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Gestão por processos

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  • 1. Gestão por Processos As melhores práticas para Gestão por Processos Versão 2.1 Rildo F. dos Santos (rildo.santos@companyweb.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 1
  • 2. Conteúdo: Introdução 4. Mapeamento de Processos: 1. Visão de Processos: - Mapeamento e Identificação dos Processos de - Definição de Processo Negócios - Arquitetura do Processo (elementos e características) - Modelo de Maturidade dos Processos - Papeis e Matriz de Responsabilidade e Atividades - Definição dos Indicadores de Eficiência e Eficácia e - Documentação métricasGestão por Processos - Ciclo de Vida do Processo - Avaliação da performance (Benchmarking) - Implementação de melhorias (quick wins) 2. Gestão de Processos de Negócios (BPM): - Estratégia de Negócio alinhada com os Processos 5. Monitoramento e Melhoria Continua: - Os processos e a cadeia de valor - Otimização de Processos - A gestão de processos como diferencial competitivo - PDCA - Ciclo de Melhoria Continua - Gestão por Processos - Automação de Processos - Melhores Práticas para Melhoria Continua de Processos 3. Análise & Modelagem de Processos (BPR): - Linguagens, Técnicas, Ferramentas & Frameworks 6. Processos & Serviços Orientados a Arquitetura - Notações para desenho dos processos (SOA): Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe); - Como integrar os processos e a Tecnologia da Fluxograma; Informação IDEF0; - Introdução ao SOA UML; - SOA: Orquestração de Processos e Tecnologia da Eriksson-Penker Business Extensions; Informação BPMN (Business Process Modeling Notation). - Modelagem de processos 7. Estudo de Caso: - Mapeamento de Processos de - Comparação das Ferramentas de Modelagem de Negócios Processos Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 2
  • 3. Introdução http://pt.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management O Business Process Management (BPM), Gestão por processos de negócios, tem como objetivo prover o alinhamento dos processos de negócios com a estratégia (osGestão por Processos processos são a execução da estratégia), os objetivos e a cadeia de valor das organizações. Fazem parte da Gestão por Processos de Negócios as melhores práticas de gestão como: a descoberta ou mapeamento dos processos, a modelagem, a definição do nível de maturidade, a documentação, o plano de comunicação, a automação, monitoramento através de indicadores de desempenho e de indicadores de qualidade e ciclo de melhoria continua (Gestão de Processos -A gestão de processos tem objetivo fazer o ciclo de melhoria continua nos processos para se atingir a excelência operacional) Essa práticas aplicadas ajudam a maximizar os resultados e a performance dos processos. E assim fazer que as organizações tenham melhores resultados financeiros, vantagem competitiva, redução de custos, otimização de recursos, aumento da satisfação dos clientes, pois os produtos e os serviços tem um nível melhor de qualidade. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 3
  • 4. Introdução Visão por Processo: Em um mercado globalizado e altamente competitivo as mudanças são constantes, estar preparado para responder as mudanças é questão de sobrevivência e não um diferencial. Os processos ajudam as empresas a ter flexibilidade e a melhorar a qualidade dos seus produtos e serviços, necessária para atuar em cenário de competição.Gestão por Processos O que é processo? Processo é conjunto de atividades organizadas que consomem recursos e geram resultados. Estes resultados devem estar ligados diretamente com os objetivos e a missão da empresa. Os processos, quando otimizados e mantidos, asseguram a competitividade e sobrevivência da organização no mercado, possibilitando maior agilidade, redução do time-to-market, redução de custos & desperdícios e aumento da rentabilidade. A Gestão por Processos: A gestão por processos tem como objetivo maximizar os resultados dos processos, aumentar a satisfação dos clientes, otimização de recursos e redução de custos. A gestão por processos também é considerada como parte integrante da gestão estratégica, principalmente na execução da estratégia. A adoção da gestão por processos também ajuda a empresa ser atender as leis e regulamentações, tais como SOX e Basiléia II, e melhorar a qualidade de produtos e serviços ? norma ISO 9001:2000. A Gestão de Processos: A gestão de processos tem objetivo fazer o ciclo de melhoria continua nos processos para se atingir a excelência operacional. Benefícios da Gestão por Processo: "A gestão por processos visa criar uma dinâmica de melhoria contínua, e permite ganhos significativos às empresas em termos de desempenho, eficiência, eficácia e custo". Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 4
  • 5. Introdução BPR BPM Processos Processos OutsourcingGestão por Processos Organização Organização MRP 2 Recursos Recursos 1950 1960 1970 1980 1990 2000 Nunca se falou tanto de processos... Podemos encontrar o processo de negócio como requisito e/ou parte do Planejamento Estratégico (Balanced ScoreCard), Leis e Regulamentos, Melhores Práticas de Gestão de Serviços de TI (ITIL), implementação de Governança de TI (Cobit) . Gestão de Projetos e Sistema da Qualidade Hoje temos um mar de processos.... Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 5
  • 6. BSC Balanced Scorecard Balanced Scorecard BSC www.bscol.com Surgimento: Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton de Havard, o balanced scorecardGestão por Processos é um método pratico e inovador de gestão do desempenho das empresas e organizações. O objetivo da sua implementação é permitir uma gestão eficaz do desempenho organizacional, baseando-se na visão estratégica da empresa e traduzindo-a em indicadores de desempenho. É uma abordagem estratégica de longo prazo, sustentada por sistema de gestão, comunicação Harvard Business Review, 1992 e medição do desempenho, cuja implementação “The Balanced Scorecard Measures permite criar um visão compartilhada dos that Drive Performance”. objetivos em todos os níveis da organização O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton: O Balanced Scorecard é uma ferramenta (ou metodologia) que “traduz a missão e a visão das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica”. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 6
  • 7. BSC Balanced Scorecard Balanced Scorecard As quatros perspectivas: Para sermos bem-sucedidos Para satisfazermos nossosGestão por Processos financeiramente, como acionistas e clientes, deveríamos ser vistos pelos Financeira em que processo de negócio nossos acionistas? deveríamos alcançar e excelência ? Processos Clientes Estratégia Internos Para alcançarmos nossa Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos Aprendizagem visão, como sustentaríamos ser vistos pelos nossos nossa capacidade de clientes ? e crescimento mudar e melhorar? Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 7
  • 8. ITIL Melhores Práticas para Gerenciamento de Serviços de TI Melhores Práticas para Gerenciamento de Serviços de TI Sobre a ITIL: O governo da Inglaterra buscava fazer redução de custos e de riscoGestão por Processos relacionados com área de TI. Pesquisas mostravam, porém, que mais de 80% do custo dos Serviços de TI estava ligado ao dia-a-dia de sua operação e apenas 20% ao processo de desenvolvimento de software. Por esse motivo, foi criada a Biblioteca de Infra-estrutura de TI pelo OCG – Office of Government CCTA (atual OGC). Esta biblioteca representa as melhores práticas para Commerce (antigo CCTA) : - Proprietário do ITIL a Gestão Serviço de TI. - Comitê Gestor TSO – The Stationery Office - Publicações da ITIL Biblioteca composta Abordagem para Gestão itSMF – IT Service Mngt por 5 livros de Serviços TI (ITSM) Forum Gerenciamento de Serviços de TI www.itsmf.com.br Foco: Ciclo de vida dos Serviços ITIL ITIL EXIN e ISEB Conjunto de melhores - Certificações Padrão Aberto que tornou práticas para Gestão padrão de fato de Serviços de TI ISO 20000 ® ITIL é uma marca registrada em nome do OGC Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 8
  • 9. ITIL Melhores Práticas para Gerenciamento de Serviços de TI Melhores Práticas para Gerenciamento de Serviços de TIGestão por Processos Adaptado do original de David Pultorak Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 9
  • 10. ISO9000:2001 Sistema de Gestão da Qualidade Sistema de Gestão da QualidadeGestão por Processos A abordagem da gestão por processos recebeu impulso adicional com o lançamento da ISO9000:2000, atualização da série de normas ISO9000. Este é um dos princípios da nova norma, que enuncia que "a gestão por processos visa criar uma dinâmica de melhoria contínua, e permite ganhos significativos às organizações em termos de desempenho, eficiência, eficácia e custo". Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 10
  • 11. PMBok Gestão de Projetos Gestão de Projetos Gestão de Projetos: PMBOK - A Guide to Project Management Body of Knowledge, publicado pela PMI - Project Management Institute (SEI) .Gestão por Processos O PMBok é guia das melhores práticas e o conhecimento e da área de gerência de projetos. O que é um projeto ? Grupo de Processos “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Iniciação Planejamento O que é gerenciamento de projeto ? A aplicação de conhecimento, habilidades, Controle Execução ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento: iniciação, planejamento, execução, monitoramento, Encerramento controle e encerramento. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 11
  • 12. PMBok Gestão de Projetos Gestão de Projetos Grupo de Processos da Gestão de Projetos: Grupo de Processo Descrição Iniciação São os processos que autorizam o projeto ou diversas fases dele.Gestão por Processos Planejamento A definição de objetivos e seleção das melhores opções se encaixam nessa categoria. Esses processos são demorados mas não muito significativos para o sucesso do projeto Execução Esse processo é junção do planejamento e aprimoramento do escopo, objetivos e entregaveis (deliverables) aparecem durante a implementação desse processo. Controle Esse grupo envolve gerenciamento de escopo e utilização de processos para manter o projeto alinhado com os objetivos originais. Esse processo abrangem vários acompanhamentos para garantir-se de que tudo esteja dentro das restrições definidas no inicio do projeto e no documento de autorização (Project Charter). Encerramento O processo de encerramento é a conclusão formal do projeto. Esse processo está ligado à determinação pelas partes interessadas de que o projeto cumpriu suas obrigações como definido na declaração de escopo. O Ciclo de Vida do Projeto: Na prática, as fases constituem um conjunto dinâmico de processos que podem se sobrepor Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 12
  • 13. PMBok Gestão de Projetos Gestão de Projetos Áreas de Conhecimento Gestão de Projetos: Área de Conhecimento Descrição Gerenciamento integrado de Essa área inclui desenvolvimento, execução e controle de alterações integrado do projeto plano.Gestão por Processos Isso envolve informações para desenvolver o plano e os processos para mantê-lo sob controle. Gerenciamento do escopo do Essa área é composta pelo iniciação, planejamento do escopo, definição, projeto verificação e controle de alterações do projeto. A iniciação é onde começa o projeto com o esboço do que se deseja executar e os processos que serão necessários para fazer qualquer alterações no escopo. Gerenciamento de tempo do Essa área abrange a definição, prosseguimento, estimativa de duração, projeto desenvolvimento de cronograma e controle de atividades. Importante lembrar que tempo é elemento essencial ao projeto e ao seu sucesso. Gerenciamento dos custos do Essa área incorpora o planejamento, estimativa de custos, orçamento e controle de projeto qualidade. Gerenciamento de qualidade Essa área envolve o planejamento, do projeto garantia e controle de qualidade. Gerenciamento de recursos Essa área relaciona-se com o planejamento empresarial, obtenção pessoal e humanos do projeto desenvolvimento de equipe Gerenciamento de comunicação Essa área envolve o planejamento de comunicações, distribuição de informações, do projeto relatórios de desempenho e conclusão administrativa Gerenciamento de risco do Essa área descreve planejamento do gerenciamento de risco, identificação, análise projeto qualitativa do risco, planejamento de resposta, monitoração e controle. Gerenciamento de aquisição do Essa área se concentra no planejamento de aquisições, planejamento de projeto solicitações, solicitação, seleção de fonte, administração de contrato e liquidação. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 13
  • 14. Cobit Control Objectives for Information and related Technology Control Objectives for Information and related Technology Cobit é um framework (guia) que tem um conjunto de componentes que representam as melhores praticas para Governança de TI, Controle, Auditoria de TI e Compliance com regulamentação (SOX).Gestão por Processos Principais características do Cobit: - Orientado a Negócio - Orientado a Processos - Baseado em Controles - Dirigido pelas mensurações Evolução: A Governança Modelo de Governança de TI Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 14
