble bruk som primær design: Deskriptivt design er preget av at beslutningstageren har Definere begrep noe mer kunnskap om problemområdet og kan formulere en hypotese han ønsker å teste på et ideelt representativtAvgjøre eventuelle dimensjoner utvalg. Her kan både primær- og sekundærdata være gjenstand for statistisk analyse. Undersøkelser som benytterUtlede varaiabler strukturerte spørreskjema er typisk for deskriptivt design. Metodens røtter er i den positivistiske tradisjon og har høyere ambisjonsnivå enn eksplorativt design, men lavereOperasjonalisere enn kausalt design.Kausalt design ønsker å forklare årsaksvirkningsforhold gjennom eksperimenter.For eksempel at hendelse (X, varme) er årsaken til hendelse (Y, is smelter) underett sett med randbetingelser. Med det menes betingelser som må være oppfylt (Z)og for å bevise dette må det være samvariasjon mellom X og Y. Videre må Xkomme før Y i tid, samt at det må være mulig å isolere andre mulige årsaker tilsamvariasjon mellom X og Y. (Gripsrud, Olsson og Silkoset 2008)SpørreundersøkelseVi startet arbeidet med spørreundersøkelsen ved å definere hvilke teoretiskebegreper vi ønsket å anvende. Disse ble så gjort om til målbare variabler gjennomforskningsspørsmål. De ulike forskningsspørsmålene er ment å avgjøre deforskjellige dimensjonene. Videre er neste steg å utlede variabler som gjøres ved åse logiske sammenhenger mellom hva det er naturlig å spørre om. Når det gjelder operasjonalisering mener vi en overføring av et begrep frateoriplan til emperiplan, hvor de empiriske målene er dataene som framkommerav undersøkelsen. Mer om dette under ”Validitet og Reliabilitet.”Vi har ved å følge denne malen kommet fram til tre undersøkelsesspørsmål somhver for seg belyser deler av problemstillingen. (Gripsrud, Olsson og Silkoset2008. 62-63) Side 49
  • 55. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________Validitet og ReliabilitetNår vi i oppgaven utførte prosessen som forbinder abstrakte begreper med teori erdet lett å trå feil, de teoretiske begrepene vi benytter kan ikke observeres direkte.Når begrepene gjøres om fra idéverdenen til den virkelige verden (emperi) er detsåledes nyttig å ikke vurdere målinger (noe man bare gjør for å registrere etfenomen), men å se begreper som teoretisk hører sammen under ett. (Gripsrud,Olsson og Silkoset 2008. 118-119)ReliabilitetHer er det vurderingen av ”hvor godt vi måler det vi måler” som står i fokus. Detvil si hvor konsistent er målingene. Ville vi fått samme resultat om vi haddeforetatt målingen på nytt?ValiditetVi skiller mellom tre typer validitet som beskrevet av Gripsrud, Olsson ogSilkoset (2008. 119-122): 1) Intern validitet, her måler vi i hvilken grad kausaliteten i undersøkelsen holder mål. Ettersom vi ikke benytter et kausalt undersøkelsesdesign utgår denne målingen 2) Ekstern validitet omhandler i hvilken grad resultatene fra en undersøkelse kan overføres til en annen, vi måler altså muligheten for generalisering. Ettersom strukturen i LUDO rådet er unik og det ikke finnes klare sammenligningsalternativer bortfaller denne målingen 3) Validitet på målenivå. Dette er en metode som ofte benyttes til å måle gyldigheten og påliteligheten i et spørreskjema. Vi skiller mellom fire faktorer:  Innholdsvaliditet som dekker i hvilken grad målemetoden vi benytter omfatter hele det teoretiske begrepets domene på en tilfredsstillende måte. En måte å avdekke dette på er å pre-teste spørreskjemaet.  Begrepsvaliditet som handler om å teste sammenhengen mellom et teoretisk begrep og operasjonaliseringen av begrepet. Vi skiller her mellom konvergent validitet som tester i hvilken grad spørsmål og Side 50
