Your SlideShare is downloading. ×
Tài liệu tham khảo kỹ năng ra quyết định
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Introducing the official SlideShare app

Stunning, full-screen experience for iPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Tài liệu tham khảo kỹ năng ra quyết định

1,034
views

Published on

Kỹ năng ra quyết định, quyết định quản lý, giải quyết vấn đề, giải quyết sự cố

Kỹ năng ra quyết định, quyết định quản lý, giải quyết vấn đề, giải quyết sự cố


0 Comments
3 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,034
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
3
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Tài liệu tham khảoKỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH
  • 2. • I/ KHÁI NIỆM CHUNG
  • 3. 1. Khái niệm• Ra quyết định liên quan đến giải quyết vấn đề và giải quyết vấnđề cần phải ra quyết định. Vì vậy không cần thiết phải tách hai từnày ra. Chúng ta sẽ đồng thời xem xét việc giải quyết vấn đề vàviệc ra quyết định.• Nhà quản trị luôn luôn ra quyết định, và ra quyết định là một trongnhững kỹ năng chủ yếu của nhà quản trị. Bạn luôn luôn đượcmời ra quyết định và thực hiện quyết định. Chất lượng và kết quảcủa quyết định của bạn có khả năng ảnh hưởng tích cực hoặctiêu cực đến nhân viên và tổ chức của bạn. Điều chủ yếu là bạnphải biết tối đa hóa khả năng ra quyết định của bạn nếu bạnmuốn trở thành một thà quản trị thực sự có hiệu quả.
  • 4. 2. Phân loại:• Quyết định theo chuẩn : các quyết định có tính hằngngày, dựa vào qui trình có sẵn, đã hình thành tiền lệ.• Quyết định cấp thời.• Quyết định có chiều sâu : cần suy nghĩ, ra kế hoạch.• Ví dụ Chuyến bay đến trễ. Giám đốc hãng hàng khôngVietnam Airlines phải gặp hành khách và quyết địnhxem nên để họ chờ / cho họ về nhà. (cấp thời) Mua 1 máy in cho cô thư ký đánh máy vi tính. (theochuẩn) Mua 10 máy vi tính cho các nhân viên gồm 6 kỹ sư &4 cô thư ký. (có chiều sâu)
  • 5. 2.1 Quyết định theo chuẩn• Quyết định theo chuẩn bao gồm những quyết định hàng ngàytheo lệ thường và có tính chất lặp đi lặp lại. Giải pháp cho nhữngquyết định loại này thường là những thủ tục, luật lệ và chính sáchđã được quy định sẵn. Quyết định loại này tương đối đơn giản dođặc tính lặp đi lặp lại của chúng. Bạn có khuynh hướng ra nhữngquyết định này bàng cách suy luận logic và tham khảo các quiđịnh có sẵn. Vấn đề có thể phát sinh nếu bạn không thực hiệntheo đúng các qui tắc sẵn có.• Dĩ nhiên là có những quyết định theo chuẩn không được trực tiếpgiải quyết bằng những qui trình của tổ chức. Nhưng bạn vẫn cókhuynh hướng ra những quyết định loại này gần như một cách tựđộng. Vấn đề thường chỉ nẩy sinh nếu bạn không nhạy cảm vàkhông biết tác động đúng lúc. Một lời cảnh giác cho bạn : khôngnên để những quyết định theo chuẩn trở thành những chứng cứbiện hộ cho những quyết định cẩu thả hoặc tránh né.
  • 6. 2.2 Quyết định cấp thời• Quyết định cấp thời là những quyết định đòi hỏi tácđộng nhanh và chính xác và cần phải được thực hiệngần như tức thời.• Đây là loại quyết định thường nảy sinh bất ngờ khôngđược báo trước và đòi hỏi bạn phải chú ý tức thời vàtrọn vẹn.• Tình huống của quyết định cấp thời cho phép rất ítthời gian để hoạch định hoặc lôi kéo người khác vàoquyết định.
