• Save
Kỹ năng quản lý theo mục tiêu
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Kỹ năng quản lý theo mục tiêu

on

  • 636 views

 

Statistics

Views

Total Views
636
Views on SlideShare
628
Embed Views
8

Actions

Likes
1
Downloads
0
Comments
0

2 Embeds 8

http://www.daotaotheoyeucau.com 7
http://www.ptc.org.vn 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Kỹ năng quản lý theo mục tiêu Kỹ năng quản lý theo mục tiêu Presentation Transcript

  • 1KỸ NĂNG QUẢN LÝ THEOMỤC TIÊU
  • 2I/ KHÁI NIỆM1. Khái niệm2. Ý nghĩa3. Điều kiện của mục tiêu
  • 31. Khái niệmMục tiêu là những trạng thái, cột mốc màdoanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảngthời gian xác định.Tên tiếng anh là management by object (viếttắt là MBO).
  • 42. Vai trò của mục tiêu Là phương tiện để đạt được mục đích. Nhận dạng được các ưu tiên làm cơ sở lập kếhoạch hoạt động và phân bổ các nguồn lực. Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện/hoạt động. Hấp dẫn các đối tượng hữu quan (cổ đông,khách hàng, nhân viên…). Quyết định hiệu quả hoạt động của DN.
  • 53. Lợi ích của MBO Khuyến khích tính chủ động sáng tạo của cấpdưới tham gia vào việc lập mục tiêu. Kiểm soát dễ hơn. Tổ chức được phân định rõ ràng. Có sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệuquả công việc của họ.
  • 64. Hạn chế của MBO: Sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗhổng. Tốn kém thời gian. Cần môi trường nội bộ lý tưởng. Một số mục tiêu có tính ngắn hạn. Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngạithay đổi mục tiêu.
  • 75. Điều kiện của mục tiêu:Điều kiện của mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu củanguyên tắc SMART Specific - cụ thể, dễ hiểu Measurable – đo lường được Achievable – vừa sức. Realistics – thực tế. Timebound – có thời hạn.Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắcSMART thành SMARTER. Trong đó, E là engagement - liênkết và Ralevant là thích đáng.
  • 85.1 Specific - cụ thể, dễ hiểu Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho cáchoạt động trong tương lai. Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thịtrường trong khi đối thủ đang chiếm 40 % thịphần. Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần,từ đó bạn sẽ biết mình còn phải cố đạt baonhiêu % nữa.
  • 95.2 Measurable – đo lường được Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì khôngbiết có đạt được hay không? Đừng ghi: “phải trả lời thư của khách hàngngay khi có thể”. Hãy yêu cầu nhân viên trả lờithư ngay trong ngày nhận được.
  • 105.3 Achievable – vừa sức. Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng,nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại không thểđạt nổi. Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừngđặt chỉ tiêu trở thành siêu sao. Giữ trọng lượngở mức lý tưởng 45kg có thể vừa sức hơn.
  • 115.4 Realistics – thực tế. Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khảnăng thực hiện so vối nguồn lực của doanhnghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc..). Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một thángđể đạt trọng lượng lý tưởng 45 kg trong vòngmột tháng, như vậy là không thực tế.
  • 125.5 Timebound – có thời hạn. Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếukhông nó sẽ bị trì hoãn. Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mụctiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục tiêu khác.
  • 135.6 Engagement – liên kết Công ty phải liên kết được lợi ích của công tyvà lợi ích của các chủ thể khác. Khi các bộ phận, nhân viên tham gia thực hiệnmục tiêu, họ sẽ được kích thích như thế nào.Nếu công ty không có chế độ này, việc thựchiện mục tiêu sẽ không có hiệu quả.
  • 145.7 Ralevant - là thích đáng Chỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ phận nhưngbộ phận khác lại thờ ơ. Ví dụ mức tồn kho, bộ phận bán hàng luônmuốn mức tồn kho cao trong khi bộ phận tàichính lại muốn mức tồn kho thấp. Như vậy, mục tiêu phải thích đáng, công bằngvới tất cả các bộ phận.
