Cátedra de Liderazgo Adaptativo, Prof. Héctor Lira

36,960 views
36,461 views

Published on

Esta obra está licenciada bajo la Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional. Por razones de Copyright no puedo enviar esta presentación.

Presentación utilizada para cursos de Liderazgo en la Universidad Adolfo Ibáñez. Para charlas a hector.lira@uai.cl.

Published in: Education, Travel
25 Comments
109 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
36,960
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
848
Actions
Shares
0
Downloads
291
Comments
25
Likes
109
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • La base de la naturaleza es la cooperación y la democracia. Está en nuestro ADN. Se puede ver en cada organismo de las hormigas a los primates. En El origen del hombre Darwin menciona "la supervivencia del más apto" dos veces y mencionó la palabra "amor" 95 veces. Y el aspecto esencial de la "supervivencia del más apto" de Darwin no era competencia o que termina con los más "cosas". Eso es sólo un mito. Es la cooperación y la capacidad de adaptarse y superar. Read more at: http://fractalenlightenment.com/es/33083/sustainability/6-ways-to-enlighten-yourself-using-biomimicry | FractalEnlightenment.com
  • No sólo se aprende estando en los problemas, sino reflexionando sobre ellos. Si deseamos aprender a liderar en medio de desafíos adaptativos, será indispensable vivir esta experiencia. Es por eso que la pedagogía de cómo enseñar el liderazgo requerirá importar y replicar muchas variables desde las realidades laborales al ámbito educativo. De este modo, los cursos de liderazgo son formas concretas de estar en los problemas para permitir que los participantes aprendan a liderar, expandiendo su forma de construir sentido y creciendo hacia ámbitos de mayor heterogeneidad y variedad. El objetivo central de los cursos para aprender liderazgo deberá incluir personas de una gran variedad de contextos y culturas, favoreciendo un entendimiento esencial y práctico para progresar ante estos desafíos. ¿El propósito? Aumentar significativamente la propia capacidad de abordar las demandas de liderazgo y de fortalecer la propia habilidad de ejercitar tanto liderazgo como autoridad. Según Kegan, la variedad de público y diversidad de experiencias de los asistentes, tanto como la frecuencia y duración de los encuentros, crearán un ambiente que iguala las demandas reales de una “sociedad moderna”.
  • Incompetencia inconsciente. El individuo no sabe que no sabe algo; ni lo comprende ni lo sabe hacer, ni reconoce la deficiencia, ni tiene deseo de enfrentarse a ello
    Incompetencia consciente. El individuo sabe que no sabe algo; aunque no comprende o no sabe hacer algo, sí que ahora reconoce la deficiencia.
    Competencia consciente. El individuo desarrolla una destreza; comprende o sabe hacer algo. Sin embargo, demostrar su adquisición de la destreza requiere mucha concentración
    Competencia inconsciente El individuo ha adquirido la destreza. Ha tenido tanta práctica en la destreza que le sale con naturalidad y puede demostrar su adquisición sin apenas esfuerzo. Hasta podría ser capaz de enseñarlo a otros.
  • http://www.singularity.com/charts/page19.html
  • http://www.singularity.com/charts/page19.html
  • http://www.singularity.com/charts/page19.html
  • http://www.singularity.com/charts/page19.html
  • http://www.singularity.com/charts/page19.html
  • http://www.singularity.com/charts/page19.html
  • ¿Qué ocurre con su autoridad informal?
    Depende de lo que haga. En la medida que sus acciones o medidas de gobierno sean percibidas como competentes y generen confianza su autoridad informal será mantenida o incrementada. En la medida que las acciones que tome generen desconfianza o no haga lo que prometió, su autoridad informal descenderá. Por tanto, la autoridad informal varía en el tiempo de acuerdo con lo que presidente haga.
  • ¿Qué ocurre con su autoridad informal?
    Depende de lo que haga. En la medida que sus acciones o medidas de gobierno sean percibidas como competentes y generen confianza su autoridad informal será mantenida o incrementada. En la medida que las acciones que tome generen desconfianza o no haga lo que prometió, su autoridad informal descenderá. Por tanto, la autoridad informal varía en el tiempo de acuerdo con lo que presidente haga.
  • ¿Qué ocurre con su autoridad informal?
    Depende de lo que haga. En la medida que sus acciones o medidas de gobierno sean percibidas como competentes y generen confianza su autoridad informal será mantenida o incrementada. En la medida que las acciones que tome generen desconfianza o no haga lo que prometió, su autoridad informal descenderá. Por tanto, la autoridad informal varía en el tiempo de acuerdo con lo que presidente haga.

    http://www.adimark.cl/es/estudios/documentos/9_eval.gobierno%20sep12.pdf
  • TRAMOS:

    Condición I: ausencia de retroalimentación.  Recordad este dato: si la víctima no se ve ni se escucha, y puede tener informaciones sobre su posible sufrimiento, la obediencia es de un 100%.
    Condición XIX: el sujeto colaborador. Se pide al sujeto que colabore en el experimento, por ejemplo, leyendo palabras, pero él no administra las descargas. n = 40, S0 = 92,5%.

    Condición XV: el sujeto como experimentador. Todo es igual que en la condición anterior, pero cuando el sujeto no quería seguir, el cómplice se ofrecía para continuar en su lugar y administrar las descargas. n= 16, S0 = 68,75% de personas que no interfirieron en la continuación del experimento si las descargas las daba otra persona.
    Condición III: víctima remota. Una variante de esta condición se basó en el hecho de que las quejas de la víctima sólo consistieron en unos golpes sordos en la pared hasta el silencio definitivo, en este caso un 65% de las personas llegó hasta el final.
    Condición VI: nueva condición base. Se trasladan los experimentos a un laboratorio menos bonito de la misma universidad. En las quejas del aprendiz hay tres referencias a una cierta preocupación por el estado de su corazón. n = 40, S0 = 65%.
    Condición IX: los sujetos son mujeres. En esta condición todos los sujetos son mujeres. Se pensaba que, siguiendo los resultados de otros experimentos y estudios de psicología, éstas serían más obedientes, pero también menos agresivas. ¿Cómo actuarían estas fuerzas opuestas? El resultado fue el mismo que en el caso de los hombres, aunque las mujeres mostraron más tensión y nervios. n = 40, S0 = 65%.
    Condición XVII: dos autoridades enfrentadas (bis). Como en la situación anterior, hay dos experimentadores, pero no aparece el “aprendiz”. Deciden a suertes que uno de los experimentadores hará de aprendiz. A partir de aquí todo es igual que en la condición base, incluida la negación de que hay que continuar, pero en este caso de un experimentador. n = 20, S0 = 65%.