  • 7. 2.3 Quyết định có chiều sâu• Quyết định có chiều sâu thường không phải là những quyết địnhcó thể giải quyết ngay và đòi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảoluận và suy xét. Đây là loại quyết định thường liên quan đến việcthiết lập định hướng hoạt động hoặc thực hiện các thay đổi.Chúng cũng là những quyết định gây ra nhiều tranh luận, bấtđồng và xung đột. Những quyết định có chiều sâu thường đòi hỏinhiều thời gian và những thông tin đầu vào đặc biệt. Điểm thuậnlợi đối với quyết định loại này là bạn có nhiều phương án và kếhoạch khác nhau để lựa chọn.• Quyết định có chiều sâu bao gồm quá trình chọn lọc, thích ứng,và sáng tạo hoặc đổi mới. Việc chọn lọc từ những phương áncủa quyết định cho phép đạt được sự thích hợp tốt nhất giữaquyết định sẽ được thực hiện và một số giải pháp đã được đemthực nghiệm. Tính hiệu quả của bạn tùy thuộc vào việc bạn chọnquyết định, quyết định này phải được chấp thuận nhiều nhất, sinhlợi và hiệu quả nhất.
  • 8. 2.3 Quyết định có chiều sâu• Quá trình thích ứng buộc bạn phải biết kết hợp những giải phápđã được thực nghiệm với một số giải pháp mới và sáng tạo hơn.Bạn phải có khả lăng kiểm tra và rút ra những bài học kinhnghiệm trên những công việc đã thành công và kết hợp điều đóvới một chút cải tiến.• Các quá trình đổi mới buộc bạn phải có những am hiểu đầy đủnhững diễn tiến phức tạp và sáng tạo khi ra quyết định. Bạn cầnđến những kỹ năng này để giải quyết những tình huống quantrọng, thông thường là khó hiểu và không thể dự đoán trướcđược, những tình huống này đòi hỏi phải có những giải phápmới.• Quyết định có chiều sâu là loại quyết định có thể làm gia tăng(hoặc làm giảm giá trị) hình ảnh và tính hiệu quả về mặt quản tricủa bạn.
  • 9. II. Mô hình ra quyết định1. Xác định vấn đề.2. Phân tích nguyên nhân3. Đưa ra các phương án / giải pháp4. Chọn giải pháp tối ưu.5. Thực hiện quyết định.6. Đánh giá quyết định.
  • 10. 1. Xác định vấn đề• Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận rađược rằng vấn đề đang tồn tại đòi hỏi một quyết định.• Trước khi bạn bắt đầu quá trình ra quyết định, hãychắc chắn là quyết định mà bạn sắp đưa ra thật sự làquyết định mà bạn phải làm. Nếu không là như vậy thìbạn hãy để mặc vấn đề.• Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọingười rất rộng lượng chia sẽ các vấn đề cùng với bạn,và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấnđề ấy!
  • 11. 1.1 Nhận biết vấn đề• Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đangtồn tại và điều mà bạn cho là “tiêu biểu”.• Xem xét nối quan hệ nhân - quả.• Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa rađược những triển vọng khác nhau hoặc để hiểu biếtđúng bản chất của tình huống ra quyết định.• Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau.
  • 12. 1.1 Nhận biết vấn đề• Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thểlà một phần của nguyên nhân gây ra vấn đề.• Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nókhông diễn ra như kế hoạch.• Chú ý các vấn đề xảy ra có tình chất lặp đi lặp lại.Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấnđề một cách đầy đủ.
  • 13. 1.1 Nhận biết vấn đề• Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn nhờ :• Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại củahọ đối với công việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối vớicác đồng nghiệp và ban quản lý.• Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điềunày phản ánh một số vấn đề còn che đậy bên dưới.• Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đốithủ hoặc người khác đang làm.
