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Cátedra de Liderazgo Adaptativo, Prof. Héctor E. Lira, 2015

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Presentación utilizada para cursos de Liderazgo en la Universidad Adolfo Ibáñez. Para charlas u otros contactarme a hector.lira@uai.cl, para ver láminas en mejor calidad acceder a http://issuu.com/hectore.lira/docs/la__minas_he__ctor_lira_05-07-15

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  • La base de la naturaleza es la cooperación y la democracia. Está en nuestro ADN. Se puede ver en cada organismo de las hormigas a los primates. En El origen del hombre Darwin menciona "la supervivencia del más apto" dos veces y mencionó la palabra "amor" 95 veces. Y el aspecto esencial de la "supervivencia del más apto" de Darwin no era competencia o que termina con los más "cosas". Eso es sólo un mito. Es la cooperación y la capacidad de adaptarse y superar. Read more at: http://fractalenlightenment.com/es/33083/sustainability/6-ways-to-enlighten-yourself-using-biomimicry | FractalEnlightenment.com
  • No sólo se aprende estando en los problemas, sino reflexionando sobre ellos. Si deseamos aprender a liderar en medio de desafíos adaptativos, será indispensable vivir esta experiencia. Es por eso que la pedagogía de cómo enseñar el liderazgo requerirá importar y replicar muchas variables desde las realidades laborales al ámbito educativo. De este modo, los cursos de liderazgo son formas concretas de estar en los problemas para permitir que los participantes aprendan a liderar, expandiendo su forma de construir sentido y creciendo hacia ámbitos de mayor heterogeneidad y variedad. El objetivo central de los cursos para aprender liderazgo deberá incluir personas de una gran variedad de contextos y culturas, favoreciendo un entendimiento esencial y práctico para progresar ante estos desafíos. ¿El propósito? Aumentar significativamente la propia capacidad de abordar las demandas de liderazgo y de fortalecer la propia habilidad de ejercitar tanto liderazgo como autoridad. Según Kegan, la variedad de público y diversidad de experiencias de los asistentes, tanto como la frecuencia y duración de los encuentros, crearán un ambiente que iguala las demandas reales de una “sociedad moderna”.
  • Incompetencia inconsciente. El individuo no sabe que no sabe algo; ni lo comprende ni lo sabe hacer, ni reconoce la deficiencia, ni tiene deseo de enfrentarse a ello
    Incompetencia consciente. El individuo sabe que no sabe algo; aunque no comprende o no sabe hacer algo, sí que ahora reconoce la deficiencia.
    Competencia consciente. El individuo desarrolla una destreza; comprende o sabe hacer algo. Sin embargo, demostrar su adquisición de la destreza requiere mucha concentración
    Competencia inconsciente El individuo ha adquirido la destreza. Ha tenido tanta práctica en la destreza que le sale con naturalidad y puede demostrar su adquisición sin apenas esfuerzo. Hasta podría ser capaz de enseñarlo a otros.
  • http://www.singularity.com/charts/page19.html
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  • http://www.singularity.com/charts/page19.html
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  • ¿Qué ocurre con su autoridad informal?
    Depende de lo que haga. En la medida que sus acciones o medidas de gobierno sean percibidas como competentes y generen confianza su autoridad informal será mantenida o incrementada. En la medida que las acciones que tome generen desconfianza o no haga lo que prometió, su autoridad informal descenderá. Por tanto, la autoridad informal varía en el tiempo de acuerdo con lo que presidente haga.
  • ¿Qué ocurre con su autoridad informal?
    Depende de lo que haga. En la medida que sus acciones o medidas de gobierno sean percibidas como competentes y generen confianza su autoridad informal será mantenida o incrementada. En la medida que las acciones que tome generen desconfianza o no haga lo que prometió, su autoridad informal descenderá. Por tanto, la autoridad informal varía en el tiempo de acuerdo con lo que presidente haga.
  • ¿Qué ocurre con su autoridad informal?
    Depende de lo que haga. En la medida que sus acciones o medidas de gobierno sean percibidas como competentes y generen confianza su autoridad informal será mantenida o incrementada. En la medida que las acciones que tome generen desconfianza o no haga lo que prometió, su autoridad informal descenderá. Por tanto, la autoridad informal varía en el tiempo de acuerdo con lo que presidente haga.

    http://www.adimark.cl/es/estudios/documentos/9_eval.gobierno%20sep12.pdf
  • TRAMOS:

    Condición I: ausencia de retroalimentación.  Recordad este dato: si la víctima no se ve ni se escucha, y puede tener informaciones sobre su posible sufrimiento, la obediencia es de un 100%.
    Condición XIX: el sujeto colaborador. Se pide al sujeto que colabore en el experimento, por ejemplo, leyendo palabras, pero él no administra las descargas. n = 40, S0 = 92,5%.

    Condición XV: el sujeto como experimentador. Todo es igual que en la condición anterior, pero cuando el sujeto no quería seguir, el cómplice se ofrecía para continuar en su lugar y administrar las descargas. n= 16, S0 = 68,75% de personas que no interfirieron en la continuación del experimento si las descargas las daba otra persona.
    Condición III: víctima remota. Una variante de esta condición se basó en el hecho de que las quejas de la víctima sólo consistieron en unos golpes sordos en la pared hasta el silencio definitivo, en este caso un 65% de las personas llegó hasta el final.
    Condición VI: nueva condición base. Se trasladan los experimentos a un laboratorio menos bonito de la misma universidad. En las quejas del aprendiz hay tres referencias a una cierta preocupación por el estado de su corazón. n = 40, S0 = 65%.
    Condición IX: los sujetos son mujeres. En esta condición todos los sujetos son mujeres. Se pensaba que, siguiendo los resultados de otros experimentos y estudios de psicología, éstas serían más obedientes, pero también menos agresivas. ¿Cómo actuarían estas fuerzas opuestas? El resultado fue el mismo que en el caso de los hombres, aunque las mujeres mostraron más tensión y nervios. n = 40, S0 = 65%.
    Condición XVII: dos autoridades enfrentadas (bis). Como en la situación anterior, hay dos experimentadores, pero no aparece el “aprendiz”. Deciden a suertes que uno de los experimentadores hará de aprendiz. A partir de aquí todo es igual que en la condición base, incluida la negación de que hay que continuar, pero en este caso de un experimentador. n = 20, S0 = 65%.

    Condición II (condición base): retroalimentación de voz. n = 40,S0 = 62,5%. A partir de ésta, se elaboraron diecisiete variantes más, cambiando diferentes elementos de la situación (todo el resto menos la I y la III).

    Condición VII: cambio de personal. Se cambian el experimentador y el aprendiz, invirtiendo las características personales presentes en los experimentos anteriores. El experimentador es apacible y poco agresivo, y el aprendiz, de mandíbula prominente, tiene cara de pocos amigos. n = 40, S0 = 50%.
    Condición XI: cambio de contexto institucional. La sede del experimento se traslada a unas oficinas fuera del contexto universitario y se dice que el experimento lo lleva a término una asociación privada con un nombre inventado, Research Associates of Brigdeport, que investiga para empresas. n = 40, S0 = 47,5%.

    Condición IV: proximidad. La víctima se sitúa en la misma habitación que el sujeto. n = 40, S0 = 40%.
    Condición X: contrato de responsabilidad limitada. El sujeto y la víctima firman antes de comenzar el experimento una hoja en la que afirman participar voluntariamente en el experimento y eximir a la Universidad de Yale y a sus empleados de cualquier reclamación legal subsiguiente. El “aprendiz” se lo mira dos veces y en voz alta accede a firmar con la condición de que, por razones de salud (corazón), cuando se lo pida le dejará marcharse. El experimentador asiente y comienza el experimento. n = 40, S0 = 40%.

    Condición VIII: ausencia de experimentador. El experimentador abandona la sala y da las órdenes por teléfono. n = 40, S0 = 20,5%.
    Condición V: proximidad de tacto. Para poder recibir la descarga, el “aprendiz” tenía que poner la mano sobre una placa. A partir de la descarga de 150 voltios se negaba a hacerlo y era el maestro quien se la tenía que colocar a la fuerza, siguiendo las órdenes del experimentador. n = 40, S0 = 30%.
    Condición XIV: una persona cualquiera da las órdenes. En esta condición hay dos “maestros”: uno es un cómplice al cual se asigna la tarea ficticia de controlar el tiempo.
    El experimentador se va y deja a los “maestros” solos con la orden de continuar. El cómplice sugiere que hay que administrar descargas cada vez más elevadas y comienza a dar las órdenes para continuar. n = 20, S0 = 20%.