    Condición II (condición base): retroalimentación de voz. n = 40,S0 = 62,5%. A partir de ésta, se elaboraron diecisiete variantes más, cambiando diferentes elementos de la situación (todo el resto menos la I y la III).

    Condición VII: cambio de personal. Se cambian el experimentador y el aprendiz, invirtiendo las características personales presentes en los experimentos anteriores. El experimentador es apacible y poco agresivo, y el aprendiz, de mandíbula prominente, tiene cara de pocos amigos. n = 40, S0 = 50%.
    Condición XI: cambio de contexto institucional. La sede del experimento se traslada a unas oficinas fuera del contexto universitario y se dice que el experimento lo lleva a término una asociación privada con un nombre inventado, Research Associates of Brigdeport, que investiga para empresas. n = 40, S0 = 47,5%.

    Condición IV: proximidad. La víctima se sitúa en la misma habitación que el sujeto. n = 40, S0 = 40%.
    Condición X: contrato de responsabilidad limitada. El sujeto y la víctima firman antes de comenzar el experimento una hoja en la que afirman participar voluntariamente en el experimento y eximir a la Universidad de Yale y a sus empleados de cualquier reclamación legal subsiguiente. El “aprendiz” se lo mira dos veces y en voz alta accede a firmar con la condición de que, por razones de salud (corazón), cuando se lo pida le dejará marcharse. El experimentador asiente y comienza el experimento. n = 40, S0 = 40%.

    Condición VIII: ausencia de experimentador. El experimentador abandona la sala y da las órdenes por teléfono. n = 40, S0 = 20,5%.
    Condición V: proximidad de tacto. Para poder recibir la descarga, el “aprendiz” tenía que poner la mano sobre una placa. A partir de la descarga de 150 voltios se negaba a hacerlo y era el maestro quien se la tenía que colocar a la fuerza, siguiendo las órdenes del experimentador. n = 40, S0 = 30%.
    Condición XIV: una persona cualquiera da las órdenes. En esta condición hay dos “maestros”: uno es un cómplice al cual se asigna la tarea ficticia de controlar el tiempo.
    El experimentador se va y deja a los “maestros” solos con la orden de continuar. El cómplice sugiere que hay que administrar descargas cada vez más elevadas y comienza a dar las órdenes para continuar. n = 20, S0 = 20%.

    Condición XVIII: dos “maestros” se rebelan. La tarea de hacer de maestro se divide entre tres personas: una lee las parejas de palabras, la segunda le dice al aprendiz si la respuesta es correcta o no lo es y la tercera (en realidad el único sujeto experimental, los otros dos son cómplices) administra las descargas. A los 150 voltios, el maestro que lee se niega a continuar, deja de leer las palabras y se levanta. El experimentador le pide a los otros dos que continúen. A los 210 voltios, el segundo maestro se levanta y dice que no continúa. El experimentador le pide al sujeto que continúe solo. n = 40, S0 = 10%.

    Condición XII: libertad para elegir la descarga eléctrica. Se deja elegir a la persona el voltaje de la descarga administrada. La media fue de 50 voltios, con muy poca desviación. Sólo una persona administró la descarga más elevada. n = 40.
    Condición XIII: la víctima da las órdenes. En esta condición el aprendiz pide seguir con el experimento, a pesar de que el experimentador considera que no se debe seguir a partir de los 150 voltios, porque se queja mucho. El aprendiz exige que se le continúen administrando descargas porque un amigo suyo llegó hasta el final. n = 20, S0 = 0%.
    Condición XVI: dos autoridades enfrentadas. Hay dos experimentadores. Cuando se llega a los 150V empiezan a discutir: uno cree que hay que continuar y el otro que no. n = 20, S0 = 0%.











  • Interdependencia: Autosuficiencia
    Dependencia: Niñez
    Contradependencia: Rebeldía
  • TRAMOS:

    Condición I: ausencia de retroalimentación.  Recordad este dato: si la víctima no se ve ni se escucha, y puede tener informaciones sobre su posible sufrimiento, la obediencia es de un 100%.
    Condición XIX: el sujeto colaborador. Se pide al sujeto que colabore en el experimento, por ejemplo, leyendo palabras, pero él no administra las descargas. n = 40, S0 = 92,5%.

    Condición XV: el sujeto como experimentador. Todo es igual que en la condición anterior, pero cuando el sujeto no quería seguir, el cómplice se ofrecía para continuar en su lugar y administrar las descargas. n= 16, S0 = 68,75% de personas que no interfirieron en la continuación del experimento si las descargas las daba otra persona.
    Condición III: víctima remota. Una variante de esta condición se basó en el hecho de que las quejas de la víctima sólo consistieron en unos golpes sordos en la pared hasta el silencio definitivo, en este caso un 65% de las personas llegó hasta el final.
    Condición VI: nueva condición base. Se trasladan los experimentos a un laboratorio menos bonito de la misma universidad. En las quejas del aprendiz hay tres referencias a una cierta preocupación por el estado de su corazón. n = 40, S0 = 65%.
    Condición IX: los sujetos son mujeres. En esta condición todos los sujetos son mujeres. Se pensaba que, siguiendo los resultados de otros experimentos y estudios de psicología, éstas serían más obedientes, pero también menos agresivas. ¿Cómo actuarían estas fuerzas opuestas? El resultado fue el mismo que en el caso de los hombres, aunque las mujeres mostraron más tensión y nervios. n = 40, S0 = 65%.
    Condición XVII: dos autoridades enfrentadas (bis). Como en la situación anterior, hay dos experimentadores, pero no aparece el “aprendiz”. Deciden a suertes que uno de los experimentadores hará de aprendiz. A partir de aquí todo es igual que en la condición base, incluida la negación de que hay que continuar, pero en este caso de un experimentador. n = 20, S0 = 65%.