  • 14. 1.1 Nhận biết vấn đề• Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống“thực”, và hiểu rthững nguyên nhân của nói thì bạnphải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên củabạn. Quyết định xem có phải :• Không làm gì cả hay không (việc quyết định “khôngđưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định).• Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngàykhác.• Thử kiểm tra vấn đề.• Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiềuquyết định hơn.
  • 15. 1.2 Những khó khăn trong giai đoạn xác địnhvấn đề•Thành kiến thiên lệch do nhận thức :Bảo thủẢnh hưởng chính trị bởi người khácMô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề vớimột khía cạnh khác nhau.•Kỷ năng phân tích kém :Không rõ những gì đang xảy ra ⇒ hay gán cho cho nó1 vấn đề gì đó.Thiếu thời gian.Tình huống phức tạp.Coi giải pháp là vấn đề.
  • 16. 1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả• Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.• Xem xét các mối quan hệ nhân quả.• Thảo luận tình huống với các đồng sự.• Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau.• Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khichính bạn là một phần nguyên nhân của vấn đề.• Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện nhữngbất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch.• Sử dụng công nghệ thông tin.
  • 17. 2. Phân tích các nguyên nhân• Tập hợp các dữ liệu về tình huống.• Xác định phạm vi vấn đề.• Ước lượng hậu quả của vấn đề.• Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến cácgiải pháp của vấn đề.
  • 18. 2. Phân tích các nguyên nhân• Tập hợp dữ liệu về tình huống• Điều rày đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ýkiến. Đặc biệt trong các vấn đề giữa các cá nhân vớinhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bịảnh hưởng bởi xúc cảm.• Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợpcho vấn đề. Trên thực tế bạn sẽ không thể nào tậphợp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phảibiết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất.
  • 19. 2. Phân tích các nguyên nhân• Xác định phạm vi của vấn đề• Bạn hãy xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó vấn đề có khả năngảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên ?• Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệthống hoặc một vấn đề thuộc nhóm ? Các nhân tố như vậy có thểcó ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc tìm kiếm giảipháp.• Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn vàđe dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tàinguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này. Xác địnhphạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người cóliên quan.
  • 20. 2. Phân tích các nguyên nhân• Xác định hậu quả của vấn đề• Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề đểthấy có phải phân tích thêm nữa hoặc nhận thêmnguồn lực nữa hay không ?
  • 21. 2. Phân tích các nguyên nhân• Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởngđến giải pháp của vấn đề• Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quảtốt hay không ? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặcbiệt và phân tích ban đầu chỉ vào tính không hiệu quả, thì việcnày không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, nănglượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.• Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.• Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích hoặc chuẩn đoán vấnđề bạn đã nhận biết trong giai đoạn đầu : đào sâu hơn vàonhững nguyên nhân của vấn đề và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tạisao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể xem xét lại ai sẽ liênquan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăncản những giải pháp của vấn đề.
  • 22. 3. Đưa ra các giải pháp• Bạn sẽ chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phépđạt được những mục tiêu của bạn và có lưu ý đếnnhững ràng buộc của tình huống.• Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quátrình : suy nghĩ sáng tạo và suy nghĩ phân tích.
  • 23. 3.1 Suy nghĩ sáng tạo• Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làmphát sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn thì bạn cầnphải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là :• Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến.• Chấp nhận rủi ro.• Kêu gọi người khác tham gia.• Chấp nhận phê bình.
  • 24. 3.1 Suy nghĩ sáng tạo• Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến.• Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khácnhau. Bạn đừng đơn giản áp dụng những giải pháp đãcó cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh.• Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đùnhững ý kiến này có vẻ kỳ quái. Một số trong đa sốcác quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnhđã xuất phát từ những “hạt giống” như thế.• Khuyến khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thumọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉtrích “hiện trạng”.