    Condición XVIII: dos “maestros” se rebelan. La tarea de hacer de maestro se divide entre tres personas: una lee las parejas de palabras, la segunda le dice al aprendiz si la respuesta es correcta o no lo es y la tercera (en realidad el único sujeto experimental, los otros dos son cómplices) administra las descargas. A los 150 voltios, el maestro que lee se niega a continuar, deja de leer las palabras y se levanta. El experimentador le pide a los otros dos que continúen. A los 210 voltios, el segundo maestro se levanta y dice que no continúa. El experimentador le pide al sujeto que continúe solo. n = 40, S0 = 10%.

    Condición XII: libertad para elegir la descarga eléctrica. Se deja elegir a la persona el voltaje de la descarga administrada. La media fue de 50 voltios, con muy poca desviación. Sólo una persona administró la descarga más elevada. n = 40.
    Condición XIII: la víctima da las órdenes. En esta condición el aprendiz pide seguir con el experimento, a pesar de que el experimentador considera que no se debe seguir a partir de los 150 voltios, porque se queja mucho. El aprendiz exige que se le continúen administrando descargas porque un amigo suyo llegó hasta el final. n = 20, S0 = 0%.
    Condición XVI: dos autoridades enfrentadas. Hay dos experimentadores. Cuando se llega a los 150V empiezan a discutir: uno cree que hay que continuar y el otro que no. n = 20, S0 = 0%.











  • Interdependencia: Autosuficiencia
    Dependencia: Niñez
    Contradependencia: Rebeldía
  • TRAMOS:

    Condición I: ausencia de retroalimentación.  Recordad este dato: si la víctima no se ve ni se escucha, y puede tener informaciones sobre su posible sufrimiento, la obediencia es de un 100%.
    Condición XIX: el sujeto colaborador. Se pide al sujeto que colabore en el experimento, por ejemplo, leyendo palabras, pero él no administra las descargas. n = 40, S0 = 92,5%.

    Condición XV: el sujeto como experimentador. Todo es igual que en la condición anterior, pero cuando el sujeto no quería seguir, el cómplice se ofrecía para continuar en su lugar y administrar las descargas. n= 16, S0 = 68,75% de personas que no interfirieron en la continuación del experimento si las descargas las daba otra persona.
    Condición III: víctima remota. Una variante de esta condición se basó en el hecho de que las quejas de la víctima sólo consistieron en unos golpes sordos en la pared hasta el silencio definitivo, en este caso un 65% de las personas llegó hasta el final.
    Condición VI: nueva condición base. Se trasladan los experimentos a un laboratorio menos bonito de la misma universidad. En las quejas del aprendiz hay tres referencias a una cierta preocupación por el estado de su corazón. n = 40, S0 = 65%.
    Condición IX: los sujetos son mujeres. En esta condición todos los sujetos son mujeres. Se pensaba que, siguiendo los resultados de otros experimentos y estudios de psicología, éstas serían más obedientes, pero también menos agresivas. ¿Cómo actuarían estas fuerzas opuestas? El resultado fue el mismo que en el caso de los hombres, aunque las mujeres mostraron más tensión y nervios. n = 40, S0 = 65%.
    Condición XVII: dos autoridades enfrentadas (bis). Como en la situación anterior, hay dos experimentadores, pero no aparece el “aprendiz”. Deciden a suertes que uno de los experimentadores hará de aprendiz. A partir de aquí todo es igual que en la condición base, incluida la negación de que hay que continuar, pero en este caso de un experimentador. n = 20, S0 = 65%.

    Condición II (condición base): retroalimentación de voz. n = 40,S0 = 62,5%. A partir de ésta, se elaboraron diecisiete variantes más, cambiando diferentes elementos de la situación (todo el resto menos la I y la III).

    Condición VII: cambio de personal. Se cambian el experimentador y el aprendiz, invirtiendo las características personales presentes en los experimentos anteriores. El experimentador es apacible y poco agresivo, y el aprendiz, de mandíbula prominente, tiene cara de pocos amigos. n = 40, S0 = 50%.
    Condición XI: cambio de contexto institucional. La sede del experimento se traslada a unas oficinas fuera del contexto universitario y se dice que el experimento lo lleva a término una asociación privada con un nombre inventado, Research Associates of Brigdeport, que investiga para empresas. n = 40, S0 = 47,5%.

    Condición IV: proximidad. La víctima se sitúa en la misma habitación que el sujeto. n = 40, S0 = 40%.
    Condición X: contrato de responsabilidad limitada. El sujeto y la víctima firman antes de comenzar el experimento una hoja en la que afirman participar voluntariamente en el experimento y eximir a la Universidad de Yale y a sus empleados de cualquier reclamación legal subsiguiente. El “aprendiz” se lo mira dos veces y en voz alta accede a firmar con la condición de que, por razones de salud (corazón), cuando se lo pida le dejará marcharse. El experimentador asiente y comienza el experimento. n = 40, S0 = 40%.

    Condición VIII: ausencia de experimentador. El experimentador abandona la sala y da las órdenes por teléfono. n = 40, S0 = 20,5%.
    Condición V: proximidad de tacto. Para poder recibir la descarga, el “aprendiz” tenía que poner la mano sobre una placa. A partir de la descarga de 150 voltios se negaba a hacerlo y era el maestro quien se la tenía que colocar a la fuerza, siguiendo las órdenes del experimentador. n = 40, S0 = 30%.
    Condición XIV: una persona cualquiera da las órdenes. En esta condición hay dos “maestros”: uno es un cómplice al cual se asigna la tarea ficticia de controlar el tiempo.
    El experimentador se va y deja a los “maestros” solos con la orden de continuar. El cómplice sugiere que hay que administrar descargas cada vez más elevadas y comienza a dar las órdenes para continuar. n = 20, S0 = 20%.

    Condición XVIII: dos “maestros” se rebelan. La tarea de hacer de maestro se divide entre tres personas: una lee las parejas de palabras, la segunda le dice al aprendiz si la respuesta es correcta o no lo es y la tercera (en realidad el único sujeto experimental, los otros dos son cómplices) administra las descargas. A los 150 voltios, el maestro que lee se niega a continuar, deja de leer las palabras y se levanta. El experimentador le pide a los otros dos que continúen. A los 210 voltios, el segundo maestro se levanta y dice que no continúa. El experimentador le pide al sujeto que continúe solo. n = 40, S0 = 10%.

    Condición XII: libertad para elegir la descarga eléctrica. Se deja elegir a la persona el voltaje de la descarga administrada. La media fue de 50 voltios, con muy poca desviación. Sólo una persona administró la descarga más elevada. n = 40.
    Condición XIII: la víctima da las órdenes. En esta condición el aprendiz pide seguir con el experimento, a pesar de que el experimentador considera que no se debe seguir a partir de los 150 voltios, porque se queja mucho. El aprendiz exige que se le continúen administrando descargas porque un amigo suyo llegó hasta el final. n = 20, S0 = 0%.
    Condición XVI: dos autoridades enfrentadas. Hay dos experimentadores. Cuando se llega a los 150V empiezan a discutir: uno cree que hay que continuar y el otro que no. n = 20, S0 = 0%.











  • Un pro
  • Agregar disfunciones de equipos
    Evolución y desafíos equipos
  • Buddha fue el primero en ocupar el término interdependencia
    En 1929, Mahatma Gandhi afirmó que la interdependencia era y debía ser el ideal del ser humano, entendiéndola como autosuficiencia. El hombre, al conformarse como ser social, sin la interrelación con la sociedad no puede notar su unicidad con el universo ni suprimir su egoísmo. En ese sentido, su interdependencia social le permite poner a prueba su fe.