  • 15. Cobit Control Objectives for Information and related Technology Control Objectives for Information and related Technology Cobit – Detalhes do Framework Objetivos de negócios e Objetivos de Governança de TIGestão por Processos Informação Informação Eficiência Eficácia Confidencialidade 7- Critérios da Integridade Informação 4 - Domínios Disponibilidade Monitoramento e Conformidade Planejamento e Avaliação Confiabilidade Organização Recursos de TI Aplicações Informação 4- Recursos Infra-estrutura Pessoas Entregar e Adquisiçaõ e Suporte Implementação Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 15
  • 16. Cobit Control Objectives for Information and related Technology Control Objectives for Information and related Technology Entendendo o Cobit: Todos os componentes são inter-relacionados fornecendo suporte a Governança de TI, Gerenciamento de Serviços , Controle e Auditoria.Gestão por Processos Negócio Negócio Requisitos Processos po r de TI Controlados por do ra eficácia e eficiência u ns me Realizado com Objetivos de Objetivos de Au Controle Controle dit Modelo Traduzindo Implementados a Nível de Modelo do Maturidade Maturidade Maturidade em por Indicador de KPI KPI p or Performance Metas das Guia de Práticas de Metas das Guia de Práticas de Atividades Atividades Auditoria Auditoria Controle Controle Indicador de KGI Resultados KGI Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 16
  • 17. Cobit Control Objectives for Information and related Technology Control Objectives for Information and related Technology Cobit – Detalhes do Framework 4 - Domínios e 34 - Processos : Planejamento e Organização (PO) Adquisição e Implementação (AI)Gestão por Processos P01 - Definição plano estratégico TI AI01 – Identificar soluções automatizadas P02 - Definição arquitetura de informação AI02 - Aquisição e manutenção de sistemas P03 - Determinação do direcionamento aplicativos tecnológico AI03 – Aquisição e manutenção de tecnologia P04 - Definição da organização de TI e de infra-estrutura relacionamentos AI04 – Habilitar a operação e uso P05 - Gerenciamento do Investimento de TI AI05 – Obter recursos de TI P06 - Comunicação de objetivos e direcionamento AI06 – Gerenciar mudanças P07 - Gerenciamento de recursos humanos de TI AI07 – Instalação, homologação de soluções e mudanças P08 - Gerenciar Qualidade P09 - Avaliar e Gerenciar riscos de TI P10 - Gerenciamento de Projetos Entrega e Suporte (DS) DS01 – Definição de níveis de serviço Monitoramento e Avaliação (ME) DS02 - Gerenciamento de serviços de terceiros DS03 – Gerenciamento de performance e ME01 – Monitorar e avaliar o desempenho capacidade de TI DS04 – Assegurar a continuidade dos serviços ME02 – Monitorar e avaliar os controles DS05 – Assegurar a segurança dos sistemas internos DS06 – Identificar e alocar custos ME03 – Assegurar a (compliance) com as DS07 - Educar e treinar usuários regulamentações DS08 – Gerenciar Service Desk e incidentes ME04 – Prover Governança de TI DS09 – Gerenciar configurações DS10 - Gerenciar problemas DS11 – Gerenciar dados DS12 – Gerenciar ambiente físico DS13 – Gerenciar operações Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 17
  • 18. Diferença entre: Gerenciamento Gerenciamento de Processos por ProcessosGestão por Processos Neste caso a preposição faz a diferença...mas não faremos uma discussão sobre a semântica, o emprego de cada uma delas esclarece a abrangência do substantivo gerenciamento Gerenciamento de Processos: Tornou uma pratica conhecida como a melhoria continua dos processos Gerenciamento por Processos: É pratica da análise, modelagem e a implementação dos processos de negócios mudando a estrutura da organização. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 18
  • 19. Introdução O que é processo ? A vida no planeta Terra existe em conseqüência de uma sucessão de eventos, alguns dos quais decorrentes dos fenômenos da natureza e outros causados pelaGestão por Processos ação do homens e dos animais que nele habitam. Cada um desses eventos pode ser visto como uma transformação de algo em outra coisa, executada mediante um potencial ou uma força motivadora específica. Na realidade tudo que fazemos, percebemos ou que acontece na Terra, mesmo sem percebemos, são processos, Veja alguns exemplos: Chuva Vento Envelhecimento Fazer Café É o processo de transformação da É o processo de transformação de É o processo de transformação dos É o processo de transformação água em estado de vapor existente energética para re-equilibrar a tecidos e dos órgãos de um estado água (quente) e pó de café na no ar atmosférico para água no temperatura e a pressão em toda de maior vitalidade para um estado bebida café estado liquido (condensação), e sua atmosfera progressivo de menor vitalidade, precipitação sobre a terra até a morte do indivíduo. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 19
  • 20. Introdução O que são processos: Todos os exemplos podemos notar uma relação comum entre todos os processos:Gestão por Processos Chuva Vento Envelhecimento Fazer Café Um outro exemplo bem intuitivo é o processo de Escovar os Dentes. Nesse caos a nossa preocupação restringe-se em solucionar uma necessidade geradora do processo (ter dentes saudáveis). Consideremos a uma simples visão desse processo e seus agentes: entrada, transformação e saída (resultado). Escovar os dentes Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 20
  • 21. Introdução O que são processos: Modelo de Processo “escovar os dentes”Gestão por Processos Processo (transformação) Entrada Saída Escovar os dentes (resultado) Agregação de Valor (Dentes protegidos contra cáries e outras bactérias) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 21
  • 22. Introdução Modelo de Genérico de Processo: Como um pouco de imaginação, podemos identificar em cada processo presença de três elementos: - A entrada: matéria-prima ou insumo – aquilo que vai ser transformado em outraGestão por Processos coisa - Transformação em si - A saída: é resultado da transformação, que chamamos de saída ou produto Processo (transformação) Saída Entrada (resultado) Materiais Materiais Serviços Serviços Informações Informações Entretanto para transformar uma entrada em uma saída (resultado) a transformação depende de dois novos elementos Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 22
  • 23. Introdução Modelo de Genérico de Processo: Novos elementos - Recurso: São os recursos necessário para fazer a transformação. Exemplos de recursos: humanos (pessoas), financeiro (dinheiro) e infra-estruturaGestão por Processos (equipamentos, instalações e etc) - Guia: São os documentos (Política, procedimentos, manuais, regras, regulamentações, Especificação) que guiam (orientam) o processo Exemplo: Política da Qualidade Guias / Regras Entrada Saída (transformação) (resultado) Recursos Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 23
  • 24. Introdução IGOE1 = Input, Guide, Output e Enabler Um IGOE pode ser um objeto físico, regra, meta, princípio, dado, equipamento, sistema ou qualquer coisa relevante para o processo. Input Qualquer coisa que seja usada, consumida ou transformada por uma atividade (Entrada) (processo); conecta-se ao lado esquerdo.Gestão por Processos Guide Qualquer coisa que determine como quando uma atividade ocorre, mas não é (Guias, Regras) consumida; conecta-se no topo da “caixa”. Output Alguma coisa que é produzido por ou resulta de uma atividade e/ou processa; (Saída - flui do lado direita da “caixa”. Resultado) Enabler Qualquer coisa (pessoa, instalação, sistema, ferramenta, recurso, equipamento ou (Suporte, outro recurso) utilizada para realizar a atividade; conecta-se na parte de baixo da Recursos) “caixa”. Guias Guide Input Output Processo Processo Entrada Saída Enabler Recursos Nota (1): Esses conceitos são baseados nos princípios e regra do IDEF0, que se refere a IGOEs como Inputs, Controls, Outputs and Mechanisms - ICOMs; ICOM = IGOE. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 24
  • 25. Motivação: Gestão por ProcessosGestão por Processos > Controle e Redução > Vantagem Competitiva > Aumentar a satisfação de Custos do cliente > Alinhamento/Integração > Busca por Inovação > Controle de recursos entre as unidades de negócios Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 25
  • 26. Desafio: Como implantar a Gestão por Processos ? 101, 102... Mudança Cultura....Gestão por Processos Para ter sucesso na implantação: Para se obter resultados: - Fazer um bom planejamento - Trabalhar a expectativa - Utilizar ferramentas de produtividade - Preparar a mudança (choque do novo) - Utilizar as melhores práticas - Premiar o bom desempenho - Trabalhar a comunicação, motivação - É necessário recursos, esforço, e conscientização comprometimento e dedicação... - Capacitar as pessoas Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 26
  • 27. Introdução Considerações sobre o processo: Todo processo deve adicionar valor [percebido pelos CLIENTES]. Todo processo deve ter um donoGestão por Processos A execução dos processos pode ser de responsabilidade de uma ou mais unidades organizacionais. O compartilhamento de responsabilidades representa um rompimento na visão estanque do funcionamento das organizações, onde cada unidade/departamento representa um elo (uma parte) em uma cadeia de valor agregado. Na visão de processos, o fluxo de trabalho, de modo geral, percorre horizontalmente a estruturada Organização, promovendo sinergia e integração do conjunto. A utilização da gestão de Processos induz a uma visão sistêmica da organização Na Gestão por Processos o foco (geralmente) é no cliente. > Processos não são ilhas. Eles geralmente são conectados, formando uma rede. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 27
  • 28. Integração e Comunicação: Fatores Críticos de Sucesso Pessoas: Capacitação e MotivaçãoGestão por Processos Produtos: Uso de ferramentas de produtividade Processos: Gestão por Processos A Integração das Pessoas, dos Processos e dos Produtos(Tecnologias & ferramentas) e bom Plano de Comunicação aumentam a chance de sucesso do Gerenciamento por Processos. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 28
  • 29. Escritório de Processos: Uma tendência A Gestão por Processos deve também ser tratada como um componente da sua estratégia de negócios.Gestão por Processos O Escritório de Gestão de Processos tem como objetivo o gerenciamento dos processos de negócios visando resultados efetivos ao longo do tempo para o negócio. O Escritório de Gestão de Processos (BPMOffice), é a estrutura necessária para que todas as ações em gestão e automação de processos da empresa Gestor de Processos (CPO – Chief Process Officer). sejam executadas de forma alinhada, otimizando e com o foco. Deve ser coordenado por um comitê tem como principais atribuições o Planejamento das ações de cada serviço, a Coordenação de sua execução e a Análise Crítica sobre os resultados obtidos em cada ciclo de análise e implantação. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 29
  • 30. Gestão por Processos Visão de Processos: - Definição de Processo - Arquitetura do Processo (elementos e características) - Papeis e Matriz de Responsabilidade e Atividades - Documentação - Ciclo de Vida do Processo Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 30
  • 31. Visão de Processos: Definição de Processo: Uma definição simples e objetiva: Processo é um conjunto de atividades relacionadas com objetivo de atingirGestão por Processos resultados Segundo (Michael Hammer & Champy – em Reegenharia – Revolucionando a Empresa e Agenda): “conjunto de atividades que representam os métodos de execução de um trabalho necessário para alcançar um objetivo empresarial”. Como os especialistas e a ISO definem processo: Segundo (Thomas H. Davenport - em Reegenharia de Processos): Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar um produto especificado para um determinado cliente. Segundo Geary A. Rummler e Alan P. Brache – Em Melhores Desempenhos das Empresas): Uma série de etapas criadas para produzir um serviço ou um produto. Norma NBR ISSO 9000:2000 Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saída) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 31
  • 32. Visão de Processos: Tipos de Processo: Existem alguns tipos de Processo de Negócio, entre eles estão: - Core Process (Processos Centrais) ou Processos de Negócio: Estão ligados diretamente a cadeia de valor, “core business” ou ao negócio principal da empresaGestão por Processos - Processos Reguladores: Conjunto de políticas, regulamentações, regras e procedimentos que regem sobre um processo de negócios; - Processos de Suporte: São os processos que dão suporte (apoio) aos processos de negócios. Eles tem o papel de orientar, controlar e planejar, capacitar ou fornecer recursos aos processos de negócios ou outros processos de suporte Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 32
