(In)richten van de organisatie  nieuwe besturingsfilosofie “De Gideonsbende”         Conference by the Sea           6 & 7 a...
Situatie voorjaar 2010 (1)bewondering•   financieel gezond en “in control”•   veel ambitie•   prettige sfeer•   goede naam ...
Situatie voorjaar 2010 (2)verwondering• handboek transformatie met veel    interpretaties en uitwerkingen    (zonder sturi...
Impressie (1)• ambitie en noodzakelijke financiele middelen    lopen niet gelijk op•   discrepantie tussen hoge ambitie, re...
Impressie (2)• veel binding in eigen unit, weinig centraal    (wij-zij cultuur)•   medewerkers hebben geen duidelijk beeld...
Impressie (3)• Onderwijsmanagers komen amper aan    primaire taak toe door rompslomp•   Onderwijsmanagers hebben veel    v...
Impressie (4)• Organisatie heeft (te) weinig vertrouwen in    CvB•   CvB heeft weinig vertrouwen in    onderwijsmanagers• ...
Een nieuwe fase• Nieuwbouw biedt aanknopingspunten voor    verandering•   Interne organisatie heeft bestuurlijke en    man...
Decentralisatie vs CentralisatieDecentralisatie                            Centralisatie• Nadruk op: bottom-up, politieke,...
Zichtbaar gedragKennisOpvattingenGedachtesMotievenDrijfveren
Succesfactoren• Heldere visie• Bereidheid van de ‘top’ om te willen    meedoen en te veranderen!•   Bereidheid te priorite...
Korte termijn ambitie        (tot oplevering van nieuwbouw 1)• Terugbrengen van passie, bevlogenheid,    betrokkenheid en ...
Hoe?• Werken aan ‘echt management team’ (CvB    & unit en stafdirecteuren)•   Professioneel gedrag op alle rollen binnen  ...
Prioriteiten• Primaire proces centraal (aandacht voor het    onderwijs; vormgeven onderwijsagenda)•   ontzorgen onderwijze...
Doel langere termijn• ROC Leiden is ‘the place to be’ (studenten,    medewerkers, bedrijfsleven & overheid)•   Medewerkers...
Opdracht Gideonsbende                 Draag          - binnen een jaar -   zorg voor de voorbereiding en          implemen...
Aandacht van de ‘bende’        Onderwijs Professionele Organisatie Operationele Excellentie       Buitenwereld      Nieuwb...
Professionele cultuurOperationele excellentie                                                          professionele docen...
Werkwijze & TijdpadGedragscode Gideonsbende• Op alle onderwerpen ruimte voor inbreng    unit-directeuren, stafdirecteuren,...
Besturingsfilosofie• Centraal, tenzij• De professional in the lead op basis van    erkende ongelijkheid•   Ruimte voor profe...
Besturingsfilosofie (2)• De staven en diensten van ROC Leiden    werken klantgericht en dienstverlenend om    zo de studente...
Staven & DienstenBeleidsvoorbereidende kleine staf• Onderwijs & Kwaliteit• Financien (inclusief interne control)• Marketin...
Hoe verder ?• 10/09 individuele gesprekken met    directeuren (units, staf, diensten)•   10/10 formeren taskforce (Gideons...
Presentatie (in)richten van de organisatie
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Presentatie (in)richten van de organisatie

1,276 views

Published on

Het ROC Leiden verandert de strategie: vanuit unitmanagement naar centraal management. Hier past een nieuwe besturingsfilosofie bij. Deze presentatie gaat in op het traject van innovatie.

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,276
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
11
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • \n
  • Presentatie (in)richten van de organisatie