    Aprendizaje Social: Este es el trabajo que los sistemas sociales deben realizar para progresar, lo que implicará estar predispuestos a cambiar, enfrentando los problemas en lugar de evadirlos, desafiando permanentemente la forma en cómo piensa y se comporta el sistema social.
  • Transcript of "Cátedra de Liderazgo Adaptativo, Prof. Héctor E. Lira, 2015"

    1. 1. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   “Las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más rápidas, ni las más inteligentes; sino aquellas que se adaptan mejor al cambio.” Charles Darwin LIDERAZGO   ADAPTATIVO   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   Profesor  Héctor  E.  Lira   hector.lira@uai.cl     Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    2. 2. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   Esta   obra   está   licenciada   bajo   la   Licencia   Crea=ve   Commons   Atribución-­‐NoComercial-­‐Compar=rIgual   4.0   Internacional.   Para   ver   una  copia  de  esta  licencia,  visita  hIp://crea=vecommons.org/licenses/ by-­‐nc-­‐sa/4.0/.  
    3. 3. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   ¿QUÉ  ES  LA     ADAPTACIÓN?   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    4. 4. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   Cuando  Darwin  escribió  “El  origen  del  hombre”,   mencionó  “la  supervivencia  del  más  apto”  2  veces,  y   mencionó  la  palabra  “amor”  95  veces.   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    5. 5. Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   ¿POR  QUÉ?   Búsquedas   realizadas   en   Google   buscando   la   palabra  liderazgo: 502.600.000   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    6. 6. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   Corriente   Autores   Origen   Descripción   Personalista Thomas  Carlyle 1841 Las  cualidades  y  caracterís=cas  de  las  personas  definen  su  capacidad  de  influenciar  la   situación. Barry  Z.    Posner  &  James  M.  Kouzes Stephen  Covey Richard  Boyatzis Robert  Dilts Daniel  Goleman David  Fischman Situacionalista Paul  Blanchard    &  David  Hersey 1884 La  situación  y  el  contexto  crean  las  condiciones  para  que  una  persona  pueda  influenciar  a   otros. Herbert  Spencer Sinte=zadora Robert  Blake  &  Jane  Mouton 1958 No  niegan  que  ciertas  personas  definen  la  historia  pero  sugieren  que  dis=ntas   situaciones  exigen  dis=ntas  personalidades  y  es=los  de  comportamientos. Joan  Woodward Gareth  Morgan   William  Richard  ScoI Jay  Lorsch James  D.  Thompson Fred  E.  Fiedler Transaccional Edwin  P.  Hollander 1960 El  liderazgo  está  basado  en  el  principio  de  la  reciprocidad,  y  de  de  la  interacción  entre   "líderes"  y  "seguidores"  se  puede  comprender  la  dinámica  respecto  de  cómo  un   individuo  gana  influencia  y  la  man=ene  en  el  =empo. Richard  E.  Neustadt Sistémica Dean  William 1996 El  liderazgo  es  entendido  como  un  proceso  sistémico,  y  por  ende,  caó=co,  donde   interacción  entre  dis=ntos  actores  en  un  sistema  social  determina  el  progreso  de  éste. John  KoIer Ronald  Heifetz Marty  Linsky Sharon  Daloz  Park´s Fred  Kofman Juan  Carlos  Eichholz ¿En  qué  se  diferencia  el  Liderazgo  AdaptaPvo  de  otras   corrientes?   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    7. 7. Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Centro  de  Liderazgo  Adapta=vo  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    8. 8. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   ¿ A t r e v e r s e   y   m o r i r ?   “Desgraciado  el  país  que  necesita   héroes”.   Bertolt  Brecht     Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    9. 9. Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Centro  de  Liderazgo  Adapta=vo   “Ac;vidad,  que  cualquiera  de  nosotros  puede   realizar,  tendiente  a  movilizar  la  voluntad  y   capacidad  de  las  personas  para  que  enfrenten   sus  propios  desa@os  y  prosperen    ”     Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    10. 10. Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Centro  de  Liderazgo  Adapta=vo   ¿El  liderazgo  se  puede   aprender?   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    11. 11. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   A" B"       >  Expecta=vas   >  Roles   >  Autoridades  formales   >  Autoridades  informales   >  Supuestos   >  Modelos  mentales   >  Asuntos  ocultos   >  Historias   >  Normas   >  Nivel  de  desequilibrio   >  Fortaleza  de  ambiente   contenedor     DIAGNÓSTICO   INTERVENCIÓN     >  Pensar  políPcamente:   •  Construir  autoridad  informal   •  Construir  alianzas   •  Reconocer  la  parte  propia  de   responsabilidad   •  Ges=onar  las  figuras  de   autoridad   •  Mantener  a  la  oposición   cercana   >  Orquestar  el  conflicto:   •  Crear  un  ambiente  contenedor   •  Graduar  el  trabajo.   •  Ges=onar  la  inclusión  y   exclusión   >  Construir  una  narraPva       >  Pensar  políPcamente   •  Proteger  y  alentar  las  voces   disidentes   >  Orquestar  el  conflicto   •  Devolver  la  responsabilidad   •  Regular  la  tensión   •  Ges=onar  la  inclusión  y   exclusión   >  Mantenerse  quieto   •  Focalizar  la  atención  en  el  DA   >  Hacer  preguntas   >  Desafiar  supuestos   >  Poner  los  elefantes  en  la  mesa   >  Dar  feedback     OBSERVAR   INTERPRETAR         >  DiagnosPcar  el  desa]o   adaptaPvo:     •  Dis=nguir  síntomas  y  causas   •  Dis=nguir  técnico  y   adapta=vo   >  DiagnósPcar  el  paisaje   políPco   •  Reconocer  los  valores   •  Iden=ficar  facciones  y   potenciales  pérdidas   TENSIONAR  CONTENER   Material  adaptado  del  Centro  de  Liderazgo  Adapta=vo   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    12. 12. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   OBSERVAR   INTERPRETAR  INTERVENIR   EJERCIENDO  LIDERAZGO…  
    13. 13. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   ¿CUÁN  CAPAZ  DE                                    ERES  ?   OBSERVAR   INTERPRETAR   TENSIONAR   CONTENER   COMPETENCIA  INCOMPETENCIA   INCONCIENCIA   CONCIENCIA   EXPERTO  CIEGO   IGNORANTE   PRINCIPIANTE   1   2   3   4   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    14. 14. Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    15. 15. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   A" B"       >  Expecta=vas   >  Roles   >  Autoridades  formales   >  Autoridades  informales   >  Supuestos   >  Modelos  mentales   >  Asuntos  ocultos   >  Historias   >  Normas   >  Nivel  de  desequilibrio   >  Fortaleza  de  ambiente   contenedor     DIAGNÓSTICO   INTERVENCIÓN     >  Pensar  políPcamente:   •  Construir  autoridad  informal   •  Construir  alianzas   •  Reconocer  la  parte  propia  de   responsabilidad   •  Ges=onar  las  figuras  de   autoridad   •  Mantener  a  la  oposición   cercana   >  Orquestar  el  conflicto:   •  Crear  un  ambiente  contenedor   •  Graduar  el  trabajo.   •  Ges=onar  la  inclusión  y   exclusión   >  Construir  una  narraPva       >  Pensar  políPcamente   •  Proteger  y  alentar  las  voces   disidentes   >  Orquestar  el  conflicto   •  Devolver  la  responsabilidad   •  Regular  la  tensión   •  Ges=onar  la  inclusión  y   exclusión   >  Mantenerse  quieto   •  Focalizar  la  atención  en  el  DA   >  Hacer  preguntas   >  Desafiar  supuestos   >  Poner  los  elefantes  en  la  mesa   >  Dar  feedback     OBSERVAR   INTERPRETAR         >  DiagnosPcar  el  desa]o   adaptaPvo:     •  Dis=nguir  síntomas  y  causas   •  Dis=nguir  técnico  y   adapta=vo   >  DiagnósPcar  el  paisaje   políPco   •  Reconocer  los  valores   •  Iden=ficar  facciones  y   potenciales  pérdidas   TENSIONAR  CONTENER   Material  adaptado  del  Centro  de  Liderazgo  Adapta=vo   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    16. 16. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   EXPECTATIVAS   ¿QUÉ  SOMOS?   ¿DÓNDE  ESTAMOS?   La  realidad   ¿QUÉ  QUEREMOS  SER?   ¿DÓNDE  QUEREMOS  ESTAR?   Las  expecta=vas   B  A   Material  adaptado  del  Centro  de  Liderazgo  Adapta=vo  