  • 33. Visão de Processos: Principais atributos do processo: - Nome do processo: Nome que identifica o processo. Exemplo: Entregar encomenda - Escopo:Gestão por Processos Define as fronteiras (limites) do processo, o que ele deve fazer e que ele não faz. - Objetivo: Definir qual é objetivo do processo - Dono do processo (Process Owner): Nome da pessoa (ator) responsável pelo processo - Patrocinador (Sponsor): Nome do patrocinador do processo (ele será o facilitador) - Lista de todas as pessoas interessadas (stakeholders) : Lista de todas as pessoas interessadas no processo com seus respectivos papéis e responsabilidades - Papéis e Responsabilidades: Lista de papéis e responsabilidades - Descrição: Descrição detalhada do processo - Regras de Negócios: - Conjunto de Regras de negócios qua agem sobre um processo - Lista dos Subprocessos, atividades e Tarefas: Lista que identifica os subprocessos, as atividades e as tarefas do processo. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 33
  • 34. Visão de Processos: Principais atributos do processo: - Clientes: Lista dos clientes do processo - Fornecedores:Gestão por Processos Lista dos fornecedores do processo - Requisitos de Entrada e Saída: Lista de todos os requisitos (entrada e saída) - Evento de Entrada: Evento que catalisador (estimulo) para inicio do processo - Metas: Lista que identifica as metas do processo - Métricas: Métricas relacionadas ao processo - Indicadores de Desempenho: Indicadores que medem o desempenho do processo - Indicadores de Resultado (Qualidade): Indicadores que medem o resultado ou qualidade do processo - Nível de Maturidade: Nível que identifica qual a maturidade do processo (capacidade do processo) - Lista de Risco: Lista de Riscos relacionados diretamente ou indiretamente com processo - Documentos, Fluxos, Planilhas e Gráficos: Lista de todos os documentos que fazem parte da documentação do processo Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 34
  • 35. Visão de Processos: Podemos definir Evento de Negócio como: Estimulo (algo) que ocorre na empresa ou no mundo exterior e que ativa processos na área de negócio, produzindo um resposta. Exemplos de eventos:Gestão por Processos Externos: - Pedido de Cliente recebido Internos: - Produto despachado Especificações - Pessoal treinado Regras Procedimentos Técnicas - Ordem de serviço gerada - Requisição recebida - Ordem de Produção Guia Evento de Produtos Macro Processo Negócio E O cliente Cliente fez N Vendas Expedição recebe a S Pedido T encomenda A R Í A PCP D D A A S S Produção Recursos Materiais Humanos Financeiro Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 35
  • 36. Visão de Processos: Dando nomes aos processos e/ou atividades: Um processo é representado por caixa com um nome. Este nome deve ser uma frase com ação/objeto que descreva a atividade de forma concisa não ambígua.Gestão por Processos Exemplos: Os bons: Os ruins: - Receber Pedido; - Manter; - Preencher Formulário; - Processar; - Ligar para o Cliente; - Gerenciar; - Determinar a Melhor Rota de Entrega; - Despachar; - Instalar Equipamento; - Armazenar; - Fornecer Suprimentos; - Calcular; - Enviar Fatura; - Emitir Nota Fiscal Fatura; - Fazer Cobrança do Titulo em Atraso; - Despachar Mercadoria Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 36
  • 37. Visão de Processos: Identificação de Clientes e StakeHolders - Como identificar ? - Converse com as pessoas envolvidas diretamente no processo selecionado para definir o que ocorre, em alto nível (sem entrarGestão por Processos em detalhes). - Para cada atividade no processo, questione: Quem se preocupa ou precisa se envolver com essa atividade para que ela aconteça ? Avaliar os StakeHolders: Quais são os participantes principais dos processos de negócio, tanto internos como externos? Exemplos: - Agências Reguladoras (ANATEL, ANEEL, ANS, ANAC, ANP e etc); - Parceiros comerciais; - Fornecedores; - Investidores e - Pessoal (staff); Quem são os StakeHolders ? São todas as pessoas interessadas no processo de negócio. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 37
  • 38. Visão de Processos: Papéis e Responsabilidades: Papéis: Papéis funcionais são representações das atividades que constituem o processo. As pessoas (ou atores) podem representar um ou mais papéis durante a execução de um processo.Gestão por Processos Responsabilidade: É aquilo que deve ser feito (pode ser uma atividade ou uma tarefa) geralmente está ligada a um ou mais papéis. Matriz RACI Exemplo de Matriz de Papéis e Responsabilidades Analista Qualidade R - Responsável pela execução Analista Produção A - Accountable (Presta Contas) Papel Motorista C - Consultado I - Informado Operador Vendedor Cliente Processos/ Atividades Efetivar Pedido R I Planeja Produção R I Produzir Produto R I Avaliar Qualidade I I I R Entregar Produto C R I Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 38
  • 39. Visão de Processos: Visão Horizontal do Processo1 Especificações Regras Procedimentos TécnicasGestão por Processos Guias Evento de Produtos Negócio E O cliente Cliente faz N Vendas PCP Produção Expedição recebe a S Pedido T encomenda A R Í A D D A A S S Efetivar Planejar Produzir Entregar Pedidos Produção o produto o produto Recursos Materiais Humanos Financeiro Esta visão permite ver todos as partes do processo: O evento de entrada, transformação (todas os departamentos ou unidades envolvidas com seus respectivas responsabilidades, papéis e atividades) Recursos consumidos, Guias e a Saída produzida Nota (1): Rummler e Brache (1994) defendem que uma visão horizontal da organização permite ver como o trabalho é realmente feito por processos que cortam fronteiras funcionais, mostrando os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor – por meio dos quais são produzidos produtos e serviços – além de incluir os ingredientes que faltam aos organogramas: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 39
  • 40. Visão de Processos: Os processos são transversais (horizontais): HierarquiaGestão por Processos Tradicional Vendas PCP Produção Logística Visão de Geary Rummler (1984) Processos (funcional) Cross-Functional Process Map Visão do Processos Medição da Performance Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 40
  • 41. Visão de Processos: Estrutura de um processo2: Um processo tem uma estrutura1 organizacional através de uma hierarquia, onde é representado o nível Macro de detalhamento com que oGestão por Processos Processo trabalho está sendo abordado. Nota: (1) Estrutura não rígida Processo Subprocesso Atividades Tarefas Nota (2) : Hierarquia segundo Harrington,1993, 1997; Davis e Weckler, 1997: Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 41
  • 42. Visão de Processos Regras de Negócios: Onde estão as regras de negócio ? As Regras de Negócios são registrada como parte do manual de um processo.Gestão por Processos - Método é definir eventos por processos e então questionar o que acontece e o que não acontece (o que deve e não deve acontecer) quando aquele evento ocorre sob tais condições Processos geram resultados ou estados, dependendo da ação definida - Quase sempre é um novo evento que dispara (chama) para outro. Processos envolvem uma série de regras (restrições e/ou diretrizes) Regras Regras Regras Guias Processo Processo Entrada Saída Recursos Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 42
  • 43. Visão de Processos Regras de Negócios: Exemplos de Regras de Negócios: - Cliente faz pedido; - Um pedido não ter dois endereços de entrega; - Um cliente preferencial tem prioridade no atendimento eGestão por Processos - A primeira compra do cliente não pode ser parcelada... Entendendo Regras de Negócios: - Podem estar associadas a outras regras de negócio assim como um processo pode estar associado a outro processo. - Fornece conhecimento explicito; - Coloca restrição nos dados: - Uma “instance” de uma regra é uma declaração sobre o um fato geralmente abrangendo “deve” (restrição) ou pode (orientação) - Uma frase composta de termos, fatos e outras frase que devem ou podem ser verdade de forma a permitir que o negócio opere mais efetivamente. Descrevendo Regras de Negócios: As regras de negócios devem ter o seguinte: - Requerimentos funcionais, legais e regulatórios; - Expressão IF/ELSE (SE/SENÃO) - Dependência inter-tarefas; - Avaliação de atividades/eventos condicionais - Critérios para eventos inicializadores; - Cálculos; - Mecanismo ou mídia requeridos para entradas ou saídas; - Requisitos obrigatórios das saídas (pode/não pode) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 43
  • 44. Visão de Processos Regras de Negócios: Componentes de uma Regra de Negócio: Termo (Inicialmente desenvolva um entendimento comum sobre o produto ou serviço, exemplo, produzir um carro)Gestão por Processos - Uma palavra ou frase usada pelo negócio para referenciar um conceito em particular de negócio. Fato (para produzir uma carro, deve-se ter motor, pneus, chassis, câmbio e etc); - Relacionamento existente entre dois ou mais termos. Restrição (o carro deve ser montado em uma hora); - Alguns aspectos dinâmicos do negócio. Derivação (uma formula utilizada para se obter um resultado); - Como conhecimento em uma forma é transformado em outro conhecimento. Componentes = Termo + Fato + Restrição + Derivação Componentes = Termo + Fato + Restrição + Derivação Qual é Objetivo de se Identificar as Regras de Negócios ? É identificar o quais as regras (restrições, limites, premissas, leis e regulamentos) que o processo está sujeito. Identificar Regras Atômicas; - Aquelas regras que não pode ser divididas ou decompostas. Reusar (reaproveitar) Regras; - Aplicar a mesma regra em diferente processos. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 44
  • 45. Visão de Processos Regras de Negócios: Por quê necessitamos da Gestão de Regras de Negócios ? Por que precisamos gerenciar (controlar): Fatores externos tais como:Gestão por Processos - Ritmo de mudanças acelerado; - Pressão da concorrência; - Relacionamento individualizados com os clientes e - Complexidade da conformidade com regulações externas. Fatores internos, tais como: - Inabilidade em localizar as regras de negócios; - Dificuldade em entender as regras atuais e seus objetivos; - Regras de negócio inconsistentes e/ou em conflito; - Conhecimento crítico sobre o negócio dependendo de colaboradores chave que podem ser perdido pela companhia; - Dificuldade em avaliar impacto em sistemas em função de mudanças requeridas na direção do negócio. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 45
  • 46. Visão de Processos Regras de Negócios: Algumas boas práticas sobre as Regras de Negócios: - Regras de Negócio são detalhamentos de políticas, regulamentações e eventosGestão por Processos - Regras, assim como o conhecimento, podem ser compartilhadas com diversos processos; - Regras do tipo “devem” podem ser automatizadas e compartilhadas permitindo que as pessoas interpretem as regras do tipo tipo “podem” de acordo com o seu conhecimento individual - Regras são mais estáveis que os procedimentos; Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 46
  • 47. Visão de Processos Processos eficientes e eficazes possuem as seguintes características: - Repetibilidade: Pode ser repetido quantas vezes se faça necessário.Gestão por Processos - Estabilidade: Possui a capacidade de ser constante e/ou sólido. - Previsibilidade: É previsível, o resultado é sempre igual a expectativa - Mensurabilidade: Tem a capacidade de ser mensurado ou pode ser medido. - Documentação: Tem documentação consistente. Ela deve apresentar informações consistentes sobre atividades, tarefas, papéis, responsabilidade e regras de negócios. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 47
  • 48. Notação do Processo: Visão Macro do Processo: Norma ISO 9001:2000 Documentos: - Especificação Técnica do Produto - Política da QualidadeGestão por Processos Nome do processo: - Instruções de Trabalho Fornecer Produtos - Procedimento Operacional sob encomenda (o que) - Manuais Políticas, Procedimentos e Guias Evento de Processo de Produção Produtos Negócio O cliente Cliente faz Vendas PCP Produção Expedição recebe a E Pedido N encomenda S T A R Í A D D Efetivar Planejar Produzir Entregar A A Pedidos Produção o produto o produto S S Vendedor Planejador Operador Entregador Atividades Recursos (como) Papéis Materiais Humanos Financeiro (quem) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 48
  • 49. Gestão por Processos - Estratégia de Negócio alinhada com os Processos - Os processos e a cadeia de valor - A gestão de processos como diferencial competitivo - Gestão por Processos Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 49
  • 50. BSC BSC www.bscol.com Surgimento: Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton de Havard, o balanced scorecardGestão por Processos é um método pratico e inovador de gestão do desempenho das empresas e organizações. O objetivo da sua implementação é permitir uma gestão eficaz do desempenho organizacional, baseando-se na visão estratégica da empresa e traduzindo-a em indicadores de desempenho. É uma abordagem estratégica de longo prazo, sustentada por sistema de gestão, comunicação Harvard Business Review, 1992 e medição do desempenho, cuja implementação “The Balanced Scorecard Measures permite criar um visão compartilhada dos that Drive Performance”. objetivos em todos os níveis da organização O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton: O Balanced Scorecard é uma ferramenta (ou metodologia) que “traduz a missão e a visão das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica”. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 50