  • 56. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________ utsagn/påstander som antas å måle samme teoretiske variabel skårer høyt med hverandre, og diskriminant validitet som tester om spørsmål og utsagn/påstander som det antas skal måle ulike teoretiske variabler korrelerer lavt med hverandre.  Overflatevaliditet er den enkleste formen for validitet og utrykker hva målene subjektivt ser ut til å måle. Her kan en bransjeekspert hjelpe til med å vurdere hva som er ”innlysende riktig”  Statistisk konklusjonsvaliditet skal gi en indikator på om vi har et tilstrekkelig grunnlag for å trekke statistiske konklusjoner av våre funn.Det er altså verd å merke seg at en måling kan være reliabel selv om ikke er valid,men ikke være valid om den ikke er reliabel.UtvalgsmetodeHer ønsket vi å henvende oss til eksisterende studentene LUDO rådet.Undersøkelsen ble sendt ut til 70 personer.Feilkilder/svakheter ved datainnsamlingenVi skiller mellom to hovedkategorier av feil: A) Manglende observasjoner med følgende tre underkategorier: dekkingsfeil, ikke-responsfeil og utvalgsfeil. B) Målefeil med to underkategorier, feil ved spørreskjema og interaksjonsfeil.Manglende observasjoner”Dekningsfeil” kan skyldes at populasjonen det er ønskelig å uttale seg om ikkeer godt nok dekket i utvalget. Dette er ikke en relevant problemstilling hos oss dautvalget er hele populasjonen (alle studentene i LUDOrådet)”Ikke responsfeil” er feil som oppstår om det er et for stort frafall av dem viønsker skal besvare undersøkelsen, reliabiliteten blir svak. Dette er en reelfeilkilde ettersom vi bare ikke har kapasitet til å utføre en frafallsanalyse. Side 51
  • 57. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________Utvalgsfeil er ikke aktuelt av samme begrunnelse som dekningsfeil.MålefeilEr knyttet flere feilkilder til selve utførelsen av spørreskjema. Ved å benytte enweb-basert undersøkelse (Questback) kunne vi også risikere at det for enkelte villevære vanskelig å gjennomføre undersøkelsen og det kunne oppstå skjevhet iutvalget (dersom ikke alle har internett). Vi antar dog at det å bare benytte lukkedespørsmål vil øke andelen som gjennomfører undersøkelsen. Hele utvalget haddeogså mailtilgang (gjennom LUDO) så skjevhet skulle således kunne vært unngått.”Interaksjonsfeil” er feil knyttet til interaksjonen mellom respondent og intervjuergitt intervjusituasjonen. Herunder nevnes det at intervjuer kan registre responsenfeil og man kan også risikere at respondenten ikke forstår spørsmålet.Situasjonsmessig kan svartidspunkt ha påvirket svarene. Undersøkelsen ble sendtut rett før påskeferien og dette kan ha hatt både positiv og negativ effekt påbesvarelsene. (Gripsrud, Olsson og Silkoset 2008. 119-123)Utførelse spørreskjemaVi benyttet det web-baserte datainnsamingsverktøyet Questback til å utføre enspørreundersøkelse. Linken til undersøkelsen ble videresendt en av vårekontaktpersoner i prosjektet som så videresendte denne til eksisterende ogtidligere medlemmer av LUDO rådet. Etter 13 dager hadde vi fått inn 21 svar ogundersøkelsen ble eksportert til SPSS. Spørreundersøkelsen inneholdt 61 spørsmålsom alle var obligatoriske.Den lave svarandelen leder oss til å tro at undersøkelsen har lav reliabilitet.Vi valgte videre å angi svaralternativene på en Likert-skala. Årsaken til at vivalgte å ha fem nivåer var for å få et midtpunkt slik at respondentene ikke ville blitvunget til å ta et negativt eller positivt standpunkt på de spørsmål der de ikkeønsket det. 1 2 3 4 5 Helt enig Uenig Verken eller Enig Helt enig Side 52