    17. 17. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   ROLES   Pautas  de  conducta  que  un  grupo  o  persona  impone  y  espera  de  un  individuo  en  una  situación   determinada:   •  El  rol  .ene  la  función  de  seperar  lo  que  somos   (iden.dad)  de  lo  que  hacemos  o   representamos  (rol).   •  El  rol  está  siendo  definido  siempre  en  términos   de  las  expecta.vas  de  los  otros,  nunca  en   términos  de  las  caracterís.cas  del  sujeto.   •  Las  normas  (explícitas  o  tácitas)  regulan  el   comportamiento  esperado  (rol)  de  los   individuos  dentro  un  grupo  determinado.   Rol   Estudiante   Profesional   Amigo/a   Hijo/a   IDENTIDAD   Hombre  /   Mujer   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    18. 18. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   AUTORIDADES   Poder  conferido  a  un  individuo  o  grupo  de  individuos  a  cambio  de  la  prestación  de  un  servicio:   •  El  poder  puede  ser  conferido  a  través  de  mecanismos  formales  o  informales.   •  Los  servicios  esperados  son  variados,  pero  se  pueden  agrupar  en  dirección,  protección  y  orden.   •  Cada  individuo  puede  poseer  diferentes  expecta.vas  valóricas  y  culturales  de  cómo  deben  ser  entregados  estos  servicios.   AUTORIDAD   FORMAL   LEGITIMIDAD   “Es  quien  manda  aquí”   AUTORIDAD   INFORMAL   SER   HACER   TENER   “Es  uno  de  los   míos”   “Sabe  lo  que   hace”   “Tiene  algo  que   deseo”   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    19. 19. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   LAS  5  FUENTES  DE  PODER   FUENTE   DESCRIPCIÓN   LegiPmidad   Quien  posee  el  estatus  o  rol  formal  para  tomar  una  decisión  por  el  grupo   Referencial   Quien  genera  iden.ficación  debido  a  lo  que  representa  en  ese  grupo   ExperPz   Quien  se  muestra  competente  en  una  materia  que  valora  el  grupo   Retribución   Quien  puede  proveer  algo  que  una  persona  y/o  el  grupo  desea   Coerción   Quien  posee  la  fuerza  de  imponer  una  acción  determinada  sobre  el  grupo     Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   Material  adaptado  de  “The  Bases  of  Social  Power”,  de  French  &  Raven,  1962    
    20. 20. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   Es  un   abanico   Es  una   lanza   Es  una   cuerda   Es  una   muralla   Es  una   serpiente   Es  una    cueva   SUPUESTOS   Idea,  juicio  o  teoría  que  se  supone  verdadera,  aunque  no  se  haya  demostrado  o  confirmado,  y  a   parPr  de  la  cual  se  extrae  una  conclusión.   •  Los  supuestos  existen  porque  alguna  vez   fueron  ú.les  en  el  pasado,  ya  sea  a  nosotros  o   antepasados.   •  “Aquí  siempre  se  han  hecho  así  las  cosas”.   •  Un  supuesto  nos  puede  salvar  la  vida  en  un   escenario  determinado,  pero  en  otro  contexto   pueden  matarnos.     Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    21. 21. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   ¿Qué  conforman  las  dis=ntas  piezas  si  las   conectamos  unas  con  otras?   MODELOS  MENTALES   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    22. 22. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira         MODELOS  MENTALES:     CUANDO  LO  ESENCIAL  ES  INVISIBLE  A  LOS  OJOS   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    23. 23. Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Centro  de  Liderazgo  Adapta=vo   MIRADA  SISTÉMICA   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    24. 24. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   PENSAMIENTOS   (Mentalidad,  valores  y  supuestos)   ACCIONES   (Comportamientos,  hábitos  y  ac=tudes)   MODELOS  MENTALES   Mecanismo  del  pensamiento  mendiante  el  cual  se  intenta  explicar  cómo  funciona  el  mundo  real,   basado  en  ciertos  supuestos.     Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    25. 25. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   Un  grupo  de  cien8ficos  colocó  5  monos  en  una  jaula,  en  cuyo  centro  colocaron  una  escalera  y,   sobre  ella,  un  racimo  de  plátanos.       Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    26. 26. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   Cuando  un  mono  subía  a  la  escalera  para  agarrar  el  racimo  de  plátanos,  los  cien8ficos  les  lanzaban   un  chorro  de  agua  fría  a  los  que  se  quedaban  en  el  suelo.     Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    27. 27. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   Después   de   un   Iempo,   cuando   un   mono   iba   a   subir   la   escalera,   los   otros   lo   golpeaban,   sin   necesidad  alguna  de  Irarles  un  chorro  de  agua.   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    28. 28. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   Pasado   un   Iempo,   ningún   mono   subía   la   escalera,   a   pesar   de   la   tentación   de   los   plátanos.   Entonces   los   cien8ficos   susItuyeron   uno   de   los   monos.   La   primera   cosa   que   hizo   fue   subir   la   escalera  para  sacar  el  racimo  de  plátanos,  siendo  fuertemente  apaleado  por  los  otros  monos  que   lo  observaban.  Después  de  un  par  de  palizas  el  mono  nuevo  dejó  de  intentarlo,  pero  sin  entender   el  por  qué  de  los  ataques.   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    29. 29. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   Con   el   Iempo,   todos   y   cada   uno   de   los   monos   fueron   remplazados,   uno   a   uno,   hasta   que   finalmente  ninguno  de  los  que  quedó  era  del  grupo  original,  pero  todos  siempre  golpearon  a  cada   uno  de  los  que  intentaba  subir  a  recoger  el  racimo  de  plátanos,  sin  saber  nunca  el  por  qué.  Los   cien8ficos  quedaron  entonces  con  un  grupo  de  5  monos  nuevos  que  no  sacaban  los  plátanos,  sin   necesidad  alguna  de  Irarles  un  chorro  de  agua  fría.     Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    30. 30. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   Quizás,  si  los  monos  pudiesen  responder  por  qué  le  pegaban  a  quienes  intentan  subir  la  escalera,   con  certeza  dirían:  “No  sé,  aquí  las  cosas  siempre  se  han  hecho  así”.       Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    31. 31. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   HISTORIAS  PERSONALES/GRUPALES   “Somos  nuestra  memoria,  somos  ese  quimérico  museo  de   formas  inconstantes,  ese  montón  de  espejos  rotos.”   Jorge  Luis  Borges     “Aquellos  que  no  recuerdan  el  pasado  están  condenados  a   repe;rlo.”   George  Santayana     Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    32. 32. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira   DESEQUILIBRIO    DESEQUILIBRIO   TIEMPO   Rango  producPvo   de  desequilibrio   Límite  de  tolerancia   Umbral  de  cambio   Desa]o  adaptaPvo   Problema  técnico   Evasión  del  trabajo   Ausencia  de  estabilidad  que  se  caracteriza  por  el  aumento  de  los  niveles  de  urgencia,  conflicto,   disonancia  y  tensión  en  un  sistema  como  consecuencia  de  los  desa]os  adaptaPvos:   Copyright  ©  CLA  
