• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Verbeter de Fashion Supply Chain
 

Verbeter de Fashion Supply Chain

on

  • 2,109 views

Rapportage VLM Kiemgroep Fashion Supply Chain

Rapportage VLM Kiemgroep Fashion Supply Chain

Statistics

Views

Total Views
2,109
Views on SlideShare
2,094
Embed Views
15

Actions

Likes
0
Downloads
0
Comments
0

3 Embeds 15

http://www.linkedin.com 10
http://www.lmodules.com 4
http://www.docseek.net 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Verbeter de Fashion Supply Chain Verbeter de Fashion Supply Chain Document Transcript

    • Verbeter de Fashion Supply Chain door Effectieve Kalenderplanning en Workflow Management Kiemgroep Fashion Logistiek van vereniging Logistiek management Auteurs: Frank Huele en Tom Huigen 1 juli 2008  6153_V01_fc.indd 1 21-08-2008 13:45:31
    • Advertentiepagina  6153_V01_fc.indd 2 21-08-2008 13:45:31
    • Voorwoord De veranderingen in de mode branche zijn de afgelopen jaren talrijk geweest. De zich doorzettende internationalisering van de branche wordt steeds duidelijker. We zien een vergaande verticalisering van bedrijven, zowel nationaal als internationaal. De klassieke groothandel wordt retailer en de retailer zoekt naar nauwere samenwerking met hen toeleverende partners. De uiteindelijke consument wordt steeds mondiger en maakt keuzes. Deze ontwikkeling leidt tot een continue noodzaak van alertheid en aanpassing. Als branchevereniging voor Mode, Interieur, Textiel en Tapijt hebben wij in dit kader een continue dialoog met bij ons aangesloten leden om hen voortdurend te wijzen op noodzaak en mogelijkheden om zich succesvol in deze wereld staande te houden. Wij kunnen leden, maar ook andere partners in de keten die de mode branche vormen, er niet genoeg van overtuigen dat het meegaan met de globale ontwikkelingen van levens- belang is. Stilstand is tegenwoordig al een bedreiging! Een nauwere samenwerking in de keten wordt door onze vereniging als positief ervaren. Wij ondersteunen initiatieven voor ketenintegratie van harte. In dat kader is het rapport ‘Verbeter de Fashion Supply Chain’ opgemaakt door de kiemgroep Fashion Logistiek een even welkome als noodzakelijke aanvulling om de branche nog verder bewust te maken van de werkelijke wereld waarin zij opereren. Het onderstreept de noodzaak om hun strategieën en processen aan te passen teneinde in een hevige concurrentie strijd als winnaar uit de bus te kunnen komen. Key Performance Indicators als ‘Time to Market’; ‘Margin Management’; ‘Ontwikkelingssnelheid’ en ‘Omloopsnelheid’ worden in het rapport nauwgezet belicht. Concrete handvatten tot verbetering worden geboden. Het geeft een nadere handreiking aan bedrijven bij het stroomlijnen en integreren van bedrijfsprocessen. Dit soort initiatieven van vereniging Logistiek management als elders ontplooide initi- atieven op dit gebied, worden door onze vereniging toegejuicht. Ze kunnen bijdragen aan de zo noodzakelijke verdere ontwikkeling van de branche als geheel. Alphons Schouten Voorzitter Modint Branchevereniging Mode, Interieur, Tapijt en Textiel  6153_V01_fc.indd 3 21-08-2008 13:45:31
    • Advertentiepagina  6153_V01_fc.indd 4 21-08-2008 13:45:31
    • Inhoud Voorwoord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . Aanleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . Het plan van aanpak van de kiemgroep . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  2 Trends in de Fashion branche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Consument behoefte is meer veranderlijk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Verschuivingen in de keten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Internationalisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Van inkoop naar verkooporiëntatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   Verkorting ‘Time-to-Market’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  6 Niet verkopende goederen retour . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 7 Betere beheersing ontwerpprocessen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 3 De problematiek en kiemgroep doelstelling . . . . . . . . . . . . . . . 7 . Stap voor stap naar de doelstelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 . Oriënterende gesprekken met bedrijven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 . Probleemstelling en doelstelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 . Praktijkgerichte benadering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 4 De workflow in kaart gebracht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . Een voorbeeld workflow als startpunt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . Voorbeeld van een eenvoudige Workflow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . Voorbeeld van een complexere workflow. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . Verschillen voor groothandel en retail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 . Inzicht in de gebruikte systemen en interfaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 5 Gezamenlijke visie kalenderplanning en workflow management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 . Workflow eenvoudig kunnen opzetten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 . Bestaande workflow bewerken voor nieuw seizoen of uitlevermoment . . . . 9 . Bewaken van de kalenderplanning obv koppelingen met bronsystemen . . . 0 . Proactief handelen tijdens het seizoen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 . Overige eisen en wensen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  .6 Invoering workflow systeem in een aantal stappen . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   6153_V01_fc.indd 5 21-08-2008 13:45:31
    • 6 Marktoriëntatie workflow management systemen . . . . . . . .  6. Mogelijke leveranciers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  6. De respondenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  6. De beoordelingscriteria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  7 Conclusies marktoriëntatie en aanbevelingen . . . . . . . . . . . . .  Bijlage 1: Generiek model fashion groothandel/retail . . . . . . . . 7 Bijlage 2: Deelnemende bedrijven in de kiemgroep . . . . . . . . . . . 9 Bijlage 3: Software leveranciers en pakketten . . . . . . . . . . . . . . . .  . Product Lifecycle management / Product data management systemen . . .  .. Infor PLM (voorheen Quest PDM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  .. Lectra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  .. SIEMENS PLM SOFTWARE (voorheen UGS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 .. PTC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 .. Dassault Systems / ENOVIA MatrixOne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . Workflow management systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  .. Fast React Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  .. TXT Solutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  .. TradeCard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 .. Microsoft Project Server . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 . Business process management software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 . Enterprise resource management (ERP) systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 .. SAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 .. Navision/Pebblestone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 .. Movex (LAWSON) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 . Business Intelligence (BI) systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 .. Cognos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 .. Business Objects samen Cordys . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 .6 Transport management systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 4 Over de auteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Adverteerdersindex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 6 6153_V01_fc.indd 6 21-08-2008 13:45:31
    • Management samenvatting In de Fashion industrie is een duidelijke ontwikkeling zichtbaar. Een aantal belangrijke trends zijn bijvoorbeeld: – Consumentenbehoeften zijn minder voorspelbaar, ze worden meer veranderlijk – Verschuivingen in de keten, expansie door voorwaartse integratie – Internationalisatie en globalisatie, zowel bij sourcing als bij distributie – Van inkoop- naar verkooporiëntatie; van push- naar pull logistiek – Verkorting ‘Time-to-Market’, totale doorlooptijd van design tot de winkel – Niet verkochte goederen komen retour – Betere beheersing van ontwerpprocessen. Men werkt meer en meer vanuit verticaal georganiseerde bedrijfsprocessen. Hiermee bedoelen we dat inzicht in de integrale keten en controle van productie tot aan consument steeds meer een voorwaarde wordt om succesvol te zijn. Hierin is de Fashion industrie niet uniek. De noodzaak wordt hier echter des te scherper ervaren door de typische sturing van de keten in de Fashion branche. Die wordt voor een belangrijk deel bepaald door de steeds snellere wisselingen van collecties, die op vooraf bepaalde tijdstippen de winkels aantrekkelijk moeten maken voor de klant. In combinatie met inkopers die zich, door heftige concurrentie, gedwongen zien om steeds nieuwe, goedkopere sources aan te boren is een integrale ketenbesturing een toenemende uitdaging. In die zin kan de Fashion industrie als voorbeeld en proeftuin dienen voor vele andere bedrijfstakken waar een soortgelijke problematiek speelt. We denken bijvoorbeeld aan de discount en promotielogistiek in de Foodretail, de snelle in- en uitfasering van producten in de High Tech of aan de JIT-logistiek in de Automotive. Doelstellingen Na een korte inventarisatie in de branche zijn de volgende doelstellingen binnen de kiemgroep geformuleerd: – De eisen en wensen voor kalenderplanning en workflow management in de Fashion industrie in kaart te brengen om daarmee de transparantie in de keten te kunnen vergroten en afwijkingen t.o.v. de oorspronkelijke planning vroegtijdig te kunnen signaleren. – Aanreiken van oplossingsmogelijkheden op basis van een marktoriëntatie van software leveranciers die voldoen aan deze eisen en wensen voor kalenderplanning en workflow management. Naast deze hoofddoelstellingen heeft de kiemgroep een aantal afgeleide doelstellingen geformuleerd, om de gehele Supply Chain te verbeteren: – Meer controle krijgen over de hele keten qua seizoenen, collecties, aantallen, levertijden en meer grip op de stappen in de keten die tot de gewenste winkelbelevering moeten leiden. – Verkrijgen van betere transparantie en overzicht, zodat bewaken van alle stappen in de workflow met bijbehorende deadlines en output targets mogelijk is zonder door bergen informatie heen te moeten worstelen (management bij exceptie mogelijk maken). – Minder plannings- en uitleveringsfouten maken en daardoor direct de performance van het bedrijf verbeteren in termen van omzet en marge. – Proactief handelen verbeteren en snellere bijsturing mogelijk maken (via alerts, early warnings, lijsten met knelpunten, etc.) 7 6153_V01_fc.indd 7 21-08-2008 13:45:31
    • Samengevat: de eisen en wensen in kaart brengen die leiden tot oplossingen die de transparantie in de keten kunnen vergroten en afwijkingen t.o.v. de oorspronkelijke planning vroegtijdig kunnen signaleren. Werkwijze Voor het vaststellen van deze eisen en wensen is een praktijkgerichte benadering gehanteerd. Deze benadering heeft geleid tot een werkwijze voor de kiemgroep met drie stappen: – De deelnemers van de kiemgroep hebben voor respectievelijk elk bedrijf de kalender- planning met de workflow als uitgangspunt genomen. Aan de hand van deze concrete bedrijfscases zijn knelpunten benoemd en zijn gewenste verbeteringen voor de Supply Chain besturing geformuleerd. – Door discussie over de gewenste kalenderplanning en het workflow management concept, is een gezamenlijke visie over de eisen en wensen geformuleerd waaraan een geschikte oplossing dient te voldoen. – Tenslotte is de markt verkend om vast te stellen welke soorten software pakketten (leveranciers) aan deze eisen en wensen tegemoet kunnen komen en kunnen bijdragen aan een betere transparantie en besturing van de Supply Chain; met een aantal interessante software leveranciers is besproken hoe we een transparantere kalenderplanning en workflow management kunnen realiseren. Eisen en wensen De vier belangrijkste functionele criteria waaraan een kalenderplanning en workflow management systeem dient te voldoen zijn: . Kalender en workflow eenvoudig kunnen opzetten – Deadlines moeten makkelijk vastgelegd kunnen worden – Benodigde activiteiten per deadline kunnen benoemen . Bestaande workflow bewerken voor een nieuw seizoen/uitlevermomenten – Voortgang per activiteit moet meetbaar zijn . Bewaken van de kalenderplanning – Voortgangsbewaking door koppelingen met bronsystemen . Proactief handelen tijdens het seizoen mogelijk maken. Een aantal van de overige eisen en wensen die de kiemgroep aan een kalenderplanning en workflow management systeem stelt zijn ondermeer: – Procesondersteuning van design-to-shop – Overzicht creëren, op allerlei detailniveaus en doorsneden – Bevorderen van een soepele communicatie – Op het web gebaseerd, toegankelijk vanaf iedere werkplek – Interfaces mogelijk naar diverse bron systemen m.b.v. diverse technieken en standaarden – Beschikbaar in meerdere talen, zeker indien de productie landen er ook mee werken – Gefaseerd in te voeren en uit te breiden – Bruikbaar om procesverbeteringen (inkorten van de integrale doorlooptijd, van design tot de winkel, meer dropmomenten van nieuwe collectie in de winkel) te simuleren/ plannen – Ondersteunen van capaciteitsreserveringen bij leveranciers / producenten. 8 6153_V01_fc.indd 8 21-08-2008 13:45:31
    • Conclusies De belangrijkste, toch wel verrassende, conclusie is dat er wel degelijk effectieve kalen- derplanning en goed workflow management in de Fashion industrie mogelijk is. Er zijn goede software producten beschikbaar om de gewenste transparantie en beheers- baarheid van de kalenderplanning en Supply Chain te realiseren. Wij hebben gesproken met een aantal buitenlandse software leveranciers met een behoorlijke dosis ervaring in de Fashion en in de Wholesale/Retail en met in de praktijk gerealiseerde toepassingen van vergelijkbare workflow management concepten. Een tweede conclusie is dat, in de PLM software producten (Product Lifecycle Management), vaak software oplossingen voor kalenderplanning en workflow management geïntegreerd zijn. Deze pakketten worden meestal gebruikt ter onder- steuning van het ‘design-to-production’ proces en komen van origine uit een engineering omgeving. De bruikbaarheid hiervan varieert sterk per pakket. Het inrichten van een volledige kalenderplanning, van design-to-shop, zal een integratie verlangen van de PLM en de ERP planningen. Workflow Management (WFM) integratie met Product Lifecycle Management (PLM) geeft belangrijke voordelen; de design processen zijn meestal het minst gestructureerd en beslaan meestal meer dan de helft van de totale doorlooptijd. Tegelijkertijd bemoeilijkt de cultuur en werkwijze in de design afdelingen vaak de acceptatie van deze meer gestructureerde benadering. Voor een optimale transparantie en beheersing van de Supply Chain lijkt het voor de hand te liggen bij het design proces te beginnen met het organiseren van kalender- planning en workflow management. Echter, in de praktijk lijkt het starten vanuit de logistieke discipline eenvoudiger en zou sneller tot resultaten kunnen leiden. De focus van dit deel van de organisatie is over het algemeen veel meer gericht op procesbe- heersing. Gespecialiseerde planning- en managementpakketten (zoals FastReact en TradeCard) die ERP en PLM planningen kunnen integreren in een handzaam totaal- overzicht, sluiten goed aan op deze getrapte aanpak. Branche kennis en ervaring bij de leverancier (‘roots’ in de Fashion) lijken ook zeer belangrijk om de complexe processen in de Fashion Supply Chain gezamenlijk te kunnen structureren en modeleren. Zonder specifieke kennis van de Fashion branche zal het inrichten van een kalenderplanning en workflow management systeem erg veel commu- nicatie en discussie vergen en is uitgebreid testen nodig om tot een in de praktijk goed functionerend systeem te komen. Om die reden lijken Service Oriented Architecture (SOA) tools vooralsnog minder geschikt. Gebruikersvriendelijkheid is een belangrijke factor voor acceptatie door alle betrokkenen in de keten; zowel hoger als minder hoog geschoolde mensen zullen met de systemen moeten kunnen werken. Ook grafische ondersteuning (foto’s, tekeningen) is van belang voor de Fashion industrie; als we de workflow van bepaalde groep style nummers willen bekijken, is het zeer verhelderend om een plaatje van deze style nummers te kunnen zien, zodat we zeker weten over welke goederen we het hebben. 9 6153_V01_fc.indd 9 21-08-2008 13:45:31