  • 15II/ CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI MBO1. Các phương pháp triển khai.2. Dự thảo mục tiêu cấp cao.3. Xác định mục tiêu cấp dưới4. Thực hiện mục tiêu5. Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh.6. Tổng kết và đánh giá.
  • 161. Các phương pháp triển khai. PP1: Triển khai từ cấp công ty  cấp bộ phận.Phương pháp này nhanh về mặt thời giannhưng lại không khuyến khích các bộ phậntham gia vào hoạch định mục tiêu công ty. PP2: Triển khai từ dưới lên. Phương pháp nàykhuyến khích được các bộ phận nhưng lại chậmvà có khi kết quả tổng hợp lại không phù hợpvới mong muốn của BGĐ.
  • 172. Dự thảo mục tiêu cấp cao. Xác định các mục tiêu chung của toàn công ty. Xác định vai trò của các đơn vị cấp dưới thamgia vào việc thực hiện mục tiêu. Đây là các mục tiêu dự kiến, nó có thể đượcxem xét và điều chỉnh với các mục tiêu của cấpdưới.
  • 182. Dự thảo mục tiêu cấp cao.GIỚI THIỆU CÁC LOẠI MỤC TIÊU THEO BSC BSC (Balanced Scorecard) là phương phápquả lý thường được các DN của Mỹ ápdụng. Đây là phương pháp quản trị chiến lượcthông qua việc đưa ra “bảng cân đối điểm”các yếu tố liên quan đến khách hàng, tàichánh, đào tạo và phát triển, quy trình nộibộ.
  • 19A> Các yếu tố tài chính thường dùng Total assets Total assets peremployee Profit as % total assets Return on assets (net &total). Gross margin Net income Profits as of sales Profit per employee Revenue Revenue from newproducts/services Revenue per employee Return on equity (ROE) Return on capitalemployed (ROCE) Return on investment(ROI). Economic value added(EVA) Market value added(MVA)
  • 20A> Các yếu tố tài chính thường dùng Value added peremployee Compound growth rate Dividends Market value Share price Shareholder mix Shareholder loyalty Cashflow Total costs Credit rating Debt Debt to equity Times interest earned Days sales in receivables Accounts receivablesturnover Days in payables Days in inventory Inventory turnover ratio
  • 21B> Yếu tố Khách hàng Customer satisfaction Customer loyalty Market share Customer complaints Complaints resolved infirst contact Return rates Response time percustomer request Direct price Price relative tocompetition Total cost to customer Average duration ofcustomer relationship Customer lost Customer retention Customer qcquisitionrates % revenue from newcustomer Number of new customer Annual sales percustomer
  • 22B> Yếu tố Khách hàng Win rate (salesclosed/sales contacts) Customer visits to theorganization Marketing cost as % ofsale Number of ads placed Number of proposalsmade Brand recognition Response rate Number of trade showsattended. Sales volume Share of target customerspending Sales per channel Average customer size Customers per employee Customer serviceexpensive per customer Customer profitability Frequency (number ofsales transactions)
  • 23C> các yếu tố quy trình nội bộ Average cost pertransaction On-time delivery Average leadtime Invertory turnover Envistonmentalemissions Research & developmentexpense Community involvemetn Patents pending Average age of patents Ratio of new products tototal offerings Stockouts Labor utilization rates Response time tocustomer requests Defect % Rework Customer databaseavailability Breakeven time Cycle time improvement
  • 24C> các yếu tố quy trình nội bộ Continuous improvement Warranty claims Lead user identification Products & services inthe pipeline Internal rate of return onnew projects Waste reduction Space utilization Frequency of returnedpurchases Downtime Planning accuracy Time to market of newproducts New products introduced Numberof positive mediastories
  • 25D> Đào tạo phát triển Employee participation inpro or trade associations Training inversment percustomer % of employees withadvanced degress Number of cross-trainedemployees Absenteeism Turnover rate Employee suggestions Employee satisfation Participatopm om stpclownership plans Lost time accidents Value added peremployee Motivation index Outstanding number ofapplications foremployment Diversity rate Empowerment index(number of managers)