  • 51. BSC As quatros perspectivas: Para sermos bem-sucedidos Para satisfazermos nossosGestão por Processos financeiramente, como acionistas e clientes, deveríamos ser vistos pelos Financeira em que processo de negócio nossos acionistas? deveríamos alcançar e excelência ? Processos Clientes Estratégia Internos Para alcançarmos nossa Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos Aprendizagem visão, como sustentaríamos ser vistos pelos nossos nossa capacidade de clientes ? e crescimento mudar e melhorar? Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 51
  • 52. BSC Balanced Scorecard Balanced Scorecard Construindo o BSC: Visão, Missão, Valores e Estratégia:Gestão por Processos Temas Procurar responder as seguintes questões: Visão Por que existimos ? Onde estamos ? Missão Para onde vamos ? Qual é nosso destino ? Valores Que crenças orientarão nosso comportamento ? Estratégia Como seremos diferentes ao criar valor ? Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 52
  • 53. BSC Balanced Scorecard Balanced Scorecard Construindo o BSC: Exemplo: Visão, Missão e ValoresGestão por Processos Visão: SER LÍDER NAS ÁREAS DE CONHECIMENTO ESTRATÉGICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO NEGÓCIO DAS EMPRESAS PT Missão: PROMOVER O PROCESSO DE INOVAÇÃO AO NÍVEL DOS SERVIÇOS, TECNOLOGIAS E OPERAÇÕES Valores: - Criatividade e Inovação - Saber e Fazer - Espírito de Equipe - Dedicação - Orientação para o Cliente Fonte: http://www.ptinovacao.pt/empresa/v_missao.htm Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 53
  • 54. BSC Balanced Scorecard Balanced Scorecard Construindo o BSC: Temas Estratégicos Traduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos:Gestão por Processos Segundo Kaplan e Norton, “os temas estratégicos são blocos de construção da estratégia. Criam um modelo econômico em miniatura de uma dimensão da estratégia. Visão: Missão: - Qual a realização singular da - Como a empresa irá Os Temas empresa a longo prazo ? competir para gerar Estratégicos valor para os clientes representam e demais stakeholders ? a base da Estratégia Temas Estratégicos: - Que objetivos possibilitarão a execução da estratégia? - Quais são as principais diferenças entre a situação atual da empresa e o destino estratégico ? Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 54
  • 55. BSC Balanced Scorecard Balanced Scorecard Construindo o BSC: Temas EstratégicosGestão por Processos Os objetivos Estratégicos derivam dos Temas Estratégicos: Perspectivas: Objetivos Estratégicos: A Missão e a Visão geram os Temas Estratégicos - Retorno sobre o patrimônio liquido - Aumento do valor de mercado Financeira - Valor econômico agregado - Retorno sobre os investimentos Temas Estratégicos: - Valor percebido pelo cliente - Contribuir para os lucros do cliente - Fidelidade dos clientes Clientes - Lucro gerado pelo ciclo de vida do cliente - Produção flexível - Tempo de resposta aos requisitos do clientes - Ser a melhor alternativa de - Introdução de novos produtos investimento para os acionistas Processos - Inovação de produtos e processos Internos - Identificação de novos clientes - Inovar o modelo de negócios - Qualidade dos serviços de pós-venda - Ser a melhor alternativa para auto- - Velocidade de introdução de competências realização de talentos Aprendizagem - Motivação e alinhamento dos empregados e - Produtividade dos talentos Crescimento - Gestão do conhecimento Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 55
  • 56. BSC Balanced Scorecard Balanced Scorecard Construindo o BSC: Temas EstratégicosGestão por Processos Traduzindo a Missão e a Visão em Temas Estratégicos: Missão: Fazer a Starbucks como a primeira fornecedora do melhor café, ao mesmo tempo em que permanece intransigente quanto aos seus princípios à medida que cresce Perspectiva Tradução de Missão em Diálogo com os Principais Stakeholders Financeira (Dialogando - Lucratividade é essencial para sucesso no futuro. O aumento das vendas com os acionistas) através de uma rede de lojas, mercado nacional, permitirá um atrativo retorno sobre o investimento, a longo prazo. Dos clientes (Dialogando - Reinventamos a tradição de beber café com arte e criatividade. O design das lojas com outros clientes) favorecem o ambiente para a criarem todos os dias bons momentos Dos Processos Internos - As operações serão desenvolvidas com alto padrão de excelência, funcionalidade e (Dialogando com os economia de custos. A velocidade do atendimento será percebida como decorrente responsáveis pelos os da personalização do entendimento, e não da automatização dos processos. processos) De Aprendizagem e - O nossos valores estarão presentes no ambiente de trabalho; as pessoas serão Crescimento tratadas com respeito e dignidade. (Dialogando com os A diversidade e o envolvimento com a comunidade serão parte integrante da colaboradores) maneira como fazemos negócios. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 56
  • 57. BSC Balanced Scorecard Balanced Scorecard Construindo o BSC: Perspectiva Financeira Visualizando a Perspectiva Financeira:Gestão por Processos A Perspectiva Financeira indica se a estratégica de uma empresa e sua implementação estão gerando valor econômico agregado para os acionista e demais stakeholders Financeira Financeira Processos Processos Clientes Clientes BSC Internos Internos Aprendizagem Aprendizagem e crescimento e crescimento Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 57
  • 58. BSC Balanced Scorecard Balanced Scorecard Construindo o BSC:Gestão por Processos Exemplo de Mapa Estratégico do BSC: Perspectiva Valor de Mercado Retorno Total da Empresa Valor para o Financeira do Negócio Acionista Perspectiva do Cliente Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 58
  • 59. BSC Balanced Scorecard Balanced Scorecard Construindo o BSC: Cliente Cliente Perspectiva do ClienteGestão por Processos Visualizando a Perspectiva Cliente: A Perspectiva do Cliente avalia se a proposição de valor para os segmentos alvo de clientes está sendo realizada Financeira Financeira Processos Processos Clientes Clientes BSC Internos Internos Aprendizagem Aprendizagem e crescimento e crescimento Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 59
  • 60. BSC Balanced Scorecard Balanced Scorecard Construindo o BSC:Gestão por Processos Exemplo de Mapa Estratégico do BSC: Perspectiva Valor de Mercado Retorno Total da Empresa Valor para o Financeira do Negócio Acionista Valor da Retenção Perspectiva Valor percebido Valor do cliente do Cliente pelo cliente Valor da Marca Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 60
  • 61. BSC Balanced Scorecard Balanced Scorecard Construindo o BSC: Processos Processos Perspectiva dos Processos Internos Internos InternosGestão por Processos Se a estratégia é considerada a arte de criar valor, o maior desafio da alta gestão e da equipe do projeto do BSC é identificar os processos de negócios críticos que mais contribuem para execução da estratégia. Os processos internos desempenham os seguintes papéis: - Concentram o foco da empresa nas iniciativas (ações) que viabilizam a proposição de valor; - Contribuem para a elevação da produtividade e geração de valor agregado; - Indicam os novos conhecimentos e as novas competências que os empregados precisam dominar para gerar valor para o negócio. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 61
  • 62. BSC Balanced Scorecard Balanced Scorecard Construindo o BSC: Processos Processos Perspectiva dos Processos Internos Internos InternosGestão por Processos Execução da Estratégia: Uma das principais deficiência da execução da estratégia é a distância existente entre aqueles que elaboraram (alta gestão) e aqueles que deverão fazer a implementação (equipe operacional). Além disso, muitos lideres não se envolvem em todas as etapas do processo estratégico, para eles, a execução é tática e não estratégico. (Os executivos não devem ser preocupar com os aspectos operacionais)... A execução da estratégia deve estar inserida na estratégia da empresa, nos objetivos e nas iniciativas. As empresas que ainda não aprenderam a dominar a arte da execução estão perdendo muitas oportunidades de negócios porque estão sistematicamente operando muito aquém de seu potencial de criar riquezas. A execução da estratégia integra pessoas, competências e recursos no processo estratégico. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 62
  • 63. BSC Balanced Scorecard Balanced Scorecard Construindo o BSC: Processos Processos Internos Internos Perspectiva dos Processos InternosGestão por Processos Visualizando a Perspectiva dos Processos Internos: A Perspectiva dos Processos Internos identifica quais processos internos são críticos para geração de valor percebido pelo cliente e para aumentar a riqueza do Financeira Financeira acionista Processos Processos Clientes Clientes BSC Internos Internos Aprendizagem Aprendizagem e crescimento e crescimento Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 63
  • 64. BSC Balanced Scorecard Balanced Scorecard Construindo o BSC: Processos Processos Internos Internos Perspectiva dos Processos InternosGestão por Processos Introdução: A perspectiva dos Processos Internos nos leva ao tema da execução da estratégia, isto é, se plano para gerar valor econômico para o cliente e, em conseqüência, elevar o valor de mercado da empresa e a riqueza dos acionistas está sendo implementados com sucesso. Nessa perspectiva é identificado os processos críticos do negócio que são essenciais para tornar a proposição de valor uma realidade para o cliente e fonte de vantagem competitiva. É por meio da execução dos processos internos que temos a tradução da estratégia em resultados. Neste ponto podemos avaliar se existe inovação em produtos, a qualidade das operações e da produção e a satisfação dos clientes estão sendo alcançadas. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 64
  • 65. BSC Balanced Scorecard Balanced Scorecard Construindo o BSC: Processos Processos Internos Internos Perspectiva dos Processos InternosGestão por Processos Os principais Processos de negócios na Perspectiva do BSC: Se o valor percebido pelo clientes, o aumento do valor de mercado da empresa e ao geração de Visão e Estratégia riqueza para os acionistas são criados meio dos processos internos, então, antes de sua identificação, é obrigatório examinar a cadeia de valor1 do negócio. Preposição de Valor para os clientes Ao descrever os processos sem considerar a Principais Processos de Negócios Mar cadeia de valor do negócio, corre-se o risco de ge m Marge definir os objetivos dessa perspectiva desassociada Gestão de Inovação Produção Clientes da estratégia competitiva. m É pela análise da cadeia de valor da empresa que descobrimos os processos críticos do negócio. Os Processos da Cadeia de Valor 1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 65
  • 66. BSC Balanced Scorecard Balanced Scorecard Construindo o BSC: Processos Processos Internos Internos Perspectiva dos Processos InternosGestão por Processos Inovação: As inovação são consideradas como um fator importante no desenvolvimento da estratégia de negócios da empresa. Para demonstrar as diferentes dimensões a inovação e sua capacidade de criar riqueza, apresentaremos alguns casos de empresas que criaram valor através de inovação (produtos, processos, modelos de negócios e na capacidade de criar valor). Alguns exemplos de inovação: Empresa Tipo de Inovação O que foi a Inovação Inovação no conceito Introdução do modelo T, primeiro automóvel Ford do produto produzido em série, a preço acessível Institucionalização da regra 15%, que permite ao pessoal Inovação no modelo 3M técnico a dedicar 15% do seu tempo a projetos escolhidos de negócio por ele Inovação no modelo Introdução iPod que viabilizou o mercado Apple de negócios de música digitais (MP3) Inovação no modelo Introduziu o serviço de entrega rápidas e confiável Fedex de negócios de documentos e pequenas encomendas Inovação no modelo Introduziu o modelo de vendas direta de computadores Dell de negócios fabricados sob encomenda para os consumidores Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 66
  • 67. BSC Balanced Scorecard Balanced Scorecard Construindo o BSC: Processos Processos Internos Internos Perspectiva dos Processos InternosGestão por Processos Objetivos Estratégicos da Perspectiva dos Processos Internos: A capacidade de conquistar e reter clientes depende dos processos quase que totalmente da qualidade, produtividade, da criatividade e da capacidade de os processos internos gerarem valor os clientes. Assim, os processos de inovação de produtos e serviços, de produção e operações e de gestão de clientes devem estar integrados entre si por uma estratégia que vise gerar valor. Temas Estratégicos: Objetivos Estratégicos: - Inovação de valor - Redesenho dos processos de Perspectiva - Lançamento de novos produtos e atendimento ao cliente serviços - Melhoria dos serviços a cliente dos processos - Qualidade da produção - Integração da cadeia do valor Internos - Eficiência da produção - Impacto ambiental do uso de produto - Capacidade de entregar valor para - Torna-se um produtor de baixo custo o cliente - Otimização dos representantes de vendas Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 67