  • 58. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________Vedlegg F) IntervjuguideIntervjuguide – dybdeintervju- ProsjektsjefDeltagere :To personer fra bachelorgruppen og Prosjektsjef i LUDOrådetSted :LUDOs lokaler i OsloDato : 4.april 2011Klokken : 1230-1330Utførelse: Tilstede ved intervjuet er to personer fra bachelorgruppen samt etintervjuobjekt. En person stiller spørsmålene mens den andre noterer. Intervjuetblir også tatt opp på diktafon. Intervjuet er tredelt. Første del består av generellespørsmål som stilles alle de fem intervjuobjektene. Disse generelle spørsmålenehar samme ordlyd, men noen er utelatt i enkelte av intervjuene der de ikke ansesrelevante. De to neste omhandler temaene styring og motivasjon.Del 1.Generelle spørsmål: 1. Hvordan deltar du i prosjektet, hvilken rolle/arbeidsoppgaver har du? 2. Hvilke fordeler/ulemper ser du ved at det brukes studenter i rollen som prosjektmedarbeidere? 3. Hvilke fordeler/ulemper ser du ved at det brukes studenter i rollen som prosjektleder? 4. I hvor stor grad føler du ansvar for at prosjektet når sine mål? 5. Hvor mye jobber du ca. pr uke for prosjektet? 6. Hvilke personer vil du si at teamet består av? Hvordan synes du samarbeidet i teamet er? 7. Opplever du oppfølgingen i LUDOrådet som støttende eller styrende? 8. I hvilken grad har LUDOrådet fokus på intern markedsføring/å motivere prosjektmedarbeiderne?Del 2.Spesifikt om styring og organisering: 9. Hvordan synes du LUDOrådet generelt organiserer prosjektarbeid? Hva er bra, hva kunne vært bedre/annerledes? 10. Hvordan er rutinene for oppfølging/rapportering? 11. Følges rutinene på oppfølging/rapportering? 12. Hva forventer du av LUDOrådet som prosjektmedarbeidere. 13. Hvordan tildeles de forskjellige rollene? Hvordan blir man prosjektleder? 14. Hvilke rutiner har LUDOrådet på å sikre kunnskapsoverføring fra et ”kull” (fra prosjektleder til prosjektleder) til det neste? Side 53
  • 59. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________ 15. Hvilke erfaringer og tanker har du generelt gjort deg om LUDOrådet og deres funksjon så langt? Spesielt med tanke på prosjektledelse. 16. Opplever du at studentene og da særlig prosjektleder får mye tilbakemeldinger på sitt arbeid?Del 3.Spesifikt om motivasjon: 17. Hva er dine tanker rundt styring og oppfølging av studentene? 18. I hvilken grad vil du si at din rolle oppleves av studentene som autoritet? 19. I hvilken grad vil du si at din rolle oppleves av studentene som coach? 20. Hva tror du om studentenes motivasjon i forhold til prosjektet/videre arbeidsliv? 21. Hva tenker du rundt sammenhengen mellom grad av formell styring og motivasjon? 22. I hvilken grad vil du si at påvirker prosjektmedarbeidernes motivasjon?Til slutt: Hvordan vil du beskrive bedriftskulturen?Intervjuguide – dybdeintervju –Daglig LederDeltagere: To personer fra bachelorgruppen og Daglig LederSted : LUDOs lokaler i OsloDato : 4.april 2011Klokken : 1000-1100Utførelse: Tilstede ved intervjuet er to personer fra bachelorgruppen samt etintervjuobjekt. En person stiller spørsmålene mens den andre noterer. Intervjuetblir også tatt opp på diktafon. Intervjuet er tredelt. Første del består av generellespørsmål som stilles alle de fem intervjuobjektene. Disse generelle spørsmålenehar samme ordlyd, men noen er utelatt i enkelte av intervjuene der de ikke ansesrelevante. De to neste omhandler temaene styring og motivasjon.Del 1.Generelle spørsmål: 1. Hvordan deltar du i prosjektet, hvilken rolle/arbeidsoppgaver har du? 2. Hvilke fordeler/ulemper ser du ved at det brukes studenter i rollen som prosjektmedarbeidere? 3. Hvilke fordeler/ulemper ser du ved at det brukes studenter i rollen som PL? 4. I hvor stor grad føler du ansvar for at prosjektet når sine mål? 5. Hvor mye jobber du ca. pr uke for prosjektet? Side 54
