Presentatie middenmanagement & strategische innovatie
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Presentatie middenmanagement & strategische innovatie

on

  • 1,449 views

Middenmanagers moeten de balans vinden tussen verschillende spanningsvelden. Hoe gaan zij met deze in-between positie om tijdens strategische innovaties? Welke rollen vervullen zij daarbij?

Middenmanagers moeten de balans vinden tussen verschillende spanningsvelden. Hoe gaan zij met deze in-between positie om tijdens strategische innovaties? Welke rollen vervullen zij daarbij?

Statistics

Views

Total Views
1,449
Views on SlideShare
1,448
Embed Views
1

Actions

Likes
0
Downloads
14
Comments
0

1 Embed 1

http://www.linkedin.com 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Apple Keynote

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • 1. Er is een groot verschil tussen relatief eenvoudige oppervlakkige veranderingen (andere software, nieuwe processen) en veel vluchtiger materie zoals waarden, denkrichtingen en mogelijkheden. Probeer te voorkomen dat je het project groter maakt dan het hoeft te zijn. Maar wees ook bereid tot de bodem te gaan als het succes van je project dat vereist.\n2. Als je weet wat de aanpak is. Duik er dan middenin. Van buitenaf kun je niets doen. Iedere verandering vraagt per definitie een op maat gesneden aanpak. Routinematige benaderingen mislukken altijd.\n3. Ieder verandertraject heft voor- en tegenstanders. Onder de tegenstanders zitten altijd mensen die bang zijn voor verandering en die je makkelijk kunt overtuigen, net zoals er onder de voorstanders mensen bij zitten die een afwachtende houding aannemen, en die je net zo makkelijk laten vallen als je leiderschap te wensen overlaat. As je niet weet welk vlees je in de kuip hebt, kun je het ook niet managen. Weet wie welke aandacht nodig heeft! Vaak helpt het om gercht te werken aan bereidheid en bekwaamheid d.m.v.training en professionalisering\n4. Verandering lukt alleen wanneer je een team achter je hebt staan (draagvlak). Veranderingen alleen door het management laten uitvoeren leidt tot verstarring. Speel daarop in en laat je verrassen door enthousiasme en commitment. Vertaal het einddoel in persoonlijke doelstellingen voor de medewerkers.\n5. Als je delegeert: loop hem/haar dan ook niet voor de voeten! Geef ze alles waar ze om vragen, maar GEEN INVLOED (het machtsspel moet je zelf spelen!). Zo min mogelijk hierarchie. Doch wel verantwoordelijkheid!! Vind de juiste balans tussen zelfwerkzaamheid en directe sturing (niet alleen sturen, maar ook aanspreken op verantwoordelijkheid en afrekenen op het resultaat)\n6. Zorg dat volstrekt helder is wat het doel van het traject is en wat het oplevert. Motiveren en inspireren is bij uitstek jouw taak!\n7. Veranderingen lukken alleen als voor iedereen duidelijk is wat het einddoel is. Wanneer je een korte en krachtige slogan kiest waarin de hele essentie is verpakt (b.v. “Verover de markt”) dan kun je het doel van je project continu helder houden\n8. Zorg ervoor dat het hoger management je volledig steunt, zodat je team erop kan vertrouwen dat je alle obstakels snel van hun pad haalt. Zorg dat resultaat wordt erkend en beloond. Schakel daarom snel. Blijf niet eindeloos plannen. Wees flexibel, niet aarzelen, maar handelen! Laat desnoods iets uit je handen vallen om je even helemaal te concentreren op iets heel belangrijks.\n9. Zorg ervoor dat een logboek wordt bijgehouden van alle lopende zaken. Stuur je mensen overal naar toe en laat ze met iedereen over alles praten. Communicatie is ongelooflijk belangrijk\n10. Niet opgeven. Het is natuurlijk chaotisch. Zorg ervoor dat je de moreel hoog houdt; zorg dat iedereen elkaar op de hoogte houdt van de vorderingen en besteed aandacht aan de behaalde korte termijn doelen.\n11. Houdt het momentum vast - succesvolle trajecten zijn goud waard: zorg dat tenminste een deel van de energie en atmosfeer van het verandertraject behouden blijft. Kies nieuwe projecten met nieuwe leiders en vlecht verandering in de cultuur via werving en promotie.\n\n
  • Twee populaire stromingen: (1) stil zitten terwijl je geschoren wordt, en (2) de omstandigheden gebruiken om te veranderen wat eigenlijk al heel lang anders had gemoeten. Doch bedenk waar je aan begint. Grote veranderingen halen veel overhoop en vragen om gedegen leiderschap. Verandermanagement is niet iedereen gegeven: het vraagt heel andere vaardigheden dan de allerdaagse manager. \nDe reden is simpel: verandering is per definitie chaotisch, turbulent, onzeker en in zo’n situatie heb je het niet over management, maar komt het aan op natuurlijke leiderschapskwaliteiten.\n\nDat geldt ook voor het tweede aspect Strategisch vs taktiek. Verandering kan weliswaar geleidelijk of radicaal, doch laat de situatie, en niet je persoonlijke voorkeur je tactiek bepalen. Ken je grenzen van je span of control als middenmanager!!\n\nParadox - veranderingen - chaos - onzekerheid - gedrag dat gericht is op stabiliteit - juist dan stagneert verandering\nZeggen en doen - als mm onder druk vertonen zij ander gedrag dan zij doen (b.v. draagvlak, eigen verantwordelijkheid) - dat draaien zij terug. Gevolg: doe het zelf maar!; vicieuze cirkel\nDistancing en quick fixes - mm stellen zichzelf buiten het probleem; kijken op beheersingsgerichte manier naar probleem; stellen simpele oplossingen voor die alleen de bovenlaag van het probleem bedekken.\nIceberg - Onder “water” zit het probleem, n.l. promotors en opponents en potential promotors en higgen opponents\n\nDoe het zelf - Om te veranderen, is inzicht nodig in organisatie, processn en systsmen. Dit is echter een middel en geen doel! Eigen medewerkers zijn expert in de processen en niet de dure externe consultants!!\n
  • \n
  • \n