  • 68. BSC Balanced Scorecard Balanced Scorecard Construindo o BSC: Processos Processos Internos Internos Perspectiva dos Processos InternosGestão por Processos Exemplo de Mapa Estratégico do BSC: Perspectiva Valor de Mercado Retorno Total da Empresa Valor para o Financeira do Negócio Acionista Valor da Retenção Perspectiva Valor percebido Valor do cliente do Cliente pelo cliente Valor da Marca Perspectiva Inovação dos Processos Valor dos Processos Produção e Operações Internos Gestão de cliente Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 68
  • 69. BSC Balanced Scorecard Balanced Scorecard Construindo o BSC: Aprendizagem Aprendizagem e Crescimento e Crescimento Perspectiva da Aprendizagem e do CrescimentoGestão por Processos Visualizando a Perspectiva da Aprendizagem e do Crescimento: Financeira Financeira Processos Processos Clientes Clientes BSC Internos Internos A Perspectiva da Aprendizagem e do Crescimento indica qual é valor do Aprendizagem Aprendizagem colaborador em razão de sua capacidade de e crescimento e crescimento aprender, criar, compartilhar conhecimentos e como suas competências contribuem para a geração de valor de forma integrada em todas as outras perspectivas Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 69
  • 70. BSC Balanced Scorecard Balanced Scorecard Construindo o BSC: Aprendizagem Aprendizagem e Crescimento e Crescimento Perspectiva da Aprendizagem e do CrescimentoGestão por Processos Exemplo de Mapa Estratégico do BSC: Perspectiva Valor de Mercado Retorno Total da Empresa Valor para o Financeira do Negócio Acionista Valor da Retenção Perspectiva Valor percebido Valor do cliente do Cliente pelo cliente Valor da Marca Perspectiva Inovação dos Processos Valor dos Processos Produção e Operações Internos Gestão de cliente Perspectiva de Valor do Colaborador Aprendizagem e Gestão do Aprendizagem Comportamento Conhecimento Empreendedor e Crescimento Reter Talentos Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 70
  • 71. Gestão por Processos Agregando a Visão de Cadeia de Valor: Trabalhar com a visão de cadeia de valor significa considerar todas as atividades de produção e entrega, que agregam valor a produtos e/ou serviços até o consumidor final. A cadeia de valor abrange a cadeia produtiva (matéria-prima até produto/serviço), a cadeia de distribuição (produto/serviço até o consumidor final), bem como todos os elementos de influência direta e indireta não descritos na forma de atividade (como governo, cooperativas e instituições financeiras, entre outros). Considerando que o principal objetivo de qualquer empreendimento é o crescimento da rentabilidade, a cadeia de valor deve ser gerenciada, identificando atividades que não adicionam valor para evitar dispêndios desnecessários de esforços e procurando a melhoria contínua do produto, em todas as fases e etapas. A análise da cadeia de valor é um grande diferencial competitivo. Depois que a cadeia de valor é totalmente articulada, as decisões estratégicas fundamentais tornam-se mais claras. As decisões de investimentos podem ser vistas de uma perspectiva do seu impacto na cadeia global. Construir uma vantagem competitiva sustentável exige conhecimento de todos os atores envolvidos e dos estágios-chave que podem conduzir ao sucesso. Essa é a visão de cadeia de valor Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 71
  • 72. Cadeia de Valor de Michael Porter1: A Cadeia de Valor, segundo Porter, é o conjunto de atividades tecnológicas e economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negócios.Gestão por Processos Cada uma destas seria uma atividade de valor. E agregar valor nessa cadeia de forma mais significativa que os concorrentes torna a empresa mais competitiva Processos de Infra-estrutura empresarial Ma Ma Suporte Gerenciamento de Recursos Humanos rg rg em em Desenvolvimento de Tecnologia Compras / Aquisição de insumos Processos Ma Ma Op Ma Ven Ex gíís Op Ma Ven Ex g s IIn gíís Se Se de nt g st & & Lo Lo r r Lo Lo te tiic ter tiic ter t ca er er rk das rke das Negócios ge ge er rvi rvi rn a aç aç etii na ca na a na m m ço ço tn a õe õe ng s s g ss 1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 72
  • 73. Exemplo de Cadeia de Valor:Gestão por Processos Empresa: Paradigma - www.pta.com.br Empresa: Lean Way - www.leanway.com.br/ Visão A Tecnologia da Informação aplicada a negócios consolidará a Internet como o quarto canal de comunicação e vendas. Missão Disponibilizar soluções de tecnologia aplicadas a negócios que resultem em vantagens competitivas e melhores resultados para as organizações. A Lean Way pretende ser, A missão de nossa empresa é Princípios como empresa de consultoria, propor e viabilizar soluções para a Foco no negócio do cliente; líder nacional na melhoria da gestão, alinhadas com Agregar valor e competitividade às empresas; implementação total do Lean os princípios e objetivos do Lean Excelência em produtos e serviços; System e referência na System, de forma a otimizar o Prover soluções com segurança, agilidade e responsabilidade; desempenho e sustentar o formação de multiplicadores. Buscar continuamente a inovação tecnológica e a diferenciação de crescimento do negócio de nossos clientes. soluções; Adotar a simplicidade como estado de arte. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 73
  • 74. Mapear os processos a partir da Cadeia de Valor: PCPGestão por Processos Produção Vendas Distribuição Cliente Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 74
  • 75. Estrutura dos Processos Cadeia de Valor Cadeia de Valor DecomposiçãoGestão por Processos Processo Processo Processo Atividade Sub-Processo Atividade Atividade Atividade Atividade Tarefa Atividade Tarefa é menor unidade de trabalho do processo Tarefa Tarefa Segundo Davenport e Hammer insistem que as empresas devem pensar nos processos em termos globais (tal como a cadeia de valor de Porter) as mudanças nos processos deve trazer melhoria para a empresa como um todo. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 75
  • 76. Gestão por Processos - Linguagens, Técnicas, Ferramentas & Frameworks - Notações para desenho dos processos - Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe); - Fluxograma; IDEF0; UML; - Eriksson-Penker Business Extensions; - BPMN (Business Process Modeling Notation). - Modelagem de processos - Comparação das Ferramentas de Modelagem de Processos Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 76
  • 77. Notação do Processo: A notação permite fazer representação gráfico das atividades, tarefas, papéis responsabilidades e fluxo de trabalho do processo.Gestão por Processos A Notação do processo geralmente também define os seguintes elementos: - Objetivo o processo; - Especifica as entradas; - Especifica as saídas; - Recursos consumidos - Atividades feitas em alguma ordem (Fluxo de trabalho) e - Eventos que conduz o processo. O que é notação ? 1 ato de notar, de representar algo Alguns exemplos de notações: por meio de símbolos ou caracteres 2 sistema de representação gráfica - Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe); de elementos de determinado campo - Fluxograma; de conhecimento (por exemplo: - IDEF0; música, lógica, matemática, química - BPEL; etc.) - UML e 3 símbolo ou conjunto de símbolos ou - UML + Eriksson-Penker Business Extensions*. caracteres com que é feita essa representação Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 77
  • 78. Notação do Processo: UML (Linguagem de Modelagem Visual) Exemplos: A UML (Linguagem de Modelagem Unificada) é uma Check IN linguagem-padrão (OMG) para elaboração da estruturaGestão por Processos Recepção Transporte e Despacho de projetos de software. A UML poderá ser usada para: • Visualização; Solicita o TKT ao passageiro • Especificação; • Construção de modelos e diagramas e Verifica o TKT • Documentação. A UML é adequada para a modelagem de sistemas, Solicita bagagem cuja a abrangência poderá incluir sistemas de informação corporativos a serem distribuídos a aplicação baseadas em Web e até sistemas complexos Entrega o TKT embutidos de tempo real. A UML é apenas uma linguagem e, portanto, é somente Pesa, coloca a Recebe a uma parte de um método para desenvolvimento de etiqueta e Bagagem despacha a bagagem software. Ela é independente do processo, apesar de ser perfeitamente utilizada em processo orientado a Verifica Etiqueta casos de usos, centrado na arquitetura, iterativo e incremental. Despacha Vantagens Desvantagens a bagagem para embarque - UML é linguagem padrão de - O suporte a modelagem de negócios é mercado (OMG) via extensão - Grande número de ferramentas disponíveis no mercado Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 78
  • 79. Notação do Processo: UML: Diagrama de Atividades Cliente Vendas EstoqueGestão por Processos Fazer Pedido atividade Processar Pedido separação Separar Produtos Enviar Pedido Receber Pedido Cobrar Cliente Pagar Fatura Fechar Pedido raias junção Elementos do Diagrama de Atividades: Atividade transição Barras de atividade decisão sincronização Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 79
  • 80. Notação do Processo: Fluxograma Descrição: Exemplos: - O fluxograma é muito simples. Uma retângulo é usado inícioGestão por Processos para indicar um passo de processamento. Um losango representa uma condição e as setas mostram a Efetivar orientação do fluxo de controle. Pedido Exemplos: Planeja a Primeira Primeira Produção tarefa tarefa verdadeira falsa Não Condição Solicita a Material Segunda compra de suficiente ? Tarefa material Segunda Terceira Sim tarefa tarefa Produzir o Produto Entregar o Vantagens Desvantagens Produto - Baixo custo - Muito orientada a procedimentos - De fácil entendimento - Modelos não são detalhados fim - Descreve trilhas de decisão - Comunicação dos modelos difícil - Pouca informação do processo/ modelo Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 80
  • 81. Notação do Processo: Fluxograma Exemplo: Fluxograma de Aprovação de Crédito a Clientes início Recebe umGestão por Processos pedido de crédito Solicita dados do cliente Solicita Não Dados mais dados suficientes ? do cliente Sim Processa análise de Crédito Não Sim crédito Libera aprovado ? crédito Avisa o cliente fim Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 81
  • 82. Notação do Processo: IDEF0 Integration Definition Function Modelling (IDEFØ), é um Exemplos: padrão desenvolvido nos anos 70. Tem grande aceitação pelo mercado. controleGestão por Processos IDEFØ é um método projetado para modelar decisões, ações e atividades de organização ou um sistema. IDEFØ foi derivada de outra linguagem gráfica chamada entradas saídas SADT (Structured Analysis and Design Technique). Função Os modelos IDEFØ ajudam a organizar a análise de Produção sistemas e promove a comunicação entre os analista e os clientes. Principais Características: - promove a comunicação; mecanismo - Simplicidade e - Diagramas são baseado caixa (box) e setas; Vantagens Desvantagens - Modela Enablers e Guides - Modelo complexo é difícil de seguir com - Notação Padrão decomposições - Baixa curva de aprendizado - Modelar decisões não é simples - Descreve dependência entre - Não é fácil de acompanhar as tarefas processos específicas de um papel Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 82
  • 83. Notação do Processo: IDEF01Gestão por Processos Nota 1: Em Russo Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 83
  • 84. Notação do Processo: Eriksson-Penker Business Extensions Exemplos: Introdução: Eriksson-Penker Business Extensions são um poderoso <<process>>Gestão por Processos conjunto de conceitos que pode ajudar na modelagem de negócios. Business Process A extensão compreende em visões, diagramas, “constraints”, “tagged values” e estereotipo. Notação: O processo de negócio é uma coleção de atividade que tem como objetivo produzir um resultado (saída). Informação Recurso A notação usada para ilustrar um processo de negócios é apresentada ao lado. <<input>> Objetivo O processo implica em fluxo de atividades que começa da esquerda <<supply>> <<goal>> para direita. Geralmente um elemento que representa um evento é colocado à <<process>> esquerda do processo e saídas são colocadas à direita. evento Saída Para demonstrar atividades internas do processo um diagrama de Business Process atividades (UML) pode ser colocado dentro do elemento do processo <<output>> de negócio é uma coleção de atividade que tem como objetivo produzir um resultado (saída). Vantagens Desvantagens - Usada junto com a UML - Não é padrão de mercado estende os recursos para a - Parte da notação usa UML como suporte modelagem de processo - Poucas ferramentas disponíveis no mercado Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 84
  • 85. Notação do Processo: Eriksson-Penker Business Extensions Informação, Recursos e Entradas: Processo de Negócio usa a informação para completar as atividades. As informações são diferentes (elas não são consumidas pelo processo), elas são usadas para transformar o processo.Gestão por Processos Um recurso é um entrada para o processo de negócio. Informação Recurso <<supply>> <<input>> <<process>> Business Process O estereotipo <<input>> indica que recurso é consumido pelo processo. Um evento pode ser consumido e transformar ou simplesmente ser um catalisador (estimulo) para o processo de negócio. evento Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 85