    • Ondersteuning van de communicatie met buitenlandse leveranciers is daarentegen bij een aantal pakketten/leveranciers vaak heel goed ontwikkeld. Web-based mogelijkheden voor het ontsluiten van de workflow management systemen zijn eigenlijk onontbeerlijk; door diverse interne en externe betrokkenen, op verschillende locaties, zal er behoefte zijn om de workflow te raadplegen en te updaten. Op basis van de gesprekken met een aantal leveranciers en op basis van de antwoorden op vragen uit het briefingdocument aan de leveranciers, kunnen we constateren dat de functionele en niet-functionele eisen en wensen, zoals deze door de leden van deze kiemgroep zijn geformuleerd voor een kalenderplanning en workflow management systeem, de juiste criteria zijn. Van geen van de leveranciers hebben wij de indruk gekregen dat wij hele ‘vreemde’ criteria stelden of dat wij anderzijds bepaalde criteria niet hebben genoemd. Wij als kiemgroep zijn er dus van overtuigd dat de eisen en wensen in dit boekje, gefor- muleerd voor een kalenderplanning en workflow management systeem, een goede basis vormen voor het in detail inventariseren van eisen en wensen op basis van uw concrete bedrijfssituatie en ambitie om tot een betere transparantie van de Supply Chain te komen. Immers deze transparantie vormt de basis voor verbeteringen in de keten. Aanbeveling Indien men de transparantie in de Supply Chain wil vergroten is de gevolgde aanpak van de kiemgroep heel bruikbaar gebleken. Men start met het in kaart brengen van de eigen kalenderplanning en workflow en het formuleren van de knelpunten daarin. Dit geeft inzicht in de bedrijfsspecifieke eisen en wensen waaraan een oplossing dient te voldoen, naast de eisen en wensen zoals verwoord in dit kiemgroep rapport. Een tweede aanbeveling is natuurlijk om eenvoudig te beginnen. Een eerste pilot dient qua scope, doelstelling, aantal betrokkenen en project aanpak niet te ambitieus te zijn om een eerste succes te behalen. Alleen concrete resultaten, die aan de verwachting voldoen, leveren het vertrouwen op voor meer stappen op de weg naar een integrale en effectieve kalenderplanning en workflow management. Wij bevelen een praktische, stap voor stap benadering aan. 0 6153_V01_fc.indd 10 21-08-2008 13:45:31
    • Kiemgroep samenstelling De kiemgroep ‘Retail Driven Logistics in the Fashion Industry’ is actief geweest van juni 006 tot juni 007. De kiemgroep is zes keer samengekomen om deelresultaten te bespreken. Voor elke bijeenkomst trad steeds een van de deelnemende bedrijven op als gastheer, welke vervolgens ook een bedrijfsintroductie verzorgde en een rondleiding door het bedrijf en de magazijnen en/of Distributie Centra. Wij willen graag op deze plaats nogmaals de bedrijven bedanken voor hun inzet en de geboden gastvrijheid. De resultaten van de werkzaamheden van deze kiemgroep zijn in dit rapport verwoord door Frank Huele en Tom Huigen in de winter van 007/008. We beogen met deze eindrapportage in eerste instantie een bijdrage te leveren aan het verbeteren van de grip op de totale Supply Chain van Fashion bedrijven. We richten ons daarbij vooral op het opzetten, monitoren en managen van de kalenderplanning. Wij hanteren daarvoor met name de methode en technieken van het workflow management. Met dank aan alle deelnemers Voor het tot stand komen van de hier gepresenteerde kiemgroep resultaten willen wij met name de volgende mensen van de onderstaande Fashion bedrijven, die in de kiemgroep hebben deelgenomen, bedanken: Coolcat Fashion B.V. – Richard de Jong, Manager Operations Hema BV – Peter Meyer, Hoofd Logistiek Hema BV – Ronald van Hekezen, Hoofd Bedrijfsbureau Logo Amsterdam (Waalwear) – Niels Oremus, Manager Logistiek Waalwear Men B.V. – Ed Möller, Projectbureau Hoofdkantoor McGregor Fashion Group N.V. – Kees Schimmel, Directeur HR en Logistiek Gaastra – Cees van de Meeberg, Buying Director Etam Retail Services bv – Marcel Balkenstein, Manager Logistiek Secon Group – Wichert Sinke, Director Supply Chain Management – Secon Group Edwin de Ridder, Manager Logistics Ook willen wij op deze plaats vereniging Logistiek management (vLm) bedanken voor het tot stand laten komen van dit boekje en in het bijzonder het kritische doorlezen van het concept door professor Jacob Wijngaard, vLm bestuurslid Kennisontwikkeling. Natuurlijk hopen wij dat u na het lezen van dit boekje nieuwe inspiratie vindt om ook in uw bedrijf de kwaliteit van de kalender- (of Supply Chain) planning en het workflow management nog eens kritisch op hun verbetermogelijkheden te beoordelen. Wij hebben geconstateerd dat er veel meer mogelijk en bereikt is dan wij tot nu toe (hier in Nederland) voor mogelijk hielden. Gespecialiseerde softwareleveranciers maken de business case voor een nieuwe manier van ketenbeheersing al snel aantrekkelijk. DisEU Tom Huigen BMC Frank Huele  6153_V01_fc.indd 11 21-08-2008 13:45:31
    • 1 Inleiding 1.1 Aanleiding Bij ons leefde al geruime tijd het gevoel dat er ook in de Fashion industrie nog volop ruimte is voor verbetering van de Supply Chain besturing. Discussies en opmerkingen tijdens een vLm jaarvergadering eind 00 hebben ons geïnspireerd om hier eens samen met een aantal professionals uit deze industrie, in vLm verband, naar te kijken. Daarover hebben wij op  mei 006 een eerste gesprek gehad met de vLm bestuursleden, onder meer belast met de coördinatie van innovatie gerichte teams (kiemgroepen). Er zijn vele vLm kiemgroepen over diverse onderwerpen actief en actief geweest. Er was echter nog geen kiemgroep op het gebied van retail logistiek. Nu kent de branche – food en non-food – in de retail een breed scala aan bedrijven met diversie logistieke basismodellen en optimalisatie vraagstukken. Om met succes een kiemgroep te organiseren hebben wij, in overleg met vLm (op basis van hun ervaring met voorgaande kiemgroepen en onze eigen werkervaring), bewust de keuze gemaakt om ons te richten op bedrijven in de Fashion branche (‘apparel and footwear’). In een eerste oriëntatie ronde met een aantal bedrijven uit de branche (Secon Group, Hunkemöller en McGregor) is de belangstelling voor een kiemgroep gepolst en is gebrainstormd over de onderwerpen die nu spelen in de branche en die mogelijk opgepakt kunnen worden in een vLm kiemgroep verband. Daarnaast hebben we een gesprek gevoerd met Professor Van Goor (VU Amsterdam) om zijn input mee te nemen in de kiemgroep doelstellingen en aanpak. In de Fashion branche blijken een aantal trends waar te nemen (zie voor een korte toelichting van deze trends hoofdstuk ), die een significante impact zullen hebben op de branche in de naaste toekomst. Men wil meer en meer werken vanuit verticaal georganiseerde bedrijfsprocessen. Hiermee wordt bedoeld dat de integrale ketenkennis en controle van productie tot aan consument steeds belangrijker wordt om succesvol te kunnen zijn. Voor vele bedrijven actief in deze branche, betekent dit een behoorlijke aanpassing van hun logistieke processen en mogelijk zelfs hun gehele operationele business model. Uit deze gesprekken is de vLm kiemgroep “Fashion Logistics” ontstaan. 1.2 Het plan van aanpak van de kiemgroep Als aanpak hebben we gekozen om eerst per bedrijf een voorbeeld workflow op te stellen met alle relevante activiteiten in de keten, van design-to-shop. Deze bedrijfs- specifieke workflows zijn gebruikt voor een inventarisatie van de knelpunten en als basis voor een betere procesbeheersing. Aan de hand van deze workflows hebben we vervolgens geprobeerd de eisen en wensen in kaart te brengen die leiden tot ICT oplossingen, die de transparantie in de keten kunnen vergroten en afwijkingen t.o.v. de oorspronkelijke planning vroegtijdig kunnen signaleren. Aan deze eisen hebben we vervolgens meer specifieke functionele criteria ontleend voor de selectie en inrichting van een workflow management systeem. Een en  6153_V01_fc.indd 12 21-08-2008 13:45:32
    • Stappen Activiteiten Beoogde resultaten  Kick-off  Overeenstemming Stap 1: Voorbereiding over de planning,  Projectplan herijken aanpak en doelstelling en opstellen kiemgroep definitieve versie  Concrete aanpak eerste  Methoden en stappen technieken kiezen om  Voorbeeld workflow workflows in kaart te brengen en bijbehorende ijkpunten, knelpunten,  Voorbeeld workflow gebruikte systemen opzetten  Duidelijk beeld van  Workflow en ijkpunten Stap 2: Workflow de problematiek en beschrijvingen per per bedrijf in kaart bedrijf complexiteit per bedrijf brengen  Overzicht van de  Gewenste signaleringen voorkomende proces- definiëren stappen, gewenste ijkpunten en bijbe-  Overeenkomsten en horende data overzicht creëren (op vertrouwelijke basis  Inzicht in de gebruikte door Huele en Huigen) systemen en interfaces  Gezamenlijke visie  Discussie over Stap 3: Conceptuele over de eisen waaraan oplossing en criteria gewenste workflow workflow management een geschikt workflow management concept management systeem moet voldoen  Voorstel voor verdere  Globale oriëntatie Stap 4: Eerste oriëntatie invulling van een op reeds bestaande (quick scan) van bouwstenen workflow management de op de markt systeem voor de reeds beschikbare Fashion branche (bouwstenen voor) oplossingen  Rapportage in de vorm van een artikel of seminar presentatie  6153_V01_fc.indd 13 21-08-2008 13:45:32
    • ander wordt nader geïllustreerd in het onderstaande, door ons gebruikte, stappenplan. De resultaten van de kiemgroep inspanningen hebben wij vastgelegd in deze rapportage. De focus is gelegd op kalenderplanning en workflow management, in vele Fashion bedrijven een ‘hot’ issue. Wij hopen hiermee de Nederlandse Fashion industrie, in het bijzonder alle logistieke managers en professionals daarin, een nieuwe impuls te geven voor het verbeteren van hun keten en de besturing daarvan. Eén van de deelnemende bedrijven is op dit moment al bezig om de daad bij het woord te voegen. Zij willen proberen de kiemgroep conclusies, met behulp van een van de software leveranciers, te vertalen in een nieuwe verbeterde manier van omgaan met de kalenderplanning en workflow management.  6153_V01_fc.indd 14 21-08-2008 13:45:32
    • 2 Trends in de Fashion branche In de Fashion branche is een aantal trends waar te nemen, die een significante impact zullen hebben op de branche in de nabije toekomst. Voor vele bedrijven actief in deze branche vergt dit een behoorlijke aanpassing van hun logistieke processen. Een aantal van deze trends zijn: 1 Consument behoefte is meer veranderlijk De consument is niet meer trouw aan bepaalde winkelformules. Behoeftepatronen en ‘life-styles’ zijn niet meer eenduidig. Stijlen en collecties hebben daardoor steeds kortere cycli en houdbaarheid. Door internationalisatie vervagen traditionele seizoeninde- lingen (van twee naar twaalf seizoenen) nog verder. Het voorspellen van de klantvraag daardoor, wordt steeds minder effectief. Hier mee dwingt de consument de retailers tot een duidelijkere keuze van de formule: of ‘low price and fair quality’ of ‘high price and specialty-life style’. 2 Verschuivingen in de keten Expansie vindt plaats door voorwaarts te integreren in de keten. Groothandels gaan zelf in Retail. Zij leveren aan de consument rechtstreeks op basis van ‘rack jobbing’, ‘shop- in-a-shop’ en eigen winkels, maar in toenemende mate ook door franchising. Retailers integreren achterwaarts in de keten, richting groothandel en productie. Traditionele rol- en risicoverdeling tussen groothandel en Retail verschuift richting collaboratie en partnering teneinde gezamenlijk een betere performance te behalen. Het risico schuift steeds meer van winkel richting groothandel en zelfs leverancier (‘vendor managed inventory’). 3 Internationalisatie Internationaal opereren is slechts voor een handvol retailers succesvol. Voorbeelden zijn H&M en ZARA. Door globalisering en verticalisering is toetreding van deze internationale spelers op de lokale markt een natuurlijke ontwikkeling. 4 Van inkoop naar verkooporiëntatie Door de veranderende consumentbehoefte wordt de keten omgekeerd: van ‘opportunity buying’ naar consument gerichte ontwikkeling en verkooporiëntatie. Van push- naar pull logistiek. Inkopen in kleinere partijen is dan het resultaat. De Point-of-Sale (POS) informatie uit de winkels wordt daarbij steeds breder ingezet om de keten aan te sturen. 5 Verkorting ‘Time-to-Market’ Heden ten dage is een trend om de bruto marge en de verkoop te verbeteren door te werken naar een ‘Speed-to-Market’ business model met aanzienlijke hogere reactie- snelheden naar de markt. Door de design-to-shop doorlooptijd dramatisch te verkorten  6153_V01_fc.indd 15 21-08-2008 13:45:32
    • en continue nieuwe collecties te introduceren in kleinere hoeveelheden, wordt de winkel constant ‘ververst’. Resultaat zijn lagere voorraden en hogere omloopsnelheid. Ook hoeft men veel minder af te prijzen. Dit ‘Speed-to-Market’ model vraagt een totale procesbe- heersing en een sterke focus op het verbeteren van het design- en productieproces. 6 Niet verkopende goederen retour Voorraden die niet verkopen moeten tijdig van de winkelvloer worden verwijderd. Immers de volgende wave van goederen is onderweg en de groothandel neemt steeds meer het voorraadrisico van de winkel over (denk aan toenemende ‘shop-in-a-shop’s’). Verkopen via andere kanalen, zoals ‘factory-outlets’ neemt in betekenis toe. Een hoge omloopsnelheid van de voorraad en een hoge opbrengst per vierkante meter winkelvloer zijn bepalend voor het resultaat. Waar gaan die goederen naartoe? Wanneer is het juiste moment om goederen retour te sturen? Hoe houd je de voorraad in de ‘factory-outlets’ op peil? 7 Betere beheersing ontwerpprocessen Steeds vaker zie je dat men kritisch kijkt naar alle stappen in het proces van idee- tot-product, om mogelijkheden te vinden om de doorlooptijd hier te verkorten. Het gemiddelde is hier 6 weken, echter sommige bedrijven realiseren een verkorting van % tot 0% in de doorlooptijd door de invoering van een Product Development Management (PDM) systeem geïntegreerd met workflow management. 6 6153_V01_fc.indd 16 21-08-2008 13:45:32
    • 3 De problematiek en kiemgroep doelstelling 3.1 Stap voor stap naar de doelstelling Om tot een zinvolle en realistische doelstelling voor onze kiemgroep te komen hebben we deze in een aantal stappen zo concreet mogelijk gemaakt. Vanuit een brede inventarisatie van de trends in de Fashion industrie zijn we de actuele logistieke problemen gaan bespreken met een aantal bedrijven en instellingen. Daaruit hebben wij geconcludeerd dat een beter zicht op de keten krijgen (van design tot winkel) de belangrijkste voorwaarde is voor verbetering van de Fashion Supply Chain. Het gehele proces is in feite één grote workflow met deadlines wanneer iets klaar moet zijn. Men heeft grote moeite het overzicht over de gehele keten te behouden. Informatie zit in verschillende systemen, bij verschillende marktpartijen etc. Alleen al door het voorkomen van fouten en het vroegtijdig signaleren van vertragingen en/of afwijkingen t.o.v. de planning (zonder aanpassingen van de processen en/of het business model), denkt men de prestatie van het bedrijf sterk te kunnen verbeteren. 3.2 Oriënterende gesprekken met bedrijven Ter voorbereiding voor deze kiemgroep hebben de auteurs een aantal gesprekken gevoerd met de logistiek managers van de bedrijven Secon Group, Hunkemöller en McGregor om zo een beeld te vormen in hoeverre bovenstaande trends en de daaraan gekoppelde problematiek spelen binnen deze bedrijven en in hoeverre er behoefte is deze problematiek op te pakken in een kiemgroep van vereniging Logistiek management. Vanuit de genoemde trends hebben we in die gesprekken onder andere gesproken over de relevantie en actualiteit van de volgende logistieke problemen en wensen: – Vaststellen en managen van de workflow van het bedrijf van design-to-shop. Welke deadlines en activiteiten worden gemanaged en hoe zijn de verantwoordelijkheden verdeeld? Welke gegevens per activiteit en deadline worden daarvoor gebruikt? – Managen van de toegenomen complexiteit in de keten door nieuwe concepten voor retour goederen – Vertaling van doorverkoopcijfers (EPOS) naar planning/inkoop/productie – Verkorting van de ‘Time-to-Market’ – Introductie van meerdere seizoenen/collecties – De logistieke organisatie van de Supply Chain tussen het verre oosten en de winkel – Assortimentsbeheer en ‘visual merchandising’ – Materials handling en DC operatie naar de winkels – Optimalisatie van het transport naar de winkels – Forecasting in het bijzonder pieken en dalen – Afstemming van de inkoop op de verkoop – Ontvangst in het DC en de planning hiervan, volgorde van binnenkomst, ondermeer voor het maken van ‘setjes’ voor uitlevering – Introductie van nieuwe thema’s – Orders volgen, ‘sales samples’ op tijd klaar en binnen – Pre-sales voorbereidingen op tijd klaar voor de orderintake periode 7 6153_V01_fc.indd 17 21-08-2008 13:45:32
    • – Design fase en de onderlinge afstemming van inkoop, design, planning, productie, distributie – Uitleveringspercentage, mate van volledige uitlevering van verkooporders (00%?) – Koppeling van de twee kalenders: voorafgaand aan Sales (PLM) en na Sales (ERP). Voorts hebben we een gesprek gevoerd met Professor Van Goor van de VU om zijn input mee te nemen in de kiemgroep doelstellingen en aanpak. Tot slot hebben wij een gesprek gevoerd met FashionUnited, welke organisatie zich als platform in de branche heeft ontwikkeld om o.a. diverse logistieke vernieuwingen te stimuleren. Wij hadden behoefte om dit idee voor een kiemgroep Retail logistiek met focus op de Fashion branche af te stemmen met mogelijke vernieuwende initiatieven door deze organisatie op het terrein van het berichtenverkeer tussen marktpartijen over goederenstromen. In de gesprekken komen de bekende voorbeelden terug van bedrijven als ZARA en H&M. Zij herkennen als geen ander bovengenoemde trends vroegtijdig en vertalen deze in een vergaande integratie van de keten en een sterke verkorting van de ‘Time- to-Market’, van design-to-shop. Zara en H&M zijn hierdoor uiterst succesvol. Het beeld wat naar boven kwam na al deze gesprekken, is dat men uiteindelijk op zoek is naar oplossingen voor verbetering van de Supply Chain, zoals: – Supply Chain ‘collaboration’ management (ERP) – Design & Style Management (PLM) – ‘Workflow driven process management’ (koppeling van PLM en ERP) – Retourgoederen proces management. 3.3 Probleemstelling en doelstelling Na de oriënterende gesprekken met bedrijven in de branche en na bespreking met de leden van de kiemgroep zijn met name de volgende issues geformuleerd als startpunt voor de kiemgroep: Nr. Issue  Te weinig controle over de hele keten 1. Grip en transparantie – qua seizoenen, collecties, aantallen, levertijden en meer grip op de stappen in de keten  Onvoldoende transparantie en overzicht over de Supply Chain – bewaken van alle stappen in de workflow met bijbe- horende deadlines en output targets, zonder door bergen informatie heen te moeten worstelen  Helaas teveel fouten – daardoor direct performance risico in termen van omzet en marge  Moeilijk om proactief te handelen – alerts, early warnings, lijsten met knelpunten, etc. – snellere bijsturing is vaak niet mogelijk 8 6153_V01_fc.indd 18 21-08-2008 13:45:32