    1. 1. (In)richten van de organisatie nieuwe besturingsfilosofie “De Gideonsbende” Conference by the Sea 6 & 7 april 2011 De docent als eigenaar van het onderwijsproces? De Managementconferentie 2011 Programmalijn Strategie Ton Kallenberg - Directeur Onderwijs ROC Leiden
    2. 2. Situatie voorjaar 2010 (1)bewondering• financieel gezond en “in control”• veel ambitie• prettige sfeer• goede naam (vmbo, bedrijven)• goed beschreven beleidsdocumenten• veel inzet medewerkers op eigen deelgebied• realisatie nieuwbouw• intensieve verbinding met stad• goede verbinding met bedrijfsleven• innovatieve leerwerkbedrijven• structurele samenwerking met LUMC, HL, UL.
    3. 3. Situatie voorjaar 2010 (2)verwondering• handboek transformatie met veel interpretaties en uitwerkingen (zonder sturing CvB en unitdirecties)• nieuwbouw leeft niet op werkvloer (er zijn nog veel onduidelijkheden)• geen ROC brede visie m.b.t. Onderwijs (CGO)• geen uitstraling qua eenheid (units en staven zijn aangename eilanden)• moeilijk te achterhalen wie waar echt verantwoordelijk voor is ... en waarom
    4. 4. Impressie (1)• ambitie en noodzakelijke financiele middelen lopen niet gelijk op• discrepantie tussen hoge ambitie, realisatie en samenhang• wie heeft totaaloverzicht? waar komen initiatieven vandaan?• waar wordt de regie gevoerd? (organisatie geeft aan hieraan behoefte te hebben)• grote beleefde en ervaren afstand tussen CvB -vs- Management -vs- werkvloer• verschillende systemen om te rapporteren (centraal - unit)• kleine kwaliteit laat te wensen over• onderwijslogistiek laat te wensen over• CvB en management werken te weinig als team (expertises worden te weinig gedeeld)• Medewerkers voelen zich verwaarloosd. Snakken naar aandacht!
    5. 5. Impressie (2)• veel binding in eigen unit, weinig centraal (wij-zij cultuur)• medewerkers hebben geen duidelijk beeld over de koers / visie• er is gevoel achter de ontwikkelingen aan te lopen• borgen van beleid is niet transparant• afspraak is niet als vanzelf een afspraak• staf verrast de unit soms met ‘goed bedoelde’ ondersteunende acties• geen zichtbare integrale aanpak stafdiensten• er wordt veel gestart maar weinig echt afgemaakt• staf soms in de rol van politie-agent i.p.v. facilitator
    6. 6. Impressie (3)• Onderwijsmanagers komen amper aan primaire taak toe door rompslomp• Onderwijsmanagers hebben veel verantwoordelijkheid, maar weinig bevoegdheden• Bedrijfsvoering is vooral ‘corvee’• Organisatie is allergisch voor controle (haalt begrippen ‘control’ en ‘controle’ door elkaar)• Teveel prioriteiten. Te weinig heldere kaders• Weinig gaat als vanzelf• Leiderschap is onvoldoende ontwikkeld• Visie op onderwijskundig leiderschap ontbreekt
    7. 7. Impressie (4)• Organisatie heeft (te) weinig vertrouwen in CvB• CvB heeft weinig vertrouwen in onderwijsmanagers• CvB heeft te weinig contact met primaire proces• Organisatie vraagt om sturing door unit- directeuren en door CvB• Projectmanagement is slecht uitgewerkt• Organisatie voelt zich verwaarloosd• Er is te weinig deling van kennis en expertise. Ieder ontdekt opnieuw “het wiel”• Er is te weinig trots en successen worden te weinig gevierd• Er is zorg omtrent afstemming nieuwbouw en onderwijsproces
    8. 8. Een nieuwe fase• Nieuwbouw biedt aanknopingspunten voor verandering• Interne organisatie heeft bestuurlijke en managerial aandacht nodig• Durf de besturingsfilosofie opnieuw te beschouwen• Nieuwe richting wordt: Centraal tenzij (in plaats van: decentraal tenzij)• Filosofie van Wissema (unitmanagement) vervalt en maakt plaats voor• Keuzes maken• Top van de organisatie zal voortouw moeten nemen (taakvolwassenheid!)• Cultuur verandering!
    9. 9. Decentralisatie vs CentralisatieDecentralisatie Centralisatie• Nadruk op: bottom-up, politieke, • Nadruk op: top-down controle, culturele en lerende aspecten leiderschap, visie, strategie• Besluitvorming: democratisch, • Besluitvorming: sterk, autoritair, participatief, gedetailleerd visionair, charismatisch• Organisatorische verandering: • Organisatorische verandering: voortkomend uit interacties, gevormd door bovenkant, visie van organisatorische verschijnselen leider• Uitvoering: evolutionair, zich • Uitvoering: beslissend, snel, ontwikkelend, flexibel om zich aan te gecoordineerd. In staat om snel op passen aan minder belangrijke issues belangrijke issues en veranderingen te en veranderingen reageren• Participatie, eigen • Uniformiteit: er is een geringe kans verantwoordelijkheid. Geringe kans op meningsverschillen of conflicten op ‘not-invented-hear-gedrag’ tussen delen van de organisatie
    10. 10. Zichtbaar gedragKennisOpvattingenGedachtesMotievenDrijfveren
    11. 11. Succesfactoren• Heldere visie• Bereidheid van de ‘top’ om te willen meedoen en te veranderen!• Bereidheid te prioriteren• Openheid, transparantie, veiligheid en duidelijkheid• Vertrouwen, verantwoordelijkheid en betrokkenheid• Bereidheid om uit de comfort zone te treden• Acceptatie van de centrale ROC Leiden kaders (eenheid in verscheidenheid) en daar ook naar handelen en acteren• Voldoende middelen die passen bij de ambitie• Bereidheid om mee te doen (alleen lukt het niet)