  • 86. Notação do Processo: Eriksson-Penker Business Extensions Saída (Output) O Processo de Negócio geralmente produz um ou mais valores de saída (output). Veja a notação:Gestão por Processos <<process>> Business Process Saída <<output>> Objetivo ou Meta (Goal) O Processo de Negócio tem um objetivo ou uma meta bem definida. Veja a notação: Objetivo ou <<goal>> <<process>> Meta Business Process Colocando tudo junto: Informação Recurso Objetivo <<supply>> <<input>> <<goal>> <<process>> Saída evento Business Process <<output>> Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 86
  • 87. Notação do Processo: Eriksson-Penker Business Extensions Exemplo: Apresenta o processo de negócio: Processamento de Pedidos. O evento Confirmação de Pedido inicia o processo que usa as informações do cliente e dos produtos. O processo é controlado pelo sistema deGestão por Processos venda. O resultado produzido (saída) é “romaneio” de entrega do pedido Dados do Dados do Cliente Produtos <<supply>> <<supply>> <<process>> <<output>> Confirmação Processamento de Romaneio do Pedido Pedido de entrega <<input>> <<control>> Sistema de Vendas Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 87
  • 88. Notação do Processo: BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN) http://www.bpmn.org/ O BPMI desenvolveu três padrões para facilitar BPM: • BPMN (Business Process Modeling Notation): Notação padrão para modelarGestão por Processos processos do negócio • BPML (Business Process Modeling Language): Linguagem padrão de desenvolvimento • BPQL (Business Process Query Language): Interface padrão de manutenção para a distribuição e a execução de processos e-Business O BPMN fornece uma notação para expressar os processos de negócio em um único diagrama de processo de negócio (Business Process Diagram – BPD) Fornece uma notação que compreensível por todos os usuários, analistas e técnicos do negócio. Garante que linguagens projetadas para a execução de processos de negócio, tais como o BPEL4WS e o BPML sejam visualmente expressos com uma notação comum. Simbologia do BMPN Um dos objetivos da BPMN é criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dos modelos processos de negócio, e ao mesmo tempo poder garantir a complexidade inerente aos processos. Quatro categorias básicas de elementos: • Objetos de Fluxo • Objetos de Conexão • Swimlanes • Artefatos Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 88
  • 89. Notação do Processo: BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN) Objetos de Fluxo: Objeto Descrição FiguraGestão por Processos Evento É algo que acontece durante um processo do negócio. Estes eventos afetam o fluxo do processo e têm geralmente uma causa (trigger) ou um impacto (result). Há três tipos de eventos, baseados sobre quando afetam o fluxo: Start, Intermediate, e End. Atividade É um termo genérico para um trabalho executado. Os tipos de atividades são: Tarefas e sub-processos. O sub-processo é distinguido por uma pequena cruz no centro inferior da figura. Gateway É usado para controlar a divergência e a convergência da seqüência de um fluxo. Assim, determinará decisões tradicionais, como juntar ou dividir trajetos. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 89
  • 90. Notação do Processo: BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN) Objetos de Conexão: Objeto Descrição FiguraGestão por Processos Fluxo de É usado para mostrar a ordem (seqüência) com seqüência que as atividades serão executadas em um processo. Fluxo de É usado mostrar o fluxo das mensagens entre mensagem dois participantes diferentes que os emitem e recebem. Associação É usada para associar dados, texto, e outros artefatos com os objetos de fluxo. As associações são usadas para mostrar as entradas e as saídas das atividades. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 90
  • 91. Notação do Processo: BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN) Swimlanes: Funcionam como um mecanismo de organização das atividades em categoriasGestão por Processos visuais separadas. Objeto Descrição Figura Pool Um pool representa um participante em um processo. Ele atua como um container gráfico para dividir um conjunto de atividades de outros pools, geralmente no contexto de situações de B2B. Lane Uma lane é uma subdivisão dentro de um pool usado para organizar e categorizar as atividades. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 91
  • 92. Notação do Processo: BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN) Swimlanes – pools: • Pools são utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negócio ouGestão por Processos participantes que estão separados fisicamente no diagrama. • Especifica o "que faz o que" colocando os eventos e os processos em áreas protegidas, chamados de pools Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 92
  • 93. Notação do Processo: BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN) Swimlanes – lanes: • Os objetos do tipo lanes são utilizados para separar as atividades associadas para umaGestão por Processos função ou papel específico • Um pool representa uma organização e uma lane representa tipicamente um departamento dentro dessa organização. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 93
  • 94. Notação do Processo: BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN) Artefatos: Ilustram as entradas e as saídas das atividades no processoGestão por Processos Objeto Descrição Figura Objetos de dados O objeto de dado é um mecanismo para mostrar como os dados são requeridos ou produzidos por atividades. São conectados às atividades com as associações. Grupo Um grupo é representado por um retângulo e pode ser usado para finalidades de documentação ou de análise. Anotações As anotações são mecanismos para fornecer informações adicionais para o leitor de um diagrama BPMN. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 94
  • 95. Notação do Processo: BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN) Exemplo de um segmento de processo utilizando artefatosGestão por Processos Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 95
  • 96. Notação do Processo: BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN) Exemplo:Gestão por Processos Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 96
  • 97. Gestão por Processos - Mapeamento e Identificação dos Processos de Negócios - Modelo de Maturidade dos Processos - Definição dos Indicadores de Eficiência e Eficácia e métricas - Avaliação da performance (Benchmarking) - Implementação de melhorias (quick wins) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 97
  • 98. Mapeamento e Identificação dos Processos de Negócios Nascimento do Mapeamento de Processos: Do modo como é utilizado atualmente1, este mapeamento foi desenvolvido e implementado pela General Eletric como parte integrante das estratégias de melhoria significativa do desempenho, ondeGestão por Processos era utilizado para descrever, em fluxogramas e textos de apoio, cada passo vital dos seus processos de negócio. Porém, o mapeamento do processo teve suas origens em uma variedade de áreas, sendo que, a origem da maioria das técnicas como o diagrama de fluxo, o diagrama de cadeia, o diagrama de movimento, os registros fotográficos, os gráficos de atividades múltiplas e os gráficos de processo podem ser atribuídas a Taylor e a seus estudos de melhores métodos de se realizar tarefas e organização racional do trabalho na Midvale Steel Works (Johansson et al., 1995). O mapeamento de processos seria uma ferramenta gerencial analítica e de comunicação que têm a intenção de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. A sua análise estruturada permite, ainda, a redução de custos no desenvolvimento de produtos e serviços, a redução nas falhas de integração entre sistemas e melhora do desempenho da organização, além de ser uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais eliminar ou simplificar aqueles processos que necessitam de mudanças. Objetivo do Mapeamento de Processos: Buscar entender os processos de negócios existentes e futuros para criar melhor satisfação do cliente e melhor desempenho de negócios. Nota (1): Segundo Hunt (1996) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 98
  • 99. Mapeamento e Identificação dos Processos de Negócios Para comparar as situações atual e desejada, de forma a gerar tensão estrutural que impulsionará a mudança organizacional, torna-se necessário mapear a organização como ela é (As-Is), identificando qual é o problema do processo para modelar como ela deverá ser (To-Be), para apresentar um mapa deGestão por Processos “Como” o problema será resolvido ou da implantação do novo processo (Hunt, 1996). Desta maneira, a realização de uma mudança organizacional significativa precisa de um profundo conhecimento das atividades que constituem os processos essenciais de uma organização e os processos que os apoiam, em termos de seus objetivos, pontos de início, entradas, saídas e influências limitadoras. Este entendimento pode ser melhor alcançado pelo “mapeamento”, “modelagem” e medida dos processos, utilizando-se várias técnicas que foram desenvolvidas e refinadas no decorrer dos anos (Johansson et al., 1995). Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 99
  • 100. Mapeamento e Identificação dos Processos de Negócios Uma grande quantidade de aprendizado e melhoria nos processos pode resultar da documentação e exame dos relacionamentos entrada (input) e saída (output) representados em um mapa de processos. A a realização deste mapa dá as seguintes possibilidades:Gestão por Processos - Identificação das interfaces críticas; - Definição de oportunidades para simulações de processos; - Implantação de métodos de contabilidade baseados em atividades e - - Identificação de pontos desconexos ou ilógicos nos processos. Assim, o mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos existentes, ajudando a formular uma variedade de questões críticas, como por exemplo: - Esta complexidade é necessária? - São possíveis simplificações? - Existe excesso de transferencias interdepartamentais? - As pessoas estão preparadas para as suas funções? - O processo é eficaz? - O trabalho é eficiente? - Os custos são adequados? Em um mapa de processos consideram-se atividades, informações e restrições de interface de forma simultânea. A sua representação inicia-se do sistema inteiro de processos como uma única unidade modular, que será expandida em várias outras unidades mais detalhadas, que, conectadas por setas e linhas, serão decompostas em maiores detalhes de forma sucessiva. Esta decomposição é que garantirá a validade dos mapas finais. Assim sendo, o mapa de processos deve ser apresentado em forma de uma linguagem gráfica que permita: Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 100
  • 101. Mapeamento e Identificação dos Processos de Negócios (continuação) - Exibir os detalhes do processo de modo gradual e controlado; - Encorajar concisão e precisão na descrição do processo;Gestão por Processos - Focar a atenção nas interfaces do mapa do processo e - Prover uma análise de processos poderosa e consistente com o vocabulário do design. Esta linguagem gráfica necessária ao mapeamento de processos encontra-se em uma variedade de ferramentas de análise disponíveis para ajudar o analista de processo. Estas ferramentas foram desenvolvidas durante um longo tempo, ocorrendo a adequação entre grupos de ferramentas e metodologias de mudança e reestruturação de processos, sendo que houve um desenvolvimento paralelo e mais rápido das ferramentas baseadas em computador. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 101
  • 102. Mapeamento e Identificação dos Processos de Negócios Mapeando os processos existentes: Componentes da Análise de Processo: Objetivos: - Reunir informações sobre o processo;Gestão por Processos - Decompor o escopo do processo em atividades; - Definir um padrão para a modelagem de processos; - Estabelecer um “entendimento real” do processo; - Registrar através de documentos o entendimento em conjunto de modelos e - Compreender os papéis e as responsabilidades. Reunindo informações sobre o processo: - Reunião incial (Kick-off Meeting) - Uso da informação - Workshops: É importante explicar como a informação será Principais Vantagens: usada. - Maior quantidade de informações; - Solicitação de informação. - Visão da situação com múltiplas Através de um formulário elaborado para este perspectivas e fim, podemos capturar as informações - Reduz o tempo de entrevistas; desejadas. Principais Desvantagens: - Técnicas: - Dificuldade de condução; - Entrevistas individuais: - Quando a divergência de Principais Vantagens: entendimento ou jogo de - Evidencia a importância do indivíduo; interesses é mais difícil extrair as - Estimula a uma entrevista mais objetiva informações e - Obtém o processo real com menos esforço - Assuntos irrelevantes podem dominar Principais Desvantagens: - Observação. - Percepções de somente uma pessoa; - Maior consumo de tempo e - Pode resultar em lista de desejos ou reunião de venda. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 102