    • Nr. Issue  Onvoldoende bekend met de markt van mogelijke software . Marktoriëntatie software pakketten/leveranciers voor kalenderplanning en workflow management  Geen inzicht in de functionele criteria die aan software gesteld zou moeten worden ter ondersteuning van het management van de workflow Met de bovenstaande issues in het achterhoofd is de volgende doelstelling voor de kiemgroep geformuleerd: – Opstellen van een voorbeeld kalender/workflow met alle relevante activiteiten in de keten, van design-to-shop, teneinde de eisen en wensen in kaart te brengen aan oplossingen die de transparantie in de keten kunnen vergroten en afwijkingen t.o.v. de oorspronkelijke planning vroegtijdig kunnen signaleren. Voorwaarde voor verbetering van de Supply Chain is zoals gezegd eerst een beter zicht op de keten, een betere transparantie van het gehele proces, van design-to-shop. Naast de hoofddoelstelling heeft de kiemgroep een aantal afgeleide doelstellingen gefor- muleerd, waar alle leden zich in konden vinden, om natuurlijk de kalenderplanning en het bijbehorende workflow management te verbeteren in ieders bedrijf: – Meer controle krijgen over de hele keten qua seizoenen, collecties, aantallen, levertijden en meer grip op de stappen in de keten die tot de gewenste winkel belevering moeten leiden – Verkrijgen van transparantie en overzicht, zodat bewaken van alle stappen in de workflow met bijbehorende deadlines en output targets mogelijk is zonder door bergen informatie heen te moeten worstelen (management bij exceptie mogelijk maken) – Minder planning- en uitlevering fouten maken en daardoor direct de bedrijfsper- formance verbeteren in termen van omzet en marge – Proactief handelen verbeteren en snellere bijsturing mogelijk maken (via alerts, early warnings, lijsten met knelpunten, etc.) Met andere woorden: de eisen en wensen in kaart brengen aan oplossingen die de transparantie in de keten kunnen vergroten en afwijkingen t.o.v. de oorspronkelijke planning vroegtijdig kunnen signaleren – Een eerste oriëntatie op de markt van mogelijke software pakketten en ICT leveranciers die deze doelstellingen kunnen ondersteunen. 3.4 Praktijkgerichte benadering In het licht van deze doelstellingen is een praktijkgerichte benadering gekozen om deze eisen en wensen voor kalenderplanning en workflow management vast te stellen: – Formuleren van functionele eisen en wensen aan de hand van concrete voorbeelden van kalenderplanningen en bestaande knelpunten in de huidige workflow (alle relevante activiteiten in de keten, van design-to-shop) in kaart brengen – Een korte inventarisatie bij aanbieders van software om vast te stellen welke soort pakketten aan deze eisen en wensen tegemoet kunnen komen – Met een aantal interessante software leveranciers bespreken hoe we een transpa- rantere kalenderplanning en workflow management kunnen realiseren. 9 6153_V01_fc.indd 19 21-08-2008 13:45:32
    • Deze voorbeeld kalenderplanningen en workflows zijn opgebouwd op basis van de kennis opgedaan door de deelnemende bedrijven bij het opstellen van hun bedrijfspe- cifieke kalenderplanning en workflow. Deze bedrijfsspecifieke kalenderplanningen en workflows zijn goed bruikbaar om hieraan meer bedrijfsspecifieke functionele criteria te ontlenen ten behoeve van de selectie en inrichting van een kalenderplanning en workflow management systeem. De bedrijfsspecifieke kalenderplanningen en workflows worden door de deelnemende bedrijven ook gebruikt om te komen tot een betere procesbeheersing (deze vervolg- acties vallen echter buiten de scope van de kiemgroep). Met de kiemgroep leden hebben we vervolgens hun eigen Supply Chain geanalyseerd en de knelpunten besproken in de besturing van de bestaande workflow (zie hoofdstuk ). 0 6153_V01_fc.indd 20 21-08-2008 13:45:32
    • 4 De workflow in kaart gebracht 4.1 Een voorbeeld workflow als startpunt Aan de hand van een door de auteurs opgestelde voorbeeld workflow hebben de deelnemende bedrijven bedrijfsspecifieke workflows opgesteld van alle activiteiten in hun keten, van design-to-shop. De kiemgroep heeft een methodiek aangedragen om de workflow te beschrijven op basis van kennis en ervaring bij de deelnemers in de kiemgroep. Onderstaand plaatje is daarbij gebruikt als voorbeeld van het gehele proces in een Fashion keten voor een wholesaler. Voorbeeld Workflow seizoen Design processen Design processen SalesMonsters SalesMonsters Fotomonster Collectieboek Idee Concept Productie Distributie Order processen Order processen Inkooporder Productie order Verkoop order Verkoop Orders Omz/Vrd/Ink van Organisatie van Producent van Distributeur van Retailers Plan door Retailers Goederen processen Goederen processen Collectie Stof Zending Levering Levering Levering Koop Productie naar naar naar Distributeur naar Retail naar Store door Klant Producent. Organisatie Bij Producent. Store WMS Stof WMS WMS GP Stof Extern POS Retail Distr etc. Artikel Eigen Klant Retail Organisatie Distributeurs Producent Leverancier 11-8-2008 We zien in dit plaatje de samengestelde workflow met alle stappen die normaal gesproken doorlopen worden om van een eerste idee voor een kledingstuk tot uitein- delijk een koop door de klant te komen. In feite zien we drie hoofdprocessen, namelijk: – Eerst om tot een collectie te komen – Vervolgens de stroom elkaar opvolgende orders (inkoop, productie en verkoop) – Tenslotte de fysieke productie en distributie tot aan de winkel. Niet getekend, maar wel bestaand, is de vierde, niet onbelangrijke geldstroom terug van klant naar uiteindelijk de toeleveranciers van de stoffen etc. Deze geldstroom is opvolgend aan de orderstroom. Deze geldstroom wordt gestuurd door de factuur stroom, van leverancier naar de retailers. Naast de processen geeft het plaatje de verschillende spelers weer (in verschillende kleuren) in de keten met respectievelijk hun voorraadpunten/distributie centra. Mogelijk dat soms een schakel in de keten kan worden overgeslagen door een directe levering, bijvoorbeeld van een producent rechtstreeks naar het land van bestemming.  6153_V01_fc.indd 21 21-08-2008 13:45:33
    • Er van uitgaande dat men op een bepaald moment in het jaar de nieuwe collectie (winter/zomer/herfst/lente/…) in de winkel wil hebben (vaak gekoppeld aan een exacte datum met bijvoorbeeld modeshows om de nieuwe collecte te lanceren) ontstaat al snel de behoefte voor een kalenderplanning. Immers als voor elke stap in de workflow een aantal dagen of weken nodig is dan kan men de totale benodigde doorlooptijd bepalen van begin tot eind, van design-to-shop. In feite is de gehele workflow een aaneenschakeling van deadlines. Deze totale doorlooptijd kan zeer verschillend zijn. In de praktijk kennen we totale doorlooptijden van meer dan een jaar of korter dan enkele weken. Naast de gebruikelijke seizoenscol- lectie zien we steeds meer bedrijven om ook nog extra ‘drop’ momenten in de winkel te realiseren door bijvoorbeeld een maandelijkse flashcollectie op de markt te brengen. Men gaat er van uit hoe ‘verser’ een winkel is hoe aantrekkelijker voor de consument. Men kan zich voorstellen dat het overall management van deze workflow – er lopen vaak tientallen workflows parallel en in een verschillende fase – met al hun verschillende kalenderplanningen geen gemakkelijke taak is. Wij hebben voorbeelden in de praktijk gezien van spreadsheets met rond de 7 activiteiten en deadlines op overall bedrijfs- niveau en rond de 60 items op afdelingsniveau. Er komt een moment in het leven van een planner dat een spreadsheetoplossing niet meer toereikend is. Met behulp van de voorbeeld workflow hebben de deelnemende bedrijven zelf hun workflow in kaart gebracht met bijbehorende deadlines, data en doorlooptijden. Dat gaf direct inzicht in de bestaande knelpunten en issues. Ter illustratie van de naar voren komende knelpunten in de deelnemende Fashion bedrijven noemen wij, in willekeurige volgorde: – Forecasting: voorspellen en bepalen van de aantallen per style en het aantal styles in een collectie (breedte en diepte) voor de afname met daarbij de patronen van pieken en dalen – Afstemming van de inkoop op de verkoop met alle mutaties daarin – Introductie van nieuwe thema’s met bijbehorende materialen en leveranciers en producenten – Het percentage van uitlevering is zelden 00 % en dus direct gemiste omzet – De koppeling van de twee gebruikelijke kalenders, namelijk die de designprocessen tot de verkoop (en vaak ondersteund door een PLM systeem) en de goederen processen na de verkoop (meestal ondersteund door een ERP systeem. Hier komen ook de cultuurverschillen naar voren tussen de design afdelingen en de afdelingen die zich bezig houden met de fysieke goederen – Tijdige beschikbaarheid van sales samples voor distributie en/of voor dealermeetings (wel of niet managen via het ERP systeem?) – Inkooporders plaatsen terwijl verkoop nog niet is afgesloten – Ontvangst in distributie centrum, volgorde van binnenkomst, uitlevering van ‘setjes’ met een minimale workload – Orders volgen, dat wil zeggen alle communicatie rondom inkoop en productie en distributie van de collectie met alle mutaties daarin tijdens de vele stappen in de workflow en daarbij alle aspecten en betrokkenen intern en extern in ogenschouw genomen, zoals materialenkeuze, modellen en patronen, maatschema’s, prijscalculatie, varianten en kleuren, vertragingen, beschikbaarheid van materialen etc. – In de design fase de communicatie tussen alle betrokkenen (heeft iedereen de laatste versie van de planning en ontwerpen…).  6153_V01_fc.indd 22 21-08-2008 13:45:33
    • Voor alle kiemgroepleden was het een uitdaging om de huidige workflow en ijkpunten van hun bedrijf goed in kaart te brengen en de gewenste signaleringen te definiëren. Dit vereist het opstellen van een duidelijk overzicht van de voorkomende processtappen, gewenste ijkpunten en bijbehorende data. De vraag die men zich daarbij telkens dient te stellen is: “Wanneer heb ik een bepaalde mijlpaal gehaald?” “Op grond van welke informatie kan ik dit vaststellen?” “Is dit volledig?”. Wij hebben uitgebreid gesproken over de gewenste mate van detaillering en gecon- cludeerd dat het draait om data als productie orders, inkoop orders en style nummers gekoppeld aan een kalenderplanning om de gehele workflow te managen. Zeker, zoals al eerder gememoreerd, als diverse workflows (collecties in verschillende stadia) parallel gemanaged dienen te worden. ID Taaknaam Qtr 3, 2005 Qtr 4, 2005 Qtr 1, 2006 Qtr 2, 2006 Qtr 3, 2006 Qtr 4, 2006 Qtr 1, 2007 Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar 1 Stoffen uitsorteren & moodboards Styling 2 Vastlegging stoffen + kleuren / Excel 30-12 3 Stoffen research & kleurkaarten Styling 4 Kleurkaarten beschikbaar / Coral 20-1 5 Tekenen specs Styling 6 Voldoende ontwerpen / Coral 17-3 7 Labdips & prod. s/sample stoffen Styling 8 s/sample stoffen ok / Excel 31-3 9 Proto check Styling 10 Proto ok / Excel 28-4 11 Maken s/samples Fabrikant 12 Levering s/samples 13 Ontvangst s/samples / Navision 11-5 14 Collectieboeken Styling 15 Collectieoverdracht Styling / Verkoop 16 Start verkoopseizoen 1-6 17 Verkoop Early Spring / Navision Verkoop 18 Verkoop Spring / Navision Verkoop 19 Style specs Productie 20 Style specs beschikbaar / Excel 31-7 21 Forecasting / A3 Forecasting 22 Inkoop / Navision Inkoop 23 Einde inkoopseizoen 31-7 24 Stoffen prod. & fournituren / Archief Productie 25 Labdips + bulk fabrik ok / Archief 31-8 26 Size sets / Excel Productie 27 Productie Productie / Inkoop 28 Transport (import) / Navision Logistiek 29 Verwerking goederen in extern WMS WMS 30 Levering Early Spring / Navision Logistiek 31 Levering Spring / Navision Logistiek 4.2 Voorbeeld van een eenvoudige Workflow Een voorbeeld van een eenvoudige workflow is weergegeven in onderstaande figuur. Deze is door een van de deelnemers (groothandel) speciaal voor deze kiemgroep opgesteld in Microsoft project. In het verleden werkten ze nog niet met een duidelijke overall workflow planning. Het opstellen van deze workflow planning was daarom op zich al verhelderend. Dit geeft ook meteen een goed beeld van de mogelijkheden om de totale looptijd ( maanden tussen start design en laatste winkel belevering) te verkorten. Meestal kent de workflow bij een wholesaler twee delen, het gehele meer creatieve deel om een collectie te ontwerpen voor het verkoopproces aan de afnemers (distributeurs/ landen, agenten, winkelketens etc.) en het meer exacte deel van productie en distributie van de collectie. Daarbij is voor het verkoopproces meestal een paar weken beschikbaar waarin alle belangrijke verplichtingen worden aangegaan. In principe hoeft een wholesaler geen voorraadrisico te lopen omdat meestal eerst alle verkooporders met alle klanten worden afgesloten, voordat e.a. ingekocht en in productie gaat. Echter de laatste tijd, onder druk van de markt, zien we allerlei mengvormen waarbij de wholesaler wel voor een eigen voorraad laat produceren en uit deze voorraad klanten kan leveren. Daar waar doorlooptijden te lang zijn, wordt vaak voor een mengvorm gekozen. Daarbij gaat het meestal om een deel van de collectie en mogelijk ook om een deel van de productie (aantallen per style), bijvoorbeeld om te kunnen naleveren.  6153_V01_fc.indd 23 21-08-2008 13:45:34
    • 4.3 Voorbeeld van een complexere workflow Onderstaand een voorbeeld van een meer gedetailleerde en complexere workflow, in dit geval van een retailOpstellen Initiële Koop en Assortimentsplan van de werkelijke 1. organisatie. Dit geeft al een heel aardig beeld complexiteit en de benodigde stappen om tot de gewenste winkelleveringen te komen. Daarbij is nogPreview buiten beschouwing gelaten dat de honderden artikelen per collectie Oriëntatie Opstellen Oriëntatie (styles, kleuren, maten) in een groot deel van het proces om aparte aandacht vragen. Modepre- Inkoper/ Voorlopige Styling Afstemmings sentatie Styling NB/AB bijeenkomst Collectioneren 1. Opstellen Initiële Koop en Assortimentsplan Rolling Analyse Forecast Initieel Specs to koopplan Maker Goed- Preview Oriëntatie Opstellen Opstellen Oriëntatie keuring Voorlopige Modepre- Inkoper/ Voorlopige Koop plan Styling Afstemmings toonbank sentatie Styling NB/AB bijeenkomst Opstellen Collectioneren Initieel Assortiments assortiment / calculatie Rolling splan Analyse plan Forecast Initieel Specs to koopplan Maker Vastleggen: - Artikelen Goed- Opstellen - Prijs keuring Voorlopige Koopkopen aantallen - Te plan toonbank per artikel Opstellen Initieel Assortiments assortiment / calculatie splan plan Vastleggen: - Artikelen - Prijs - Te kopen aantallen per artikel TZG1 TZG1 TZG1 TZG1 - 52 - 42 - 34 - 30 In de workflow, waar we hier boven een klein deel van zien en op de volgende bladzijden de andere twee delen, worden de verschillende processtappen verder uit elkaar gerafeld. Er wordt ook op meerdere planningsniveaus gewerkt (met verschillende tijd horizon/cyclus lengtes, zie onderstaande delen). Daarnaast wordt er duidelijk TZG1 TZG1 TZG1 TZG1 - 52 - 42 - 34 - 30 meer aandacht besteed aan de concrete mijlpalen (zoals afstemmingsbijeenkomst of goedkeuring). Ook wordt vaker toegelicht wat de processtappen concreet inhouden. Dit alles leidt uiteraard tot een toename van het aantal processtappen. De gekozen weergave laat het gehele proces overzichtelijk en duidelijk zien en men kan zich een voorstelling maken van de complexiteit van de vele kalenderplanningen en workflows die tegelijkertijd gemanaged dienen te worden. In dit voorbeeld van een retailer met een eigen collectie, zien we ook een duidelijk verschil met het eerste voorbeeld van de wholesaler. Bij de retailer wordt de collectie verkocht in de eigen winkels en ontstaat er een geheel apart proces van Open-To-Buy (OTB) in tegenstelling tot een verkoopperiode bij de wholesaler. Op basis van de verkooppatronen per winkel wordt een overall verkoopplan gemaakt en vertaald naar een inkoopplan, rekening houdend met de verwachte omloopsnelheden van de winkelvoorraden. In het seizoen wordt het OTB proces ook gevoed door het vele afprijzen, een manier die we kennen in de Fashion om omloopsnelheden te beïnvloeden en om uiteindelijk weer ruimte te maken in de winkels voor de nieuwe ‘verse’ collectie. Het OTB proces is sterk verweven met de kalenderplanning en workflow management processen in termen van eerder of later in de tijd van productie en distributie deadlines en meer of minder aantallen per style aan te leveren. Meestal zijn er erg veel mutaties ten opzichte van het oorspronkelijke kalenderplan en is het management daarvan een complexe en foutgevoelige zaak.  6153_V01_fc.indd 24 21-08-2008 13:45:34