    Condición II (condición base): retroalimentación de voz. n = 40,S0 = 62,5%. A partir de ésta, se elaboraron diecisiete variantes más, cambiando diferentes elementos de la situación (todo el resto menos la I y la III).

    Condición VII: cambio de personal. Se cambian el experimentador y el aprendiz, invirtiendo las características personales presentes en los experimentos anteriores. El experimentador es apacible y poco agresivo, y el aprendiz, de mandíbula prominente, tiene cara de pocos amigos. n = 40, S0 = 50%.
    Condición XI: cambio de contexto institucional. La sede del experimento se traslada a unas oficinas fuera del contexto universitario y se dice que el experimento lo lleva a término una asociación privada con un nombre inventado, Research Associates of Brigdeport, que investiga para empresas. n = 40, S0 = 47,5%.

    Condición IV: proximidad. La víctima se sitúa en la misma habitación que el sujeto. n = 40, S0 = 40%.
    Condición X: contrato de responsabilidad limitada. El sujeto y la víctima firman antes de comenzar el experimento una hoja en la que afirman participar voluntariamente en el experimento y eximir a la Universidad de Yale y a sus empleados de cualquier reclamación legal subsiguiente. El “aprendiz” se lo mira dos veces y en voz alta accede a firmar con la condición de que, por razones de salud (corazón), cuando se lo pida le dejará marcharse. El experimentador asiente y comienza el experimento. n = 40, S0 = 40%.

    Condición VIII: ausencia de experimentador. El experimentador abandona la sala y da las órdenes por teléfono. n = 40, S0 = 20,5%.
    Condición V: proximidad de tacto. Para poder recibir la descarga, el “aprendiz” tenía que poner la mano sobre una placa. A partir de la descarga de 150 voltios se negaba a hacerlo y era el maestro quien se la tenía que colocar a la fuerza, siguiendo las órdenes del experimentador. n = 40, S0 = 30%.
    Condición XIV: una persona cualquiera da las órdenes. En esta condición hay dos “maestros”: uno es un cómplice al cual se asigna la tarea ficticia de controlar el tiempo.
    El experimentador se va y deja a los “maestros” solos con la orden de continuar. El cómplice sugiere que hay que administrar descargas cada vez más elevadas y comienza a dar las órdenes para continuar. n = 20, S0 = 20%.

    Condición XVIII: dos “maestros” se rebelan. La tarea de hacer de maestro se divide entre tres personas: una lee las parejas de palabras, la segunda le dice al aprendiz si la respuesta es correcta o no lo es y la tercera (en realidad el único sujeto experimental, los otros dos son cómplices) administra las descargas. A los 150 voltios, el maestro que lee se niega a continuar, deja de leer las palabras y se levanta. El experimentador le pide a los otros dos que continúen. A los 210 voltios, el segundo maestro se levanta y dice que no continúa. El experimentador le pide al sujeto que continúe solo. n = 40, S0 = 10%.

    Condición XII: libertad para elegir la descarga eléctrica. Se deja elegir a la persona el voltaje de la descarga administrada. La media fue de 50 voltios, con muy poca desviación. Sólo una persona administró la descarga más elevada. n = 40.
    Condición XIII: la víctima da las órdenes. En esta condición el aprendiz pide seguir con el experimento, a pesar de que el experimentador considera que no se debe seguir a partir de los 150 voltios, porque se queja mucho. El aprendiz exige que se le continúen administrando descargas porque un amigo suyo llegó hasta el final. n = 20, S0 = 0%.
    Condición XVI: dos autoridades enfrentadas. Hay dos experimentadores. Cuando se llega a los 150V empiezan a discutir: uno cree que hay que continuar y el otro que no. n = 20, S0 = 0%.











  • Un pro
  • Agregar disfunciones de equipos
    Evolución y desafíos equipos
  • Buddha fue el primero en ocupar el término interdependencia
    En 1929, Mahatma Gandhi afirmó que la interdependencia era y debía ser el ideal del ser humano, entendiéndola como autosuficiencia. El hombre, al conformarse como ser social, sin la interrelación con la sociedad no puede notar su unicidad con el universo ni suprimir su egoísmo. En ese sentido, su interdependencia social le permite poner a prueba su fe.

    Aprendizaje Social: Este es el trabajo que los sistemas sociales deben realizar para progresar, lo que implicará estar predispuestos a cambiar, enfrentando los problemas en lugar de evadirlos, desafiando permanentemente la forma en cómo piensa y se comporta el sistema social.
  • Cátedra de Liderazgo Adaptativo, Prof. Héctor Lira