Presentatie middenmanagement & strategische innovatie Presentatie middenmanagement & strategische innovatie Presentation Transcript

  • Middenmanagement &Strategische Innovatie Conference by the Sea 6 & 7 april 2011 De docent als eigenaar van het onderwijsproces? De Managementconferentie 2011 Programmalijn Strategie Ton Kallenberg - Directeur Onderwijs ROC Leiden
  • IK BEN ...... in afrondende fase van proefschriftnaar de rol van de academischemiddenmanager bij strategischeinnovaties in het Hoger Onderwijs.... onderwijzer, hoofd onderwijszaken,onderwijsmanager, interuniversitaircoordinator, hoofd bureau onderwijs,directeur onderwijskundig centrum,lector Educatie, directeur Onderwijs.... basketbalcoach, hoofdopleiderNBB.... altijd bezig metveranderprocessen ... TON KALLENBERG
  • Aanleiding voor onderzoek (1)Nieuw onderwijskundig concept WO opleiding BMG (CGO) competenties meer praktijkgerichtheid
  • Aanleiding voor onderzoek (2) Nieuw strategisch instellingsplan MBO-instellingkernambities:• goed MBO onderwijs van formaat• innovatie door state-of-the-art praktijkgericht onderzoek• talentontwikkeling - eigentijds en op maat• uitstekende campus van leren, werken en leven• dialoog en co-creatie met partners en stakeholders• lerende organisatie van professionals
  • Transfer naar primair onderwijs Pilot Academische School (Opleiden in de School)• externe middelen• samenwerking lerarenopleidingen, begeleidingsdiensten, schoolbesturen etc.• onderzoek doen?
  • Paradoxale positie van middenmanager “You’re damned if you do and you’re damned if you don’t.”“You’re in the line of fire whether you want it or not”‣ top down versus bottom up processen‣ professionalisme versus managerialisme‣ onderwijs versus onderzoek‣ hierarchie versus collegialiteit Cultural Guard versus Change Agent ??
  • Advance organizerOnderzoek Wie is de academische middenmanager? Vraagstelling Conceptueel Framework Verwachtingen Typen RollenRollen van middenmanagers in het Hoger Onderwijs hoe in het MBO?Onderwijskundig Leiderschap wat is het? verschil management / leiderschap maar wie?Invloed van manager bijonderwijsverandering
  • Inleiding: (1) de rol van het middenmanagement bij veranderingsprocessenMiddenmanagement(1) “...onmiddellijk boven hetniveau van de frontliniesupervisors en direct onder hetleidinggevend niveau dat detotale verantwoordelijkheid heeftvoor het gehele bedrijf of eenstrategische business unit(afhankelijk van de grootte van deorganisatie).” (Mintzberg)(2) lijn vs. staf
  • De academische middenmanagerDe academische middenmanager heefteen integrale verantwoordelijkheid voorhet onderwijsprogramma van deopleiding(en) (van strategie - incl.participatie bij de besluitvorming vaninstitutionele strategie enverantwoordelijkheid voor de facultairestrategie - tot onderwijskundigmanagement - incl. het overzien vanonderwijs en onderzoeksprogramma’s enstudentrelaties) binnen de grenzen van hetcentrale bestuur van de organisatie.
  • College van Bestuur Universiteit Decaan Decaan Faculteit DecaanAMM in Universiteiten Directeur Directeur Directeur vrnl opleidingsdirecteuren Onderzoek Onderwijs (Beheer) Instituten Opleidingen Administrators docenten docenten