  • 60. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________ 6. Hvilke personer vil du si at teamet består av? Hvordan synes du samarbeidet i teamet er? 7. Opplever du oppfølgingen i Ludo som støttende eller styrende? 8. I hvilken grad har Ludo fokus på intern markedsføring/ å motivere prosjektmedarbeiderne?Del 2.Spesifikt om styring og organisering: 9. Hvordan synes du Ludo generelt organiserer prosjektarbeid? Hva er bra, hva kunne vært bedre/annerledes? 10. Hvordan er rutinene for oppfølging/rapportering? 11. Følges rutinene på oppfølging/rapportering? 12. Hva forventer du av Ludo Rådet som prosjektmedarbeidere, og spesielt prosjektleder som PL? 13. Hvordan tildeles de forskjellige rollene? Hvordan blir man PL? 14. Hvilke rutiner har Ludo på å sikre kunnskapsoverføring fra et ”kull” (fra PL til PL) til det neste?Del 3.Spesifikt om motivasjon: 15. Hva er dine tanker rundt styring og oppfølging av studentene? 16. I hvilken grad vil du si at din rolle oppleves av studentene som coach? 17. Hva tror du om studentenes motivasjon i forhold til prosjektet/videre arbeidsliv? 18. Hva tenker du rundt sammenhengen mellom grad av formell styring og motivasjon? 19. I hvilken grad vil du si at påvirker prosjektmedarbeidernes motivasjon?Til slutt: Hvordan vil du beskrive bedriftskulturen?Intervjuguide – dybdeintervju – MarkedssjefDeltagere: To personer fra bachelorgruppen og Markedssjef i LUDOSted : LUDOs lokaler i OsloDato : 4.april 2011Klokken : 1230- 1330Utførelse: Tilstede ved intervjuet er to personer fra bachelorgruppen samt etintervjuobjekt. En person stiller spørsmålene mens den andre noterer. Intervjuetblir også tatt opp på diktafon. Intervjuet er tredelt. Første del består av generellespørsmål som stilles alle de fem intervjuobjektene. Disse generelle spørsmålene Side 55
  • 61. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________har samme ordlyd, men noen er utelatt i enkelte av intervjuene der de ikke ansesrelevante. De to neste omhandler temaene styring og motivasjon.Del 1.Generelle spørsmål: 1. Hvordan deltar du i prosjektet, hvilken rolle/arbeidsoppgaver har du? 2. Hvilke fordeler/ulemper ser du ved at det brukes studenter i rollen som prosjektmedarbeidere? 3. Hvilke fordeler/ulemper ser du ved at det brukes studenter i rollen som prosjektleder? 4. I hvor stor grad føler du ansvar for at prosjektet når sine mål? 5. Hvor mye jobber du ca. pr uke for prosjektet? 6. Hvilke personer vil du si at ditt team består av? Hvordan synes du i teamet er? 7. Opplever du oppfølgingen av studentene i LUDOrådet som mest støttende eller styrende? 8. I hvilken grad har Ludo fokus på intern markedsføring/ å motivere prosjektmedarbeiderne?Del 2.Spesifikt om styring og organisering: 9. Hvordan synes du Ludo generelt organiserer prosjektarbeid? Hva er bra, hva kunne vært bedre/annerledes? 10. Hvordan er rutinene for oppfølging/rapportering? 11. Følges rutinene på oppfølging/rapportering? 12. Hva forventer du av PLH som prosjektleder? 13. Hvordan tildeles de forskjellige rollene? Hvordan blir man prosjektleder? 14. Hvilke rutiner har LUDOrådet på å sikre kunnskapsoverføring fra et ”kull” (fra prosjektleder til prosjektleder) til det neste? 15. Opplever du at studentene og da særlig prosjektleder får mye tilbakemeldinger på sitt arbeid?Del 3.Spesifikt om motivasjon: 16. Hva er dine tanker rundt styring og oppfølging av studentene? 17. I hvilken grad vil du si at din rolle oppleves av studentene som autoritet? 18. Hva tror du om studentenes motivasjon i forhold til arbeid i LUDOrådet/videre arbeidsliv? 19. Hva tenker du rundt sammenhengen mellom grad av formell styring og motivasjon?Til slutt: Hvordan vil du beskrive bedriftskulturen? Side 56