    1. 1. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira “Las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más rápidas, ni las más inteligentes; sino aquellas que se adaptan mejor al cambio.” Charles Darwin LIDERAZGO ADAPTATIVO
    2. 2. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira ¿CUÁNTO LIDERAZGO SE EJERCE EN CHILE?
    3. 3. Héctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira ¿POR QUÉ? Búsquedas realizadas en Google buscando la palabra liderazgo: 502.600.000 Copyright © Héctor E. Lira
    4. 4. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira ¿ A t r e v e r s e y m o r i r ? “Desgraciado el país que necesita héroes”. Bertolt Brecht Copyright © Héctor E. Lira
    5. 5. Héctor E. LiraCopyright © Centro de Liderazgo AdaptativoCopyright © Héctor E. Lira Copyright © Héctor E. Lira
    6. 6. Héctor E. LiraCopyright © Centro de Liderazgo Adaptativo ¿El liderazgo se puede aprender? Copyright © Héctor E. Lira
    7. 7. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira Corriente Autores Origen Descripción Personalista Thomas Carlyle 1841 Las cualidades y características de las personas definen su capacidad de influenciar la situación. Barry Z. Posner & James M. Kouzes Stephen Covey Richard Boyatzis Robert Dilts Daniel Goleman David Fischman Situacionalista Paul Blanchard & David Hersey 1884 La situación y el contexto crean las condiciones para que una persona pueda influenciar a otros.Herbert Spencer Sintetizadora Robert Blake & Jane Mouton 1958 No niegan que ciertas personas definen la historia pero sugieren que distintas situaciones exigen distintas personalidades y estilos de comportamientos. Joan Woodward Gareth Morgan William Richard Scott Jay Lorsch James D. Thompson Fred E. Fiedler Transaccional Edwin P. Hollander 1960 El liderazgo está basado en el principio de la reciprocidad, y de de la interacción entre "líderes" y "seguidores" se puede comprender la dinámica respecto de cómo un individuo gana influencia y la mantiene en el tiempo.Richard E. Neustadt Sistémica Dean William 1996 El liderazgo es entendido como un proceso sistémico, y por ende, caótico, donde interacción entre distintos actores en un sistema social determina el progreso de éste. John Kotter Ronald Heifetz Marty Linsky Sharon Daloz Park´s Fred Kofman Juan Carlos EichholzCopyright © Héctor E. Lira LAS DISTINTAS CORRIENTES DE LIDERAZGO
    8. 8. Héctor E. LiraCopyright © Centro de Liderazgo Adaptativo “Actividad que cualquiera puede realizar, tendiente a movilizar la voluntad y capacidad de las personas para que enfrenten sus propios desafíos y prosperen. Copyright © Héctor E. Lira
    9. 9. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira ...O EN OTRAS PALABRAS, EL LIDERAZGO: • Es una actividad, porque los líderes no nacen ni se hacen y cualquier persona puede ejercer liderazgo, independiente de su personalidad, influencia, apariencia, religión, edad, orientación sexual, sexo biológico, historia personal, nacionalidad, nivel educacional y estrato socioeconómico. • Es peligroso porque enfrentas a las personas a problemas difíciles, desafías lo que ellas más aprecian, quizás sin poder ofrecer otra cosa que una posibilidad incierta. • Implica movilizar a las personas en dirección del progreso y la prosperidad del sistema social y las personas. • Implica frustrar a las personas a un ritmo soportable.
    10. 10. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira > Expectativas > Roles > Autoridades formales > Autoridades informales > Supuestos > Modelos mentales > Asuntos ocultos > Historias > Normas > Nivel de desequilibrio > Fortaleza de ambiente contenedor DIAGNÓSTICO INTERVENCIÓN > Pensar políticamente: • Construir autoridad informal • Construir alianzas • Reconocer la parte propia de responsabilidad • Gestionar las figuras de autoridad • Mantener a la oposición cercana > Orquestar el conflicto: • Crear un ambiente contenedor • Graduar el trabajo. • Gestionar la inclusión y exclusión > Construir una narrativa > Pensar políticamente • Proteger y alentar las voces disidentes > Orquestar el conflicto • Devolver la responsabilidad • Regular la tensión • Gestionar la inclusión y exclusión > Mantenerse quieto • Focalizar la atención en el DA > Hacer preguntas > Desafiar supuestos > Poner los elefantes en la mesa > Dar feedback OBSERVAR INTERPRETAR > Diagnosticar el desafío adaptativo: • Distinguir síntomas y causas • Distinguir técnico y adaptativo > Diagnósticar el paisaje político • Reconocer los valores • Identificar facciones y potenciales pérdidas TENSIONARCONTENER Material adaptado del Centro de Liderazgo Adaptativo Copyright © Héctor E. Lira
    11. 11. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira APRENDIZAJE SOCIAL Y ADAPTACIÓN
    12. 12. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira Copyright © Héctor E. Lira ¿QUÉ ES UN PROBLEMA?
    13. 13. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira ¿QUÉ SOMOS? ¿DÓNDE ESTAMOS? Situación actual ¿QUÉ QUEREMOS SER? ¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR? Expectativas BA Material adaptado del Centro de Liderazgo Adaptativo ¿QUÉ ES UN PROBLEMA?
    14. 14. Héctor E. LiraHéctor E. Lira TIPO DE PROBLEMA DEFINICIÓN DEL PROBLEMA SOLUCIÓN E IMPLEMENTACIÓN FOCO PRIMARIO DE RESPONSABILIDAD Clara Clara Autoridad Clara Requiere aprendizaje Autoridad y Grupos de interés Requiere aprendizaje Requiere aprendizaje Grupos de interés> Autoridad TÉCNICO TÉCNICO - ADAPTATIVO ADAPTATIVO Copyright © CLA ¿QUÉ TIPOS DE PROBLEMAS EXISTEN?
    15. 15. Héctor E. LiraHéctor E. Lira CHECKLIST TIPOS DE DESAFÍOS SÍ NO La solución es conocida y es rápidamente implementable La solución no requiere un cambio a nivel de comportamientos Todos están de acuerdo respecto de cuál es el problema Los expertos podrían solucionar el problema por sí mismos El desafío no está conectado con valores o tradiciones Copyright © CLA CHECKLIST TÉCNICO VS ADAPTATIVO Si una o más de las afirmaciones tiene un “NO” entonces probablemente te enfrentas a un problema técnico: Material adaptado del Kansas Leadership Center (KLC), USA.