  • College van Bestuur Directeur Cluster / School HogeschoolAMM in Hogescholenen MBO-instellingen Hoofd Hoofd Administrators directeuren van clusters / locatie locatie units / ‘schools’hoofden locaties / opleidingen fase fase (onderwijsmanagers) coordinatoren coordinatoren docenten docenten
  • Centrale probleemstelling: Welke rol(len) vervult de academische middenmanager tijdens strategische innovaties? Deelvragen:1.Welke rollen worden er in de literatuur aan(academische) middenmanagers toegeschreven?2.Welke relatie bestaat er tussen bepaalde - organisatorische variabelen [context, structuur, cultuur] - persoonlijke variabelen [leeftijd, sexe, opleidingsniveau] - professionele variabelen [bevlogenheid, autonomie, academisch leiderschap] en de aanwezigheid van bepaalde rollen bij academische middenmanagers?3.Welke relatie bestaat er tussen de organisatorische variabelen, de persoonlijke variabelen en de professionele variabelen?4.Wat is de door de academische middenmanager ervaren impact van hun rol op strategische innovaties?
  • Conceptueel Framework
  • Relatie tussen Invloed klein Invloed groot Organisatorische variabelenContext Stabiel TurbulentStructuur Gefixeerd LosCultuur Conservatief Innovatief Persoonlijke variabelenLeeftijd Oud JongSexe Man VrouwOpleidingsniveau Laag Hoog Professionele VariabelenBetrokkenheid Onverschillig GedrevenAutonomie Beperkt OnafhankelijkAcademisch leiderschap / autoriteit Manager Leider
  • RollenVraag: Wat doet de academischemiddenmanager?Antwoord: zichtbaar gedrag /rollen• toegewezen (ascribed position)• verworven (achieved position)• verwachting (assumed): (op grond van positie: bepaalde waardering / bepaalde verwachting) -> rolgedrag• rolset, maar niet ‘definitief’• ‘role taking’ vs ‘role making’
  • Inleiding: (1) de rol van het middenmanagement bij veranderingsprocessen Takenpakket middenmanagementControleren (kwaliteit onderwijs;onderwijswerkplan; financien)Coordineren (rooster, studenten,administratie)Besturen (visie, strategie, plannen)Produceren (correspondentie,rendementen)Verbinden (ideeen inbrengen; contacten;representeren school)Innoveren (bijhouden ontwikkelingen,Begeleiden (functioneringsgesprekken,inwerken, coachen, trainen, begeleiden)Faciliteren (vergaderen, teambuilding,conflictmanagement, kennisdisseminatie)
  • Competing Values Framework
  • Advance organizerOnderzoek Wie is de academische middenmanager? Vraagstelling Conceptueel Framework Verwachtingen Typen RollenRollen van middenmanagers in het Hoger Onderwijs hoe in het MBO?Onderwijskundig Leiderschap wat is het? verschil management / leiderschap maar wie?Invloed van manager bijonderwijsverandering
  • Rollen van AMM in het Hoger Onderwijs• door jaren heen: van administrator naar integrator• twee dominanties: administratieve en integrerende rol• samenstelling managementteams ivm dominanties
  • Rollen van AMM in het MBO• (Briggs): bedrijfsvoerder, implementeerder, stafmanager, verbinder, leider• (Brown & Rutherford): • servant leader (stimuleren van professionals) • organizational architect (organisatie vormgeving) • moral educator (waarden en normen) • social architect (netwerken, partnerships) • leading professional (inhoudelijke kennis, curriculaire ontwikkeling)
  • Advance organizerOnderzoek Wie is de academische middenmanager? Vraagstelling Conceptueel Framework Verwachtingen Typen RollenRollen van middenmanagers in het Hoger Onderwijs hoe in het MBO?Onderwijskundig Leiderschap wat is het? verschil management / leiderschap maar wie?Invloed van manager bijonderwijsverandering
