HCL @ Frankfurter Allgemeine Zeitung
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  • 1. HYPERLINK " javascript:var%20b=window.opener.location='/s/Rub71F0F92B94C240AF8193D17861D4690E/Tpl~Ezeitung~Soverview.html'" Frankfurter Allgemeine Zeitung Verlagsbeilage Consulting Und tschüss!Die Fluktuation ist in der Beratungsbranche traditionell hoch. Zum Teil ist dies sogar so gewollt. Doch es geht auch anders, wie ein Beispiel aus Indien zeigt. Von KERSTIN ROTHLange Abende im Büro, ständig unterwegs sein und wenig Freizeit - dieses Image haftet dem Berateralltag an. Und das nicht zu Unrecht: Kaum ein Berufsumfeld ist so leistungs- und karriereorientiert wie die Beratung. Folglich wundert es nicht, dass die Fluktuation in der Branche hoch ist. " Bis 25 oder sogar 30 Prozent sind in den großen Beratungshäusern praktisch normal und durchaus so gewollt" , bestätigt Klaus Reiners vom Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU). Der Schluss, den Beratungshäusern seien ihre Mitarbeiter egal, wäre jedoch falsch. " Es wird ein großer Aufwand betrieben, die besten Mitarbeiter zu rekrutieren und an sich zu binden. Aufgrund des demographischen Wandels wird diese Tendenz künftig noch zunehmen" , schätzt Reiners. Was das Ausmaß der Fluktuation angeht, müsse jedoch zwischen den großen Beratungshäusern und kleinen bis mittleren Beratungsfirmen unterschieden werden. " Kleinere Unternehmen rekrutieren nicht so häufig direkt von den Hochschulen wie die großen. Und sie wollen die Leute meist länger binden, schon aus Kostengründen. Hier herrscht einfach ein anderes Karrieremodell. Berufseinsteiger sollten dies bei der Wahl ihres Arbeitgebers berücksichtigen" , so Reiners. Große Beratungshäuser sind insgesamt schnelllebiger, doch auch das hat Vorteile, wie Per Breuer, Personalchef bei Roland Berger, erklärt: " Unsere Mitarbeiter arbeiten zwar viel, aber dafür bekommen sie auch die Chance, an spannenden Projekten beteiligt zu sein, interessante Themen und Menschen kennenzulernen und sich persönlich und fachlich schnell weiterzuentwickeln. Das ist ein Geschäft auf Gegenseitigkeit, das für unterschiedliche Mitarbeiter unterschiedlich lang interessant ist" , so Breuer. Mitarbeiter, die das Unternehmen in erster Linie als Karrieresprungbrett nutzen, verließen es in der Regel nach zirka drei Jahren, um beispielsweise in die Industrie zu gehen. Wer es mit Anfang 30 zum Projektmanager geschafft habe, bekomme oftmals die Möglichkeit, in herausfordernde Führungspositionen in der Industrie zu wechseln. " Das ist auch mit Blick auf die Familienplanung eine typische Sollbruchstelle" , so Breuer. " Wer sich dann aber für die Beratung entscheidet, bleibt meist sehr lange." Laut Sven Breipohl, Vice President Human Resources bei Capgemini, muss man in Sachen Wechselwilligkeit zwischen den verschiedenen Sparten eines Beratungsunternehmens unterscheiden. " Im IT-Outsourcing liegt die Quote klassischerweise bei zirka 5 Prozent, während sie bei den Management-Consultants bis zu 20 Prozent betragen kann. Das sind einfach andere Mitarbeitertypen mit unterschiedlichen Vorstellungen von Arbeit und Karriere und auch andere Geschäftsmodelle" , sagt Breipohl. Dennoch müsse man aufpassen, dass selbst in den Bereichen mit traditionell hoher Fluktuation nicht zu viele Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. " Mitarbeiter, die sich gut entwickeln, wollen wir natürlich auch intensiv an uns binden. Berater sind ehrgeizig. Deshalb ist es vor allem wichtig, ihnen zu zeigen, wie schnell sie sich bei uns entwickeln können. Eine mittel- bis langfristige Karriereplanung ist hier gefragt" , betont Breipohl. Eine besondere Rolle beim Thema Fluktuation spielen naturgemäß die Frauen. Catrin Hinkel, Geschäftsführerin bei Accenture für den Bereich Communication & High Tech und verantwortlich für Personalentwicklung und Gleichstellung, ist davon überzeugt, dass sich auch in einem leistungsorientierten Umfeld wie der Beratung Familie und Karriere unter einen Hut bringen lassen: " Rund 60 Prozent unserer Partnerinnen haben Kinder und können ebenso wie alle anderen Mitarbeiter aus einer großen Bandbreite an Teilzeitmodellen auswählen." Die Umsetzung auf verschiedenen Ebenen bringe unterschiedliche Herausforderungen mit sich. " Auf Partner- oder Senior-Manager-Ebene sind diese Mitarbeiter seltener Vollzeit beim Kunden, daher kann jemand, der Teilzeit arbeitet, ohne Auswirkungen einfach weniger Kunden betreuen. Auf den unteren Ebenen ist es beispielsweise hilfreich, Experte auf einem bestimmten Gebiet zu sein. So kann man auch mit einem Teilzeiteinsatz Kunden optimal betreuen" , sagt Catrin Hinkel.  Aus einem ganz anderen Blickwinkel betrachtet das indische IT-Unternehmen HCL das Thema Mitarbeiterbindung. Bereits in den neunziger Jahren sah man dort in der hohen Fluktuationsrate von 30 Prozent ein Problem. CEO Vineet Nayar entschloss sich zu einer grundlegenden Reform des Unternehmens und entwickelte die Philosophie " Employees first, Customer second" (der Mitarbeiter zuerst, der Kunde danach): Die Verantwortlichkeiten innerhalb der Unternehmenspyramide wurden umgekehrt mit dem Ziel, Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu erhöhen. " Dahinter steckt die Überzeugung, dass der ,einfache' Mitarbeiter mit Kundenkontakt derjenige ist, der die Werte für das Unternehmen schafft, nicht seine Führungskraft" , betont Nayar. Transparenz, Vertrauen und Wertschätzung sind zentrale Bestandteile der neuen Unternehmenskultur, die durch zum Teil unkonventionelle Maßnahmen umgesetzt werden. Dazu zählen zum Beispiel für alle Mitarbeiter einsehbare Feedbacks der Führungsmannschaft bis hin zum CEO, die interne Veröffentlichung sämtlicher Unternehmenszahlen sowie eine verbindliche Unterstützung der Mitarbeiter durch Bereiche wie HR oder Finance. Auf diese Weise konnte die Mitarbeiterfluktuation nicht nur drastisch gesenkt werden, das Unternehmen ist inzwischen sogar zum beliebtesten Arbeitgeber Indiens aufgestiegen. Kerstin Roth, freie Journalistin, WiesbadenText: F.A.Z., 01.09.2010, Nr. 202 / Seite B3<br />