    • 2. Pre Season kopen en bijsturen Analyse en Update Open to Buy per Categorie / Divisie Opstellen Pre season bijsturen Koopplan en OTB obv In season bijsturen Koopplan en OTB obv Initieel OTB per • Inschatting impact actuele verkopen op komend seizoen • Actuele verkopen en voorraden tov plan Koop periode • Update assortimentsplan • Impact afprijzing/ clearance management plan (Hoofd- • Update assortimentsplan groep) Pre season bijsturen Assortimentsplan obv: In season bijsturen Assortimentsplan obv: Initieel • Actuele verkoop trends good/bad sellers • Actuele verkopen en voorraden assorti- • Update styling (wat doet concurrentie, wat zijn nieuwe trends) • Update styling mentsplan • Anticyclus reizen • Update OTB • Update OTB TZG1 TZG1 TZG1 - 24 TZG1 - 16 -9 TZG1 VO Reis Capacity booking - 20 - 12 Kopen Golf 1 Geweven Model Kleur Gebreid Model Kleur Korte Model Kleur termijn Kopen Golf 2 Kopen Golf N-1 Kopen Golf N Clearance Management Annuleren orders/ contracten TZG1 TZG2 TWG1 TZG1- 28 Pre Season In Season 3. In season kopen en bijsturen In season bijsturen OTB hoofdgroep / categorie / divisie Update Update Update Update In season bijsturen Assortimentsplan Styling Styling Styling Analyse Styling Analyse Analyse Analyse G4 Analyse G5 Analyse G6 POS G3 POS G2 POS G1 Kopen Golf 4 Gebreid Voorbeeld Mode: Kleur • Zomer seizoen Korte • 6 golven Model termijn Kleur • Lead time Geweven (VO): • Model T-24 Kopen Golf 5 • Kleur T-16 Geweven • Lead time Gebreid Kleur (VO) : • Model T-20 Gebreid Kleur • Kleur T-12 • Lead time Korte Korte termijn termijn (Turkije): Model Kleur • Model T-12 • Kleur T-9 Kopen Golf 6 Geweven Kleur Gebreid Model Kleur Korte termijn Model Kleur Clearance Management Annuleren orders/ contracten TZG1 TZG2 TZG3 TZG4 TZG5 TZG6 TWG1 2 5 6 9 10 13 3 4 7 8 11 12 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28  6153_V01_fc.indd 25 21-08-2008 13:45:35
    • 4.4 Verschillen voor groothandel en retail Een generiek basismodel van alle activiteiten van – design tot de winkel – zal natuurlijk erg handig zijn voor bedrijven in de branche om hun eigen workflow in kaart te brengen en alle activiteiten te managen met behulp van een kalenderplanning. Het inzichtelijk maken van de kalender, met al zijn knelpunten, is de basis voor mogelijke verbete- ringen. Ook bij het inrichten van geautomatiseerde kalenderplanningen en workflow management systemen zal een generiek model erg behulpzaam kunnen zijn om de vele varianten in kaart te brengen en te implementeren. De workflows van de deelnemers in de kiemgroep verschillen op het eerste gezicht sterk doordat: – Ieder bedrijf weer eigen termen gebruikt – De mate van detaillering sterk verschilt – Processtappen in verschillende volgordes gedaan worden – Bedrijfsstructuur, organisatie en inkoopwijze verschillen. Met elkaar van gedachten wisselend over de verschillende workflows van de deelnemende bedrijven in de kiemgroep, zagen wij gaandeweg toch steeds meer overeenkomsten en terugkerende patronen. Op een wat hoger abstractieniveau (zie onderstaand schema) blijven vooral de verschillen tussen retailers en wholesalers opvallen. Op basis van de verschillende workflows hebben we hieronder een eerste aanzet gemaakt voor een generiek basismodel van hoofd processtappen, met een variant voor de groothandel en de Retail, zoals in de twee voorgaande voorbeelden te zien is. Groothandel Retail . Planning . Planning . Collectie ontwikkeling . Collectie ontwikkeling . Voorverkoop . Open-to-Buy (OTB) . Inkoop en productie . Inkoop en productie . Distributie . Distributie Het belangrijkste verschil in de basis workflow voor groothandel en retail zit in fase . De groothandel heeft een voorverkoop fase waarin de retailer hun orders plaatsen bij de groothandel. Op basis van deze gezamenlijke verkooporders zal de groothandel de productie inkopen. De retailer zal op basis van een Open-To-Buy calculatie zijn goederen direct kunnen laten produceren en daardoor belangrijke voordelen kunnen behalen in het verkorten van de ‘Time-to-Market’. Ook hebben we een aanzet gedaan om de gebruikte terminologie voor hoofdprocessen te standaardiseren en voor deelprocessen hieronder te groeperen (zie bijlage ). Het zou nog een verdere verdieping vergen om dit uit te bouwen tot een voor de branche algemeen bruikbare set van proces bouwstenen. 6 6153_V01_fc.indd 26 21-08-2008 13:45:35
    • 4.5 Inzicht in de gebruikte systemen en interfaces Een kalenderplanning en workflow management systeem staat natuurlijk niet op zichzelf. Men kan in een stand-alone systeem een kalender definiëren met behulp van alle stappen in de workflow en deze gebruiken om de werkzaamheden aan te sturen. Een kalenderplanning en workflow systeem wordt echter veel waardevoller als we ook de voortgang van alle stappen in de kalender kunnen bewaken. Zo kunnen we afwijkingen ten opzichte van de planning signaleren en mogelijk bijsturen indien nodig. Dat betekent dat het workflow management systeem gekoppeld dient te worden met de bron systemen, waarin alle transacties plaatsvinden in de keten. Om die reden zal het kalenderplanning en workflow systeem meestal gevoed worden door de verschillende ‘bron’ systemen zoals een ERP- en een PLM- systeem. Daarnaast zijn mogelijke bronnen ook systemen bij externe partijen in de keten, zoals producenten en transporteurs. Ook kennen we varianten waarbij de kalenderplanning en workflow functionaliteit in de ERP en/of de PLM systemen zijn opgenomen. In de kiemgroep vonden we het nuttig ook de bron systemen bij elk deelnemend bedrijf te inventariseren en mogelijkheden voor interfaces te onderzoeken om te bezien of hier specifieke knelpunten te verwachten zijn. Bij de inventarisatie van gebruikte ICT systemen viel ons op dat  van de 6 deelnemende bedrijven Infor Quest gebruiken als PLM/PDM systeem. Onder de ERP systemen was niet zo’n duidelijke favoriet te vinden. Elke deelnemer had weer een andere ERP leverancier (zoals Movex, Navision, SAP, Cobra, Profashionall). De interfaces tussen deze systemen waren ook zeer verschillend. De ene partij maakt bijvoorbeeld zijn artikelnummers in een vroeg stadium aan in het ERP systeem en exporteert deze naar het PLM systeem. De ander exporteert de aan het eind van de design fase nog relevante artikelnummers naar zijn ERP systeem. Geen van de deelnemende bedrijven in de kiemgroep maakt gebruik van interfaces tussen de systemen om de voortgang per style over alle afdelingen en betrokken externe partijen in beeld te brengen en te volgen. In het algemeen wordt dit per afdeling gedaan en op hoofdlijnen vooraf gepland met behulp van zogenaamde ‘kalenders’ in Excel spreadsheets. Deze zijn met name bedoeld om intern alle relevante mijlpalen per collectie te communiceren. Dit gebeurt meestal per groep van leveranciers, met dezelfde doorlooptijd karakteristieken (zoals materiaaltype en land van herkomst). 7 6153_V01_fc.indd 27 21-08-2008 13:45:35
    • 5 Gezamenlijke visie kalenderplanning en workflow management Aan de hand van deze voorbeelden van klantspecifieke kalenders en workflows en de bestaande issues en knelpunten, hebben we gezamenlijk naar verbeteringen in de kalen- derplanning en workflow management gezocht. In de kiemgroep leefde de gedachte dat er veel betere oplossingen mogelijk moeten zijn dan de in de praktijk vaak gebruikte spreadsheet oplossingen. De spreadsheets worden naar verloop van tijd zeer arbeids- intensief en foutgevoelig. Meestal functioneren spreadsheet oplossingen prima in de beginfase om een gewenste werkwijze voor kalenderplanning en workflow management te ontwikkelen, vaak per afdeling. Echter naarmate er meer varianten komen en naarmate er meer mensen bij de planning 6. Workflow Management System betrokken zijn en naarmate er meer integraal gepland wordt en naarmate er meer mutaties zijn ten opzichte van het oorspronkelijke plan, voldoen spreadsheets steeds minder. De meest ervaren spreadsheet gebruikers kennen de beperkingen van een spreadsheet als geen ander. Kalender Planning & Workflow Management Systeem Planning Design Verkoop Productie Transport Distributie Winkel Men zou veel geavanceerder kunnen werken, als er een adequaat systeem is voor de kalenderplanning en workflow management. Het is bijvoorbeeld denkbaar dat men gaat sturen op basis van een exceptie rapportage, d.w.z. alleen de uitzonderingen en afwijkingen t.o.v. het oorspronkelijke plan (de kalender/workflow) krijgen aandacht om bij te sturen. Een toegesneden kalenderplanning en workflow systeem voor de Fashion branche dient in wezen functionaliteiten te hebben van zowel een projectplanning pakket als ook voor een workflow systeem, naast uitgebreide mogelijkheden om makkelijk te kunnen koppelen met diverse ‘bron’ systemen. Voor de beeldvorming van een ondersteunend geïntegreerde kalenderplanning en workflow management systeem hebben we vervolgens een aantal voorwaarden gesteld en functionele criteria opgesteld. De randvoorwaarden die de Kiemgroep aan een workflow management systeem stelt zijn: – Procesondersteuning van design–to–shop – Meerdere workflows moeten tegelijkertijd actief kunnen zijn 8 6153_V01_fc.indd 28 21-08-2008 13:45:36
    • – Overzicht creëren, op allerlei detailniveaus en doorsneden – Bevorderen van een soepele interne en externe communicatie De vier belangrijkste functionele criteria waaraan een kalenderplanning en workflow management systeem zou moeten voldoen zijn: . Kalender en workflow eenvoudig kunnen opzetten – Deadlines moeten makkelijk vastgelegd kunnen worden – Benodigde activiteiten per deadline kunnen benoemen . Bestaande workflow bewerken voor een nieuw seizoen/uitlevermomenten – Voortgang per activiteit moet meetbaar zijn . Bewaken van de kalenderplanning – Voortgangsbewaking door koppelingen met bronsystemen . Proactief handelen tijdens het seizoen mogelijk maken. Daarnaast is nog een aantal andere wensen van belang bij de invoering van een workflow management systeem (zie .) en acht de kiemgroep het essentieel dat de implementatie in een aantal te overzienbare, maar op zich waardevolle, stappen kan worden opgedeeld (zoals bijvoorbeeld in .6 aangegeven). 5.1 Workflow eenvoudig kunnen opzetten Het is van wezenlijk belang dat men een workflow eenvoudig kan opzetten, zonder dat men veel kennis heeft van workflow management en/of project management. Het gaat om de bestaande werkwijze vanuit de praktijk, deze te modeleren in een workflow en zo inzichtelijk te maken voor alle betrokken afdelingen en externe partijen: – Definitie van de workflow met: • Mijlpalen met verantwoordelijke medewerkers • Activiteiten per medewerker/groep van medewerkers • Afhankelijkheden tussen activiteiten/mijlpalen • Doorlooptijden in dagen/weken Status per mijlpaal/activiteit (open, begonnen, klaar, …). – Versiebeheer/naamgeving workflows: • Concept, definitief, … • Seizoen c.q. uitlevermoment (drop / flash, …) • Productie locatie en transport modus • Artikelgroep … – Per workflow koppelen (consolideren) van style nummers en (in de stappen voordat deze toegekend worden) aan orders. Denk aan inkooporders in het OTB proces. – Workflows ook kunnen koppelen via assortimentsgroepen, leveranciers, winkel leveringsmomenten. 5.2 Bestaande workflow bewerken voor nieuw seizoen of uitlevermoment Heeft men de eerste workflow gedefinieerd, dan is het belangrijk op basis van deze workflow varianten te kunnen definiëren voor nieuwe seizoenen en eventueel nieuwe uitlevermomenten (naast de collectie zijn er mogelijke meerdere dropmomenten): – Bewerken van workflows: • Modulair kunnen opbouwen, kopiëren van kalenderplanningen (delen) 9 6153_V01_fc.indd 29 21-08-2008 13:45:36
    • • Terugrekenen vanuit een winkel belevering moment • Groeperen van activiteiten hoofdgroepen en subgroepen, inklappen, uitklappen van een activiteitensubgroep • Selectie van kalenderdelen op basis van materialen, productielocatie • Diverse filter mogelijkheden en views over meerdere workflows • Grafische weergave met de mogelijkheid mijlpalen/activiteiten te slepen, waarbij de onderliggende data automatisch wordt aangepast en relaties gehandhaafd blijven (vanuit mijlpaal vooruit / achteruit rekenen) • Onhaalbaar geworden workflows kunnen vervangen door nieuwe (reserve) workflows, binnen dezelfde groep (bv Sinterklaas actie) In de praktijk zal het dus vaak voorkomen dat diverse workflows naast elkaar gehanteerd kunnen worden vanwege de overlap in de tijd. Bijvoorbeeld: men is met één workflow net gestart met de design fase voor de wintercollectie en is daarnaast loopt een andere workflow met het afronden van de productie en uitlever fase van de zomercollectie. Vervolgens is men tegelijkertijd ook actief met twee kleinere workflows, eentje voor een aanvullende trendy spring collectie met een apart dropmoment en een speciale workflow voor een actie rondom oud en nieuw. 5.3 Bewaken van de kalenderplanning obv koppelingen met bronsystemen Indien men een realistische workflow heeft gedefinieerd met de juiste mijlpalen in de kalender planning, dan is het van belang om tijdens het proces van design, productie en distributie van de collectie de voortgang te bewaken (monitoring): – Koppeling met bronsystemen zoals ERP, PLM, CRM, EPOS, producenten, tracking & tracing, third party logistics, locaties, .. – Realisatie mijlpalen tonen m.b.v. data/weeknummers over: • Style nummers (planningen/gebeurtenissen/statussen, etc.) • Order(regels) met style nummers (verkoop, inkoop, productie, transport en distributie) – Koppeling met email systemen voor: • Delegeren en terugmelden van activiteiten • Leveranciers vooraf herinneren aan verwachte leveringen – Diverse rapportage mogelijkheden/dashboards: • Exceptie • Grafische weergave – Web portal voor communicatie intern op diverse locaties en met derde partijen. 5.4 Proactief handelen tijdens het seizoen Als men de diverse workflows heeft gedefinieerd en de voortgang kan bewaken middels terugkoppeling over de voortgang van de activiteiten, wordt het interessant om vroegtijdig geïnformeerd te worden over verwachte problemen en vertragingen, zodat men tijdig kan bijsturen en zonodig kan ingrijpen: – Signaleren van omissies en vertragingen – Simuleren van mogelijke correctieve acties om leverdatum te halen (‘What-if’- simulatie) – Definiëren van acties en communiceren naar betrokkenen 0 6153_V01_fc.indd 30 21-08-2008 13:45:36
    • – Opnieuw doorrekenen van de workflow op basis van keuze mijlpaal (voorwaarts en achterwaarts) – Vrije velden voor definitie kenmerken per workflow/mijlpaal/activiteit/style nummer voor selectie en rapportage mogelijkheden Normaal gesproken is de laatste deadline in de workflow het belangrijkst. Het moment waarop de goederen in de winkel moeten zijn is zorgvuldig gepland. Te vroeg of te laat is meestal niet acceptabel. Heeft men tijdig informatie over afwijkingen in de workflow in een eerder stadium, dan zijn er vaak nog legio mogelijkheden om bij te sturen en ervoor te zorgen dat de goederen uiteindelijk tijdig (conform het plan) in de winkel liggen. 5.5 Overige eisen en wensen Naast de eerder genoemde mogelijkheden worden hieronder een aantal niet-functionele wensen voor een workflow management systeem weergegeven: – Op het web gebaseerd, toegankelijk vanaf iedere werkplek – Interfaces m.b.v. diverse systemen en op basis van diverse technieken / standaarden / protocollen – Beschikbaar in meerdere talen, zeker indien de productie landen er ook mee werken – Gefaseerd invoeren en uitbreiden – Bruikbaar om procesverbeteringen (inkorten van de integrale doorlooptijd, van design tot de winkel, meer dropmomenten van nieuwe collectie in de winkel) te simuleren/ plannen – Capaciteitsreserveringen bij leveranciers/producenten (word nu vaak in een ERP systeem gedaan en als orders voorlopig ingevoerd, terwijl de style nummers op dat moment nog niet zijn toegekend). 5.6 Invoering workflow systeem in een aantal stappen Vanwege de complexiteit en de bedrijfskritische impact van de bestaande, min of meer ongestructureerde workflow/werkwijze, is het van belang de invoering van een gestruc- tureerde workflow in stapjes te kunnen doen. Men kan denken aan een deel van de collectie, in samenwerking met een paar leveranciers of eerst een deel van de workflow voor een bepaalde afdeling. Het gaat dan om het vertalen van de huidige werkwijze welke in de hoofden van de verschillende medewerkers van de aaneen volgende afdelingen zit en hier en daar is vastgelegd in de wel bekende spreadsheets: – Workflow per style: • Gemak in onderhoud van workflows, • Meerdere workflows tegelijk operationeel, • Beter inzicht per datum in relevante activiteiten en mijlpalen • Inzicht en bewaking per style nr. • Communicatie voordeel: ‘one version of the truth’ (versie beheer) Koppeling met ERP/PLM: • Deels monitoren realisatie: is een mijlpaal gehaald? – Koppeling met overige systemen (EPOS, DC´s, leveranciers, transport, ..).  6153_V01_fc.indd 31 21-08-2008 13:45:36
    • 6 Marktoriëntatie workflow management systemen Op basis van de in hoofdstuk  geformuleerde globale functionele en niet-functionele eisen en wensen, hebben we een groot aantal software leveranciers gevraagd in hoeverre hun producten in de geschetste behoefte kunnen voorzien. We hebben daarvoor een briefing document gemaakt dat inhoudelijk de in het voorgaande hoofdstuk geschetste eisen en wensen toelicht. Dit document is naar een 0-tal, zeer verschillende software leveranciers gestuurd (zie 6.). De antwoorden op onze vragen om informatie, zijn in de kiemgroep in een aantal sessies uitgebreid besproken. Een aantal leveranciers heeft één op één het briefing document gebruikt om te antwoorden. Op basis daarvan hebben wij  leveranciers verzocht hun antwoorden via een presentatie aan de kiemgroep toe te lichten. De resultaten van deze summiere marktverkenning zijn verwoord in hoofdstuk 6 (conclusies en aanbevelingen). 6.1 Mogelijke leveranciers In onze marktoriëntatie onderscheiden we 6 verschillende soorten software leveranciers, afhankelijk van hun achtergrond en het soort systeem: – Workflow Management systemen, waaronder bijvoorbeeld Pallas Athena/Portos, Pegasystems, Microsoft project, FastReact, Tradecard – Product Lifecycle Management (PLM) en/of Product Data management (PDM) systemen, waaronder bijvoorbeeld systemen als INFOR PDM Quest, Marionet (Dassault Systems), Lectra, UGS (Siemens) en PTC – Enterprise Resource Planning (ERP) management systemen, zoals bijvoorbeeld SAP, Navision / Pebblestone en Movex – Business Intelligence (BI) systemen, waaronder bijvoorbeeld Business Objects en Cognos – Transport management systemen (DHL, TNT, ..) – Business Proces Management software (BPM) als onderdeel van een Service Oriented Architecture (SOA) toolbox zoals bijvoorbeeld Tibco, IBM Websphere, Bea Weblogic, See Beyond, Cordys. Daarbij hebben we uiteraard de leveranciers meegenomen, die bij de bedrijven van de leden van de kiemgroep al gebruiker waren van hun software. 6.2 De respondenten Op basis van de schriftelijke antwoorden hebben we uiteindelijk de volgende  leveranciers gevraagd om in de kiemgroep vergadering hun antwoord nog eens toe te lichten. Bij het selecteren van deze leveranciers hebben we in de kiemgroep met name gelet op: – Een mogelijk goede match met de geformuleerde eisen – Vertegenwoordigers uit de verschillende categorieën van leveranciers – Branche ervaring – Aansluiting bij bestaande systemen – De verwachtte kosten voor een implementatie..  6153_V01_fc.indd 32 21-08-2008 13:45:36