  • 103. Mapeamento e Identificação dos Processos de Negócios Reunindo informações sobre o processo: - Questões: Restrições/Preocupações: - Há alguma coisa que possa parar, atrasar ou impedir o IGOEs:Gestão por Processos processo ? - O que inicia uma atividade ? - Há espera de qualquer tipo para completar o processo ? - Qual é o primeiro produto, serviço ou resultado de uma - Quais são as alternativas caso o processo não funcione atividade ? conforme as expectativas ? - Que produtos e/ou serviços são produzidos ? - Quais são as exceções ? - Que informações ou insumos são necessários para o trabalho ? Melhora Rápidas (Ganhos Rápidos) Quick Wins e/ou - Quais são as regras (regulações) que determinam como o Oportunidades: trabalho será feito ? - Que melhoria poderiam ser iniciadas imediatamente ? - Quais recursos de suporte estão envolvidos ? Papéis e Atividades: Medidas de Performance: - Quem realiza esse processo ? - Quanto tempo leva o processo ? - Com que freqüência a atividade é executada ? - Quais são os fatores que determinam quando um produto é aceitável ? - Existem medidas especificas associadas a esse processo ? Sugestões: - Existe alguma sugestão para a melhoria ? Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 103
  • 104. Mapeamento e Identificação dos Processos de Negócios Reunindo informações sobre o processo: Melhores Práticas: Algumas recomendações: Algumas dicas e alertas:Gestão por Processos - Respeitar o tempo do entrevistado; - Obtenha informações com as pessoas certas; - Não faça mais que duas entrevista, pois, elas são - Use um facilitador externo; cansativas - Nunca presuma, numa faça inferências; - Reconheça a regra 80/20 para otimizar o uso de recursos - Não faça julgamentos sobre o processo; - Compreenda que as pessoas pensam e se expressam de - Garanta que todos entendam o que vai ser feito com as formas diferentes; informações levantadas; - Seja observador; - Quando o trabalho é feito por diversas pessoas, obtenha - Capture o fluxo geral do processo; um representação significativa do processo e - Faça uma revisão das anotações (aquelas feitas durante a - Esteja preparado para questões difíceis. entrevista) - Faça uma lista de informações requeridas: - Documentos; - Manuais de Procedimentos - Descrição das Políticas - Formulários - Testes - Faça validação do modelo; - Tenha um Sponsor (patrocinador) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 104
  • 105. Mapeamento e Identificação dos Processos de Negócios Reunindo informações sobre o processo: Melhores Práticas: Algumas recomendações: Algumas dicas e alertas:Gestão por Processos - Respeitar o tempo do entrevistado; - Obtenha informações com as pessoas certas; - Não faça mais que duas entrevista, pois, elas são - Use um facilitador externo; cansativas - Nunca presuma, numa faça inferências; - Reconheça a regra 80/20 para otimizar o uso de recursos - Não faça julgamentos sobre o processo; - Compreenda que as pessoas pensam e se expressam de - Garanta que todos entendam o que vai ser feito com as formas diferentes; informações levantadas; - Seja observador; - Quando o trabalho é feito por diversas pessoas, obtenha - Capture o fluxo geral do processo; um representação significativa do processo e - Faça uma revisão das anotações (aquelas feitas durante a - Esteja preparado para questões difíceis. entrevista) - Faça uma lista de informações requeridas: - Documentos; - Manuais de Procedimentos - Descrição das Políticas - Formulários - Testes - Faça validação do modelo; - Tenha um Sponsor (patrocinador) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 105
  • 106. Mapeamento e Identificação dos Processos de Negócios Fazer a Decomposição do Processo: A decomposição do processo facilita entendimento e identificação dos seus subprocessos e/ou asGestão por Processos atividades Exemplos1: Produzir Produtos sob Encomenda1 Processos Efetivar Planejar Produzir Entregar Subprocessos / Pedidos Produção produto o produto Atividades Cadastrar Cliente Registrar Pedido Gerar OP Tarefas Enviar para PCP Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 106
  • 107. Mapeamento e Identificação dos Processos de Negócios O que é a Modelagem de Processos ? É elaboração de um diagrama ou mapa do processo de negócio e a documentação que descreve suas propriedades e características, que identifica as atividades realizadas e as informações e produtos que fluem entre elasGestão por Processos Exemplos: - Um simples Diagrama de processo de produção de um produto sob encomenda: Efetivar início Pedido Planejar a Produção Solicitar a Não Material compra de suficiente ? material Sim Produzir o Produto Entregar o fim Produto Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 107
  • 108. Por quê modelar o Processo Atual ? Objetivos de Documentar Processos: - Facilitar o Entendimento; - Possibilitar a comunicação eGestão por Processos - Identificar Oportunidade para a Melhoria. Construir o Modelo do Processo: Executivos Gerentes Analistas - Medir Desempenho - Remover Gaps - Determinar causas de problemas - Avaliar estruturas - Gerencias Interfaces - Recomendar mudanças organizacionais inter-funcionais - Validar entendimento - Explorar oportunidade - Alocar recursos - Confirmar fronteiras - Identificar gaps O quadro acima apresenta a perspectiva dos interessados no processo. O próximo passo é Comunicar o entendimento. Ele fornece um meio de identificar graficamente as interações entre as atividades, informação e recursos, tais como: pessoas, equipamento, tecnologia, insumos e etc... Guides (regras) Input Efetivar Entregar (Informação do Pedido Planejar Saída Produto cliente) Produção Produzir Evento Produto inicial Enablers (insumos) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 108
  • 109. Desenvolva Padrão de Modelagem: - Cada modelo deve seguir a mesma notação de modelagem; - Nível de modelagem deve ser determinado e aceito por todos os participantes;Gestão por Processos - Cada atividade deve conter informações que descreve quem, o que, quando, onde, como e porquê; - Um modelo para comparação (baseline) deve ser criado; - As informações do modelo devem estar aderentes às metas e objetivos do projeto; - A modelagem deve refletir a definição de escopo realizada e - Modelos devem incorporar o conceito de rastreabilidade. Modelagem do Processo: - Documente as informações levantadas em IGOEs; Inputs, Guides, Enablers e Outputs - Determine as interfaces iniciais; - Selecione a notação da modelagem - Construa o modelo. Faça diagramas para representar o modelo - Determinar Papéis e Responsabilidade dos envolvidos. Use a matriz RACI Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 109
  • 110. Indicadores: “Quem não mede, não gerencia, quem não gerencia, não melhora.” -Joseph M. Juran “O que não pode ser medido não pode ser controlado” - Prof. Ishikawa:Gestão por Processos Características de um bom Processo: Por ser mensurável, é possível Por ser mensurável, é possível - É Mensurável avaliar sua performance (através de avaliar sua performance (através de - É bem definido KPI1) e aplicar o ciclo de melhoria KPI1) e aplicar o ciclo de melhoria - Tem dono contínua (PDCA1) contínua (PDCA1) - Passível de repetição - É previsível - Consistente Nível de - Integro Maturidade Excelência - É estável operacional - Tem nível de maturidade adequado - É adaptável - É Documentado Consolidação do nível Tempo Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 110
  • 111. Indicadores de Desempenho: Processo de Atendimento ao Cliente (SAC): Alguns Indicadores de Desempenho:Gestão por Processos - Quantidade de Reclamações Atendidas - Quantidade de Reclamações Não Atendidas - TMA (Tempo médio de atendimento das Reclamações) - Satisfação do Cliente com Atendimento - Quantidade de clientes atendimento por mês - Quantidade de ligações por mês - Backlog do Atendimento; Benefícios dos Indicadores: - Permite o Controle, Gerenciamento e Melhoria da Qualidade: - Permite mensurar o desempenho do processo - Permite implementar o ciclo de melhoria continua - Permite planejar e realização de treinamento Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 111
  • 112. Indicadores: Categorias de Medição:Gestão por Processos Medidas de Qualidade Medidas de Medidas de e Eficácia Eficiência Adaptabilidade • Conveniência • Custo • Variabilidade de • Satisfação do cliente • Tempo de ciclo produto e serviços • Qualidade • Tempo de espera • Satisfação no trabalho • Defeitos • Perda • Habilidade de suportar • Custo de Não- Conformidade • Desperdício requisição não padrão • Preço • Time to profit • Prontidão • Time to market • Consistência • Força de trabalho • Lucratividade mais capaz • Market Share • Pessoal mais flexível • Valor Agregado Real • Capacidade do ao custo do processo equipamento • Parada no negócio Denominadores comum são Tempo, Custo e Satisfação do Cliente Medidas do Processo devem estar diretamente relacionadas à medida de desempenho do negócio. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 112
  • 113. Benchmarking Introdução: Quando a empresa tem o objetivo a líder do seu segmento ela também tem que se preocupar com o desempenho dos concorrentes.Gestão por Processos Como saber se desempenho dos processos da minha empresa são os melhores ? Qual será o desempenho dos meus concorrentes ? O benchmarking é a ferramenta que me ajuda a responder estas questões. Definição: Benchmarking: O benchmarking é definido com um “processo contínuo e sistemático de avaliação de produtos, serviços e métodos em comparação aos concorrentes mais sérios e aos das empresas reconhecidas como líderes”(1) Benchmark: É uma medida. uma referência ou medida-padrão para a comparação; nível de performance reconhecido como padrão de excelência para um processo de negócio específico 1 – D. T. Kearns, Xerox Corporatiob Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 113
  • 114. Gestão por Processos - Otimização de Processos - PDCA - Ciclo de Melhoria Continua - Automação de Processos - Melhores Práticas para Melhoria Continua de Processos Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 114
  • 115. Otimização de Processos: Roteiro: Realizar Workshops (para diagnóstico); Observar o Fluxo do Processo;Gestão por Processos Decompor e Priorizar Fluxo de Processo; Identificar critérios de avaliação para os Quick Wins e Implementar Quick Wins. Técnicas de Análise de Processo: - Workshops Facilitados e Entrevistas para o Mapeamento de Processos - Grupo de Foco (Focus Group); - Feedback do Fornecedor e do Cliente; - Observação do Processo; - Análise de Valor Agregado; - Análise das Gaps; - Análise de Problemas e - Comparação com Procedimentos Documentados. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 115
  • 116. Otimização de Processos: Workshops Facilitados: - Convide os entrevistados; - Os membros da equipe do projeto também participam - Foco no fluxo, falta de conexão e problemas;Gestão por Processos - Re-prioriza a próxima interação; - Use facilitadores; - Verifique papéis e responsabilidade e - Programe tempos antecipadamente. Análise do Modelo do Processo: Verifique o modelo do processo para identificar: - Os passos não alinhados com os objetivos, FCS1 (Fatores Críticos de Sucesso) ou resultados para os clientes e/ou stakeholders; Nota (1): FCS - Baseado na teoria Rockart, MIT, 1979 - Os Fatores Críticos de Sucesso são as medidas de performance de processo primário que definem e rastreiam como o processo deve ser executado para ser considerado bem sucedido. Os FCSs estão diretamente relacionados aos planos e objetivos estratégicos e de negócios. Para cada fator crítico de sucesso deve haver um indicador chave associado que fornece a medida e um padrão de performance ou uma diferença permissível da performance planejada. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 116
  • 117. Otimização de Processos: Técnicas de Análise de Processo: Análise do Modelo do Processo (continuação): - Atividades “RE”:Gestão por Processos - Passos feitos repetidamente para dar certo; - Passos executados redundantemente em diferente partes da organização; - Passos executados para refazer ou reparar erros ou para satisfazer clientes insatisfeitos e - Passos que reconciliam informações. - Passos com seqüenciais ruins, com tarefas em ordem errada - Tarefas que não servem a nenhum propósito ou que valor baixo; - Tarefas complexas que podem ser simplificadas e - Uso inadequado de tecnologia. Critério para Análise dos Processos: Analise mais profundamente SE: - Tarefas não foram decomposta, se são complexas ou não são entendidas; - Não há acordo sobre o que realmente é feito na tarefa; - Existem muitas variações sobre como é conduzido; - Existem problemas aparentes, insatisfação ou transtornos com a tarefa; - Indicadores da medição como: - Tarefas com alta utilização de recursos ou de alto custo; - Tarefas com gargalos, atrasos, filas ou estoque; - Tarefas com falta ou carência de recursos de suporte - Tarefas que aparentam ter controle demais ou em falta Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 117