  • 25. 3.1 Suy nghĩ sáng tạo• Chấp nhận rủi ro• Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta khôngmuốn cảm thấy ngượng trước người khác.• Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảmgiác này bầng cách chế giễu những đề nghị của nhân viên. Điềunày ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến.•• Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăncản bạn thử sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tư tưởng chịu thấtbại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm.• Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuậnvà kết quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn
  • 26. 3.1 Suy nghĩ sáng tạo• Kêu gọi người khác tham gia• Người khác có thể đưa ra một các nhìn nhận sự việcrất khác với bạn.• Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc vớicác vấn đề của chúng ta nên không thể nhìn xa hơnmột số ranh giới nào đó.• Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi rocủa cách suy nghĩ theo nhóm.
  • 27. 3.1 Suy nghĩ sáng tạo• Chấp nhận phê bình• Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề màgiải pháp là hiển nhiên.• Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương áncàng tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng đắn của cácphương án.• Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản lòngnhững đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơbỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo.
  • 28. 3.1 Suy nghĩ sáng tạo• Làm phát sinh các giải pháp• Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớntư tưởng.• Thường thì nguồn tư tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên cótính hơi độc đáo.• Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhânnhư thế có thể gặp rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những tư tưởngsáng suốt, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn bận tâm.• Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phươngán là phương thức “động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiếnrồi cùng bàn bạc. .
  • 29. 3.2 Sử dụng phương thức động não• Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến mộtcách rõ ràng : “Ngọc, nghĩ gì ?”• Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cảkhi nó lặp lại đề nghị trước đây...• Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.• Thường xuyên khuyến khích những người tham giađóng góp thêm nhiều ý kiến hơn khi chúng có vẻ “sắpcạn”.• Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đềuđược thông báo đầy đủ. Bạn thậm chí có thể nói:“Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọingười”.
  • 30. 3.2 Sử dụng phương thức động não• Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậmchí nhìn bề ngoài là “điên rồ”. Những đề nghị này thường có thểcó tính chất sáng tạo và cuối cùng thích hợp với thực tế.Phương thức động não nên mang tính hài hước.• Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiệnđể truyền sinh lực cho nhóm khi rthóm bị đình trệ.• Khuyến khích những người tham gia phát triển và thêm vàonhững ý kiến đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồmviệc thảo luận hoặc đánh giá những ý kiến dù dưới hình thứcnào.• Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn độngnão. Dù điều này có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thìbạn cũng nên bỏ qua và hỏi “kẻ phạm lỗi” trên những ý kiếnkhác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng góptích cực
  • 31. 4. Chọn giải pháp tối ưu:• Có một số cách để đánh giá các đề nghị,giải pháp hoặc ý kiến. Bạrl có thể loại trừ một số bằngcách đặt những câu hỏi sau đây :• Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn cólàm cho các phương án trở nên không thực hiện được?• Tổ chức của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theophương án này không ?• Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nàođó không thể chấp nhận được hay không ?
  • 32. 4. Chọn giải pháp tối ưu:• Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thể có :• Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi• Cố gắng cần phải có• Mức độ thay đổi mong muốn .• Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (nhân sự vàvật chất)
  • 33. 5. Thực hiện quyết định:• Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạnquan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít nhất làmột số trong những kỹ năng sau đây :• Làm rõ• Thiết lập cấu trúc để thực hiện• Trao đổi thông tin• Xác định tiến trình• Đưa ra ví dụ chuẩn• Chấp nhận rủi ro• Tin tưởng
  • 34. 5. Thực hiện quyết định:• Làm rõ vấn đề• Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ củariêng bạn về việc cần phải làm. Hãy chắc chắn rằngbạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởihành. Hãy tự hỏi :• Quyết định cần đạt được là quyết định gì ?• Thiết lập cơ cấu dể thực hiện• Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn củaquá trình thực hiện. Bởi vì trong quản lý mục tiêu,nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được vàphải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ.