    • Uiteindelijk was de in de kiemgroep beschikbare tijd doorslaggevend om maar  leveranciers uit te nodigen: – Infor Runtime – Tibco – FastReact – PTC – UGS Daarnaast hebben wij zeer interessante en relevante bijdragen ontvangen van Bea systems, IBM, SAP, Movex, TXT, Lectra, Matrixone, Business Objects, Microsoft, Pebblestone, Tradecard en Sun. In bijlage  hebben we alle bijdragen van de benaderde leveranciers kort samengevat door een korte typering van de leverancier en zijn software te geven en onze gezamenlijke eerste bevindingen weer te geven. De kiemgroep is niet tot een diepgaande beoordeling gekomen van de verschillende softwarepakketten en hun leveranciers. Dit vergt aanzienlijk meer inspanning en tijd om vast te kunnen stellen in welke mate de pakketten voldoen aan de gestelde eisen en wensen. Ook zijn de kiemgroep verzamelde eisen en wensen gebaseerd op een generalisatie van de eisen en wensen van elk van de deelnemende bedrijven en op zich niet voldoende in detail beschreven om een behoorlijke fit/gap analyse per softwarepakket zinvol te laten zijn. Indien men als bedrijf in de Fashion branche over wil gaan tot de aanschaf van een kalenderplanning en workflow management systeem, dan dient men nauwgezet alle eisen en wensen te inventariseren, gebaseerd op het eigen specifieke bedrijfsmodel en een aantal kalenderplanningen alsmede alle relevante workflows. Deze drie elementen vormen de belangrijkste hoofdstukken voor een ‘request for proposal’ (RFP) als onderdeel in een selectieproces. Met zo’n RFP zal een nauwgezette beoordeling (fit/gap) van alle ‘proposals’ van de leveranciers mogelijk zijn. In hoofdstuk 7 zijn de belangrijkste overall conclusies en aanbevelingen weergegeven naar aanleiding van deze marktoriëntatie. 6.3 De beoordelingscriteria In de kiemgroep hebben we nagedacht over beoordelingscriteria voor een kalender- planning en workflow systeem. De onderstaande generieke criteria zijn gebaseerd op de functionele en niet-functionele eisen en wensen zoals geformuleerd in de kiemgroep: – Kalender/workflow eenvoudig kunnen opzetten • Modulair kunnen opbouwen, kopiëren van kalender (delen) • Kalender/workflow koppelen aan Style nummers • Gemak in onderhoud van kalenders en workflows • Heen- en terugrekenen vanuit een winkel belevering moment • Diverse filter mogelijkheden en views over meerdere kalenders en workflows • Grafische weergave + mogelijkheid mijlpalen/activiteiten te slepen • Versiebeheer van diverse kalenders en workflows (concept, definitief, gewijzigd…).  6153_V01_fc.indd 33 21-08-2008 13:45:36
    • – Communicatie rondom een kalender/workflow • Koppeling met email systemen • Delegeren en terugmelden van activiteiten • Automatisch updaten van de workflow als een activiteit klaar is • Web portal voor communicatie met derde partijen • Web-based, toegankelijk vanaf iedere werkplek • Gemak versie beheer (‘one version of the truth’). – Bewaken kalender/workflow (monitoren) o.b.v. koppelingen bronsystemen • Meerdere kalenders/workflows tegelijk operationeel • Diverse Interfaces technieken (Batch, XML ..) • Automatische update van de workflow o.b.v van een transactie in het ‘bron’ systeem • Diverse rapportage mogelijkheden/dashboards • Exceptie rapportage • Grafische weergave. – Proactief handelen tijdens het seizoen • Goed inzicht per datum in relevante activiteiten en mijlpalen • Inzicht en bewaking per style nummer • Signaleren van omissies en vertragingen • Simuleren van mogelijke correctieve acties om leverdatum te halen • Acties definiëren om bij te sturen • Resultaat van de actie terugzien in een update van de planning • Makkelijk herplannen van data en workflow activiteiten. – Diversen • Gefaseerd invoeren en uitbreiden • Bruikbaar voor procesverbeteringen (inkorten, meer dropmomenten) • Meerdere talen • Betaalbaar • Branche ervaring • Gebruikersvriendelijkheid • Locale ondersteuning. – Type software: Applicatie versus ‘Toolkit’.  6153_V01_fc.indd 34 21-08-2008 13:45:36
    • 7 Conclusies marktoriëntatie en aanbevelingen De belangrijkste, toch wel verrassende, conclusie is dat er wel degelijk effectieve kalender planning en goed workflow management in de Fashion industrie mogelijk is. Er zijn goede software producten beschikbaar om de gewenste transparantie en beheers- baarheid van de kalender planning en Supply Chain te realiseren. Wij hebben gesproken met een aantal buitenlandse software leveranciers met een behoorlijke dosis ervaring in de Fashion en in de Wholesale/Retail en met in de praktijk gerealiseerde toepassingen van vergelijkbare workflow management concepten. Een tweede conclusie is dat in de PLM software producten (Product Lifecycle Management) vaak software oplossingen voor kalender planning en workflow management geïntegreerd zijn. Deze pakketten worden meestal gebruikt ter onder- steuning van het ‘design-to-production’ proces en komen van origine uit een engineering omgeving. De bruikbaarheid hiervan varieert sterk per pakket. Het inrichten van een volledige kalender planning, van design-to-shop, zal een integratie verlangen van de PLM en de ERP planningen. Workflow Managent (WFM) integratie met Product Lifecycle Management (PLM) geeft belangrijke voordelen; de design processen zijn meestal het minst gestructureerd en beslaan meestal meer dan de helft van de totale doorlooptijd, tegelijkertijd bemoeilijkt de cultuur en werkwijze in de design afdelingen vaak de acceptatie van deze meer gestructureerde benadering. Voor een optimale transparantie en beheersing van de Supply Chain lijkt het voor de hand te liggen bij het design proces te beginnen met het organiseren van kalender- planning en workflow management. Echter, in de praktijk lijkt het starten vanuit de logistieke discipline eenvoudiger en zou sneller tot resultaten kunnen leiden. De focus van dit deel van de organisatie is over het algemeen veel meer gericht op procesbe- heersing. Gespecialiseerde planning- en managementpakketten (zoals FastReact en TradeCard) die ERP en PLM planningen kunnen integreren in een handzaam totaal- overzicht, sluiten goed aan op deze getrapte aanpak. Het inrichten van een volledige kalenderplanning, van design-to-shop, zal derhalve een integratie verlangen van de PLM en de ERP planningen, mogelijk aangevuld met andere planningen, niet in de eigen PLM/ERP zoals bevoordeeld separate forecasting en transportplanningen of planningen van derden in de keten (distributeurs, klanten, producenten, transporteurs, ..) Software producten gebaseerd op een Service Oriented Architecture (SOA) voor Business Proces Management (BPM) lijkt nog erg ver weg voor toepassing Workflow Management Systemen in de Fashion Supply Chain; toch lijkt daar de toekomst te liggen voor het verbeteren van de transparantie in de keten. Het is een techniek die breed door de ICT leveranciers wordt omarmd om tot een betere integratie van systemen te komen (gegevensuitwisseling) en een betere toegankelijkheid van de informatie door deze te ontsluiten via het internet (voor derden in de keten). Branche kennis en ervaring bij de leverancier (‘roots’ in de Fashion) lijken ook zeer belangrijk om de complexe processen in de Fashion Supply Chain gezamenlijk te kunnen structureren en modeleren. Zonder specifieke kennis van de Fashion branche zal het inrichten van een kalenderplanning en workflow management systeem erg veel commu- nicatie en discussie vergen en is uitgebreid testen nodig om tot een in de praktijk goed  6153_V01_fc.indd 35 21-08-2008 13:45:36
    • functionerend systeem te komen. Om die reden lijken Service Oriented Architecture (SOA) tools vooralsnog minder geschikt. Gebruikersvriendelijkheid is een belangrijke factor voor acceptatie door alle betrokkenen in de keten; zowel hoger als minder hoog geschoolde mensen zullen met de systemen moeten kunnen werken. Ook grafische ondersteuning (foto’s, tekeningen) is van belang voor de Fashion industrie; als we de workflow van een bepaalde groep gstyle nummers willen bekijken is het zeer verhelderend om een plaatje van deze style nummers te kunnen zien, zodat we zeker weten over welke goederen we het hebben. Functionaliteit voor capaciteitsmanagement in de logistieke keten is in deze software producten nog maar beperkt aanwezig. Ondersteuning van de communicatie met buitenlandse leveranciers is daarentegen bij een aantal pakketten/leveranciers vaak heel goed ontwikkeld. Web-based mogelijkheden voor het ontsluiten van de workflow management systemen is eigenlijk onontbeerlijk; door diverse interne en externe betrokkenen, op verschillende locaties, zal er behoefte zijn om de workflow te raadplegen en te updaten. Op basis van de gesprekken met een aantal leveranciers en op basis van de antwoorden op vragen uit het briefingdocument aan de leveranciers, kunnen we constateren dat de functionele en niet-functionele eisen en wensen zoals deze door de leden van deze kiemgroep zijn geformuleerd voor een kalenderplanning en workflow management systeem de juiste criteria zijn. Van geen van de leveranciers hebben wij de indruk gekregen dat wij hele ‘vreemde’ criteria stelden of dat wij anderzijds bepaalde criteria niet hebben genoemd. Wij als kiemgroep zijn er dus van overtuigd dat de eisen en wensen in dit boekje gefor- muleerd voor een kalenderplanning en workflow management systeem een goede basis vormen voor het in detail inventariseren van eisen en wensen op basis van uw concrete bedrijfssituatie en ambitie om tot een betere transparantie van de Supply Chain te komen. Immers deze transparantie vormt de basis voor verbeteringen in de keten. Aanbeveling Indien men de transparantie in de Supply Chain wil vergroten is de gevolgde aanpak van de kiemgroep heel bruikbaar gebleken. Men start met het in kaart brengen van de eigen kalenderplanning en workflow en het formuleren van de knelpunten daarin. Dit geeft inzicht in de bedrijfsspecifieke eisen en wensen waaraan een oplossing dient te voldoen, naast de eisen en wensen zoals verwoord in dit kiemgroep rapport. Een tweede aanbeveling is natuurlijk om eenvoudig te beginnen. Een eerste pilot dient qua scope, doelstelling, aantal betrokkenen en project aanpak niet te ambitieus te zijn om een eerste succes te behalen. Alleen concrete resultaten, die aan de verwachting voldoen, leveren het vertrouwen op voor meer stappen op de weg naar een integrale en effectieve kalenderplanning en workflow management. Wij bevelen een praktische stap voor stap benadering aan. 6 6153_V01_fc.indd 36 21-08-2008 13:45:36
    • 1 Bijlage: Generiek model fashion groothandel/retail Op de volgende bladzijde is een nadere uitwerking gegeven van het generieke model welke in hoofdlijnen is besproken in hoofdstuk .. Op basis van de verschillende workflows van de kiemgroep deelnemers hebben we hieronder een eerste aanzet gemaakt voor een generiek basismodel van hoofd processtappen, met een variant voor de groothandel en de Retail. Ook hebben we een aanzet gedaan om de gebruikte terminologie voor hoofdprocessen te standaardiseren en voor deelprocessen hieronder te groeperen. Het zou nog een verdere verdieping vergen om dit uit te bouwen tot een voor de branche algemeen bruikbare set van proces bouwstenen. (Zie pagina hiernaast) 7 6153_V01_fc.indd 37 21-08-2008 13:45:37
    • Groothandel aktiviteiten Retail aktiviteiten Volgen per: Volgen per: Analyse Analyse historie omzet historie kassaomzet euro euro trends trends forecast forecast financiele resultaten financiele resultaten evaluatie seizoen evaluatie seizoen PLANNING euro euro Keuzes Keuzes thema's thema's style style materialen materialen kleuren kleuren collectie collectie pricing pricing budgetten budgetten style style Materiaal Materiaal stoffen bestellen stoffen bestellen COLLECTIE ONTWIKKELING voorziening voorziening fournituren fournituren Leverancier Leverancier samples checken samples checken selectie selectie leverancier productie leverancier productie afspraken afspraken style style Ontwerpen Ontwerpen schetsen schetsen styles styles labdips labdips specs specs pricing / costs pricing / costs visual shop plan style style Marketing en Marketing en fotosample produktie fotosample produktie communicatie communicatie fotoshoot fotoshoot fotoboek fotoboek verzending fotoboek instore communicatie COMMERCIE sales samples brochures verzenden samples campagne account style Voorverkoop OTB start pre- en in season order Open-to-Buy forecasts winkelvoorraad style einde reactiesnelheid omloopsnelheid vrrd budgetten bijstellen orderregel orderregel Produktie Produktie bulk orders bulk orders aanvulorders aanvulorders PRODUKTIE style style QC produktie QC produktie pre-prod. samples pre-prod. samples doorlooptijd bewaking doorlooptijd bewaking ontvangstcontrole ontvangstcontrole klantorderregel winkelorderregel Distributie Distributie verzending verzending transport transport ontvangst ontvangst retail DC's en retail DC's en winkel belevering winkel belevering Distributie account orderregel Aanvullende Winkelretouren mogelijkheden afprijzen order verkoop naleveringen uitverkoop style herverdelen orderregel Retailer retouren 8 6153_V01_fc.indd 38 21-08-2008 13:45:37 orderregel Outlet store bevoorrading
    • 2 Bijlage: Deelnemende bedrijven in de kiemgroep Naam bedrijf Algemeen Kentallen  Groep: WE international, Logo  Import uit China/HKG Waalwear Group is B.U. van Waalwear Group (0 %), India (0 %) en  Wholesaler (B.U. Logo) Turkije/Portugal (0 %)  USP is creativiteit, gevolg  , mio stuks/jaar   collecties is veel wisselingen van  00 retailers in NL (groep leveranciers  Vertegenwoordigt logistiek van .000)   leveranciers  BU’s  Logo gaat eigen winkels starten  Extern magazijn  Knelpunten: overleg inkoop en verkoop, debiteuren management, incomplete uitlevering winkelblok door late inkoop  Wil graag alle processen koppelen, integreren en inkorten (logistiek maar 0 % van totaal) zodat complete winkelblokken geleverd kunnen worden  Gegroeid vanuit Wholesale   % eigen retail McGregor  Eigen design, product (00 winkels)  80 % productie V.O. management en deels retail  Niet product gebonden activi- teiten centraal georganiseerd  Sterke groei in Gaastra, maar ook concessies (warenhuizen) en factory outlets  Knelpunten: bijbehorende retour stromen (% i.p.v. promilles)  Wil totale proces inkorten (al in kaart gebracht) en retour- stroom beter beheersen  Wil sneller conclusies (bezig PLM systeem te selecteren) 9 6153_V01_fc.indd 39 21-08-2008 13:45:37
    • Naam bedrijf Algemeen Kentallen  Retailer  0 filialen (NL, B, FR en Cool Cat  Eigen design en DC (Houten) M.O.)  Productie uitbesteed  700 artikel/modellen per  Flexibele winkelinvulling jaar  , mio stuks thema’s  Knelpunten: door franchising  Productie in V.O. (0 %), en diversificatie toenemende Turkije en periferie Europa complexiteit  Wil ideeën opdoen om eerder grip te krijgen op het proces (nu pas als er een order is), vanuit inkoopplan t/m winkel- verkoop. Welke partijen moet je daarbij betrekken?  Retailer  00 filialen (Nl) Miss Etam  Eigen design (grof), wordt  Winkelorders 800 – 000 door vaste leveranciers in 6 stuks  Productie V.O. ( %) wordt weken vertaald naar leveringen  Elke 6 weken nieuwe collectie, ingevlogen  Retouren -8 % elke week nieuwe ‘wand’  Knelpunten: voor logistiek lastig om hele assortiment op tijd in winkel te leveren  Wil processen aan elkaar knopen (inspiratie opdoen) 0 6153_V01_fc.indd 40 21-08-2008 13:45:37
    • Naam bedrijf Algemeen Kentallen HEMA   Groep: Maxeda (inmiddels Omzet: € , miljard verzelfstandigd m.b.v.  % food/80 % non-food private investeerders) 0   Bezig met mechanisering Collectie: .000 actieve pull- van pushstromen in DC artikelen (0.000 het gehele  begrijpen hoe van  Wil jaar)  seizoenen denken naar 6.000 seizoensartikelen per continue golven winkelver- jaar  versing kan komen. Mode Non-food omzet volume vraagt om meer responsi- 00.000.000 verkoop viteit: kan goede voortrekker eenheden per jaar  non-food wordt door DC zijn Alle  interne focus op Wil Utrecht gedistribueerd  principe kent HEMA snellere distributie in breder In perspectief plaatsen continue assortiment en  ook meer kosten transpa- Wil daarnaast  seizoenen rantie (winter/zomer)  Binnen seizoenen wordt met golven gewerkt  Sommige groepen kennen 6 golven  Geen eenduidige kalender. Afwijkend per: - Assortimentsgroep - Productie tijd - Land van herkomst - Transport modaliteit  Door OTB en behoefte aan HIP assortiment ook proces afwijkend: vooral gericht op reserveren van productie capaciteit bij leveranciers  Globale afspraken met logistiek voor HIP assortiment  6153_V01_fc.indd 41 21-08-2008 13:45:38