  • Onderwijskundig Leiderschap•autoriteit (Yieldler & Codling) (1) inhoudelijke kennis, (2) ervaring vakgebied, (3) aanzien onder collega’s•expert leadership (Leithwood): (1) charisma, inspiratie, visie (2) aandacht, respect, zorg voor docenten (3) zorgen voor intellectuele stimulansen
  • Leider versus Manager• academisch leiderschap: de goede dingen doen (vision, strategy & change) onderwijskundig management: de dingen goed doen (monitoring & controlling)• academic leader = “in” position managerial leader = “an” position• mechanisch vs organisch handelen
  • Variabelen Drie perspectieven:Organisatorische variabelen m.b.t. innovatieTopics: feitelijke afhankelijkheden, randen van het speelveld.Professionele variabelen m.b.t. innovatieTopics: kwalificaties, vaardigheden, kennis, loyaliteitPersoonlijke variabelen gerelateerd aan de innovatie (wat betekent het voor mij?)Onzekerheid m.b.t. eigen functie, status, vrijheidTopics: waarden, motieven, vertrouwen, normen
  • Mechanisch versus Organisch handelenMechanisch• Hierarchische structuur van controle en autoriteit• Verticale interactie en communicatie• Precieze definitie van rechten en plichtenOrganisch• Netwerk structuur van controle en autoriteit• Laterale interactie en communicatie• Autoriteit wordt genomen door de meest geinformeerde en capabele persoon
  • Vier ‘sterke’ rollen bij (strategische) innovaties:verbinden, ondernemen, controleren, besturen
  • Advance organizerOnderzoek Wie is de academische middenmanager? Vraagstelling Conceptueel Framework Verwachtingen Typen RollenRollen van middenmanagers in het Hoger Onderwijs hoe in het MBO?Onderwijskundig Leiderschap wat is het? verschil management / leiderschap maar wie?Invloed van manager bijonderwijsverandering
  • (ENNE ...)1) Hoe ziet veranderingsmanagementeruit op scholen?2) Hoe kun je je voorbereiden?3) Waar moet je op letten?4) Wat zijn [m.b.t.veranderingsprocessen] de verschillenen overeenkomsten tussen kleine engrote scholen?5) Wat kun je ons voor tips meegeven?6) Kun je ons wijzen op valkuilen?
  • Invloed van manager bij onderwijsverandering (1) Proces van verandering (Kotter)1.stel urgentie of noodzaak van verandering vast2.vorm een leidende coalitie (sleutelfiguren) met grote mate veranderingsbereidheid3.ontwikkel visie en strategie met leidende coalitie4.communiceer de visie op “honderd manieren” (wie het maar horen wil)5.schep een breed draagvlak door training en coaching6.behaal korte termijn successen (binnen gehele instelling / opleiding)7.maak verbeteringen bekend, stem op elkaar af (desnoods meer veranderingen!)8.veranker nieuwe benaderingen in organisatie(cultuur)
  • Invloed van manager bij onderwijsverandering (2) Proces van verandering (Kotter)1.stel urgentie of noodzaak van verandering entrepreneur vast2.vorm een leidende coalitie (sleutelfiguren) liaison met grote mate veranderingsbereidheid3.ontwikkel visie en strategie met leidende entrepreneur coalitie4.communiceer de visie op “honderd architect manieren” (wie het maar horen wil)5.schep een breed draagvlak door training en liaison coaching6.behaal korte termijn successen (binnen architect gehele instelling / opleiding)7.maak verbeteringen bekend, stem op elkaar liaison af (desnoods meer veranderingen!)8.veranker nieuwe benaderingen in administrator organisatie(cultuur)