  • 35. 5. Thực hiện quyết định:• Trao đổi thông tin• Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạtđược quyết định.• Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định màkhông thông hiểu những kết quả mong muốn đạt được và vai tròcủa họ, thì việc thực hiện sẽ không có hiệu quả.• Nhờ cậy• Bạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấncủa người khác ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hiệnmột quyết định.• Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thựchiện, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kếhoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên cố gắng tự làmtất cả mọi việc.
  • 36. 5. Thực hiện quyết định:• Chấp nhận rủi ro• Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính toán để làm cho sự việcxảy ra. Phải nhiệt tình, kiên quyết và sốt sắng khi thực hiện mộtquyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thực hiện phải cótính sáng tạo. Đừng nên áp dụng một qui trình thực hiện duy nhấtcó tính “tiêu biểu” vào mọi quyết định.• Mô hình hóa vai trò• Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noigương. Hãy chuẩn bị tinh thần làm việc hết sức tích cực. Hãy tựđặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. Nếu bạn làmnhư vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉtiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn. Bạnđừng giống như nhà quản trị mà tôi đã có lần làm việc dướiquyền, ông ấy luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong chúng tôilàm việc lâu dài và tích cực cho tổ chức này. Ấy vậy mà ông taluôn là người đến cuối cùng và là người đầu tiên rời công ty. Ôngta gần như một mình làm lợi cho căng tin của công ty !
  • 37. 5. Thực hiện quyết định:• Tin tưởng• Bạn hay tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luônluôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lạiviệc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạnvà nhân viên của bạn không có khả năng đạt được.Người ta thường làm việc ở mức độ mà bạn tin rằnghọ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.
  • 38. 6. Đánh giá quyết định• Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏimột cách tiếp cận từ hai phía.• Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đangdiễn ra: Việc thực hiện có được tiến hành theo đúngtrình tự của kế hoạch hay không ? Bạn có đạt đượcnhững kết quả mong muốn hay không ?• Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộquyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa.
  • 39. 6. Đánh giá quyết định• Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hànhtốt nhất ở 2 mức độ : chính thức và không chính thức.• Việc xem xét lại một cách chính thức nên được dự kiến vàonhững ngày còn trong quá trình thực hiện quyết định, và có thểđược thực hiện nhờ những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như cáccuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất.• Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồmviệc quan sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trìnhthực hiện : “Công việc diễn ra như thếnào ?”, “Đến nay có vấn đềgì không ?”. Các loại tình huống này cũng đưa ra những cơ hội lýtưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ củahọ.
  • 40. III/ CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH1. Phương pháp độc đoán2. Phương pháp phát biểu cuối cùng3. Phương pháp nhóm tinh hoa4. Phương pháp cố vấn5. Phương pháp luật đa số6. Phương pháp nhất trí
  • 41. 1. Phương pháp độc đoán• Phương pháp độc đoán là khi bạn tự quyết địnhhoàn toàn và sau đó công bố cho nhân viên.• Khi bạn ra một quyết định không được ưa thích bạncó thể cố gắng thuyết phục nhân viên về quyết địnhnày, mà không đề nghị đối thoại hoặc thử thách.
  • 42. 1. Phương pháp độc đoán• Ưu điểm• Tiết kiệm thời gian.• Thuận lợi đối với quyết địnhtheo chuẩn.• Lãnh đạo có kinh nghiệm• Nhược điểm• Nhân viên ít quyết tâm.• Nhân viên dễ bất mãn.• Công việc liên quan đến 1người.
  • 43. 2. Phương pháp phát biểu cuối cùng• Trong phương pháp phát biểu cuối cùng bạn chophép nhân viên thảo luận và đề nghị giải pháp cho vấnđề.• Bạn có thể lưu ý hoặc không lưu ý đến những đề nghịnày khi ra quyết định.• Bạn có thể cho phép tình huống được thảo luận theocách thật cởi mở nhưng ở cuối cuộc thảo luận bạn tựra quyết định.