    33. 33. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira   CAPACIDAD  ADAPTATIVA   Propiedad  de  las  organizaciones  y/o  apPtud  de  las  personas  de  sensibilizarse  en  cuanto  la  circunstancias   cambian  y,  a  su  vez,  de  contener  un  nivel  de  desequilibrio  que  se  torne  producPvo*   Copyright  ©  CLA    DESEQUILIBRIO   Evasión   Capacidad   adaptaPva   Ambiente  contenedor   TIEMPO   Sensibilidad   Destrucción   *Definición  adaptada  del  libro  Capacidad  Adapta=va  de  Juan  Carlos  Eichholz   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    34. 34. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   Tensión   (Fuego)   Facciones   (Ingredientes)   Cultura   (Caldo)   Contención   (Olla)   Cualquier  relación  en  la  cual  una  parte  Pene  el  poder  de  retener  la  atención  de  otra  parte  y   facilitar  así  trabajo  adaptaPvo  :   •  La  función  del  ambiente  contenedor  es  regular  el   desequilibrio.   •  Cons=tuido  por  relaciones  de  confianza,  miedo,   necesidad  mutua,  fuerza  bruta  o  la  amenaza  de   ella  (coerción).     •  La  fuerza  del  ambiente  contenedor  siempre   depende  de,  está  ligada  a,  y  es  controlada  por  la   autoridad.   AMBIENTE  CONTENEDOR   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    35. 35. Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    36. 36. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   “El  trabajo  adaptaPvo  no  solo  involucra  la  evaluación  de  la   realidad,  sino  también  la  clarificación  de  los  valores…El  aspecto   de  la  verdad  que  cada  uno  ve  depende  significaPvamente  de  lo   que  uno  valora.”   Ronald  A.  Heifetz   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    37. 37. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   A" B"       >  Expecta=vas   >  Roles   >  Autoridades  formales   >  Autoridades  informales   >  Supuestos   >  Modelos  mentales   >  Asuntos  ocultos   >  Historias   >  Normas   >  Nivel  de  desequilibrio   >  Fortaleza  de  ambiente   contenedor     DIAGNÓSTICO   INTERVENCIÓN     >  Pensar  políPcamente:   •  Construir  autoridad  informal   •  Construir  alianzas   •  Reconocer  la  parte  propia  de   responsabilidad   •  Ges=onar  las  figuras  de   autoridad   •  Mantener  a  la  oposición   cercana   >  Orquestar  el  conflicto:   •  Crear  un  ambiente  contenedor   •  Graduar  el  trabajo.   •  Ges=onar  la  inclusión  y   exclusión   >  Construir  una  narraPva       >  Pensar  políPcamente   •  Proteger  y  alentar  las  voces   disidentes   >  Orquestar  el  conflicto   •  Devolver  la  responsabilidad   •  Regular  la  tensión   •  Ges=onar  la  inclusión  y   exclusión   >  Mantenerse  quieto   •  Focalizar  la  atención  en  el  DA   >  Hacer  preguntas   >  Desafiar  supuestos   >  Poner  los  elefantes  en  la  mesa   >  Dar  feedback     OBSERVAR   INTERPRETAR         >  DiagnosPcar  el  desa]o   adaptaPvo:     •  Dis=nguir  síntomas  y  causas   •  Dis=nguir  técnico  y   adapta=vo   >  DiagnósPcar  el  paisaje   políPco   •  Reconocer  los  valores   •  Iden=ficar  facciones  y   potenciales  pérdidas   TENSIONAR  CONTENER   Material  adaptado  del  Centro  de  Liderazgo  Adapta=vo   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    38. 38. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira   1.  Poner  las  convicciones  personales  a  un  lado  para  ver  la  realidad.   2.  Mirar  las  dinámicas  de  las  facciones,  no  las  personalidades.   3.  Detectar  los  aspectos  de  la  realidad  que  las  personas  están  evadiendo.   4.  Hacer  que  las  facciones  interactúen  entre  sí  para  lograr  una  mejor      comprensión  del   problema  y  explorar  posibles  soluciones.   5.  Extraer  el  principal  desa{o  adapta=vo.   6.  No  parar  ahí,  la  evaluación  es  constante.   INTERPRETACIÓN:  realización  de  un  buen  diagnósPco   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   Copyright  ©  CLA  
    39. 39. Héctor  E.  Lira   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    40. 40. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira   Cómo  disPnguir  entre  trabajo  técnico  y  adaptaPvo   TIPO  DE   TRABAJO   DEFINICIÓN     DEL  PROBLEMA   SOLUCIÓN  E   IMPLEMENTACIÓN   FOCO  PRIMARIO  DE   RESPONSABILIDAD   Clara   Clara   Autoridad    Clara   Requiere  aprendizaje   Autoridad  y     Grupos  de  interés   Requiere  aprendizaje   Requiere  aprendizaje   Grupos  de  interés>   Autoridad   TÉCNICO   TÉCNICO  -­‐   ADAPTATIVO   ADAPTATIVO   Copyright  ©  CLA  
    41. 41. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira   PROBLEMA   SOLUCIÓN   RECURSOS   ACTIVIDAD  REQUERIDA   SÍ SÍ SI GESTIONAR SÍ SÍ NO GESTIONAR  +  NEGOCIAR  +  MOTIVAR PROBLEMA   SOLUCIÓN   RECURSOS   ACTIVIDAD  REQUERIDA   SÍ NO -­‐ OBSERVAR,  DIAGNOSTICAR,  EXPERIMENTAR   Y  APRENDER   NO NO -­‐ AUTORIDAD  DESAFÍO  TÉCNICO   LIDERAZGO  DESAFÍO  ADAPTATIVO   Cómo  disPnguir  entre  gesPón  y  liderazgo   Copyright  ©  CLA  
    42. 42. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   ¿CÓMO  ANALIZAR  UN  PROBLEMA?   •  Paso N°1: Dr.  House  idenIfica  los  múlIples  síntomas  que   manifiesta  el  paciente. •  Paso N°2: Cada  vez  que  realiza  un  diagnósIco,  genera  un   interpretación  del  problema,  y  la  contrasta  contra  la  realidad.  No   es  tan  simple  idenIficar  la  causa  del  problema,  requiere  mucha   creaIvidad  y  aprendizaje. •  Paso N°3: Tras  un  complejo  e  iteraIvo  proceso  de  diagnósIcos   e  interpretaciones,  Dr.  House  descubre  la  causa  médica  (técnica)   del  problema  que  tenía  el  paciente,  e  idenIfica  la  conducta  que   llevó  al  paciente  a  eso  (adaptaIvo). •  Desenlace: Dr.  House  logra  medicar  al  paciente  y  eliminar   ciertos  síntomas  y  problemas.  No  obstante,  el  paciente  debe   aprender  a  vivir  de  un  modo  disInto  para  no  volver  a  tener   problemas  a  futuro  y  modificar  su  conducta. Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    43. 43. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira   ¿Cuál  es  la  mejor  pregunta  que  nos  podemos  hacer  para   iden=ficar  un  desa]o  adaptaPvo?   B   ¿QUÉ  SOMOS?   La  Realidad   ¿EN  QUÉ  ESENCIALMENTE   TENEMOS  QUE  CAMBIAR?   El  Desa{o  Adapta=vo   ¿QUÉ  QUEREMOS  SER?   La  Visión   ¿Para  qué  tenemos  que  cambiar?   ¿Qué  debemos  conservar?   ¿Qué  debemos  cambiar?   A   Copyright  ©  CLA  
    44. 44. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   ¿Cómo  nos  hacemos  cargo,  en  la  prác=ca,  de  un  desa]o   adaptaPvo?   Determinando  qué   prác=cas    son  esenciales   para  el  futuro  y  cuáles  son   obstáculo.     Haciendo  experimentos   ingeniosos  y    probando   nuevas  prác=cas.   Integrando  nuevas  prác=cas,   alineando  a  las  personas  de   toda  la  organización  para  la   ejecución.   Material  adaptado  del  Centro  de  Liderazgo  Adapta=vo  
    45. 45. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   Tiempo Excitación Parálisis Luna  de  miel Incredulidad Desesperanza Depresión Crisis Renuncia OpImista (A) Afligido (B) Aceptación Experimentación Adaptación Choque  con  la  realidad Conflictos  internos Crisis   Exploración Adaptación   Fuente:  Adaptación  propia  del  trabajo  de  Hopson,  Adams  and  Scally,  1970.   Elación Shock Negociación Inseguridad Rebelión Copping Congelamiento ¿Cómo  vivimos,  en  la  prác=ca,  un  desa]o  adaptaPvo?   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    46. 46. Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Centro  de  Liderazgo  Adapta=vo   Ahora  que  “vemos”  cuál  es  el  desa]o,     ¿cómo  y  cuándo  nace/muere  una  facción  dentro  de  éste?   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    47. 47. Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Centro  de  Liderazgo  Adapta=vo   Desa]o     AdaptaPvo   Facciones   Facciones   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    48. 48. Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    49. 49. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   AUTORIDAD   DEPENDENCIA   Adecuadas   Inadecuadas   Desa{os   Técnicos   Desa{os   Adapta=vos   SE  REQUIERE   APRENDIZAJE   SE  REQUIERE   LIDERAZGO DIRECCIÓN  (Visión,  metas,  estrategias  y  técnicas) PROTECCIÓN  (Negociación  de  acuerdos,  ambiente  seguro) ORDEN  (Orientación,  control  de  conflictos  y  normas) Servicios  esperados  a  cambio  de    conferir  autoridad Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    50. 50. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   AUTORIDADES   Poder  conferido  a  un  individuo  o  grupo  de  individuos  a  cambio  de  la  prestación  de  un  servicio:   •  El  poder  puede  ser  conferido  a  través  de  mecanismos  formales  o  informales.   •  Los  servicios  esperados  son  variados,  pero  se  pueden  agrupar  en  dirección,  protección  y  orden.   •  Cada  individuo  puede  poseer  diferentes  expecta.vas  valóricas  y  culturales  de  cómo  deben  ser  entregados  estos  servicios.   AUTORIDAD   FORMAL   LEGITIMIDAD   “Es  quien  manda  aquí”   AUTORIDAD   INFORMAL   SER   HACER   TENER   “Es  uno  de  los   míos”   “Sabe  lo  que   hace”   “Tiene  algo  que   deseo”   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    51. 51. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  CLA   AUTORIDAD  Y  LIDERAZGO   Círculo  de  expectaPvas:   Alcance  de  tu  autoridad   formal  e  informal.   Más  allá  de  esta  línea  se   comienzan  a  frustrar   expectaIvas  y  arriesgarse. Ejerciendo  liderazgo  en  el   límite  de  la  autoridad.