    16. 16. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira Copyright © Héctor E. Lira ¿QUÉ ES EL APRENDIZAJE?
    17. 17. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira ¿CÓMO ANALIZAR UN PROBLEMA? • Paso N°1: Dr. House identifica los múltiples síntomas que manifiesta el paciente. • Paso N°2: Cada vez que realiza un diagnóstico, genera un interpretación del problema, y la contrasta contra la realidad. No es tan simple identificar la causa del problema, requiere mucha creatividad y aprendizaje. • Paso N°3: Tras un complejo e iterativo proceso de diagnósticos e interpretaciones, Dr. House descubre la causa médica (técnica) del problema que tenía el paciente, e identifica la conducta que llevó al paciente a eso (adaptativo). • Desenlace: Dr. House logra medicar al paciente y eliminar ciertos síntomas y problemas. No obstante, el paciente debe aprender a vivir de un modo distinto para no volver a tener problemas a futuro y modificar su conducta. Copyright © Héctor E. Lira
    18. 18. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira PARADIGMAS Y RESISTENCIA AL CAMBIO
    19. 19. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira LO ESENCIAL ES INVISIBLE A LOS OJOS Copyright © Héctor E. Lira
    20. 20. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira Es un abanico Es una lanza Es una cuerda Es una muralla Es una serpiente Es una cueva SUPUESTOS Idea, juicio o teoría que se supone verdadera, aunque no se haya demostrado o confirmado, y a partir de la cual se extrae una conclusión. • Los supuestos existen porque alguna vez fueron útiles en el pasado, ya sea a nosotros o antepasados. NO son malos, simplemente están ahí. • “Aquí siempre se han hecho así las cosas”. • Un supuesto nos puede salvar la vida en un escenario determinado, pero en otro contexto pueden matarnos. Copyright © Héctor E. Lira
    21. 21. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira MODELOS MENTALES Mecanismo del pensamiento mendiante el cual se intenta explicar cómo funciona el mundo real, basado en ciertos supuestos. Son representaciones internas de la• realidad externa. La realidad que vamos construyendo es• abierta, incompleta y ampliable. Los modelos mentales influyen en las• decisiones que tomamos.
    22. 22. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira APRENDIZAJE DE DOBLE GIRO Modelos Mentales Acciones Resultados guían las llevan a Aprendizaje Primer Nivel (hacer diferente) Aprendizaje Segundo Nivel (pensar diferente) Resistencias
    23. 23. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira Un grupo de científicos colocó 5 monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un racimo de plátanos. Copyright © Héctor E. Lira GÉNESIS DE UN PARADIGMA
    24. 24. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira Cuando un mono subía a la escalera para agarrar el racimo de plátanos, los científicos les lanzaban un chorro de agua fría a los que se quedaban en el suelo. Copyright © Héctor E. Lira
    25. 25. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira Después de un tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo golpeaban, sin necesidad alguna de tirarles un chorro de agua. Copyright © Héctor E. Lira
    26. 26. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira Pasado un tiempo, ningún mono subía la escalera, a pesar de la tentación de los plátanos. Entonces los científicos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera para sacar el racimo de plátanos, siendo fuertemente apaleado por los otros monos que lo observaban. Después de un par de palizas el mono nuevo dejó de intentarlo, pero sin entender el por qué de los ataques. Copyright © Héctor E. Lira
    27. 27. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira DESEQUILIBRIO Y CONTENCIÓN
    28. 28. Héctor E. LiraHéctor E. Lira DESEQUILIBRIO DESEQUILIBRIO TIEMPO Rango productivo de desequilibrio Límite de tolerancia Umbral de cambio Desafío adaptativo Problema técnico Evasión del trabajo Ausencia de estabilidad que se caracteriza por el aumento de los niveles de urgencia, conflicto, disonancia y tensión en un sistema como consecuencia de los desafíos adaptativos: Copyright © CLA
    29. 29. Héctor E. LiraHéctor E. Lira MIDIENDO EL DESEQUILIBRIO Hay tanta tensión en el aire que las personas con el problema ni siquiera se habla entre ellos Existe la suficiente tensión para como para que las personas con el problema sean productivas El problema aparece de tanto en tanto, y las personas dicen que les importa, pero no ocurre nada en concreto. Nadie habla del problema, a nadie le importa, existe una falsa sensación de que está todo bien.
    30. 30. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira Tensión (Fuego) Facciones (Ingredientes) Cultura (Caldo) Contención (Olla) Cualquier relación en la cual una parte tiene el poder de retener la atención de otra parte y facilitar así trabajo adaptativo : • La función del ambiente contenedor es regular el desequilibrio. • Constituido por relaciones de confianza, miedo, necesidad mutua, fuerza bruta o la amenaza de ella (coerción). • La fuerza del ambiente contenedor siempre depende de, está ligada a, y es controlada por la autoridad. AMBIENTE CONTENEDOR Copyright © Héctor E. Lira
    31. 31. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira Tiempo Excitación Parálisis Luna de miel Incredulidad Desesperanza Depresión Crisis Renuncia Optimista (A) Afligido (B) Aceptación Experimentación Adaptación Choque con la realidad Conflictos internos Crisis Exploración Adaptación Fuente: Adaptación propia del trabajo de Hopson, Adams and Scally, 1970. Elación Shock Negociación Inseguridad Rebelión Copping Congelamiento UN CAMBIO, UN DUELO Copyright © Héctor E. Lira
    32. 32. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira LIDERAZGO VS AUTORIDAD