  • 44. 2. Phương pháp phát biểu cuối cùng• Ưu điểm• Sử dụng một số nguồn lựccủa nhóm.• Cho phép một số sáng kiến• Nhược điểm Nhân viên ít quyết tâm.
  • 45. 3. Phương pháp nhóm tinh hoa• Phương pháp nhóm tinh hoa có sự tham gia củabạn và ít nhất một người khác vào việc ra quyết địnhmà không cần tham khảo ý kiến của những ngườikhác.• Bạn tranh luận và đưa ra giải pháp, đưa ra quyết địnhvà trình bày quyết định cho số nhân viên còn lại.• Bạn thậm chí có thể thảo luận về cơ sở của quyết địnhcủa bạn trước các nhân viên.
  • 46. 3. Phương pháp nhóm tinh hoa• Ưu điểm• Tiết kiệm thời gian.• Thảo luận cởi mở.• Phát triển nhiều ý tưởng.• Nhược điểm• Nhân viên ít quyết tâm.• Xung đột vẫn duy trì• Ít có sự tương tác.
  • 47. 4. Phương pháp cố vấn• Phương pháp cố vấn đặt bạn vào vị trí của người cố vấn. Bạncó thể đưa ra một quyết định ban đầu thăm dò và trình bày quyếtđịnh này cho nhóm để thảo luận và thu thập dữ liệu Bạn xem xétcẩn thận và cởi mở ý kiến của nhóm trước khi ra quyết định.• Thường bạn sẽ đi tới quyết định đầu tiên và trình bày quyết địnhnày trước nhóm để thảo luận. Bạn phải có đầu óc cởi mở và chophép chírth bạn thay đổi do những lý lẽ mà nhân viên đưa ra.Bạn cũng cho phép người khác cải tiến một cách chi tiết quyếtđịnh ban đầu của bạn hoặc, ngược lại, đưa ra đề nghị và ủng hộcho các quan điểm khác. Quyết định cuối cùng là do bạn đưa ra,có xem xét cẩn thận và một cách cởi mở các quan điểm khác.
  • 48. 4. Phương pháp cố vấn• Ưu điểm• Sử dụng nguồn lực cả nhóm.• Thảo luận cởi mở.• Phát triển nhiều ý tưởng.• Nhược điểm• Ai là chuyên gia ?• Lãnh đạo phải cởi mở.
  • 49. 5. Phương pháp luật đa số• Phương pháp luật đa số có sự tham gia của mọithành viên của nhóm trong quá trình ra quyết địnhbằng cách cho phép mỗi thành viên có một lá phiếubình đẳng.• Nhóm biểu quyết về việc chọn quyết định nào.• Quyết định nhận được từ đại đa số phiếu sẽ thắng vàtrở thành quyết định cuối cùng.
  • 50. 5. Phương pháp luật đa số• Ưu điểm• Tiết kiệm thời gian.• Cho phép kết thúc các cuộcthảo luận.• Nhược điểm• Thiểu số cô lập.• Quuết tâm trong toàn nhómkhông cao.
  • 51. 6. Phương pháp nhất trí• Phương pháp nhất trí có sự tham gia của toàn thể nhân viên vào việcra quyết định. Một quyết định không thể đạt được cho tới khi toàn bộnhân viên đồng ý về một quyết định nào đó. Phương pháp này có thểđưa ra một quyết định có chất lượng cao do đầu vào lớn mạnh và phongphú, nhưng có thể tốn nhiều thời gian. Nhất trí là một phương phápquyết định để sử dụng hết nguồn lực sẵn có của nhân viên và để giảiquyết một cách sáng tạo những xung đột và các vấn đề chủ yếu.• Nhất trí rất khó đạt được vì mọi thành viên của nhóm phải đồng ý trênquyết định cuối cùng. Sự nhất trí hoàn toàn không phải là mục tiêu bởi vìrất hiếm khi đạt được, nhưng mỗi thành viên của nhóm nên sẵn sàngchấp nhận ý kiến của nhóm trên cơ sở tính hợp lý và tính khả thi. Khimọi thành viên của nhóm đều chấp nhận thì bạn đã đạt tới sự nhất trí, vàsự đánh giá này có thể được xen như là quyết định của nhóm. Thực vậy,điều này có nghĩa là nhột người đơn độc nếu cần thiết có thể cản trởnhóm vì không chắc rằng mọi chi tiết đều được mọi người hoàn toànchấp nhận. Việc biểu quyết là không được phép. Trong việc ra quyết địnhdựa vào sự nhất trí đích thân bạn phải tin chắc quyết định là quyết địnhđúng đắn và đồng ý đi theo quyết định này.