  • 62. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________Intervjuguide – dybdeintervju – Prosjektleder LUDO HelseDeltagere: To personer fra bachelorgruppen og PLHSted : BIDato : 1.april 2011Klokken: 0900- 1000Utførelse: Tilstede ved intervjuet er to personer fra bachelorgruppen samt etintervjuobjekt. En person stiller spørsmålene mens den andre noterer. Intervjuetblir også tatt opp på diktafon. Intervjuet er tredelt. Første del består av generellespørsmål som stilles alle de fem intervjuobjektene. Disse generelle spørsmålenehar samme ordlyd, men noen er utelatt i enkelte av intervjuene der de ikke ansesrelevante. De to neste omhandler temaene styring og motivasjon.Del 1.Generelle spørsmål: 1. Hvordan deltar du i prosjektet, hvilken rolle/arbeidsoppgaver har du? 2. Hva er dine tidligere erfaringer fra arbeidslivet? 3. Hvilke fordeler/ulemper ser du ved at det brukes studenter i rollen som prosjektmedarbeidere? 4. Hvilke fordeler/ulemper ser du ved at det brukes studenter i rollen som prosjektleder? 5. Har du tydelig for deg hva som kreves/forventes av deg i din rolle? 6. I hvor stor grad føler du ansvar for at prosjektet når sine mål? 7. Hvor mye jobber du ca. pr uke for prosjektet? 8. Hvilke personer vil du si at teamet består av? Hvordan synes du samarbeidet i teamet er? 9. Opplever du oppfølgingen av studentene i LUDOrådet som mest støttende eller styrende? 10. I hvilken grad har LUDOrådet fokus på intern markedsføring/ å motivere prosjektmedarbeiderne?Del 2 .Spesifikt om styring og organisering: 11. Hvordan synes du LUDOrådet generelt organiserer prosjektarbeid? Hva er bra, hva kunne vært bedre/annerledes? 12. Hva forventer du av deg selv som prosjektleder? 13. Hva tror du de rundt deg forventer av deg som prosjektleder? 14. I hvilken grad føler du at du har innflytelse på avgjørelser i prosjektet? 15. Hvor frie rammer føler du at du har? 16. Hvordan er rutinene for oppfølging/rapportering? 17. Følges rutinene for oppfølging/rapportering? Side 57
  • 63. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________ 18. Hvilke krav setter du til rapportering? 19. Hvilke krav har du på deg i forhold til rapportering? 20. Er det noe som har gått galt i prosjektet hittil? Hvorfor? Kunne dette vært unngått? 21. Synes du at bruken av deg selv og LUDOrådet som en ressurs er effektiv? Kunne du tenke deg en bedre organisering av dette? 22. I hvilken grad synes du det er enkelt å få tak i de ressursene du behøver? 23. Kvalitet/tid/ressursbruk/måloppnåelse. Hva føler du at du blir målt på? 24. Opplever du at studentene og da særlig prosjektleder får mye tilbakemeldinger på sitt arbeid?Del 3.Spesifikt om motivasjon: 25. Hva var din motivasjon for søke deg til LUDOrådet? 26. Hva var din motivasjon for å påta deg rollen som prosjektleder? 27. Hvor motivert vil du si du er for å jobbe med prosjektet? 28. Hva kunne LUDOrådet ha gjort for å gjøre deg mer motivert? 29. Synes du at du selv er god på å motivere dine prosjektmedarbeidere? 30. Hvordan hadde din motivasjon blitt påvirket av du hadde fått flere retningslinjer kontra mer handlingsfrihet?Til slutt: Hvordan vil du beskrive bedriftskulturen?Intervjuguide – dybdeintervju – ProsjekteierDeltagere: To personer fra bachelorgruppen og ProsjekteierSted : LUDOs lokaler i OsloDato : 29. mars 2011Klokken : 1000-1100Utførelse: Tilstede ved intervjuet er to personer fra bachelorgruppen samt etintervjuobjektene ene personen stiller spørsmålene mens den andre noterer.Intervjuet blir også tatt opp på diktafon. Intervjuet er tredelt. Første del består avgenerelle spørsmål som stilles alle fem intervjuobjektene. Disse generellespørsmålene har samme ordlyd, men noen er utelatt i enkelte av intervjuene derde ikke anses relevante. De to neste omhandler temaene styring og motivasjon. Side 58