  • invloed van middenmanager op verandering is groot bij ...Relatie tussen Invloed klein Invloed groot Organisatorische variabelenContext Stabiel TurbulentStructuur Gefixeerd LosCultuur Conservatief Innovatief Persoonlijke variabelenLeeftijd Oud JongSexe Man VrouwOpleidingsniveau Laag Hoog Professionele VariabelenBetrokkenheid Onverschillig GedrevenAutonomie Beperkt OnafhankelijkAcademisch leiderschap / autoriteit Manager Leider
  • Ingaan op: (2) positie van kleine scholen en (3) positie van grote scholen en centraledirecties KLEINE SCHOOL ‣meewerkend voorman (probleem hierarchie-collegialiteit) frontline management ‣beperkt beleidsvoerend vermogen (kwaliteit en richting afhankelijk van [interesse] enkele personen) ‣hoge wendbaarheid op mogelijke ontwikkelingen ‣(opblaasbare) “roeiboot”, d.w.z. beinvloedbaar door alle krachten.
  • Ingaan op: (2) positie van kleine scholen en (3) positie van grote scholen en centraledirecties GROTE SCHOOL ‣caught in the middle (probleem professionalisme vs managerialisme) ‣ruim beleidsvoerend vermogen (veel stafafdelingen die werk voor elkaar creeren) ‣lage wendbaarheid op mogelijke ontwikkelingen ‣“Tanker” (kan tegen een stootje)
  • (Enne ...) (1) Hoe ziet veranderingsmanagement eruit op deze scholen? HOE ZIEN STRATEGISCHE INNOVATIES ERUIT?Kleine scholenConcrete zichtbare projectenCoalities externBeperkte politieke onderstroomzichtbare “Hands on” - “Hands off”Grote scholenDiverse projectenCoalities internDiverse onderstromenonzichtbare betrokkenheid
  • (Enne ...) (2) Hoe kunnen zij zich voorbereiden? VOORBEREIDEN‣ Aansluiten bij behoefte / vraag‣ Nut / noodzaak helder‣ Ruimte in taakbelasting creeren‣ Neem tijd voor probleemformulering‣ Blauwdruk als idee, doch niet als dwangbuis
  • (Enne ...) (3) Waar moeten zij op letten? WAAR OP LETTEN?‣ Overzichtelijkheid inhoud‣ Doelen helder‣ (Kleine) resultaten vieren‣ Betrokkenheid‣ Onderstroom‣ Flexibiliteit (inbreng en participatie)‣ Verankering (piket paaljes)‣ Financien !
  • (Enne ...) (4) Wat zijn [m.b.t. veranderingsprocessen] de verschillen en overeenkomsten tussen kleine scholen en grote scholen? verschillen / overeenkomsten Verschillen ‣ Omvang proces ‣ Ondersteuning ‣ Ambities (think big start small) ‣ Verloop (quirky vs. stickyness) ‣ Leiderschap vs. Manager Overeenkomsten ‣ Belang van rol middenmanager (m.n. bij turbulente omgeving) ‣ Professionaliteit: gedreven betrokkenheid, onafhankelijke autonomie; onderwijskundig leiderschap
  • (Enne ...) (5) Wat kun je ons voor tips meegeven? tips voor de manager‣ Weet hoe ver je moet gaan‣ Geen (overbodige) regeltjes‣ Ken je mensen‣ Bouw een team (vrijwilligers)‣ Delegeer‣ Kweek een gevoel van urgentie‣ Kies een korte krachtige slogan‣ Focus op actie (wees flexibel, aarzel niet, doch handel!)‣ Communiceer, communiceer, ...‣ Geef niet op!‣ Houdt het momentum vast
  • (Enne ...) (6) Kun je ons wijzen op valkuilen? VALKUILEN?‣ Weet waar je aan begint‣ Strategisch vs. taktisch‣ Paradox van verandering en stabiliteit‣ Tussen zeggen en doen‣ Distancing and quick fixes‣ Change management Iceberg‣ Doe het zelf!
  • Hartelijk dank voor uw aandacht!