    52. 52. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   ZONA   CONOCIDA En  esta  área  lo  técnico   funciona  para  resolver  los   desagos.  La  autoridad  formal   aún  es  competente.   En  esta  zona  de   incerIdumbre  nadie  sabe   cuál  es  la  mejor  manera   de  abordar  los  desagos.  La   autoridad  formal  se  vuelve   incompetente.   EJERZO  AUTORIDAD   ZONA  DESCONOCIDA REQUIERE LIDERAZGO AUTORIDAD  Y  LIDERAZGO   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    53. 53. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   Evolución  de  la  autoridad  informal  de  una  autoridad  formal   Fuente:  %  aprobación  Piñera,  ADIMARK,  Julio  2013.  
    54. 54. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  CLA   FUNCIONES   FRENTE  A  PROBLEMAS  TÉCNICOS   FRENTE  A  DESAFÍOS  ADAPTATIVOS   A.  ORIENTACIÓN   B.  CONFLICTO   C.  NORMAS   DIRECCIÓN   PROTECCIÓN   ORDEN   Iden=ficar  el  desa{o  adapta=vo  y  encuadrar  el   asunto.  Hacer  las  preguntas.   Permi=r  que  se  sientan  las  amenazas  externas.   Desorientar  en  los  roles  actuales:  resis=r  orientar  a   la  gente  en  sus  nuevos  roles  demasiado  rápido.   Exponer  el  conflicto  o  permi=r  que  emerja.   Desafiar  las  normas  o  permi=r  que  sean  desafiadas.   REQUIERE  LIDERAZGO   GENERA  RESPONSABILIDAD   FOCO  EN  EL  APRENDER   Proveer  una  definición  del  problema  y  una   solución.  Dar  las  respuestas.   Proteger  de  amenazas  externas.   Orientar  a  las  personas  en  sus  roles  actuales.   Restaurar  el  orden.   Mantener  las  normas.   NO  REQUIERE  LIDERAZGO   GENERA  DEPENDENCIA   FOCO  EN  EL  HACER   Ejerciendo  el  rol  de  Autoridad…   Copyright  ©  CLA  
    55. 55. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   0   10   20   30   40   50   60   70   80   90   100   I   XIX   XV   III   VI   IX   XVII   II   VII   XI   IV   X   VIII   V   XIV   XVIII   XII   XIII   XVI   100   92,5   68,75   65   65   65   65   62,5   50   47,5   40   40   20,5   20   20   10   0   0   0   %  de  par=cipantes  que  obedecieron  hasta  el  final,  es  decir,  que  u=lizaron  dos  veces  el  voltaje  máximo  (450V)   Asiste  a  autoridad  indirectamente. Cambio  a  autoridad  menos  agresiva.   Feedback  de  voz. No  se  ve  ni  escucha  la  vicIma. Proximidad  o    contrato    de  responsabilidad. Contacto  gsico. Ausencia  gsica  de  autoridad. Desacuerdo  entre  autoridades. Grupo  se  divide.   DEPENDENCIA  Y  AUTORIDAD  (MILGRAM)   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    56. 56. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   Dependencia   Interdependencia   Contradependencia   ¿CÓMO  ME  RELACIONO    CON  LA   AUTORIDAD?   Material  adaptado  del  Centro  de  Liderazgo  Adapta=vo   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    57. 57. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  CLA   Ejerciendo  liderazgo…   CON  AUTORIDAD SIN  AUTORIDAD RECURSOS >  Construir  un  ambiente  contenedor.   >  Dirigir  la  atención  sobre  los  asuntos  en   proceso    de  maduración.   >  Reunir  y  manejar  información.   >  Orquestar  el  conflicto.   >  Escoger  el  proceso  de  decisión. >  No  sa=sfacer  expecta=vas  de  dirección,   protección  y  orden.   >  Desviarse  de  las  normas.   >  Centrar  la  atención  en  un  asunto  en   par=cular.   >  Acercarse  más  a  las  personas  y  a  grupos   involucrados. RECURSOS LIMITACIONES >  De  la  autoridad  se  espera  dirección   protección  y  orden.   >  Quien  ejerce  liderazgo  produce   desorientación,  tensión  y  confusión.   >  Por  lo  tanto,  cuando  la  autoridad  quiere   ejercer  liderazgo,  va  a  ir  en  contra  de  las   expecta=vas  depositadas  sobre  ella. >  Poco  control  sobre  el  ambiente   contendedor,  por  lo  que  no  se  controla  la   respuesta  al  es€mulo.   >  Se  pasa  a  ser  una  de  las  partes  en  el   conflicto.   >  Se  intenta  provocar  cambios  a  través  de   la  autoridad. LIMITACIONES
    58. 58. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  CLA   EQUILIBRIO   PROTECCIÓN        AFILIACIÓN     DESEQUILIBRIO   PRESIÓN        TENSIÓN         COLECTIVO   RESPONSABILIDAD   INDIVIDUO   DEPENDENCIA   CONCILIADOR   MOVILIZADOR   DIRECTIVO  PATERNALISTA   FORMAS  DE  EJERCER  LA  AUTORIDAD  
    59. 59. Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    60. 60. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   A" B"       >  Expecta=vas   >  Roles   >  Autoridades  formales   >  Autoridades  informales   >  Supuestos   >  Modelos  mentales   >  Asuntos  ocultos   >  Historias   >  Normas   >  Nivel  de  desequilibrio   >  Fortaleza  de  ambiente   contenedor     DIAGNÓSTICO   INTERVENCIÓN     >  Pensar  políPcamente:   •  Construir  autoridad  informal   •  Construir  alianzas   •  Reconocer  la  parte  propia  de   responsabilidad   •  Ges=onar  las  figuras  de   autoridad   •  Mantener  a  la  oposición   cercana   >  Orquestar  el  conflicto:   •  Crear  un  ambiente  contenedor   •  Graduar  el  trabajo.   •  Ges=onar  la  inclusión  y   exclusión   >  Construir  una  narraPva       >  Pensar  políPcamente   •  Proteger  y  alentar  las  voces   disidentes   >  Orquestar  el  conflicto   •  Devolver  la  responsabilidad   •  Graduar  el  trabajo.   •  Ges=onar  la  inclusión  y   exclusión   >  Mantenerse  quieto   •  Focalizar  la  atención  en  el  DA   >  Hacer  preguntas   >  Desafiar  supuestos   >  Poner  los  elefantes  en  la  mesa   >  Dar  feedback     OBSERVAR   INTERPRETAR         >  DiagnosPcar  el  desa]o   adaptaPvo:     •  Dis=nguir  síntomas  y  causas   •  Dis=nguir  técnico  y   adapta=vo   >  DiagnósPcar  el  paisaje   políPco   •  Reconocer  los  valores   •  Iden=ficar  facciones  y   potenciales  pérdidas   TENSIONAR  CONTENER   Material  adaptado  del  Centro  de  Liderazgo  Adapta=vo   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    61. 61. Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   “El  aleteo  de  las  alas  de  una  mariposa  se   puede  sen.r  al  otro  lado  del  mundo”   Proverbio  Chino  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    62. 62. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   DISEÑO  DE  INTERVENCIONES  EFECTIVAS   •  PASO  1:    ¿Qué  está  pasando?  Súbete  al  balcón:  interpreta,  coteja,  re-­‐interpreta. •  PASO  2:  ¿Cuánta  madurez  existe  respecto  del  problema?  Iden8fica  si  hay  un  sen8do  de  urgencia  generalizado  o  solo  en   alguna(s)  facción(es),  y  cuánta  capacidad  existe  para  abordarlo. •  PASO  3:  ¿Quién  soy  yo  en  este  contexto?  Iden8fica  y  cues8ona  tu  rol,  y  las  expecta8vas  que  el  sistema  8ene  de  cómo  debes   cumplirlas. •  PASO  4:  Haz  tu  intervención.  Tensiona  y/o  con8ene. •  PASO  5:  Mantente  quieto.  Guardar  un  silencio  ac8vo  y  no  represivo  es  una  forma  de  intervención  efec8va  y  necesaria  para  que   se  escuchen  voces  dis8ntas  a  la  tuya. •  PASO  6:    Analiza  las  facciones  emergentes.  Observa  y  escucha  atentamente  cómo  los  dis8ntos  subgrupos  reaccionan  a  tu   intervención. •  PASO  7:  Manten  el  foco  de  atención  en  el  trabajo  adaptaPvo.  Los  grupos  se  resis8rán  a  adaptarse  y  buscarán  mecanismos  de   evasión,  emergerán  las  culpas  personales  y  los  juegos  de  poder. Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    63. 63. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  CLA   DINÁMICAS  DE  EXPERIMENTACIÓN   %  Acumulado  de  problemas   Tiempo  de  desarrollo   80%   100%   Desa]o   Exitoso     Desa]o   Fracasado   Se  interviene  en  base  a   supuestos  e  ideas     Se  interviene  en   base  a  un  arduo   diagnós;co     Exploración  y   descubrimiento   Generación  de   alterna=vas   Desarrollo  de  la   solución   Intervención  e   implementación   Experimentación   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    64. 64. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   PENSAR  POLÍTICAMENTE   Comprender  las  ganancias,  pérdidas  y  lealtades  de  las  disPntas  personas  y  facciones  del  sistema,   como  también,  el  ejercicio  formal  e  informal  del  poder  y  las  relaciones  de  influencia  que  éste   genera.     1.  Construirse  autoridad  informal   2.  Construir  alianzas   3.  Mantenerse  conectado  con  la  oposición   4.  Ges.onar  las  figuras  de  autoridad   5.  Reconecer  la  parte  propia  de  la   responsabilidad   6.  Proteger  y  alentar  las  voces  disidentes   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    65. 65. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   ORQUESTAR  EL  CONFLICTO   Comprender,  diseñar  y  liderar  el  proceso  de  interacción  entre  las  disPntas  facciones  para  que  éstas   aborden  sus  diferencias  de  forma  producPva  entre  ellas.   1.  Crear  un  ambiente  contenedor   2.  Ges.onar  las  fronteras  de  inclusión  y  exclusión   3.  Graduar  el  trabajo.   4.  Hacer  preguntas   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    66. 66. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   GRADUAR  EL  TRABAJO   Determinar  qué  nivel  de  desequilibrio  puede  soportar  un  sistema,  y  entonces,  descomponer  un   desa]o  adaptaPvo  en  elementos  menores  para  irlos  presentando  a  un  ritmo  que  los  demás   puedan  soportar.   •  Gravedad  del  desao  adapta.vo  y  el  stress  que  genera.   •  La  capacidad  adapta.va  del  grupo,  en  términos  de  su   sensibilidad  y  fortaleza  del  ambiente  contenedor.   •  El  margen  de  .empo  disponible  para  pasar  a  la  acción. Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    67. 67. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   MANTENERSE  QUIETO   Conservar  la  calma  y  equilibrio  pese  al  efecto  que  Pene  en  uno  las  disPntas  manifestaciones  que   se  generen  por  efecto  de  la  tensión.   1.  Acepte  la  presión  y  ataques  de  sus  aliados  y   opositores   2.  Deje  madurar  los  problemas   3.  Focalice  la  atención  en  el  desao  adapta.vo   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    68. 68. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   DAR  FEEDBACK   •  Tener  claro  el  propósito   •  Generar  contexto  adecuado   •  Realizar  reconocimiento   •  Mostrar  las  brechas   •  Fundar  juicios  con  afirmaciones  y  hechos  concretos   •  Realizar  preguntas  movilizadoras   •  Cerrar  con  acuerdos   •  Pedir  feedback  del  feedback   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    69. 69. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  CLA   PONER  LOS  ELEFANTES  SOBRE  LA  MESA   Debate  de  trincheras   DESEQUILIBRIO   ABRIENDO   POSIBILIDADES   REFORZANDO  PATRONES   DEL  PASADO   Diálogo  genera=vo   Interacción   polí=camente  correcta   Diálogo  reflexivo   EQUILIBRIO   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    70. 70. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   CONSTRUIR  UNA  NARRATIVA   HISTORIA  DEL   YO   vocación  de  liderazgo   HISTORIA  DEL   AHORA   estrategia  y  acción   HISTORIA  DEL   NOSOTROS   experiencias  y  valores   compar=dos   PROPÓSITO   Material  adaptado  de  Marhsall  Ganz  de  la  Universidad  de  Harvard     Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    71. 71. Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    72. 72. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    73. 73. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  CLA   >  Las  historias  sirven  para  trasmi=r  la  cultura  del  grupo  en  el  que  nos  integramos.  Es   decir  los  valores,  supuestos,  prác=cas  y  comportamientos  comúnmente  aceptados  y   valorados  por  el  grupo.   >  Las  historias  guían  al  grupo  ante  la  incer=dumbre  provocada  por  eventos  externos.   >  Las  historias  generan  por  tanto  pertenencia,  iden=dad,  reducen  la  incer=dumbre  y   movilizan  a  la  acción.   LA  NARRATIVA   Material  adaptado  de  Marhsall  Ganz  de  la  Universidad  de  Harvard    
    74. 74. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  CLA   TRAMA   DECISIÓN   ENSEÑANZA   PERSONAJE   DESAFÍO   RESULTADO   EL  GUIÓN  DE  LA  NARRATIVA   Material  adaptado  de  Marhsall  Ganz  de  la  Universidad  de  Harvard    
    75. 75. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  CLA   ACCIÓN   RELATO  DE  LA   REALIDAD   ¿Por  qué?  ¿Para   qué?   Afec.vo   Emocional   Significados   Mo.vación   NARRATIVA   REFLEXIÓN  SOBRE   LA  REALIDAD   ¿Cómo?     ¿Qué?   Cogni.vo   Racional   Hechos   Análisis   INFORMES   Material  adaptado  de  Marhsall  Ganz  de  la  Universidad  de  Harvard    
    76. 76. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  CLA   VALORES   EMOCIÓN   ACCIÓN   UN  LLAMADO  A  LA  ACCIÓN   Material  adaptado  de  Marhsall  Ganz  de  la  Universidad  de  Harvard    
    77. 77. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  CLA   INDIGNACIÓN  APATÍA   URGENCIA  INERCIA   SOLIDARIDAD  AISLAMIENTO   CONFIANZA  INSEGURIDAD   ESPERANZA  MIEDO   Material  adaptado  de  Marhsall  Ganz  de  la  Universidad  de  Harvard    
    78. 78. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  CLA    Si  yo  no  estoy  para  mí,  ¿quién  lo  estará?           HISTORIA  DEL  YO   Si  sólo  estoy  para  mí,  ¿qué  soy?           HISTORIA  DEL  NOSOTROS   Si  no  es  ahora,  ¿cuándo?           HISTORIA  DEL  AHORA   Rabino  Hillel  (70aC-­‐10dC)   LAS  3  HISTORIAS  EN  LA  NARRATIVA   Material  adaptado  de  Marhsall  Ganz  de  la  Universidad  de  Harvard    
    79. 79. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  CLA   •  La  historia  del  YO  describe  situaciones  de  nuestro  pasado  en  las  cuales  tomamos   decisiones  concretas.   •  Describe  nuestros  valores  reales,  no  los  proclamados.   •  Permite  al  oyente  conocernos  y  empa=zar  con  nosotros.   •  Nos  permite  construir  nuestra  credibilidad  siempre  y  cuando  las  historias  sean   autén=cas.   Si  no  contamos  nuestra  historia,  otros  lo  harán  por  nosotros.   Material  adaptado  de  Marhsall  Ganz  de  la  Universidad  de  Harvard             HISTORIA  DEL  YO  
    80. 80. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  CLA   •  La  historia  del  NOSOTROS  describe  los  valores  del  grupo.   •  Contar  la  historia  del  NOSOTROS  demuestra  que  conocemos  los  valores  del  grupo,  que   somos  parte  de  él.   •  Nos  iden=fica  y  nos  hace  par€cipe  de  los  anhelos  del  grupo.     •  Genera  cohesión.   •  Reduce  la  incer=dumbre,  nos  hace  predecibles,  da  seguridad  al  grupo  sobre  la  comunión   de  los  obje=vos  personales  con  los  obje=vos  grupales.   •  La  historia  del  YO  debe  conectar  con  la  historia  del  NOSOTROS  para  generar  cohesión  y   confianza  mutua.   Historia  del  NOSOTROS Material  adaptado  de  Marhsall  Ganz  de  la  Universidad  de  Harvard             HISTORIA  DEL  NOSOTROS  
    81. 81. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  CLA   >  La  historia  del  AHORA  busca  la  movilización.   >  Responde  a  la  interrogante  ¿cuál  es  el  desa{o  y  cuál  es  su  importancia?   >  Desde  la  iden=ficación  con  el  grupo  se  puede  presentar  la  necesidad  de  afrontar  desa{os   comunes.     >  La  historia  debe  crear  una  urgencia  para  la  actuación.   >  Debe  superar  las  barreras  que  inhiben  la  acción.   >  Debe  plantear  obje=vos  concretos  y  alcanzables.   >  Debe  crear  esperanza  en  el  resultado  de  la  acción.   Material  adaptado  de  Marhsall  Ganz  de  la  Universidad  de  Harvard             HISTORIA  DEL  AHORA  