    • 3 Bijlage: Software leveranciers en pakketten In deze bijlage worden alle bijdragen van de leveranciers die gereageerd hebben op vragen van deze kiemgroep kort samengevat. Wij zullen eerste een korte typering van de leverancier en zijn software systeem geven, gevolgd door een beknopte weergave van onze indrukken en bevindingen. Op voorhand willen wij benadrukken dat we met deze informatie verstrekking alle leveranciers te kort zullen doen en raden wij de lezer aan zelf contact op te nemen met de betreffende leverancier om meer uitgebreide informatie te verkrijgen. Achtereenvolgens zullen de bijdragen van de volgende software leveranciers worden toegelicht: – Product Lifecycle Management en/of Product Data Management systemen: • Infor PLM (PDM Quest) • Lectra, • UGS (Siemens) • PTC • Dassault Systems/MatrixOne – Workflow management systemen: • FastReact • Microsoft project server • Tradecard • TXT – Business Process Management software als onderdeel van een Service Oriented Archi- tecture (SOA) toolbox: • TIBCO, • IBM Websphere • Bea Weblogic • Sun/See Beyond – Enterprise Resource Management (ERP) systemen: • SAP • Navision • Movex (Lawson) – Business Intelligence (BI) systemen: • Business Objects samen met Cordys • Cognos – Transport Management Systemen: • DHL • TNT Van Pega systems en Pallas Athena hebben wij geen bijdrage mogen ontvangen. Zij hebben zich teruggetrokken om hun moverende redenen. 3.1 Product Lifecycle management / Product data management systemen In onderstaand plaatje van Gartner wordt in een zogenaamd ‘Magic Quadrant’ de positie weergegeven van de belangrijkste leveranciers van PLM systemen. Wij bespreken hieronder achtereenvolgens kort Infor (met daarin de PDM Quest applicatie), UGS  6153_V01_fc.indd 42 21-08-2008 13:45:38
    • leaders challengers en PTC en MatrixOne. MatrixOne is recentelijk in het tweede kwartaal in 006 overgenomen door Dassault Systems. We zien dat volgens Gartner het systeem van Infor Dassault Systemes PDM Quest (een van origine UGS PLM/PDM branche specifiek ability to execute PTC Autodesk pakket in de Fashion) in het kwadrant van de niche players SAP zet. De reden dat dit pakket Agile Software niet in het kwadrant van de Oracle IFS ‘visionaries’ wordt geplaatst Infor heeft mogelijk te maken met de beperkte vernieuwing van dit pakket en daarmee samenhangend de beperkte ‘ability to execute’. In het ‘Magic Quadrant’ van Q visionaries niche players 007 zien we dat Infor niet meer voldeed aan het omzet completeness of vision criterium en om die reden niet As of September 2006 meer opgenomen is in het kwadrant. Zo ook IFS, die eind 007 niet meer in het ‘Magic Quadrant’ is opgenomen. Daarentegen hebben leveranciers als PTC, UGS en Dassault (relatieve nieuwkomers in de Fashion branche) een positie in het ‘leaders’ kwadrant, met name op basis van het aantal klanten en de vooruitstrevende pakketvernieuwing in andere branches. Deze leveranciers willen graag de ervaringen van de andere branches vertalen naar de Fashion branche. Ook zien we dat een ERP systeem als SAP een goed positie heeft en ook als PLM systeem in het algemeen goed zal scoren. Wij zullen later nader ingaan of dat ook in het bijzonder in de Fashion branche is. In het kwadrant van het laatste kwartaal (hier niet getoond) zien we dat de drie leaders nog dichter bij elkaar zijn gekomen. Siemens heeft UGS in het eerste kwartaal van 007 overgenomen. Oracle heeft Agile software overgenomen in het tweede kwartaal 007, zodat in feite zes grote leveranciers over blijven. Bron: Magic Quadrant for Product Life Cycle Management, Q06, 9 September 006 and Q07.  January 008 by Marc Halpern. NB. Voor alle PLM systemen geldt dat de workflow- en kalenderfunctionaliteit een onlosma- kelijk onderdeel is van een PLM/PDM pakket en niet als een op zich zelf staande module is te gebruiken; men dient ook de PLM software te gebruiken (dat is overigens zo).  6153_V01_fc.indd 43 21-08-2008 13:45:38
    • 3.1.1 Infor PLM (voorheen Quest PDM) Infor Runtime is een bekende PLM/PDM software leverancier in de Fashion branche. Met een 00% focus op de mode- en schoenenbranche heeft dit van origine Deens bedrijf in de afgelopen 6 jaar meer dan 00 Fashion klanten wereldwijd opgebouwd. Collectie Cyclus Collecties (4,6 of zelfs 12 per jaar) Pre-collectie opbouw Assortiment bepaling Advanced Collection Planner Collectioneren op budget & prijs strategie Stoffenontwerp Infor PLM Creatieve ontwikkeling Runtime Marketing Materiaal DT StyleTime Technisch tekenprogramma Vector gebaseerd Infor PLM Runtime Product data management Workflow management QT Kennis management Productie materiaal ERP 2 Copyright © 2007 Infor. All rights reserved. www.infor.com. Typering • Goed bekend met de ontwikkelingen in de branche; zij kennen de typische problemen rondom workflow en kalenderplanning management. • Zij hebben in Nederland ook een behoorlijke klantenbase en bieden functionele ondersteuning voor de planning en collectie ontwikkelingsfase en kunnen koppelen met ERP systemen (Navision, SAP, Movex, Oracle, ..) voor de commercie, productie, en distributie fase. • Het workflow concept gaat van ontwerp tot productie en is gebaseerd op ondermeer een planning, style en module statussen, checklists; vervolgens meldingen wanneer processen klaar zijn en meldingen bij overschrijdingen van deadlines en via het eigen email systeem meldingen naar interne en externe personen. • Als belangrijke voordelen worden genoemd: geen wachttijden, directe opvolging van de verschillende bedrijfsprocessen, proactieve berichtgeving naar alle partijen, informeert de organisatie op ieder niveau over de status van de collectie en vergroot daardoor de kansen aanzienlijk om de collectie op tijd in de winkel te krijgen.  6153_V01_fc.indd 44 21-08-2008 13:45:41
    • Infor PLM Runtime QT Overzicht Beheerd & beheerst de volgende bedrijf aspecten Information flow Construction Design Buying Production Sales Product Data Management • Controle over alle data van alle afdelingen in de ontwikkel fase van de collectie • Alle data van Word, Excel en andere systemen worden elektronisch en centraal opgeslagen in Runtime QT - PDM • Registreer belangrijke informatie omtrent uw Kennis Management bedrijfsprocessen in Runtime QT - PDM, zodat iedereen deze informatie tot zich kan nemen en (her)gebruiken WorkFlow Management • Beheers de bedrijfsprocessen met behulp van pro-actieve berichtgeving vanuit het systeem Integratie • Automatische data “transfer” vanuit Runtime QT - PDM naar uw ERP systeem 1 Copyright © 2007 Infor. All rights reserved. www.infor.com. Indrukken • Ondanks het feit dat zij al enige tijd een relevante speler als software leverancier in de Fashion branche zijn en zij ook een concrete oplossing bieden voor workflow en kalender management, krijgen wij de indruk dat niet veel van hun klanten van deze mogelijkheden daadwerkelijk gebruik maken. • Mogelijk zijn het gebruiksgemak en de functionaliteit nog onvoldoende dooront- wikkeld om bedrijven over de drempel te trekken deze functionaliteiten voor kalender- planning en workflow management te gaan gebruiken. • De bijkomende administratieve werkzaamheden vormen, na gehoord de reactie van een aantal bedrijven, een aanzienlijke verzwaring van de werkdruk om met deze functionaliteit van Infor de workflow en de kalender op een eenvoudige manier te structureren en beter te managen. • Het bedrijf is de laatste paar jaar een aantal keren doorverkocht (van Quest naar GEAC naar SSA Global naar Infor), waardoor mogelijk de laatste jaren minder is geïnvesteerd in het doorontwikkelen van de software. 3.1.2 Lectra Lectra is een wereldleider op het gebied van geïntegreerde technologische oplossingen voor de mode-industrie (kleding, accessoires en schoeisel). Lectra biedt een breed scala aan software, automatische snij-systemen en diensten met een hoge toegevoegde waarde, van ontwerpen tot produceren tot retailing. Lectra Fashion PLM is speciaal ontworpen voor de mode-industrie en integreert alle processen voor een beter beheer van de collectielevenscyclus. In nauwe samenwerking met de modebranche, ontwikkelt Lectra oplossingen gebaseerd op tientallen jaren ervaring.  6153_V01_fc.indd 45 21-08-2008 13:45:43
    • Advertentiepagina 6 6153_V01_fc.indd 46 21-08-2008 13:45:44
    • 1 2 3 4 Controlling Projects with Starting Defining Defining Development Scheduling Projects Product & Controlling Time Tracking Projects Organization Processes Collection Controlling Development on Products with Dashboards and Flow Diagrams As the Development process starts, every resource involved / assigned can now execute every • action along the whole process flow. Action performed in ToDoList Designer Update Process flow Manager Update Time Tracking Product status by Phase 1 Lectra – title Lectra is een van origine Frans bedrijf, gestart in de jaren zeventig en nu inmiddels meer dan 0 jaar genoteerd aan de beurs in Parijs. Lectra is begonnen als een leverancier van CAD/CAM software in de Fashion branche en is uitgegroeid tot één van de marktleiders met wereldwijd meer dan 00 mln. omzet (00). Met de workflow management module van Lectra is het mogelijk om: • Workflows te definiëren met taken, tijdsassen en mijlpalen voor diverse (design) processen • Taken te plannen en toe te wijzen aan diverse medewerkers via to-do lijstjes • Voortgang te monitoren gebruikmakend van ‘waring’ indicatoren en een workflow planning dashboard • Direct te integreren met de andere modules zoals een PDM- en Line planning module en een Management dashboard (integrale management informatie en analyse module, mede gebaseerd op informatie uit de ERP, SCM, etc.). Typering • Goed bekend met de processen in de branche; zij kennen de typische problemen rondom workflow en kalender management, wereldwijd zijn meer dan 000 licenties PDM/PLM operationeel waaronder Mango – Marèse JL International - Please Mum - Denim Authority - Lise Charmel - Dorotennis - Vestebene, echter in Nederland en België hebben zij een beperkte PLM klantenbase. • PLM van Lectra is het resultaat van jarenlange ontwikkeling en research development door meer dan 00 engineers en professionals. • De software oplossingen van Lectra, vroeger eerder gericht op productontwikkeling en manufacturing, zijn vandaag geëvolueerd naar geïntegreerde oplossingen voor design, productontwikkeling, manufacturing en Product Lifecycle Management. 7 6153_V01_fc.indd 47 21-08-2008 13:45:48
    • • Lectra is groot genoeg (omzet / klanten) om middelen vrij te maken voor een eigen R&D afdeling om het software product functioneel gezien goed door te ontwikkelen en door gebruik te maken van nieuwe technologie de voordelen van de hiervan te benutten. • De Product Development module vormt de kern van de applicatie, bedoeld voor het ontwikkelen van de styles met design mogelijkheden, materiaal- en bewerkingslijsten, calculaties en communicatie met leveranciers/producenten. Indrukken • De software van Lectra ziet er functioneel rijk uit en maakt gebruik van technologisch geavanceerde tools; de software is bijvoorbeeld volledig web-based. • Functioneel gezien blijven hier ook een paar wensen nog open staand zoals bijvoorbeeld op het gebied van simulatie en ‘drag en drop’ activiteiten in een grafische kalender. • De PLM is ook hier de basis voor het workflow en kalender management; een stand- alone toepassing lijkt niet denkbaar; echter integratie met ander systemen (ERP, CRM, SCM, etc.) is goed mogelijk, gebruik maken van moderne ICT technieken (ESB). • Lectra lijkt zeer gemotiveerd om meer klandizie op te bouwen in de Benelux; de bijdrage en medewerking aan deze kiemgroep was uitermate positief. 3.1.3 SIEMENS PLM SOFTWARE (voorheen UGS) SIEMENS PLM SOFTWARE is marktleider op het terrein van Product Lifecycle Management (zie . Gartner). In de praktijk is gebleken dat deze oplossingen voor de discrete industrie ook succesvol zijn binnen andere markten waarbij de focus meer op het proces dan op het product ligt. Inmiddels heeft SIEMENS PLM SOFTWARE dan ook klanten binnen de modewereld. SIEMENS PLM SOFTWARE heeft een `apparel accelerator` gemaakt (een vooraf ingerichte template) welke aangepast wordt op basis van de specifieke wensen van elke klant. Een aantal van SIEMENS PLM SOFTWARE´s eerdere Fashion klanten hebben samen met SIEMENS PLM SOFTWARE deze template ontwikkeld. SIEMENS PLM SOFTWARE TeamCenter levert krachtige portfolio Product Lifecycle Management diensten en producten en omvat gereedschappen voor onder meer productontwikkeling, document management, workflow management, project management, collaboration en beheer van (digitale) informatie. Implementatie van deze oplossing heeft bij Marimekko (Finland) geresulteerd in verhoogde productiviteit (van  naar  collecties in een jaar, nieuwe collecties in twee weken naar de markt, inclusief klantspecifieke catalogi). Optimale aansluiting tussen de ontwerp- en fabricageprocessen zorgt voor een laag ‘cost of ownership’. SIEMENS PLM SOFTWARE is actief in  landen en heeft wereldwijd meer dan 6000 klanten verspreid over 6 landen. SIEMENS PLM SOFTWARE is recentelijk door Siemens overgenomen van  private investeerders. SIEMENS PLM SOFTWARE heeft  kantoren in de Benelux. SIEMENS PLM SOFTWARE zal verder gaan onder de naam Siemens PLM vanwege de overname door Siemens in 007. 8 6153_V01_fc.indd 48 21-08-2008 13:45:48
    • Typering • SIEMENS PLM SOFTWARE ondersteunt vanuit een Product Lifecycle Management (PLM) perspectief alle gerelateerde workflows, activiteiten, planning en bijbehorende informatie. • Teamcenter ondersteunt kalenders door middel van Programma en multi-project planning op basis van activiteiten en Gant-charts. Hierbij kan dit gecombineerd worden met door workflows gedreven planning van mijlpalen en goedkeuringen en planning van documenten. • Door een integrale benadering van projectplanning, deliverables en workflows is het mogelijk dat planning en daadwerkelijke status (van documenten en workflows) volledig synchroon lopen. Een voorbeeld is dat als de samples of documenten goedgekeurd zijn de taak ook automatisch klaar is. Indrukken • Een mooi functioneel rijk systeem dat zich heeft bewezen in de meer technische engineering omgevingen en nu stappen zet om ook in de Fashion wereld een markt- aandeel te verkrijgen. • De aanschaf en de implementatie van deze software lijkt meer geschikt voor de grotere (mondiale) Fashion bedrijven dan voor de kleinere bedrijven. • In het buitenland zijn een aantal bedrijven uit de Fashion branche klant en heeft men branche expertise kunnen opbouwen. • In Nederland is een aantal klanten in andere branches, in de Fashion branche is SIEMENS PLM SOFTWARE druk doende de eerste klanten te werven met behulp van referentie klanten uit Amerika, Engeland en Finland. De branche kennis en expertise van de Fashion en retail is daarom nog beperkt. Er kan echter worden teruggevallen op de internationale organisatie. • Een uitstekende medewerking aan deze kiemgroep en een goed verzorgde presentatie met aansluitende discussie. 9 6153_V01_fc.indd 49 21-08-2008 13:45:49
    • 3.1.4 PTC PTC is evenals UGS een van de marktleiders als PLM leverancier (zie ook het kwadrant van Gartner) en wil, net als UGS, een positie opbouwen in de Fashion branche. PTC is daar al aardig in geslaagd met een mooie lijst referentie klanten. Dichter bij huis is Mexx (Liz Claiborne) sinds medio 006 bezig met de implementatie van het PLM systeem. PTC heeft geen kantoren in de Benelux, vanuit Duitsland wordt de Nederlandse markt bediend. Bron: Mexx makes moves into fast fashion.  July 006| Source: just-style.com Typering • Ook hier zijn kalenderplanning en workflow management onderdeel van een breder PLM systeem met o.a. line planning, collaborative product design, PDM/specificatie management (kleuren, materialen, kosten,…), Development Process Management en trading partner collaboration. • De Workflow ondersteunt door Critical Path, Season & Product Kalenders, Executive Dashboards, Time & Actie Kalenders en Work Lists voor de gebruikers. • De methodiek met templates wordt gebruikt om product kalenders te maken en door te kopiëren; updaten van mijlpalen kan handmatig of automatisch, bijvoorbeeld bij bepaalde goedkeuringen in de workflow. • PTC’s product FlexPLM is gebaseerd op hun Windchill technologie platform; voor integratie met ERP en/of andere systemen wordt gebruik gemaakt van moderne standaarden met o.a. de technologie van o.a. TIBCO. 0 6153_V01_fc.indd 50 21-08-2008 13:45:49
    • Indrukken • Eveneens een mooi en functierijk systeem met mogelijk een iets betere technologie basis waardoor bij de implementatie en de inrichting van het systeem in de organisatie voordelen zijn op het gebied van flexibiliteit en schaalbaarheid. • Ook hier lijkt de software meer geschikt voor de grotere (mondiale) Fashion bedrijven dan voor de kleinere bedrijven. • In het buitenland is een aantal bedrijven uit de Fashion branche klant en heeft men een branche expertise kunnen opbouwen. Met Nike samen heeft men het product sinds 000 goed kunnen doorontwikkelen. • In Nederland is het eerder genoemde voorbeeld van Mexx als referentie klant. Voor branche kennis en expertise wordt met buitenlandse consultants gewerkt. De beschik- baarheid van locale experts met branche kennis is nog beperkt. • Een uitstekende medewerking aan deze kiemgroep en een goed verzorgde presentatie met aansluitende discussie. • Recentelijk heeft PTC het bedrijf CoCreate overgenomen; hetgeen de ambitie van PTC laat zien om de PLM ook processen te ondersteunen op het gebied van markt response en vertaling van trends naar design. 3.1.5 Dassault Systems / ENOVIA MatrixOne MatrixOne is een van origine Amerikaanse PLM leverancier met een positie in de Fashion branche. Het bedrijf is in het voorjaar van 006 overgenomen door het Franse Dassault Systems met het idee om een meer enterprise-centric PLM te ontwikkelen. Dassault Systems is een van de drie marktleiders die een positie heeft in het ‘Leaders’ kwadrant van Gartner. Ook de beoordeling van CIMdata is positief: – CIMdata’s 007 PLM market assessment was revealed end March 008 at the company’s Vendor Forum in Detroit. In the report, CIMdata ranked Dassault Systems the leader in overall PLM industry market presence among the industry’s Mindshare Leaders – rankings which reflect the company’s leadership in both the ‘mainstream PLM’ and more expansive ‘comprehensive PLM’ market sectors. CIMdata defines a mindshare leader as the company end-users most readily identified with the term ‘PLM’. It is Dassault Systems’ third straight year at the top of the industry mindshare rankings. – The company was also recognized by CIMdata as the mindshare leader in overall PLM revenues, both in direct revenues and market presence (through partners) and the mindshare leader in PLM software revenues. Based on CIMdata’s results, for Mainstream PLM Dassault Systems leads its closest Mainstream PLM mindshare challenger by $ billion in revenue and five points of market share. CATIA, Dassault Systems flagship multi-discipline design authoring solution, also continues to enjoy a dominant market position. In Nederland heeft men een aantal klanten in andere branches (zoals Philips, Stork Fokker en Heineken) en probeert men ook een aantal klanten te winnen in de Fashion branche. Het bedrijf heeft een ‘Apparel Accelerator’ voor Design en Development ontwikkeld. Deze oplossing stelt bedrijven in staat om snel een “state of the art” schaalbare bedrijfsbrede oplossing voor design en ontwikkeling te gebruiken om producten van trend via design tot sourcing, productie en uiteindelijk de klant te brengen. Gebruikers van de Apparel Accelerator zijn o.a.: New Balance, GAP, Guess, Oakley, Gucci, Warnaco, Michael Kors, REI, Quicksilver, Jerry Leigh, Crocs.  6153_V01_fc.indd 51 21-08-2008 13:45:49