  • 52. 6. Phương pháp nhất trí• Ưu điểm• Kích thích sáng tạo.• Nhân viên quyết tâm.• Sử dụng mọi khả năng.• Nhược điểm• Tốn nhiều thời gian.• Các thành viên phải có kỹnăng, làm việc theo ê kíp cao
  • 53. IV/ THAM GIA CỦA NV VÀO CÁC QĐ• Có sự khác nhau giữa những người tham gia để điđến quyết định, những người tham gia quá trình thựchiện quyết định và ghi chép lại các quyết định.• Hiện nay có nhận thức cho rằng mặc dù việc ra quyếtđịnh có sự tham gia của nhiều người là có giá trị trongnhiều tình huống, nhưng trong các tình huống khác nócó thể thực sự phản tác dụng. Chúng ta sẽ giải thíchngắn gọn một số suy nghĩ liên quan đến việc khi nàothì cho phép nhân viên cùng tham gia
  • 54. 1. Mức độ chấp nhận của nhân viên• Nếu nhân viên có thể chấp nhận quyết định của bạn mà khôngliên quan gì vào việc ra quyết định, thì quyết định được xem nhưnằm trong “vùng chấp nhận được” của họ. Nếu họ không thểchấp nhận quyết định của bạn, thì quyết định nằm ngoài “vùngchấp nhận được của họ.• Làm thế lào để nhận biết tình huống rơi vào “vùng chấp nhậnđược” của nhân viên ? Ở đây có 2 thử nghiệm : Thử nghiệm về sự liên quan : Trong kết quả của quyết định, nhânviên của bạn có đóng góp cá nhân gì ? Thử nghiệm về trình độ chuyên môn : Nhân viên của bạn có tàichuyên môn nào để có thể hỗ trợ việc đưa ra một quyết địnhđúng đắn ?
  • 55. 1. Mức độ chấp nhận của nhân viên• Nếu nhân viên của bạn có đóng góp cá nhân và có thể đóng gópkiến thức chuyên môn nào đó vào tình huống quyết định, khi đóquyết định rơi vào ngoài vùng chấp nhận của họ. Trong trườnghợp như thế nhân viên nên được tham gia vào quá trình ra quyếtđịnh.• Ngược lại, nếu nhân viên không có đóng góp cá nhân trongquyết định và không có tài chuyên ngôn gì đưa ra thì quyết địnhrơi trong vùng chấp nhận của họ. Trong những tình huống quyếtđịnh như thế, nhân viên không nên được tham gia vào quá trìnhquyết định. Để nhân viên tham gia vào những quyết định nằmtrong vùng chấp nhận là không có ý nghĩa, và thậm chí có thểphản tác dụng và gây ra sự bực bội
  • 56. 1. Mức độ chấp nhận của nhân viên• Những vấn đề khác cần quan tâm liên quan đến việccho phép nhân viên tham gia vào việc ra quyết định làchất lượng của quyết định và, một lần nữa, mức độchấp nhận quyết định của nhân viên. Thời gian cần cóđể ra quyết định cũng ảnh hướng đến sự tham gia củarthững người khác vào quyết định.• Khi xem xét sự tham gia của người khác vào quyếtđịnh hay không bạn nên nghĩ đến chất lượng củaquyết định quan trọng như thế nào đến bạn và tổ chứccủa bạn. Bạn cũng nên lưu ý đến mức độ chấp nhậncủa nhân viên quan trọng như thế nào đến việc thựchiện quyết định có hiệu quả.