    33. 33. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira ROLES Una consecuencia inevitable de interactuar con otras personas es que se va tomando un rol, el que, más que ser definido por quien lo desempeña, es determinado por los otros, de acuerdo a las expectativas que van generando sobre el actuar de aquél. • Un rol es un patrón consistente de comportamiento y respuesta que sirve a un propósito particular del grupo. • El rol tiene la función de seperar lo que somos (identidad) de lo que hacemos o representamos (rol). • Las normas (explícitas o tácitas) regulan el comportamiento esperado (rol) de los individuos dentro un grupo determinado. Rol Estudiante Profesional Amigo/a Hijo/a Hombre / Mujer Copyright © Héctor E. Lira
    34. 34. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © CLA EL ROL DE AUTORIDAD “La autoridad es el poder conferido por un grupo a una persona o grupo de personas a cambio de la prestación de un servicio”. R. Heifetz AUTORIDAD GRUPO PODER SERVICIOS
    35. 35. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira TIPOS DE AUTORIDAD Poder conferido a un individuo o grupo de individuos a cambio de la prestación de un servicio: El poder puede ser conferido a través de mecanismos formales o informales.• Los servicios esperados son variados, pero se pueden agrupar en dirección, protección y orden, tanto para autoridades• formales como informales. Cada individuo puede poseer diferentes expectativas valóricas y culturales de cómo deben ser entregados estos• servicios. AUTORIDAD FORMAL LEGITIMIDAD / EXPLÍCITA “Es quien manda aquí” AUTORIDAD INFORMAL “Es uno de los míos” “Sabe lo que hace” “Tiene lo que necesito” SER HACER TENER Copyright © Héctor E. Lira CONFIANZA / IMPLÍCITA
    36. 36. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira LAS 5 FUENTES DE PODER FUENTE DESCRIPCIÓN Legitimidad Quien posee el estatus o rol formal para tomar una decisión por el grupo Referencial Quien genera identificación debido a lo que representa en ese grupo Expertiz Quien se muestra competente en una materia que valora el grupo Retribución Quien puede proveer algo que una persona y/o el grupo desea Coerción Quien posee la fuerza de imponer una acción determinada sobre el grupo Material adaptado de “The Bases of Social Power”, de French & Raven, 1962
    37. 37. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira ZONA CONOCIDA En esta área lo técnico funciona para resolver los desafíos. La autoridad formal aún es competente. En esta zona de incertidumbre nadie sabe cuál es la mejor manera de abordar los desafíos. La autoridad formal se vuelve incompetente. EJERZO AUTORIDAD ZONA DESCONOCIDA REQUIERE LIDERAZGO AUTORIDAD Y LIDERAZGO Copyright © Héctor E. Lira
    38. 38. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira Evolución de la autoridad informal de una autoridad formal Fuente: % aprobación Piñera, ADIMARK, Julio 2013.
    39. 39. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © CLA FUNCIONES FRENTE A PROBLEMAS TÉCNICOS FRENTE A DESAFÍOS ADAPTATIVOS A. ORIENTACIÓN B. CONFLICTO C. NORMAS DIRECCIÓN PROTECCIÓN ORDEN Identificar el desafío adaptativo y encuadrar el asunto. Hacer las preguntas. Permitir que se sientan las amenazas externas. Desorientar en los roles actuales: resistir orientar a la gente en sus nuevos roles demasiado rápido. Exponer el conflicto o permitir que emerja. Desafiar las normas o permitir que sean desafiadas. REQUIERE LIDERAZGO GENERA EFICACIA FOCO EN EXPERIMENTACIÓN Proveer una definición del problema y una solución. Dar las respuestas. Proteger de amenazas externas. Orientar a las personas en sus roles actuales. Restaurar el orden. Mantener las normas. REQUIERE GESTIÓN GENERA EFICIENCIA FOCO EN EJECUCIÓN Ejerciendo el rol de Autoridad... Copyright © CLA
    40. 40. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira LA DEPENDENCIA A LA AUTORIDAD
    41. 41. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira AUTORIDAD puede ser de tipo LIDERAZGO Servicios esperados: • Dirección (visión, estrategias, tácticas, etc.) • Protección (negociación, clima laboral, etc.) • Orden (orientación, manejo de crisis, normas) FORMAL INFORMAL Poder otorgado expresamente en función de un rol explícito Poder otorgado implícitamente por el sistema basado en el SER-HACER-TENER genera DEPENDENCIA ADECUADA INADECUADA puede ser DESAFÍO TÉCNICO DESAFÍO ADAPTATIVO CONOCIMIENTO requiere requiere APRENDIZAJE ejercer CON SIN AUTORIDAD sustenta GESTIÓNaplicar
    42. 42. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © CLA EJERCIENDO LIDERAZGO... CON AUTORIDAD SIN AUTORIDAD RECURSOS • Construir un ambiente contenedor. • Dirigir la atención sobre los asuntos en proceso de maduración. • Reunir y manejar información. • Orquestar el conflicto. • Escoger el proceso de decisión. • No satisfacer expectativas de dirección, protección y orden. • Desviarse de las normas. • Centrar la atención en un asunto en particular. • Acercarse más a las personas y a grupos involucrados. RECURSOS LIMITACIONES • De la autoridad se espera dirección protección y orden. • Quien ejerce liderazgo produce desorientación, tensión y confusión. • Por lo tanto, cuando la autoridad quiere ejercer liderazgo, va a ir en contra de las expectativas depositadas sobre ella. • Poco control sobre el ambiente contendedor, por lo que no se controla la respuesta al estímulo. • Se pasa a ser una de las partes en el conflicto. • Se intenta provocar cambios a través de la autoridad. LIMITACIONES
    43. 43. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira ¿CÓMO EJERZO MI AUTORIDAD? Hacer(les) el trabajo Devolver el trabajo Evadir el trabajo DEPENDENCIA CO-RESPONSABILIDAD IRRESPONSABILIDAD Material adaptado del Centro de Liderazgo Adaptativo, Chile
    44. 44. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira ¿CÓMO ME RELACIONO CON LA AUTORIDAD? Material adaptado del Centro de Liderazgo Adaptativo, Chile Copyright © Héctor E. Lira DEPENDENCIA CONTRADEPENDENCIA INTERDEPENDENCIA
    45. 45. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira OBSERVACIÓN E INTERPRETACIÓN
    46. 46. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira PARA OBSERVAR, DEBES SALIR DE LA CAJA
    47. 47. Héctor E. LiraCopyright © Centro de Liderazgo Adaptativo Y TENER UNA MIRADA SISTÉMICA Copyright © Héctor E. Lira