  • 64. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________Del 1.Generelle spørsmål: 1. Hvordan deltar du i prosjektet, hvilken rolle/arbeidsoppgaver har du? 2. Hvilke fordeler/ulemper ser du ved at det brukes studenter i rollen som prosjektmedarbeidere? 3. Hvilke fordeler/ulemper ser du ved at det brukes studenter i rollen som prosjektleder? 4. I hvor stor grad føler du ansvar for at prosjektet når sine mål? 5. Hvor mye jobber du ca. pr uke for prosjektet? 6. Hvilke personer vil du si at teamet består av? Hvordan synes du samarbeidet i teamet er? 7. Opplever du oppfølgingen av studentene i LUDOrådet som mest støttende eller styrende? 8. I hvilken grad har Ludo fokus på intern markedsføring/ å motivere prosjektmedarbeiderne?Del 2.Spesifikt om styring og organisering: 9. Hvordan synes du LUDO generelt organiserer prosjektarbeid? Hva er bra, hva kunne vært bedre/annerledes? 10. Hvordan er rutinene for oppfølging/rapportering? 11. Følges rutinene på oppfølging/rapportering? 12. Hva forventer du av Linn som prosjektleder? 13. Hvordan tildeles de forskjellige rollene? Hvordan blir man prosjektleder? 14. Hvilke rutiner har LUDOrådet på å sikre kunnskapsoverføring fra et ”kull” (fra prosjektleder til prosjektleder) til det neste?Del 3.Spesifikt om motivasjon: 15. Hva er dine tanker rundt styring og oppfølging av studentene? 16. I hvilken grad vil du si at din rolle oppleves av studentene som autoritet? 17. Hva tror du om studentenes motivasjon i forhold til arbeidet i LUDOrådet/videre arbeidsliv? 18. Hva tenker du rundt sammenhengen mellom grad av formell styring og motivasjon? Side 59
  • 65. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________Vedlegg G) SpørreundersøkelseI samråd med LUDO ønsker vi du tar deg tid til å svare på denne frivilligespørreundersøkelsen som går på hvordan du opplever det å jobbe i LUDOrådet.Dette en undersøkelse vi gjør i forbindelse med en bacheloroppgave vedHandelshøyskolen BI Oslo. Vi ønsker å se på forholdene styring, motivasjon ogkultur. Alle besvarelser vil være anonyme og det vil ta ca. 10 minutter ågjennomføre spørreundersøkelsen. Vi setter pris på du tar deg tid til dette.Generelle spørsmål: 1. Kjønn: 2. Fødselsår: 3. Bosted(by): 4. Hvilken studieretning går du? 5. Hvor mye utdannelse har du etter videregående? (antall semestre, regn med det semester du eventuelt har påbegynt nå) Hvor mange prosjekter har du deltatt i LUDOrådet? 6. Hvor mange prosjekter har du vært prosjektleder for i LUDOrådet? Hvor lenge har du vært med i LUDOrådet (antall semestre)? 7. Har du hatt/har du en deltidsjobb ved siden av LUDOrådet? Ja/neiStyring 8. Jeg syntes at det legges opp til at jeg kan kombinere studier og arbeidet i LUDOrådet på en god måte 9. Jeg føler at jeg har kapasitet til å både studere og gjøre en god jobb for LUDOrådet 10. Jeg føler at jeg har kapasitet til å studere, gjøre en god jobb for LUDOrådet samt en eventuell deltidsjobb 11. Jeg føler et sterkt ansvar for å levere innen de gitte tidsfrister 12. Jeg opplever at mangel på tid gjør at jeg ikke får gjort mine arbeidsoppgaver i tide 13. Jeg er villig til å legge ned ekstra tid og arbeidsinnsats utover avtale i perioder der det er behov 14. Jeg synes prosjektlederne har vært flinke til å oppnå resultater/nå mål 15. Jeg synes prosjektlederne har vært flinke til å koordinere/planlegge prosjektarbeidet 16. Jeg synes prosjektlederne har vært kreative og løsningsorienterte i prosjektarbeidet 17. Jeg er stort sett selvgående i mitt arbeid 18. Jeg føler at jeg tar mye initiativ i mitt arbeid 19. Jeg har i stor grad frihet til å strukturere min egen arbeidsdag 20. Jeg har i liten grad behov for konkrete føringer for å kunne utføre mitt arbeid 21. Jeg mener at mye krav og retningslinjer vil påvirke mitt arbeid i en positiv retning Side 60