    12. 12. Korte termijn ambitie (tot oplevering van nieuwbouw 1)• Terugbrengen van passie, bevlogenheid, betrokkenheid en verbinding met ROC Leiden (refreshment)• ontzorgen en faciliteren van het primaire proces (docenten & medewerkers)• Optimaliseren bedrijfsvoering• Integraal werkende faciliterende en ondersteunende staf• Aanpassen en revitaliseren van besturingsfilosofie• Het huis op orde brengen• Heldere keuzes formuleren en er naar leven• Veranderen ‘cultuur’ binnen ROC• Leiderschap ROC Leiden uitwerken
    13. 13. Hoe?• Werken aan ‘echt management team’ (CvB & unit en stafdirecteuren)• Professioneel gedrag op alle rollen binnen de organisatie• commitment is ook mentaal commitment!• bedrijf ‘zijn’ in plaats van bedrijf ‘spelen’• trots uitstralen en aandacht geven
    14. 14. Prioriteiten• Primaire proces centraal (aandacht voor het onderwijs; vormgeven onderwijsagenda)• ontzorgen onderwijzend personeel• centraal tenzij i.p.v. decentraal tenzij• bedrijfsvoering- & processen: versterken back-bone van de organisatie• professionaliteit en taakvolwassenheid verhogen• versterken leiderschap binnen ROC Leiden• besturingsfilosofie ROC Leiden revitaliseren• eenheid binnen verscheidenheid vergroten• werken aan cultuur• groei van het ROC Leiden primair in Leiden• Flair, elan en trots binnen en op ROC Leiden• Nieuwbouw als katalysator (nieuwe) ROC Leiden
    15. 15. Doel langere termijn• ROC Leiden is ‘the place to be’ (studenten, medewerkers, bedrijfsleven & overheid)• Medewerkerstevredenheid boven 7• Deelnemerstevredenheid minimaal 7• Werkveldtevredenheid minimaal 7• Flexibele (individuele) leerroutes altijd mogelijk• ROC Leiden is bekend om professionele cultuur• Nieuwbouw ROC Leiden is het voorbeeld voor realiseren eigenheid en kleinschaligheid in het MBO• Onderwijs op ROC Leiden is van hoge kwaliteit en ‘herkenbaar onderscheidend’• Bedrijfsvoering ROC Leiden loopt als vanzelf• Professionele cultuur binnen organisatie
    16. 16. Opdracht Gideonsbende Draag - binnen een jaar - zorg voor de voorbereiding en implementatie van de vernieuwde besturingsfilosofie binnen ROC Leidengericht op de genoemde prioriteiten met betrokkenheid van alle geledingen afronding: a.s.a.p.
    17. 17. Aandacht van de ‘bende’ Onderwijs Professionele Organisatie Operationele Excellentie Buitenwereld Nieuwbouw Besturingsfilosofie
    18. 18. Professionele cultuurOperationele excellentie professionele docentenkwalitatief hoogwaardig onderwijs flexibele onderwijsorganisatie &zowel in uitvoering als organisatie logistiek Onderwijs Wat is ons onderwijs? Zijn wij pedagogisch/didactische leerexperts? Wat is het rendement van wat wij doen? Externe orientatie uitstekende relaties met onze partners co-makership hoge tevredenheid
    19. 19. Werkwijze & TijdpadGedragscode Gideonsbende• Op alle onderwerpen ruimte voor inbreng unit-directeuren, stafdirecteuren, stafhoofden, onderwijsmanagers, docenten en mr.• Op alle onderwerpen een prioriteitenlijst van minimaal drie en maximaal vijf punten• Projectmatige aanpak voor alle activiteiten• Twee cruciale momenten: eerste oplevering nieuwbouw, tweede oplevering nieuwbouw• Na tweede oplevering nieuwbouw begin review strategische agenda en start nieuw strategische plan 2015-2019.
    20. 20. Besturingsfilosofie• Centraal, tenzij• De professional in the lead op basis van erkende ongelijkheid• Ruimte voor professionaliteit• Het organiseren van klein binnen groot. In de nieuwe organisatie wordt uitgegaan van taakgroepen als uitvoerende eenheden• Verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie• Het CvB bestuurt op basis van rekenschap en verantwoording. Dit gaat ook op voor de rest van de organisatie• ROC Leiden is zich bewust van zijn maatschappelijke rol en staat open voor duurzame partnerships.
    21. 21. Besturingsfilosofie (2)• De staven en diensten van ROC Leiden werken klantgericht en dienstverlenend om zo de studenten en medewerkers beter te faciliteren• Er is sprake van balans tussen eenheid en verscheidenheid binnen de ROC Leiden organisatie• Het primaire proces staat centraal• Een locatie directie is een eenheid met resultaat-verantwoordelijkheid
    22. 22. Staven & DienstenBeleidsvoorbereidende kleine staf• Onderwijs & Kwaliteit• Financien (inclusief interne control)• Marketing & Innovatie• Personeel & OrganisatieUitvoerende diensten• Studenten Service Centrum• Bedrijven Serivce Centrum• Werving & (interne) communicatie• Facilitaire Dienst (inclusief huisvesting)• ICT Dienst
    23. 23. Hoe verder ?• 10/09 individuele gesprekken met directeuren (units, staf, diensten)• 10/10 formeren taskforce (Gideonsbende) om te komen tot prioriteiten en hoofdlijnen• 10/10 2-daagse met management• 10/11 2-daagse met onderwijsmanagers & afdelingshoofden (commitment voor nieuwe koers)• 10/12 - 11/04 gesprekken met taakgroepen• 11/03 Onderwijsconferentie (24 maart) - Onderwijs als Beroep• 11/04 profielen van directeuren en managers• 11/05 benoemingen nieuwe structuur• 11/06 betrekken nieuwbouw Lammenschanspark

    ×