    48. 48. Héctor E. LiraHéctor E. Lira 1. Poner las convicciones personales a un lado para ver la realidad. 2. Mirar las dinámicas de las facciones, no las personalidades. 3. Detectar los aspectos de la realidad que las personas están evadiendo. 4. Hacer que las facciones interactúen entre sí para lograr una mejor comprensión del problema y explorar posibles soluciones. 5. Extraer el principal desafío adaptativo. 6. No parar ahí, la evaluación es constante. SUBIÉNDONOS AL BALCÓN... Copyright © Héctor E. Lira Copyright © CLA
    49. 49. Héctor E. LiraHéctor E. Lira IDENTIFICANDO EL DESAFÍO ADAPTATIVO Copyright © CLA ¿QUÉ SOMOS? Realidad ¿EN QUÉ ESENCIALMENTE TENEMOS QUE CAMBIAR? Desafío Adaptativo ¿QUÉ QUEREMOS SER? Visión ¿Para qué tenemos que cambiar? ¿Qué debemos conservar? ¿Qué debemos cambiar?
    50. 50. Héctor E. LiraCopyright © Centro de Liderazgo Adaptativo Desafío Adaptativo Facciones Facciones Copyright © Héctor E. Lira Es el desafío adaptativo el que fracciona el sistema social
    51. 51. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira • • ¿CÓMO LLAMARÍAS A ESA FACCIÓN? • ¿QUÉ VALORAN? • ¿QUÉ LES INTERESA? • ¿QUÉ TEMEN PERDER? • DEL 1 AL 10, ¿CUÁNTO LES “DUELE” EL DESAFÍO? • DEL 1 AL 10, ¿CUÁNTO LOS NECESITO PARA EL DESAFÍO? SISTEMA SOCIAL FACCIÓN
    52. 52. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira FACCIONES Grupos de interés que se articulan en base a una brecha, la cual denota un conflicto entre dos o más valores, es importante destacar esto puesto que estas surgen (o las articulamos) según sus valores y supuestos con respecto a la brecha definida entre realidad y expectativa: Copyright © Héctor E. Lira • • Expectativas • Roles • Autoridades formales • Autoridades informales • Supuestos • Modelos mentales • Asuntos ocultos • Historias • Normas • Nivel de desequilibrio • Fortaleza de ambiente contenedor • Las facciones pueden aliadas, opositoras o neutras, siempre en relación al desafío adaptativo. • Fraccionar nos permite hacer una reducción de la realidad a grupos que piensan/actúan de manera similar, volviendo más accesible y eficiente el poder intervenir el sistema como un todo a través de las facciones.
    53. 53. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira FACCIONES INTERÉS PODER Les impacta mucho el problema pero poseen poca influencia. Con ellos se debe fortalecer el compromiso. Les impacta mucho el problema y poseen mucha influencia. Con ellos hay que sostener el compromiso. Tienen poco interés en el problema y poca influencia para hacer algo. Ellos representan una baja prioridad en términos estratégicos. Tienen poco que perder o ganar con el desafío, pero poseen gran influencia en el sistema. Ellos son aliados fundamentales que se deben ganar. Material adaptado del Kansas Leadership Center (KLC), USA.
    54. 54. Héctor E. LiraHéctor E. Lira EL DESAFÍO ADAPTATIVO EN LA PRÁCTICA Copyright © CLA Se determinan qué prácticas son esenciales para el futuro y cuáles son un obstáculo Gradualmente se realizan experimentos y se van probando nuevas prácticas Se integran nuevas prácticas y se alinean a las personas para la ejecución Material adaptado del Centro de Liderazgo Adaptativo
    55. 55. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira Copyright © Héctor E. Lira Copyright © Héctor E. Lira “El trabajo adaptativo no solo involucra la evaluación de la realidad, sino también la clarificación de los valores…El aspecto de la verdad que cada uno ve depende significativamente de lo que uno valora.” Ronald A. Heifetz
    56. 56. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira INTERVENCIÓN
    57. 57. Héctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira Copyright © Héctor E. Lira “El aleteo de las alas de una mariposa se puede sentir al otro lado del mundo” Proverbio ChinoCopyright © Héctor E. Lira
    58. 58. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira DISEÑO DE INTERVENCIONES EFECTIVAS PASO 1: ¿Qué está pasando? Súbete al balcón: interpreta, coteja, re-interpreta. PASO 2: ¿Cuánta madurez existe respecto del problema? Identifica si hay un sentido de urgencia generalizado o solo en alguna(s) facción(es), y cuánta capacidad existe para abordarlo. PASO 3: ¿Quién soy yo en este contexto? Identifica y cuestiona tu rol, y las expectativas que el sistema tiene de cómo debes cumplirlas. PASO 4: Haz tu intervención. Tensiona y/o contiene. PASO 5: Mantente quieto. Guardar un silencio activo y no represivo es una forma de intervención efectiva y necesaria para que se escuchen voces distintas a la tuya. PASO 6: Analiza las facciones emergentes. Observa y escucha atentamente cómo los distintos subgrupos reaccionan a tu intervención. PASO 7: Manten el foco de atención en el trabajo adaptativo. Los grupos se resistirán a adaptarse y buscarán mecanismos de evasión, emergerán las culpas personales y los juegos de poder. Copyright © Héctor E. Lira
    59. 59. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © CLA DINÁMICAS DE EXPERIMENTACIÓN % Acumulado de problemas Tiempo de desarrollo 80% 100% Desafío Exitoso Desafío Fracasado Se interviene en base a supuestos e ideas Se interviene en base a un arduo diagnóstico Exploración y descubrimiento Generación de alternativas Desarrollo de la solución Intervención e implementación Copyright © Héctor E. Lira
    60. 60. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira PENSAR Y ACUAR POLÍTICAMENTE Comprender las ganancias, pérdidas y lealtades de las distintas personas y facciones del sistema, como también, el ejercicio formal e informal del poder y las relaciones de influencia que éste genera. • Construirse autoridad informal • Construir alianzas • Mantenerse conectado con la oposición • Gestionar las figuras de autoridad • Reconecer la parte propia de la responsabilidad • Proteger y alentar las voces disidentes Copyright © Héctor E. Lira
    61. 61. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira ORQUESTAR EL CONFLICTO Comprender, diseñar y liderar el proceso de interacción entre las distintas facciones para que éstas aborden sus diferencias de forma productiva entre ellas. Crear un ambiente contenedor• Gestionar las fronteras de inclusión y exclusión• Graduar el trabajo• Hacer preguntas• Copyright © Héctor E. Lira