  • 118. Otimização de Processos: Técnicas de Análise de Processo: Técnica: Observação do Fluxo do Processo: - Do evento até o resultado, levando em consideração as diversas condições;Gestão por Processos - Torna-se um pedido ou outro objeto inanimado e seja processado - Atue como um cliente em diferentes cenários; - Ache os “calos” e - Experimente atrasos e frustrações. Técnica: Analisar Valor Agregado veja Medições do Valor Agregado Técnica: Análise de Gaps: Tipos de Gap: - Produto ou serviço errado; - Restrições impostas por regulamentações ou recursos: - Política restritivas; - Processo com variação sem procedimento; - Controle em demasia; - Falta de controle de qualidade; - Recurso inadequado ou indisponível - Ergonomia pobre (falta de conforto) - Layout ou ambiente inadequados - Eficácia e Eficiência - Formação de filas; - Passos controlando outros passos; - Valor agregado baixo ou negativo; - Inflexibilidade /Muito lento para mudar ou responder. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 118
  • 119. Otimização de Processos: Técnicas de Análise de Processo: Técnica: Análise de Causas/Efeito: Usada para analisar o processo, de forma a se definir o problema. Use “brainstorming” para identificar todas as passíveis causas e potenciais efeitos e impactos em clientesGestão por Processos e/ou stakeholders. Aponte a causa principal e identifique contribuintes chave até que a causa “real” seja identificada. Verifique: Inputs (entradas), Ouputs (saídas), Guides, Enablers, Atividades Anteriores e Produtos e/ou Serviços. Exemplo: Meio de `Planejar Pagamento Entrega Veículo Verificar disponível crédito Mapa de Localização Produto Efetivar Rejeitado Produzir Pedido Atribuir Produto tarefas Greve Produto Motorista Técnica: Análise do Caminho Crítico: Um método eficaz para a análise de processos complexos. Ajuda a definir o foco no menor tempo que o processo leva e nas atividades essenciais do processo. O conceito básico é que algumas atividades dependem do término anterior de outra atividades. Esta análise utiliza dois diagramas: Diagramas de Gant e Diagrama PERT (Program Evaluation and Review) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 119
  • 120. Otimização de Processos: Técnicas de Análise de Processo: Técnica: SWOT SWOT é um método para identificar os Pontos Fortes (strengths) e Ponto Fracos (Weaknesses),Gestão por Processos Oportunidade e Ameaças (threats) ao processo. Veja um pequeno exemplo de questionário, onde podemos extrair as informações. Pontos Fortes: Que atividades funcionam bem no processo ? Pontos Fracos: O que precisa ser melhorado quais são os atrasos, duplicações e retrabalhos ? Oportunidade: Quais são as melhorias rápidas (quick wins) ? Onde está o potencial para o maior sucesso ? Ameaças: Quais são as restrições ? Que questões políticas devem ser tratadas ? Técnica: Análise de Pareto Usada para classificar diversos problemas por freqüência ou impacto. Devemos usar esta técnica quando um conjunto de problemas complexos está acontecendo dentro de uma unidade operacional ou em um processo em particular. Ela ajuda a dar foco nas questões importantes. 10 0 80 A t r a s o s d e E nt r e g a 60 P r o d ut o s c o m 40 d ef eit o 20 O ut r o s 0 Jan F ev M ar Abr O nome do diagrama vêm do “Principio de Pareto” (80% dos problemas advêm de 20% dos processos). Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 120
  • 121. Otimização de Processos: Técnicas de Análise de Processo: Outras técnicas: Análise das Restrições do ProcessoGestão por Processos Análise das restrições do processo é um exame dos obstáculos que evitam o processo satisfazer os clientes ou operar de forma eficaz e eficiente. Análise do Fator Cultural Explora os aspectos culturais do processo é importante porque são as pessoas que fazem o processo funcionar - “As pessoas são os processo” Análise de Matrizes Matrizes são ferramentas para análise e design que permitem o exame do relacionamento entre duas variáveis de interesse do projeto. Podemos usar está técnica para verificar os detalhes do modelo e eficácia dos modelos e suas implicações. Análise de Correlação Um método para avaliar como os novos requisitos do cliente estão sendo atendidos pelo processo atual. Esse método facilita avaliar a contribuição das atividades para a nova solução. Análise do Campo de Força Usado para determinar as forças que trabalham contra e a favor da mudança. É necessário a compreensão dos fatores positivos e negativos que influenciam o problema. Desdobramento da Função Qualidade Técnica usada para analisar as necessidades dos usuários em termos de qualidade e os seus desdobramento em requisitos de implementação. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 121
  • 122. Otimização de Processos: Quick Wins Identificar Quick Wins1,2Gestão por Processos Principais Características: - Uma mudança no processo que requeira pouco “pensar” e “testar” e não requeira consenso; - Prover reação positiva ao trabalho da equipe; - Dar credibilidade ao projeto; - Ajudar a pagar pelo esforço; - Perceber os benefícios imediatos e - Promover adesão pelo uso de idéias dos stakeholders. Identificar Critério de Avaliação para Quick Wins: Idéia Renovação Quick Win Quantidade de unidades afetadas Muitas Poucas Tempo para implementar Longo Curto Disponibilidade de orçamento Possível Certamente Recursos afetados Pesadamente Levemente Risco Alto Baixo Suporte gerencial demandado Alto Baixo Resistência esperada Muita Pouca Fonte de idéia Equipe Colaborador Nota (1): Tradução livre: Ganho rápido. Nota (2): Outra opção de tradução: Melhorias de fácil implementação. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 122
  • 123. Otimização de Processos: Quick Wins Implementar os Quick WinsGestão por Processos Roteiro: - Comunique a mudança a todas as áreas afetadas; - Realize treinamento se necessário; - Defina métodos e medidas de performance; - Sempre meça antes e depois da mudança; - Acompanhe (monitore) a mudança e - Modifique se necessário. Algumas boas práticas e dicas sobre Quick Wins: - Não deve levar mais do que dias ou poucas semanas para implementar; - Sempre mantenha um modelo “atual” como base de comparação; - Alguns serão jogados fora; - Seleção pode ter cunho político e - Sempre meça o impacto com base de comparação. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 123
  • 124. Melhoria e Revisão de Processos: Cenário atual e Objetivo do Trabalho - Pressão da Globalização; - Conhecimento dos processos deGestão por Processos - Flexibilidade às mudanças; trabalho - Ação/decisão rápida e - Utilização das inovações tecnológicas - Vantagem Competitiva. Agilizar e qualificar a prestação de serviços e/ou fabricação de produtos: -- Gestão por Processos de Negócios (BPM) Gestão por Processos de Negócios (BPM) através valorizando •• Atendimento ao cliente Atendimento ao cliente Revisão e Melhoria •• Inovação das soluções Inovação das soluções dos Processos •• Compromisso com resultados Compromisso com resultados Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 124
  • 125. Melhoria e Revisão de Processos: Organização centrada em processos: Sistemas de trabalho específicos: - Novas habilidades;Gestão por Processos - Maior autonomia e responsabilidade; UMA MUDANÇA - Sistema gerencial descentralizado; CULTURAL !! - Proprietário do processo e equipe; - Sistema de medição balanceado; - Trabalhar para o cliente e não para o chefe; - Foco em atividades que agregam valor; - Eliminar tarefas que não agregam valor; - Reduzir interfaces; - Medir o valor ao cliente e - Sistemas de custo por atividade. Processos versus Produto. “Quem ganhará esta guerra ?” Quanto maior for a qualidade dos processos maior será a qualidade dos resultados deste processo, ou seja, o produto e/ou serviço “A qualidade do produto é o resultado da qualidade do processo” Vamos relembrar a definição de Processo: “É um conjunto de atividades seqüenciais que transforma um ou mais tipos de entrada e cria um produto que tem valor para seus clientes.” Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 125
  • 126. Melhoria e Revisão de Processos: Diagrama de Processo Leis e Regras Regulamentos `ProcedimentosGestão por Processos Guias Produtos Evento de Negócio E Visão Horizontal do Processo O cliente N Vendas PCP Produção Expedição S recebe a Cliente faz T A encomenda Pedido R Í A D D A A Efetivar Planejar Produzir Entregar S S Pedidos Produção o produto o produto Recursos Materiais Humanos Financeiro Ciclo da Melhoria de Processo: ACT (agir, analisar, propor PLAN ( planejar, padronizar, melhorias, aperfeiçoar ) modelar o processo ) CHECK (verificar, medir, avaliar a capacidade do DO ( fazer, treinar, processo ) implementar o processo ) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 126
  • 127. Melhoria e Revisão de Processos: Etapas de Revisão do Processo: Sistema de GerenciamentoGestão por Processos Etapa 1 e Medição de Desempenho Entendimento --------------------------------------------- do Negócio Redesenho do Processo Planos de Ação Etapa 2 Análise do Etapa 3 processo Projeto do processo Etapa 4 Implementação do processo Etapa 5 Gerenciamento do processo Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 127
  • 128. Gestão por Processos Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 128
  • 129. Modelo Unilever Os Processos de negócio da Unilever As atividades de negócio da Unilever estão agrupadas em processos. Conheça aqui como trabalhamos.Gestão por Processos Os processos e suas principais atividades: As atividades de negócio da Unilever estão agrupadas em processos. Este modelo de organização permite que a Companhia trabalhe de forma mais ágil e que atinja sua excelência em resultados. É um modelo compartilhado mundialmente, o que facilita o entendimento e interação dos diferentes negócios no mundo. Processos: • Tecnologia da Informação • Pesquisa e Desenvolvimento • Cadeia de Suprimentos (Logística & Manufatura) • Finanças • Desenvolvimento de Marcas e Produtos (Pesquisa de Mercado & Marketing ) • Relacionamento com os clientes (Vendas & Trade Marketing) • Recursos Humanos Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 129
  • 130. Modelo Siemens Gestão de Processos - Solução ARIS A Siemens Medical pensando sempre em proporcionar soluções adequadas para a necessidade de nossos Clientes, e, sabendo que a busca de lucratividade e a capacidade competitiva são diretamente determinadas pelaGestão por Processos eficiência de seus processos de negócios, apresenta a seguir nossa mais nova solução em Gestão de Processos. Nossa oferta de soluções abrange desde a concepção estratégica da organização até a implementação e controle, criando assim um sistema eficiente de gerenciamento de processos e resultando em maior valor agregado, vantagens competitivas e novas oportunidades. Este tipo de Consultoria está baseado em conceitos e princípios e com o auxílio da ferramenta reconhecida mundialmente, denominada ARIS - "Architecture of Integrated Information Systems" -, além de nossa mão-de-obra especializada e capacitada. A flexibilidade na utilização dos módulos disponíveis pode atacar diretamente seus problemas através de nossas soluções por segmentos, a seguir. PROCESSOS - Definição, modelagem, análise e otimização dos processos de negócios. Através de funcionalidades como simulação, cálculo de custos baseados em atividades e disponibilização de processos modelados e otimizados na web, agilizando a tomada de decisões gerenciais. SISTEMAS - Permitir o estabelecimento de um processo consistente, já modelado desde a definição de requisitos para obter sucesso na implantação de um aplicativo mesmo que sirva para uma grande quantidade de plataformas diferentes. Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 130
  • 131. Modelo Siemens Gestão de Processos - Solução ARIS GESTÃO DE RISCO - Divulgação dos riscos operacionais, suas contingências e controles para toda a companhia. Proporciona uma visão geral, possibilitando o monitoramento dos riscos existentes e aGestão por Processos identificação de ameaças. ESTRATÉGIA - Baseado nos princípios do "Balanced Scorecard", serve como apoio a estruturação dos objetivos estratégicos e das relações de causa e efeito, e para as perspectivas relevantes (financeira, cliente, processos, aprendizado, crescimento, etc.). COMPETÊNCIAS - Gerenciamento do Capital Humano através de procedimentos que indicam o caminho a ser seguido pela organização, respeitando suas características particulares, para implementar um sistema de gestão de aprendizagem estratégica e contínua. Os principais objetivos que se pode alcançar com o ARIS são: - Reutilização da informação; - Diminuição do uso do pape; - Integração, organização de pessoas; - Modelagem e gerenciamento do negócio; - Visão de processos; - Participação real do usuário; - Aumento da qualidade da documentação do projeto; - Avaliação de quantidade de recursos (humanos / operacionais); - Cálculo do lead-time do processo; - Identificação de filas (gargalos); - Demonstração da capacidade do processo; - Comparação de cenários (atual x futuro); - Obtenção de resultados calculados e não hipóteses; Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 131
  • 132. Gestão por Processos As melhores práticas para Gestão por Processos Versão 2.1 Rildo F. dos Santos (rildo.santos@companyweb.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 132

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