  • 66. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________ 22. Jeg er avhengig av å ha stor grad av handlefrihet i arbeidsoppgavene mine for å opprettholde min motivasjon 23. Jeg mener at frie tøyler bidrar til at jeg jobber mer effektivt 24. Jeg opplever min overordnede som en autoritet 25. Jeg opplever min overordnede som coach 26. Det er enkelt for meg å komme med ideer/forslag til løsninger og disse blir lyttet til 27. Konstruktive tilbakemeldinger er en avgjørende faktor for min arbeidsinnsats 28. Jeg føler at min arbeidsinnsats styrkes av jo flere tilbakemeldinger jeg får i form av ros og oppmerksomhet 29. Jeg ser en verdi i at jeg rapporterer til min overordnet 30. Jeg rapporterer også med den hensikt å kunne få oppfølgning 31. Jeg føler at rapportering er nødvendig for å synliggjøre min arbeidsinnsats 32. Jeg får i stor grad tilfredsstillende veiledning og oppfølging 33. Jeg opplever å få mye personlig og direkte informasjon og tilbakemeldinger 34. Jeg opplever at mye av informasjonen og tilbakemeldingene blitt gitt til oss studenter samlet 35. Jeg føler at kommunikasjonen er ærlig og åpen mellom min overordnede og meg 36. Jeg opplever at jeg kan ha fortrolige samtaler mine overordnede i LUDOrådet 37. Jeg opplever at jeg kan ha fortrolige samtaler med min medstudenter i LUDOrådet 38. Jeg føler meg trygg og komfortabel i miljøet i LUDOrådetMotivasjon: 39. Vennligst ranger følgende påstander ut i fra en skala hva som motiverer deg mest (hvorav 1 har høyest betydning og 6 har minst betydning) a) Jeg motiveres av erfaringen og kunnskapen jeg tilegner meg gjennom arbeidet med prosjektene b) Jeg motiveres av å få gjøre teori om til praksis når jeg arbeider i prosjektene c) Jeg motiveres av lønnen jeg får for mitt arbeid i LUDOrådet d) Jeg motiveres av nettverket jeg tilknytter meg innad i LUDO e) Jeg motiveres av nettverket jeg tilknytter meg ellers i næringslivet gjennom LUDOs samarbeidspartnere f) Jeg motiveres av at jeg kan sette opp LUDOrådet som referanse på min CV etter at jeg er ferdig 40. Jeg motiveres av ansvaret jeg får ved å delta i prosjektene 41. Jeg motiveres ved ansvaret jeg får ved å jobbe som prosjektleder i prosjektene 42. Jeg motiveres av å ha stor variasjon i arbeidsoppgavene mine 43. Jeg motiveres av de faglige utfordringene i arbeidet i LUDOrådet 44. Jeg vurderer min motivasjon i dag til å være like høy som da jeg startet i LUDOrådet 45. Jeg tror at de andre studentenes motivasjon i dag er like høy som da de startet i LUDOrådet Side 61
  • 67. DIP25301 Bacheloroppgave 09.06.2011__________________________________________________________________Kultur: 46. Jeg føler at jeg har kompetansen som skal til for å kunne utføre arbeidsoppgavene jeg blir satt til 47. Jeg føler at min kompetanse som student blir verdsatt 48. Jeg føler at jeg som student bidrar til nytenkning og kreativitet 49. Jeg forstår viktigheten av mitt arbeid som et del av totalleveransen 50. Jeg opplever at det er rom for å feile 51. Jeg opplever at det er rom for å stille ”dumme” spørsmål 52. Jeg opplever at jeg får tilbakemeldinger dersom det er områder jeg kan forbedre meg på 53. Jeg opplever at jeg får tilbakemeldinger når jeg gjør en god jobb 54. Jeg føler et sterkere ansvar overfor mine kolleger og overordnede i LUDOrådet til å levere enn overfor meg selv 55. Jeg velger å løse en oppgave ved å handle på en måte som gjør at jeg unngår straff/ irettesettelser 56. Jeg velger å løse en oppgave ved å handle på en måte som gir meg maksimalt med goder (eks. ros, synlighet, omdømme) 57. Jeg velger å løse en oppgave på en måte som slik at jeg holder meg innenfor regler, retningslinjer og mitt ansvarsområde 58. Jeg velger å løse en oppgave på en måte som slik at jeg holder meg innenfor regler, retningslinjer og mitt ansvarsområde 59. Jeg føler en samhørighet til LUDOrådet 60. Jeg vil sterkt anbefale LUDOrådet til andre studenterTakk for at du har prioritert å svare på denne spørreundersøkelsen. Dine svar vilvære til stor hjelp i vårt videre arbeid med bacheloroppgaven. Side 62