    62. 62. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira GRADUAR EL TRABAJO Determinar qué nivel de desequilibrio puede soportar un sistema, y entonces, descomponer un desafío adaptativo en elementos menores para irlos presentando a un ritmo que los demás puedan soportar. Para ello, se debe identificar: • La gravedad del desafío adaptativo y el stress que genera. • La capacidad adaptativa del grupo, en términos de su sensibilidad y fortaleza del ambiente contenedor. • El margen de tiempo disponible para pasar a la acción. Copyright © Héctor E. Lira
    63. 63. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira MANTENERSE QUIETO Conservar la calma y equilibrio pese al efecto que tiene en uno las distintas manifestaciones que se generen por efecto de la tensión. • Acepte la presión y ataques de sus aliados y opositores • Deje madurar los problemas • Focalice la atención en el desafío adaptativo Copyright © Héctor E. Lira
    64. 64. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira DAR FEEDBACK • Tener claro el propósito • Generar contexto adecuado • Realizar reconocimiento • Mostrar las brechas • Fundar juicios con afirmaciones y hechos concretos • Realizar preguntas movilizadoras • Cerrar con acuerdos • Pedir feedback del feedback Copyright © Héctor E. Lira
    65. 65. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira CONSTRUIR UNA NARRATIVA HISTORIA DEL YO ¿Por qué me siento llamado a trabajar por esto? HISTORIA DEL AHORA ¿Cuál es el desafío y cuál es su trascendencia? HISTORIA DEL NOSOTROS ¿Qué experiencias compartidas por nosotros revelan que tenemos valores en común? PROPÓSITO Material adaptado de Marhsall Ganz de la Universidad de Harvard Copyright © Héctor E. Lira
    66. 66. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira EL SENTIDO DE PROPÓSITO
    67. 67. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © CLA BUSCANDO UN EQUILIBRIO PROPÓSITO ¿POR QUÉ? DINÁMICA ¿CÓMO? TAREA ¿QUÉ? Copyright © Héctor E. Lira
    68. 68. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira ¿CUÁN CAPAZ DE ERES ? OBSERVAR INTERPRETAR TENSIONAR CONTENER COMPETENCIAINCOMPETENCIA INCONCIENCIA CONCIENCIA EXPERTOCIEGO IGNORANTE PRINCIPIANTE 1 2 3 4 Copyright © Héctor E. Lira
    69. 69. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © CLA PROPÓSITO ESTRATEGIA FUNDAMENTALISTA MOVILIZADOR BURÓCRATA IMITADOR UNA DIFÍCIL COMBINACIÓN Copyright © Héctor E. Lira
    70. 70. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira MARGINALIZACIÓN Aislamiento paulatino a través de diferentes mecanismos. DESVIACIÓN Generación de tareas o cambios de planes para desvirtuarnos nuestra agenda. ATAQUE Desacreditación y/o amenazas personales, y en un extremo el asesinato. SEDUCCIÓN Adulación y manipulación de nuestra lealtad para ponerla al servicio de las necesidades de una persona o grupo específico. PELIGROS DEL LIDERAZGO Copyright © Héctor E. Lira
    71. 71. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira TENTACIONES DEL LIDERAZGO PODER Y CONTROL Tendencia a ser el “héroe” que pone orden frente al caos AFIRMACIÓN E IMPORTANCIA Tendencia a permitir y/o reforzar una visión pretenciosa de sí mismo INTIMIDAD Y PLACER Tendencia a desvirtuar las relaciones de poder, en el ámbito físico y emocional Copyright © Héctor E. Lira
    72. 72. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira AUTOCUIDADO EN EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO DESARROLLA UNA RED DE APOYO PERSONAL • Encuentra confidentes y no los confundas con tus aliados • Apóyate en distintos grupos y comunidades • Satisface tus necesidades más allá de los roles que desempeñas CONSTUYE TU AMBIENTE CONTENEDOR PERSONAL • Ten hábitos de autocuidado (sueño, alimentación y ejercicio) • Crea santuarios: espacio-tiempo para reflexionar y prepararse para lo que viene RENUÉVATE A TI MISMO • Diversifica tus inversiones a nivel de sueños personales • Ten pequeñas victorias, día a día, y agradécelo • Sé tan optimista como realistas, son fuerzas complementariasCopyright © Héctor E. Lira
    73. 73. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira “Liderar es vivir peligrosamente porque cuando ejerces liderazgo, cuando conduces a las personas a través de un cambio difícil, desafías lo que ellas más aprecian (…) quizás sin poder ofrecer otra cosa que una posibilidad incierta.” Ronald A. Heifetz P R O P Ó S I T O Copyright © Héctor E. Lira Copyright © Héctor E. Lira
    74. 74. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira LA ÉTICA DEL LIDERAZGO ADAPTATIVO* 1. ¿Cuán consciente eres de ti mismo, en términos de tus capacidades y limitaciones, al momento de ejercer liderazgo? 2. ¿Cuánto prescindes de ti mismo en las dinámicas que experimenta el grupo para que ellos, por sí mismos, tengan el suficiente espacio de construir su visión de futuro? 3. ¿Cuán capaz es el grupo de sostener la esperanza sin perder de vista sus limitaciones, debido y pese a la angustia que les provoca la incertidumbre? Copyright © Héctor E. Lira *Preguntas extraídas del texto “Liderazgo ético: Adolf Hitler desde la perspectiva del liderazgo adaptativo ” (Héctor E. Lira, 2015) Es posible leer este texto en https://issuu.com/hectore.lira/docs/hacia_un_liderazgo_e__tico__lira__h?e=13572843/14048872
    75. 75. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira LIBROS SUGERIDAS
    76. 76. Héctor E. LiraHéctor E. LiraCopyright © Héctor E. Lira Gerente de Desarrollo y Aprendizaje en PRAXIS, empresa líder en Chile en el diseño y gestión de la experiencia de servicio al cliente. Ingeniero Comercial, Máster y Diplomado en Dirección de Personas y Organizaciones de la Universidad Adolfo Ibáñez, donde además es profesor adjunto y miembro del Comité Académico del Departamento de Liderazgo Estratégico. Es cofundador y ex Presidente de Fundación Espacio Mejor, ONG educativa con presencia en Chile, Perú y Bolivia. Columnista en diversos medios nacionales como El Dínamo y El Líbero. En su trayectoria profesional ha trabajado en firmas como Cambridge Leadership Associates (CLA Consulting), Hayes & Co. y Metrogas S.A. ACERCA DE Contacto: hector.lira@uai.cl

    ×