    82. 82. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  CLA   HISTORIA  DEL   YO   vocación  de  liderazgo   HISTORIA  DEL   AHORA   estrategia  y  acción   HISTORIA  DEL   NOSOTROS   experiencias  y  valores   compar=dos   PROPÓSITO   LAS  3  HISTORIAS  EN  LA  NARRATIVA   Material  adaptado  de  Marhsall  Ganz  de  la  Universidad  de  Harvard    
    83. 83. Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    84. 84. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   EQUIPO=  INTERDEPENDENCIA   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    85. 85. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  CLA   .   Falta  de   atención  a  los   resultados   Evasión  de   responsabilidades   Falta  de     compromiso   Temor  al     conflicto   Ausencia  de     confianza   DISFUNCIONALIDADES  DE  LOS  EQUIPOS  
    86. 86. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  CLA   NIVELES  DE  VINCULACIÓN   SOCIOS% Vínculo% Trascendental% COLABORADORES% Vínculo% Relacional% MERCENARIOS% Vínculo% Transaccional%TENER% SER% HACER%
    87. 87. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  CLA   PRODUCTIVIDAD   TIEMPO   Forming   Storming   Norming   Performing   Dissolving   EVOLUCIÓN  DE  LOS  EQUIPOS   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    88. 88. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  CLA   Creación   Dependencia  del  jefe   Búsqueda  de  aceptación  y  roles   Búsqueda  de  cohesión   Crecimiento   Foco  en  la  tarea   Búsqueda  de  logros   Búsqueda  de  agregar  valor   Madurez   Goce  del  éxito   Búsqueda  de  equilibrio  personal   Búsqueda  de  buen  ambiente  colec=vo   Decadencia   Desintegración   Búsqueda  de  culpables   Búsqueda  de  alterna=vas  afuera   Fundacional   De  desarrollo   De  crisis  De  crea=vidad   De  transición   De  mantención   Creación   Crecimiento   Madurez   Decadencia   EVOLUCIÓN  DE  LOS  GRUPOS   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    89. 89. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  CLA   TIPO  DE  DESAFÍO   NATURALEZA   PREGUNTA   FUNDACIONAL   Es  necesario  cohesionar  a  las  personas  para  crear   un  grupo  y  generar  un  propósito  y    cultura  grupal.   ¿Podemos  hablar  de  un  grupo  o  simplemente  de  una   agrupación  de  individuos?   DESARROLLO   El  grupo  necesita  nuevas  prác=cas,  competencias  o   procesos  para  asegurar  el  desarrollo  y  crecimiento.   ¿Le  falta  al  grupo  alguna  capacidad,  prác=ca  o  proceso  para     afrontar  los  desa{os  del  crecimiento?   TRANSICIÓN   El  grupo  necesita  desplazarse  a  un  nuevo   paradigma  más  adecuado  a  los  nuevos  desa{os.   ¿Debemos  revisar  algunos  valores    o  supuestos  para  poder   afrontar  las  nuevas  realidades?   CREATIVIDAD   El  grupo  requiere  hacer  algo  que  nunca  antes  ha   hecho.   ¿Debe  el  grupo  inventar  nuevas  prác=cas  o  procesos  que  le   permitan  hacer  algo  nunca  hecho  anteriormente?   MANTENCIÓN   El  grupo  necesita  mantenerse  unido  para  afrontar   un  nuevo  desa{o.   ¿Debe  el  grupo  reafirmar  algunos  de  sus  valores  para  poder   hacer  frente  a  alguna  amenaza  de  forma  cohesionada?   CRISIS   El  grupo  se  ve  expuesto  a  una  amenaza  interna  o   externa  inesperada  que  pone  en  riesgo  su   supervivencia.   ¿Está  el  grupo  enfrentando  una  situación  explosiva  y  está  su   supervivencia  en  juego?   FUNDACIONAL   DESARROLLO   TRANSICIÓN   CREATIVIDAD   MANTENCIÓN   CRISIS   EVOLUCIÓN  DE  LOS  GRUPOS  
    90. 90. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  CLA   BUSCANDO  UN  EQUILIBRIO   PROPÓSITO   ¿POR  QUÉ?   DINÁMICA   ¿CÓMO?   TAREA   ¿QUÉ?   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    91. 91. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  CLA   PROPÓSITO   ESTRATEGIA   FUNDAMENTALISTA   MOVILIZADOR   BURÓCRATA   IMITADOR   UNA  DIFÍCIL  COMBINACIÓN   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    92. 92. Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    93. 93. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   MARGINALIZACIÓN   Aislamiento  paula.no  a  través  de  mecanismos   como  la  personalización       DESVIACIÓN   Generación  de  demandas  y/o  cambio  de   planes  para  coparnos  la  agenda  de   ac.vidades   ATAQUE   Desacreditación  y/o  amenazas  personales,  y   en  un  extremo  el  asesinato     SEDUCCIÓN   Alabar  una  persona  para  manipular    su   lealtad  y  ponerla  al  servicio  de  las   necesidades  de  una  persona  o  grupo   PELIGROS  DEL  LIDERAZGO   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    94. 94. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   TENTACIONES     DEL  LIDERAZGO   PODER  Y  CONTROL   Tendencia  a  ser  el  “héroe”  que  pone   orden  frente  al  caos   AFIRMACIÓN  E  IMPORTANCIA   Tendencia  a  permi.r  y/o  reforzar  una   visión  pretenciosa  de  sí  mismo   INTIMIDAD  Y  PLACER   Tendencia  a  desvirtuar  las  relaciones   de  poder,  en  el  ámbito  sico  y   emocional   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    95. 95. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   AUTOCUIDADO  EN  EL     EJERCICIO  DEL  LIDERAZGO   DESARROLLA  UNA  RED  DE  APOYO   PERSONAL     •  Encuentra  confidentes  y  no  los   confundas  con  tus  aliados   •  Apóyate  en  dis.ntos  grupos  y   comunidades   •  Sa.sface  tus  necesidades  más  allá   de  los  roles  que  desempeñas   CONSTUYE  TU  AMBIENTE   CONTENEDOR  PERSONAL     •  Ten  hábitos  de  autocuidado   (sueño,  alimentación  y  ejercicio)   •  Crea  santuarios:  espacio-­‐.empo   para  reflexionar  y  prepararse  para   lo  que  viene   RENUÉVATE                                                           A  TI  MISMO     •  Diversifica  tus  inversiones  a  nivel   de  sueños  personales   •  Ten  pequeñas  victorias,  día  a  día,  y   agradécelo   •  Sé  tan  op.mista  como  realistas,   son  fuerzas  complementarias  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    96. 96. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   “Liderar  es  vivir  peligrosamente  porque  cuando  ejerces   liderazgo,  cuando  conduces  a  las  personas  a  través  de  un  cambio   digcil,  desa]as  lo  que  ellas  más  aprecian  (…)  quizás  sin  poder   ofrecer  otra  cosa  que  una  posibilidad  incierta.”   Ronald  A.  Heifetz P R O P Ó S I T O   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira  
    97. 97. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   LA  ÉTICA  DEL  LIDERAZGO  ADAPTATIVO*   1.  ¿Cuán  consciente  eres  de  =  mismo,  en  términos  de  tus  capacidades  y  limitaciones,  al   momento  de  ejercer  liderazgo?     2.  ¿Cuánto  prescindes  de  P  mismo  en  las  dinámicas  que  experimenta  el  grupo  para  que  ellos,   por  sí  mismos,  tengan  el  suficiente  espacio  de  construir  su  visión  de  futuro?     3.  ¿Cuán  capaz  es  el  grupo  de  sostener  la  esperanza  sin  perder  de  vista  sus  limitaciones,  debido   y  pese  a  la  angus=a  que  provoca  incerPdumbre?   Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   *Preguntas  extraídas  del  texto  “Liderazgo  é=co:  Adolf  Hitler  desde  la  perspec=va  del  liderazgo  adapta=vo  ”  (Héctor  E.  Lira,  2015)    
    98. 98. Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright  ©  Héctor  E.  Lira   REFERENCIAS  BIBLIOGRÁFICAS   •  Heifetz,  R.  A.  (1997).  Liderazgo  sin  respuestas  fáciles.  Barcelona:  Ediciones  Paidós  Ibérica. •  Heifetz,  R.  A.,  &  Linsky,  M.  (2003).  Liderazgo  sin  límites.  Barcelona:  Ediciones  Paidós  Ibérica. •  Ganz,  M.  (2010).  Leading  Change:  Leadership,  OrganizaIon,  and  Social  Movements.  En  N.   Nohria,  &  R.  Khurana,  Handbook  of  Leadership  Theory  and  Prac8ce  (págs.  527-­‐568).  Boston:   Harvard  Business  School  Press. •  Heifetz,  R.  A.,  Linsky,  M.,  &  Grashow,  A.  (2012).  La  prác8ca  del  liderazgo  adapta8vo.  Barcelona:   Ediciones  Paidós  Ibérica. •  Eichholz,  J.  C.  (2015).  Capacidad  Adapta8va.  Bogotá:  LID  Editorial  Colombia  SAS. •  Lira,  H.E.  (2015).  Hacia  un  liderazgo  é8co,  Adolf  Hitler  desde  la  perspec8va  del  liderazgo   adapta8vo  .  SanIago:  Departamento  de  Liderazgo  Universidad  Adolfo  Ibáñez.  

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