    • Typering • De software met de accelerator is gebaseerd op industrie specifieke ‘best practices’ models met daarin ondermeer van te voren gedefinieerde werkprocessen, datamo- dellen, rapportages, role-based gebruikersschermen en document handeling. • Kalender management voor product design, ontwikkeling en sourcing. • Product Release Plan gestuurd door kalender management. • Grafische workflow engine voor design en ontwikkel proces. • Recentelijk uitbreiding van design en ontwikkel proces met een global sourcing solution: Dassault, a world leader in D and Product Lifecycle Management (PLM) solutions, and Zymmetry Group, the leading manufacturing and sourcing solutions provider focusing on the apparel industry, today (February 9, 008) announced an agreement which will address the entire scope of the product delivery cycle from initial design through sourcing to retailing for the global footwear and apparel industry. The partnership gives the two software vendors a lead in providing solutions that will connect the entire apparel supply chain, linking front and back end design and development processes from planning to sourcing, pre-production and production. Calendar Management for Product design, development and sourcing Indrukken • De overname van MatrixOne door het Franse Dassault Systems geeft mogelijkheden voor een verdere product ontwikkeling. In feite heeft men nu een aantal PLM systemen in huis en wil met op basis hiervan een verbeterde versie ontwikkelen (verge- lijkbaar met het Oracle fusion project waarin ook een aantal overgenomen bedrijven/ systemen tot één te laten ‘versmelten’…?)  6153_V01_fc.indd 52 21-08-2008 13:46:02
    • • MatrixOne is nu de basis voor de PLM productontwikkeling van Dassault Systems, en met name van de aangekondigde V6 generatie. MatrixOne gebruikers zijn daardoor verzekerd dat hun investeringen goed geplaatst zijn omdat de code van MatrixOne de basis wordt van alle Enovia producten alsmede de back end voor alles Dassault producten. • Dat impliceert voor potentiële kopers dat het beter is om even te wachten met een eventuele aanschaf van het product. Het PLM product zal de komende jaren sterk aan verandering onderhevig zijn. • Ook de Europese/Benelux organisatie is zich aan het vormen; hetgeen voor het kwali- teitsniveau van de gewenste dienstverlening (pre-sales, implementatie, onderhoud en beheer) naar klanten gevolgen heeft. De Europese en Benelux organisatie breidt zich voortdurend verder uit. Op 0 maart 008 werken er ongeveer 700 mensen bij Dassault Systems, waarvan ongeveer de helft in West-Europa. • Dassault Systems heeft verschillende vestigingen in de Benelux: voor de directe verkoop en ondersteuning van PLM/PDM ENOVIA producten (o.a. MatrixOne) is er een vestiging in Amsterdam en voor Simulatie en Eindige Elementen software (SIMULIA Abaqus) in Huizen. Voor de indirecte verkoop via distributeurs is er een kantoor in Waterloo bij Brussel en een netwerk van distributeurs. Er zijn overigens nog kleine vestigingen in Maastricht en Alkmaar. • In het streven van Dassault Systems om een belangrijke marktleider te blijven en een dominante positie te verkrijgen op de Europese markt zal de ontwikkeling van de Benelux markt niet vooraan in de rij staan. Een uitgebreide lijst van vooraanstaande Fashion brands en retailers op wereld niveau is in de laatste  jaren opgebouwd in de Verenigde Staten en Europa: Guess, REI, Quicksilver, Adidas, Gucci,... Basalt Systems richt zich nu ook op middelgrote en kleinere bedrijven, en wordt geeft dus nu ook meer aandacht aan de Benelux markt. 3.2 Workflow management systemen 3.2.1 Fast React Systems Fast React Systems is een mondiale leverancier van Planning en Scheduling systemen voor grote en kleinere bedrijven met een offshore productie of product sourcing in het verre of nabije oosten. Fast React’s planning Systems worden gekarakteriseerd door hun prettige visuele ‘Look en Feel’, gebruiksgemak en snelle implementatie en ROI. Sinds de start van het bedrijf in 998 is een snelle groei gerealiseerd en de verwachting is dat deze groei zich de komende jaren zal doorzetten. Er zijn nu meer dan 00 klanten in  landen. Het bedrijf heeft kantoren in Engeland, Thailand, South Africa, USA en distri- buteurs in Turkije, Benelux, Duitsland, Portugal, Spain, Sri-Lanka, India, Indonesië, China, Vietnam. Fast React planning system is van origine ontwikkeld voor de Fashion branche en is nu de specialist in Planning, Sourcing & Critical Path Tracking Software. Veel bedrijven koppelen Fast React met hun ERP systemen.  6153_V01_fc.indd 53 21-08-2008 13:46:02
    • Typering • In tegenstelling tot de PLM systemen besproken in het vorige hoofdstuk, is dit een kalenderplanning en workflow management systeem zonder dat men ook het proces deel ‘design-to-production’ in het systeem mee dient te modelleren. • Het werkt dus als een planning systeem bovenop een ERP en eventueel een PLM met interfaces naar deze systemen voor het ophalen van de planningsdata. • Bijna alle vragen in de RFP van deze kiemgroep zijn positief beantwoord, op twee punten na: – FastReact voorziet niet in een web portal, echter voor direct communicatie met derden is een proactieve email werkwijze beschikbaar en FastReact kan via het web ontsloten worden, er van uit gaande dat adequate beveiliging is ingeregeld voor derden welke vervolgens direct toegang kunnen verkrijgen tot het systeem. – FastReact gebruikt voor de nodige koppelingen met ander systemen een eenvoudige ‘flat file’ techniek; het systeem voorziet niet in XML koppelingen etc. • FastReact is ontwikkeld door industrie professionals; zij hebben hiervoor zelf gewerkt als planner, inkoper en/of merchandiser en kennen de problematiek dus uit eigen ervaring; dat merk je in een vooronderzoeksfase en dat komt een eventuele imple- mentatie en support ten goede. • De gebruikte techniek voor de Fast React’s software producten is Borland’s ‘Delphi’ programmeer taal, gebruik makend van een techniek voor intern geheugen bereke- ningen voor de planning; dat maakt het systeem schaalbaar en flexibel. kflow drives the process The supervisor defines the task for each process and for each parti Voorbeeld: Critical Path Alert Driven from The Planning Board Indrukken • FastReact is een leverancier die uit de Fashion branche is voorgekomen en dat is terug te zien in het planningssysteem; het ondersteunt ook met name de kalenderplanning en workflow management functionele processen en beperkt zich hier bewust toe. • De kosten en de tijd nodig om het te implementeren (weken tot maanden) zijn zeer beperkt in verhouding tot de aanschaf en implementatie van ERP en/of PLM systemen.  6153_V01_fc.indd 54 21-08-2008 13:46:03
    • • Het lijkt dat men met dit systeem relatief eenvoudig en betaalbaar een grote verbetering kan realiseren als met gewend is voor de planning en de onderlinge afstemming met derden met allerlei lijstjes en spreadsheets te werken, buiten het bestaande ERP en PLM systeem om. • Voor het opdoen van ervaring met deze manier van werken en plannen lijkt FastReact voor veel bedrijven een goede kandidaat. 3.2.2 TXT Solutions TXT is een Italiaanse firma gespecialiseerd in planning and forecasting solutions met meer dan 0 jaar ervaring in de Fashion & Retail. Het bedrijf is mondiaal aanwezig en heeft meer dan 0 klanten in de Fashion. In Europa zit het met name in Italië en Spanje, Frankrijk, Engeland en Duitsland. Implementaties overal in de wereld en daarom ook internationale support. TXT e-solutions is de met name een leverancier voor Demand & Supply Chain Management oplossingen: demand management met ondersteuning voor alle demand- side processen van budgettering tot forecasting, assortment planning, in- season control en winkel voorraad optimalisatie. Daarbinnen worden oplossingen aangedragen voor kalenderplanning en workflow management.  6153_V01_fc.indd 55 21-08-2008 13:46:03
    • Advertentiepagina 6 6153_V01_fc.indd 56 21-08-2008 13:46:03
    • Typering • Het TXT system heeft een tool voor vastleggen van het workflow, waarin activiteiten, afhankelijkheden, eigenschappen, actoren en verantwoordelijkheden. • De manager definieert de taken in de workflow en koppelt deze aan een deelnemer; elke taak kan automatisch worden terug gemeld of door de planner zelf. • Elke activiteit is in MS Outlook terug te vinden in de TO DO list. Indrukken • Uit de beantwoording van de vragen blijkt dat de functionaliteit van TXT op het gebied van kalenderplanning en workflow management behoorlijk is; het voldoet aan de vier fundamentele eisen: – Gemakkelijk een workflow kalender kunnen opstellen. – Hergebruik en aanpassen van bestaande kalenders voor nieuwe seizoenen en aflever- momenten. Monitoren de voortgang van de workflow kalender en vergelijk plan met realisatie – Proactief management tijdens het seizoen. • Het is mogelijk meer een systeem voor de planning van de gehele Supply Chain, inclusief productie sturing, en gaat veel verder dan kalenderplanning en workflow management. • Voor een goede werking van het systeem dient het zijn data (inkoop, productie en verkoop orders, voorraden op diverse plekken in de keten, etc.) te verkrijgen uit de transactie systemen zoals ERP en DRP en EPOS (bron systemen). Daarvoor heeft het een koppel module waarmee integratie met alle ERP systemen mogelijk is. 3.2.3 TradeCard Opgericht door de World Trade Center Association in 99 met als de bedoeling om ‘letters of credit’ overbodig te maken, is TradeCard uitgegroeid tot een organisatie welke de wereldhandel ondersteunt met een web-based platform voor alle financiële transacties gekoppeld aan inkoop en productie orders in de Supply Chain. TradeCard heeft een significante marktpositie opgebouwd met meer dan 000 parti- cipanten in de wereld, die behoorlijke besparingen weten te realiseren in hun inkoop- processen en financiële (accounts payable) administratie. Vele inkopers en verkopers in meer dan 0 landen gebruiken TradeCard om hun transacties te managen met volledige transparantie, van initiële order tot finale betaling. Het netwerk van partners in de gehele wereld bieden additionele geautomatiseerde diensten via het platform zoals programma’s voor vervroegde betalingen, betalingsprotectie, export financiering, geldtransfer en inspectie van goederen. Hoewel TradeCard (nog) niet zo bekend is in Europa (pas vanaf 00 actief), zijn, om een indruk te geven van de omvang, in Amerika en Azië al meer dan  miljard dollar in 006 aan betalingen via TradeCard verlopen. Klanten zijn ondermeer Nike, Rite Aid, JC Penney, Guess Jeans, Dick’s Sporting Goods, Columbia Sportswear, Wolverine Worldwide en vele anderen. Met het hoofdkantoor in New York City, heeft TradeCard Inc. kantoren in San Francisco, Hong Kong, Brussels, Taipei, Seoul, Tokyo and Shenzhen. 7 6153_V01_fc.indd 57 21-08-2008 13:46:03
    • In aanvulling op diverse procesverbeteringen zegt TradeCard dat haar klanten directe voordelen realiseren zoals bijvoorbeeld kostenbesparing, de cashflow optimalisatie, verminderde krediet afhankelijkheid en verbeterde relaties in de Supply Chain. Typering • TradeCard heeft producten en diensten ontwikkeld in antwoord op de wensen van klanten voor een gecentraliseerde aanpak voor financiële transacties in de Supply Chain. Wat begon als een vervanging voor ‘letters of credit’, is uit gegroeid tot een end-to-end Supply Chain transactie management systeem waarmee het overzicht in de keten aanzienlijk kan worden verbeterd. • In 00 heeft TradeCard de mogelijkheden van het platform aanzienlijk uitgebreid met diensten, bijvoorbeeld door producenten in staat te stellen geautomatiseerd verpakking, labels en ASN codes te genereren en de afnemers inzicht te geven in de voortgang van onderhanden werk, inkomende goederen en leveranciersbeoorde- lingen. 8 6153_V01_fc.indd 58 21-08-2008 13:46:03
    • Indrukken • Het platform van TradeCard is in eerste instantie ontwikkeld voor het ondersteunen van financiële transacties in de Supply Chain en daarmee onderscheid TradeCard zich nadrukkelijk van alle andere leveranciers van software oplossingen om de transparantie in de Supply Chain te vergroten. • Deze benadering zal zeker helpen om een gezonde business case te maken, daar waar voordelen van een betere transparantie in de keten moeilijk kwantitatief te waarderen zijn. • Gezien vanuit het perspectief van de kiemgroep, lijkt de oplossing van TradeCard te voldoen aan de eisen en wensen voor kalenderplanning en workflow management zoals in deze rapportage weergegeven. • De workflows in TradeCard zijn gemakkelijk aan te passen, zij zijn op een bepaalde wijze ontwikkeld en kunnen gekoppeld worden aan elk data type in de transactie, zoals style en order nummers. Updates komen automatisch tot stand door transacties van het bronsysteem of handmatig. Voor Milestone tracking kunnen diverse niveaus van aggregatie zoals product-line, divisie, regio, style, color, size worden gebruikt. Ook event tracking en management wordt ondersteund. 9 6153_V01_fc.indd 59 21-08-2008 13:46:07
    • • Een grafische weergave is niet mogelijk. • Een groot voordeel is hun kennis en ervaring met de Fashion branche, in het bijzonder alle aangesloten producenten in het verre oosten. Indien een aantal van uw leveranciers al werkt met Tradecard, dan zal de implementatie relatief kort en eenvoudig zijn. 3.2.4 Microsoft Project Server Microsoft Office Project Portfolio Server 007 is een tool van Microsoft om onder andere meerdere projecten tegelijk te managen. Zoals we gezien hebben is het goed mogelijk om een eenvoudige workflow te maken in MS project (zie hoofdstuk .). Vervolgens dachten we dat het binnen het Microsoft platvorm met diverse tools misschien mogelijk is om een goede en eenvoudige kalenderplanning en workflow management in te richten, met als basis de MS project server, omdat je altijd in een bedrijf meerdere kalenders/seizoenen/aflevermomenten hebt, waaraan tegelijk wordt gewerkt en die onderling afhankelijk zijn op diverse punten (bijvoorbeeld wederzijds afhankelijke mijlpalen en gedeelde resources). Typering • Microsoft Office Project Portfolio Server 007 is een top down portfolio management oplossing; het kan managers helpen om transparantie, inzicht en controle te verkrijgen over een groep van projecten. • Het kent natuurlijk een goede integratie met de office- en internet tools van Microsoft om gebruik te maken van de email oplossingen en web portalen voor de commu- nicatie intern en met derden (verre oosten etc.) • Iedereen is bekend met de ‘Look en Feel’ van Microsoft dus zal het voor velen gemakkelijk laagdrempelig in gebruik zijn. Indrukken • De voorbeelden geven de indruk dat het vooral bedoeld is voor allerlei projecten in een bedrijf, zoals governance projecten voor financiële controle, complexe ICT programma’s, strategische investeringsprojecten met prioriteit stellingen etc. • In de slides die wij ontvingen, hebben wij in de Fashion Branche geen voorbeelden gezien die ook maar iets in de richting kwamen van kalenderplanning en workflow management. • Om met deze tools een kalenderplanning en workflow management systeem te ontwikkelen zal een behoorlijke inspanning vergen en zal niet zonder een gedegen kennis van deze problematiek in de Fashion branche kunnen worden gerealiseerd. 3.3 Business process management software In de ICT architectuur wereld wordt meer en meer gesproken over SOA (Service Oriented Architectuur). Vanuit de middelware software van de jaren negentig komen steeds meer tools beschikbaar om allerlei systemen aan elkaar te koppelen, gebruik- makend van moderne ICT technieken. Men spreekt ook wel van Business Integration software. Wij hebben de volgende leveranciers/software producten in deze kiemgroep studie betrokken: 60 6153_V01_fc.indd 60 21-08-2008 13:46:07