  • 26D> Đào tạo phát triển Quality of workenvironment Internal communicationrating Employee productivity Number of scorecardsproduced Health promotion Training hours Competency coverageratio Personal goalachievement Timely completion ofperformance appraisals Leadership development Communication planning Reportable accidents % of employees withcomputers Strategic informationratio Cross-functionalssigemetns Knowledge management Ethics violations
  • 273. Xác định mục tiêu cấp dưới Cấp trên thông báo cho cấp dưới về các mụctiêu, chiến lược của công ty. Cấp trên cùng với cấp dưới bàn bạc thảo luậnvề những mục tiêu mà cấp dưới có thể thựchiện. Cấp dưới đề ra mục tiêu và cam kết với cấptrên, được cấp trên duyệt và thông qua. Cấp trên đóng vai trò là cố vấn kiên nhẫn,khuyến khích cấp dưới đề ra mục tiêu.
  • 283. Xác định mục tiêu cấp dưới (tt) Mục tiêu được đề ra phải do sự chủ động củacấp dưới. Mục tiêu đưa ra phải hỗ trợ tốt cho mục tiêucao hơn và hỗ trợ tốt cho các mục tiêu của cácbộ phận khác.
  • 294. Thực hiện mục tiêu Cấp trên cung cấp các điều kiện và phương tiệncần thiết cho cấp dưới. Cấp dưới chủ động sáng tạo xây dựng và thựchiện kế hoạch. Cấp trên nên trao quyền hạn tối đa cho cấpdưới trong việc thực hiện nhiệm vụ.
  • 304.1 Kế hoạch thực hiện mục tiêu (gantt)Stt Nội dungcông việcNgườithựchiệnTổngt.gianTiến độ123456
  • 314.2 Huấn luyện về mục tiêu Huấn luyện cho nhân viên về ý nghĩa của mục tiêu. Giải thích các nội dung trong mục tiêu. Giải thích các bước để thực hiện mục tiêu, trách nhiệmcủa mỗi thành viên tham gia. Giải thích các chính sách và nguồn lực để thực hiện mụctiêu. Đưa ra yêu cầu và mục tiêu của từng nhân viên.
  • 325. Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh. Cấp trên định kỳ phải tiến hành kiểm tra việcthực hiện của cấp dưới nhằm điều chỉnh hoặcgiúp đỡ kịp thời. Ngay từ khâu hoạch định, cấp trên nên thiếtlập một số điểm kiểm soát trọng yếu để dễdàng theo dõi việc thực hiện mục tiêu. Việc kiểm tra ở đây chỉ giúp cấp dưới thực hiệntốt hơn, không đưa ra sự đánh giá và kết luận.
  • 336. Tổng kết và đánh giá. Căn cứ mục tiêu đã cam kết và kết quả thực tế,cấp trên sẽ đánh giá công việc của cấp dưới. Thành tích của cấp dưới sẽ căn cứ vào mức độhoàn thành mục tiêu đã cam kết.
  • 34III/ HỖ TRỢ THỰC HIỆN MỤC TIÊU1. Xây dựng chính sách.2. Phân bổ các nguồn lực.
  • 351. Xây dựng chính sách. Các chính sách được hiểu là các nguyên tắc chủđạo, phương pháp để hỗ trợ và thúc đẩy việcthực hiện mục tiêu. Chính sách được hiểu đơn giản là công cụ hỗtrợ thực hiện mục tiêu. Chính sách thường là những phạm vi, cơ chếbắt buộc và những giới hạn cho các hành vi đểthưởng phạt cho các hành vi cư xử của CNV.
  • 361.1 Chính sách kinh doanh Các chính sách kinh doanh thường liên quanđến khách hàng, đại lý, nhà cung cấp của côngty. Ví dụ:- chính sách hỗ trợ đại lý.- Chính sách về hoa hồng.- Chính sách về hành vi của đại lý.
  • 371.2 Chính sách nhân sự Liên quan đến các chế độ cho ngừơi lao động. Quy định về hành vi của CNV. Về việc tuân thủ pháp luật, đạo đức, phong tụctập quán, tôn giáo…
  • 381.3 Chính sách tài chính Các nguyên tắc về tài chính phải tuân theo. Chính sách tạm ứng hỗ trợ công việc cho CNV…
  • 392. Phân bổ các nguồn lực.KHÁI NIỆM NGUỒN LỰC: PHƯƠNG PHÁP 5M Man = nguồn nhân lực. Money = Tiền bạc Material = nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng. Machine = máy móc/công nghệ. Method = phương pháp làm việc.
  • 402.1 Nguồn lực tài chính: Cần xem xét về nhu cầu vốn. Cần soát xét lại định hướng của việc phân bổ nguồn vốn. Cần phân tích cơ cấu tài chính của DN. Cần đánh giá các nguồn vốn khác (theo 5M). Lựa chọn nguồn vốn thích hợp. Và cuối cùng là phải hoạt động tên ngân sách.
  • 412.2 Nguồn nhân lực:Nguồn nhân lực được đánh giá theo các yếu tố Trình độ, kỹ năng. Sự cam kết của CNV Tinh thần thực hiện.
  • 42CẢM ƠN SỰ THAM GIA CỦA QUÝ VỊ