  • 57. 1. Mức độ chấp nhận của nhân viên• Áp lực của thời gian cũng ảnh hưởng đến mức độtham gia của nhân viên vào việc ra quyết định. Chúngta phải xem xét hai vấn đề : Để đạt được một quyết định thì đòi hỏi cần phải cóbao nhiêu thời gian ? Những người dự kiến tham gia thực hiện quyết địnhcần bao nhiêu thời gian để thông hiểu kết quả củaquyết định này ?• Thường thì bạn muốn có nhiều thời gian hơn để raquyết định nhưng điều này không phải lúc nào cũngcó thể thực hiện được
  • 58. 1. Mức độ chấp nhận của nhân viên• Nếu bạn gặp phải những hạn chế về thời gian thì bạnsẽ thấy khó mà thuyết phục người khác tham gia vàoquá trình ra quyết định. Rất đơn giản, khi bạn tự quyếtđịnh thì có thể bạn sẽ không mất nhiều thời gian đểlấy quyết định, nhưng bạn sẽ phải mất nhiều thời gianhơn để giải thích, để có được sự tham gia của nhânviên vào thực hiện quyết định.• Ngược lại, càng có nhiều người tham gia vào việc raquyết định thì càng mất nhiều thời gian hơn, nhưngsau đó thì việc thực hiện sẽ dễ dàng hơn và nhân viênsẽ sốt sắng thực hiện nhanh hơn.
  • 59. 2. Miền quyết định
  • 60. Nội dung chương trình đào tạo• Phần 1: Xác định vấn đề• Sử dụng nguyên tắc 5W1H;• Vấn đề phát sinh là gì? Phát sinh ở đâu?• Phát sinh khi nào và phát sinh như thếnào?• Tại sao lại phát sinh? Và sử dụng phươngpháp What ….it (Nếu …thì);• Thực hành• Phần 2: Sự cố, rủi ro và sáng tạo• Sự cố là gì? Triết lý và phương pháp “kếtthúc sự cố” và “triệt tiểu sự cố”;• Rủi ro là gì? Triết lý và phương pháp“ngăn ngừa rủi ro”;• Sáng tạo – nền tảng vững chắc để giảiquyết các vấn đề về sự cố và rủi ro;• Thực hành• Phần 3: Phân tích vấn đề và giải quyết• Phân loại vấn đề;• Thu thập thông tin để xác nhận ai là “chủsở hữu” của vấn đề;• Ai là người có khả năng giải quyết vấn đềmột cách tối ưu và giải quyết tận gốc rễ;• Phương pháp phân tích vấn đề theo sơđồ xương cá (Fishbone)• Phương pháp đưa ra tất cả các giải phápđể giải quyết vấn đề;• Lựa chọn phương cách tốt nhất để giảiquyết vấn đề;• Thực hành• Phần 4: Ra quyết định• Quyết định quản lý• Các chức năng của một quyết định quảnlý• Những điều cần lưu ý trước khi ra quyếtđịnh• Nội dung của một quyết định• Quy trình ra quyết định
  • 61. LIÊN HỆTỔ CHỨC ĐÀO TẠO PTCĐịa chỉ: P2314 – Tòa nhà HH2 – Lê Văn Lương – Hà NộiĐiện thoại: 0904989996/ 0435430936Email: info@doanhnhanhoc.comWebsite: http://ptc.org.vnVui lòng liên hệ trực tiếp để nhận được thông tin chi tiết
  • 62. XIN CẢM ƠN