    • – TIBCO met Goal directed BPM – IBM met Websphere – BEA met BEA WEB LOGIC – SUN met SUN Soa Platform (voorheen SeeBeyond) De basisgedachte is dat men met behulp van deze SOA tools mogelijk in staat is om relatief eenvoudig een kalenderplanning en workflow management applicatie te maken, gebruikmakend van de specifieke technieken in een SOA toolbox. In het kader van deze software orientatie zullen we de vier leveranciers gezamenlijk bespreken, omdat wij voor het doel van de kiemgroep geen wezenlijke verschillen hebben geconstateerd (onder de moterkap zijn deze er natuurlijk wel). Wij hebben als kiemgroep de presentatie van TIBCO gezien en intern besproken. Zij spreken over goal directed Business Process Management, hetgeen bij ons de verwachting opriep als een mogelijkheid om kalenders en workflows te kunnen modeleren. Observe and manage queues in real Observe and manage queues in real time. Adjust staffing/efficiency, etc. time. Adjust staffing/efficiency, etc. Configure Simulation Configure Simulation Scenarios (Loads) Scenarios (Loads) Generate detailed reports to Generate detailed reports to assess process design. Export assess process design. Export reports for external analysis. reports for external analysis. Extensive cost-based, time-based, Extensive cost-based, time-based, and unit-based reporting. and unit-based reporting. Typering • Deze tools gaan allen uit van een ESB, een Enterprise Service Bus tool om bron systemen te kunnen koppelen. Traditioneel wordt een interface tussen twee systemen gemaakt (point-to-point). Heb je veel systemen en interfaces, dan wordt het meestal onoverzichtelijk en complex en qua beheer en onderhoud kostbaar, zeker als je de systemen wilt aanpassen aan de ontwikkelingen in de markt. • Het principe van een ESB is dat je een systeem slechts één keer aansluit op de ESB en dat deze data vervolgens ook beschikbaar is voor andere systemen. Daarbij komt dat men ook overgaat van een batch interface (een bestand met bijvoorbeeld alle gegevens van die dag) naar een real-time interface (één data item direct na mutatie doorgeven aan de ESB en het andere systeem) met behulp van bijvoorbeeld de XML standaard. 6 6153_V01_fc.indd 61 21-08-2008 13:46:11
    • • Aan deze ESB wordt vervolgens functionaliteit toegevoegd om processen over diverse systemen te kunnen modelleren. Het idee is om met behulp van webservices het kalender en workflow proces over de verschillende bron systemen te modeleren. • Vele mensen zullen toegang moeten hebben tot het kalender en workflow systeem, met deze toolboxen komen ook technieken beschikbaar voor ontsluiting naar het internet (web portals) en beveiliging. • Eén van de PLM leveranciers, PTC maakt voor haar product FlexPLM gebruikt van het TIBCO Platform, ondermeer voor de integratie met ander systemen. Indrukken • Wij hebben de indruk dat de toepasbaarheid van deze SOA tools voor een kalen- derplanning en workflow management systeem vooralsnog beperkt is voor eigen ontwikkeling. Er zal een aanzienlijke inspanning gedaan moeten worden om tot een bruikbaar kalender en workflow systeem te komen. • Wij krijgen de indruk dat de werelden van het SOA denken en de onze erg ver uit elkaar liggen; de benadering vanuit de ICT techniek is een geheel ander benadering dan vanuit de Fashion branche met de kalender en workflow problematiek. TIBCO geeft als voorbeeld van Goal directed BPM het proces van de bouw van een huis, hetgeen een overeenkomst heeft in het projectmatig werken (deadlines etc.). De vertaling naar de Fashion branche met de kalender problematiek is er nog niet. • Bij geen van de vier leveranciers hebben we een demonstatie van de software gezien dat aansluit bij de problematiek van kalenderplanning en workflow management; daarentegen hebben we veel PowerPoint presentaties gezien. • Ook krijgen wij de indruk dat de benodigde investeringen aanzienlijk zijn om een start te kunnen maken met het ontwikkelen van bijvoorbeeld een prototype. • Vooralsnog hebben wij ook bij geen van de vier BPM leveranciers een branche focus en/of investeringsbereidheid gezien om bijvoorbeeld een kalenderplanning en workflow management template te ontwikkelen specifiek voor de Fashion branche. • Echter hebben we wel de indruk dat toekomstige kalenderplanning en workflow management systemen sterk gebruik zullen maken van de SOA techniek. 3.4 Enterprise resource management (ERP) systemen Natuurlijk hebben wij de gedachte gehad dat als men al gebruik maakt van een bepaald ERP systeem, het voor de hand ligt dat er in of om dat ERP systeem ook functionaliteit is specifiek voor kalenderplanning en workflow management. In deze oriëntatie hebben wij ons beperkt tot drie ERP systemen die specifieke toepassingen in de Fashion branche kennen en die ook door één van de kiemgroep leden wordt gebruikt. 3.4.1 SAP Wij hebben ook SAP gevraagd een bijdrage te leveren aan de kiemgroep. In de Fashion branche kent SAP twee toepassingen, de ‘Apparel and Footware Solution ‘ (AFS) en de ‘Retail Solution’. Het verschil is dat de AFS versie meer functionaliteit biedt voor de Supply side (b.v. productie, CMT, etc.) en de Retail versie meer voor de Demand side (b.v. store management, Open-To-Buy en mark-down management). Het SAP platvorm ondergaat 6 6153_V01_fc.indd 62 21-08-2008 13:46:11
    • ook het vernieuwingsproces door toepassing van Service Oriented Architecture (SOA). Echter, bij SAP wordt de term Enterprise Service Architectuur genoemd (ESA). Met behulp van de Netweaver technologie worden ook voor SAP nieuwe ontwikkelingen als Business Proces Management (BPM) meer en meer mogelijk. In samenhang met de portaal technologie voor communicatie intern en extern naar derden wordt zo ook kalenderplanning en workflow management functionaliteit stap voor stap geboden. Typering • Men streeft business proces integratie na door gebruik te maken van ondermeer Enterprise portals. • Men kan workflows modelleren met behulp van ICOD wat staat voor Industry Composite Development; er wordt een voorbeeld gegeven van een workflow (‘guided’ procedure) voor het verwerken van een onderhoudsorder in de service logistiek in de Telecom branche. • Met behulp van SAP netweaver wordt een compacte business proces management oplossing geboden waarmee ad-hoc en business workflow mee te modeleren zijn. SAP spreekt over een Workflow Builder, waarmee men workflows kan configureren (er hoeft geen software gedoceerd te worden). • Daarnaast kent SAP de Event Manager, een Supply Chain monitoring tool dat de mogelijkheid geeft van ‘end-to-end‘ visibility, decision support and performance management over de gehele Supply Chain; het slaat een brug tussen de planning en de uitvoering, met mogelijkheden voor real-time monitoring van ‘time-based’ proces mijlpalen en mogelijkheden voor Management-by-Exception. 6 6153_V01_fc.indd 63 21-08-2008 13:46:13
    • Advertentiepagina 6 6153_V01_fc.indd 64 21-08-2008 13:46:13
    • Indrukken • SAP heeft op basis van het materiaal dat wij gezien hebben nog geen kant en klare oplossing voor kalenderplanning en workflow management. Met behulp van de Netweaver technologie (ESA) en de BPM tooling zijn er waarschijnlijk mogelijkheden om voor de Fashion branche specifieke kalenders en workflow functionaliteit te ontwikkelen. • SAP is waarschijnlijk wel het ERP systeem dat de meest uitgebreide functionaliteit biedt voor de Fashion branche, met een belangrijk aantal, meestal grotere Wholesale en Retail klanten en om die reden het best gepositioneerd voor een volledig geïntegreerde kalen- derplanning en workflow planning; SAP heeft een aantal modules ter ondersteuning van de gehele Supply Chain en de ontwikkelingen staan niet stil op dit gebied. 3.4.2 Navision/Pebblestone Pebblestone information systems heeft zich volledig gespecialiseerd in de Fashion branche. Het bedrijf heeft ervaring in de Fashion branche sinds 979 en is sinds 99 een zelfstandige, succesvolle en groeiende onderneming. Tientallen enthousiaste medewerkers begeleiden projecten vanuit eigen vestigingen in Nederland, België, Duitsland, Turkije en de USA. De Pebblestone Fashion® oplossing is door Microsoft Dynamics officieel geregistreerd als Add-on. Hierdoor is het eenvoudig mogelijk om Pebblestone Fashion waar ook ter wereld te implementeren. Wereldwijd ondersteunt Pebblestone de Microsoft Certified Partners die de Pebblestone oplossing in hun locale markt aanbieden. Typering • De Fashion Add-on van Pebblestone is gebaseerd op het ERP systeem Microsoft Dynamics NAV (voorheen Navision genaamd). Dit is een ERP systeem volledig ingericht voor kleine en middelgrote bedrijven in de Fashion (detailhandel, productie, kop-staart bedrijven,..). • De leverancier heeft in de Add-on beperkte functionaliteit voor kalenderplanning en workflow management; voor verdergaande functionaliteit op dit gebied biedt het systeem een standaard koppeling met het door ons eerder besproken FastReact. Indrukken • Wij hebben de indruk dat bedrijven die werken met Navision en de Add-on van Pebblestone de mogelijkheid hebben tot een uitstekende en volledige invulling van de gewenste kalenderplanning en workflow management functionaliteiten door gebruik te maken van de koppeling met FastReact. • Daarnaast kan men voor een volledig Supply Chain management bijvoorbeeld gebruik maken van de standaard koppelingen naar software van derden zoals A Forecasting, EDI koppelingen van Fashion United, ACA kassa systemen voor in de winkel, en Visual Retailing voor visualisatie van het productontwikkeling proces. • Daarnaast is het ook mogelijk om met diverse Microsoft tools een workflow systeem te maken, bijvoorbeeld met een combinatie van Microsoft InfoPath 00 SP, BizTalk Server 00 en Windows SharePoint Services. 6 6153_V01_fc.indd 65 21-08-2008 13:46:13
    • 3.4.3 Movex (LAWSON) In 006 fuseerden Lawson Software en Intentia om samen het nieuwe Lawson te vormen. De Lawson Fashion software oplossing is een krachtig wereldwijd platform voor bedrijven in de Fashion branche om hun gehele Supply Chain effectief te managen. Lawson Fashion is een geïntegreerde ERP applicatie voor design, sourcing en distributie voor wholesalers, producenten en retailers. Wij hebben van Lawson Nederland geen bijdrage mogen ontvangen. 3.5 Business Intelligence (BI) systemen Met vele BI tools is het tegenwoordig mogelijk om een systeem in te richten voor ‘Corporate Performance Management’ (CPM). In de kiemgroep leefde de gedachte dat met behulp van deze BI tools, het voor een bedrijf mogelijk relatief eenvoudig is een kalenderplanning en workflow management systeem zelf te ontwikkelen. We hebben voor deze marktoriëntatie contact opgenomen met Business Objects en Cognos. Inmiddels zijn beide geen zelfstandige partijen meer, Business Objects is overgenomen door SAP en Cognos door IBM. 3.5.1 Cognos Cognos is wereldwijd toonaangevend in software voor Enterprise Planning & Consoli- dation, Business Intelligence en Corporate Performance Management. Klanten gebruiken de software en oplossingen van Cognos voor Business Intelligence voor beslissingsonder- steuning, data mining, balanced scorecards en rapportage op basis van CRM-, SCM- en ERP- databronnen. Van Cognos Nederland hebben wij geen bijdrage mogen ontvangen. 3.5.2 Business Objects samen Cordys Business Objects is wereldwijd marktleider op het gebied van Business Intelligence oplossingen. Business Objects XI biedt organisaties een compleet platform voor performance management, planning, rapportage, analyse en informatie management. Hiermee krijgen organisaties beter inzicht in hun bedrijfsprestaties. Business Objects bedient samen met ruim .000 partners wereldwijd meer dan 9.000 klanten in meer dan 80 landen. Cordys, een bedrijf van Jan Baan, heeft met het Cordys BPM tool en de SOA mogelijkheden een vergelijkbare oplossing als de eerder besproken BPM leveranciers. Business Objects heeft samen met Cordys gereageerd op het briefing document van de kiemgroep. De reden is naar wij aannemen omdat Business Objects in wezen een rapportage tool is en dus geen workflow functionaliteiten kent. In samenwerking met Cordys is het misschien mogelijk een kalenderplanning en workflow management systeem te ontwikkelen, echter door de overname van Business Objects door SAP ligt dat nu minder voor de hand. Om die reden zullen wij hier ook niet verder ingaan op hun gezamenlijke antwoorden. 66 6153_V01_fc.indd 66 21-08-2008 13:46:13
    • 3.6 Transport management systemen De aanvankelijke verwachting dat ontwikkelingen bij transportbedrijven als DHL en TNT een bijdrage zouden kunnen leveren aan het meer transparant maken van de gehele Supply Chain is niet uitgekomen. Wij hebben als kiemgroep slechts algemene presen- taties mogen ontvangen op onze uitnodiging om de vragen in ons briefing document te beantwoorden. Oplossingen die deze bedrijven bieden zijn in het algemeen gefocust op het management en transparant maken van hun eigen logistieke transportdienst. Als zodanig kunnen zij nuttige bron informatie leveren, maar voor Supply Chain integratie zijn deze systemen nog niet geschikt. 67 6153_V01_fc.indd 67 21-08-2008 13:46:14
    • 4 Over de auteurs Tom Huigen • Na zijn studie Bedrijfskunde heeft Tom de logistieke theorie in al zijn aspecten aan de praktijk getoetst. Na een duik in het diepe van de logistieke dienstverlening voor de Fashion industrie bij Van Gend & Loos, (tegenwoordig volledig geïntegreerd in DHL), heeft hij bij de bloemenveiling Flora geleerd hoe de capaciteit van sorteerprocessen in de praktijk steeds verder opgerekt kunnen worden. Maar uiteindelijk bleek een out-of- the-box business benadering meer toekomstperspectief te bieden. • De overtuiging dat logistiek nog te weinig vanuit een business benadering gestuurd wordt, heeft hem er toe gebracht jarenlang de rol van consultant in te nemen. Eerst bij het toenmalige Coopers & Lybrand, meer recent bij IG&H in Woerden. Tijdens deze periodes heeft hij in alle mogelijke Supply Chain schakels en industrieën de meest uiteenlopende adviesopdrachten succesvol afgerond. Hij is echter bij uitstek de specialist in het ontwerpen, aansturen en verbeteren van complexe, internationaal georiënteerde logistieke ketens. • Het geheim van praktijk en oplossingsgerichte consultancy schuilt volgens hem in eigen ervaring opdoen als operationeel manager. Zijn jaren als Logistieke Manager van Canon Europe, Van Gend & Loos Confectievervoer en de logistieke staf van Flora blijven belangrijke ijkpunten voor de haalbaarheid van logistieke adviezen. • Sinds 00 is Tom Huigen zelfstandig Supply Chain Interim Manager, Consultant en Programma manager. Hij is daarbij vooral actief in de Fashion, Food en Hightech industrie. In de eerste twee vooral als Programma manager voor sterke vernieuwing van bestaande management concepten. In de Hightech vooral als operationeel manager van orderdesk, productieplanning, voorraadbeheer, verwerving en inkoop. In al deze branches is hij ook betrokken bij het internationaal bundelen van transport inkoop. • Hij is daarnaast verbonden aan het Amsterdam Fashion Institute. Samen met Frank Huele heeft hij het initiatief genomen om de vLm kiemgroep gericht op logistieke verbetering in de Fashion op te zetten. Zie hier het eerste concrete resultaat. 68 6153_V01_fc.indd 68 21-08-2008 13:46:15
    • Frank Huele • Tijdens zijn studie bedrijfskunde was Frank al gefascineerd door alle mogelijkheden om met behulp van ICT technologie bedrijven en organisaties een meer effectievere en efficiëntere bedrijfsvoering te geven. Bij zijn eerste werkgever DCE Management Consultants kreeg hij de gelegenheid dit in de praktijk te brengen, van het opstellen van strategische informatie plannen tot en met de implementatie van ERP systemen. • Meer aandacht voor de primaire processen in bedrijven en in het bijzonder de verbetering van de besturing van deze processen door het stellen van concrete doelstellingen in termen van voorraadverlaging, doorlooptijdverkorting en leverbe- trouwbaarheid, was het onderwerp waar Frank zijn tanden in zette in zijn periode bij Coopers & Lybrand. Ook hier weer diverse projecten voor ERP implementaties, maar dan met de methode `Goal Directed Project Management`. In die periode ook diverse publicaties verzorgd, zoals het boek “Kwaliteit in logistiek beleid” (ISBN 90008), samen met Tom en een aantal andere logistieke vakgenoten • De voorliefde voor de retail en de Fashion heeft Frank opgedaan in zijn jaren als informatiemanager bij Confendex (nu een onderdeel van Maxeda), indertijd één van de eerste Shared Service Centers in Nederland. Vier kledingspeciaalzaken, met drie distributie centra voor ca. 00 winkels in Nederland, België en Duitsland waren samen- gevoegd tot één matrix organisatie. De complexiteit in de Supply Chain, van design tot de winkel, was toen al groot, ondanks het feit dat er nog maar twee traditionele seizoenen waren. • Meer en meer werd change management belangrijker om structurele verbeteringen bij bedrijven door te voeren. Bij TeamConsult en later bij Magnus Management Consultants kreeg Frank de gelegenheid om zich als Change manager te bekwamen bij zowel Nederlandse als buitenlandse bedrijven. In die periode is weer een leuk boekje verschenen, “Transformatie management, een discontinu proces”. Daarnaast heeft Frank operationele ervaring opgedaan, ondermeer als interim manager van een Europees Distributie centrum in de FMCG. • Na diverse werkgevers is Frank in 00 voor zichzelf begonnen als interim manager, voor Business Management en Consultancy (BMC). In zijn werk voor uiteenlopende opdrachtgevers blijft de rode draad; het continue streven naar een betere “Business Alignment“. Met andere woorden; de onderlinge afstemming van bedrijfsprocessen en de ICT functie, in het bijzonder in de Fashion branche. 69 6153_V01_fc.indd 69 21-08-2008 13:46:16
    • Adverteerdersindex D Districon Group B.V. – omslag 4 H Hema – pagina 6 L Lawson Software – pagina 4 Lectra Benelux – pagina 4 N Navision/Pebblestone – pagina 64 O OTTO Work Force – pagina 2 S Siemens PLM Software – pagina 4 T Trade Card – pagina 56 Transmission B.V. – omslag 2 V Vanderlande Industries Ned. B.V. – omslag 3 70 6153_V01_fc.indd 70 21-08-2008 13:46:17
    • Notitiepagina 7 6153_V01_fc.indd 71 21-08-2008 13:46:17
    • Notitiepagina 7 6153_V01_fc.indd 72 21-08-2008 13:46:17