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Liderazgo Adaptativo, Ronald Heifetz, Harvard, versión 2013.
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Liderazgo Adaptativo, Ronald Heifetz, Harvard, versión 2013. Liderazgo Adaptativo, Ronald Heifetz, Harvard, versión 2013. Presentation Transcript

  • Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira   “Las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más rápidas, ni las más inteligentes; sino aquellas que se adaptan mejor al cambio.” Charles Darwin LIDERAZGO:   EVOLUCIÓN  Y  ADAPTACIÓN Profesor  Héctor  E.  Lira  
  • Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira  
  • Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira   ¿POR  QUÉ?   Búsquedas   realizadas   en   Google   buscando   la   palabra  liderazgo: 540.500.000  
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira   Ámbito  de   Liderazgo Estrategias Facultades Personalidad Énfasis •  Evaluar  el  contexto.   •  Definir  una  visión  de  futuro.   •  Implementar  el  cambio.   •  Inspirar  y  moMvar  el   comportamiento  de  otros.   •  Formar,  apoyar,  orientar.     •  Visión  y  propósito  personal.   •  GesMón  del  sí  mismo.   •  Autoconocimiento.     Autores  y   conceptos Ronald  Heifetz   •  Movilizar  el  cambio  adaptaMvo.   •  Frustración  en  un  grado  tolerable.   •  Aprendizaje  social.   David  Hersey/  Paul  Blanchard   Liderazgo  Situacional   •  Capacidad  diagnosMca.   •  Flexibilidad.   Stephen  Covey   •  Principios  de  efecMvidad  personal.     •  ProacMvidad.   Ram  Charan   •  Confrontar  la  realidad.     •  Asegurar  la  ejecución  de  la   estrategia.   Daniel  Goleman   •  Competencia  emocional.   •  Autoconocimiento.   Richard  Boyatzis   •  Liderazgo  resonante.   •  Reserva  de  emociones  posiMvas  que   inspiran  el  entusiasmo  y  mueven  a   las  personas.   Jim  Collins   •  Foco  en  valores.   •  Coherencia  entre  capacidades,   objeMvos  y  acciones.   Rafael  Echeverría   •  Lenguaje  generaMvo.   •  Competencias  conversacionales.   •  Líder  como  coach.   Kouzes  y  Posner   •  Liderazgo  Transformador:  inspirar   una  visión,  desafiar  la  realidad,   habilitar  a  otros,  modelar  y  alentar.   John  P.  KoCer   •  Diferencia  entre  el  liderazgo  y  el   management.  Claridad  del  rol.     Robert  Dilts   •  Manejo  de  programaciones   personales.   Robert  Dilts   •  Modelos  de  excelencia.   Copyright  ©  Fundación  Espacio  Mejor  
  • Héctor  E.  Lira  Copyright©CLA     ¿QUÉ  ES  EL  LIDERAZGO   ADAPTATIVO? “PracSca  de  movilizar  a  un  grupo   para  que  afronten  desaUos   diUciles  y  prosperen”.   Ronald  A.  Heifetz     Copyright  @  Héctor  E.  Lira  
  • Héctor  E.  Lira  Copyright©CLA    Copyright  @  Héctor  E.  Lira  
  • Héctor  E.  Lira  Copyright  ©CLA                                                                    Subirse  al  balcón                                                                                                                                                    Bajarse  -­‐  Subirse  -­‐  Bajarse   EVASION  DEL  TRABAJO   Desviar  la  responsabilidad  o  distraer  la  atención     Observación     •   Facciones  y  roles   •   ExpectaMvas   •   Estado  emocional   •   Supuestos  existentes   •   Elefantes  bajo  la  mesa   •   Historias  personales   •   Historias  grupales   •   Normas  explícitas  e  implícitas   •   Ambiente  contenedor   •   Autoridades  formales   •   Autoridades  informales     Interpretación     • Problema:     - Síntoma  vs.  causa     - Técnico  vs.  adaptaMvo   • DesaPos  adaptaQvos:   - ¿Quiénes  Menen  que  cambiar  y   en  qué?   - ¿Cuáles  son  las  pérdidas   asociadas?   DIAGNÓSTICO       •  Desafiar  supuestos     •  Crear  y  manejar  tensión   •  Orquestar  el  conflicto   •  Mostrar  el  futuro     •  Construir  un  ambiente  contenedor   •  Descubrir  en  qué  está  la  gente   •  Aceptar  bajas   •  Graduar  el  trabajo   •  Devolver  el  trabajo   •  Construir  alianzas   •  Mantener  a  la  oposición  cercana   •  DisMnguir  la  persona  del  rol   •  Construirse  autoridad  informal   •  Leer  la  canción  detrás  de  las  palabras   INTERVENCIÓN   Nuevo  equilibrio   B    A   El  problema  
  • Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira  
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira   Tipo  de  desaUo Definición  del   problema Solución Locus  de  la  tarea Técnico Clara Clara Autoridad Técnico  y  adaptaSvo Clara Requiere  aprendizaje Autoridad  y  partes   interesadas AdaptaSvo Requiere  aprendizaje Requiere  aprendizaje Partes  interesadas Cómo  disSnguir  entre  un  problema  técnico  y  un  desaUo  adaptaSvo Copyright  ©  Departamento  de  Liderazgo  UAI  
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira   ¿CÓMO  ANALIZAR  UN  PROBLEMA? •  Paso N°1: Dr.  House  idenSfica  los  múlSples  síntomas  que   manifiesta  el  paciente. •  Paso N°2: Cada  vez  que  realiza  un  diagnósSco,  genera  un   interpretación  del  problema,  y  la  contrasta  contra  la  realidad.  No   es  tan  simple  idenSficar  la  causa  del  problema,  requiere  mucha   creaSvidad  y  aprendizaje. •  Paso N°3: Tras  un  complejo  e  iteraSvo  proceso  de  diagnósScos   e  interpretaciones,  Dr.  House  descubre  la  causa  médica  (técnica)   del  problema  que  tenía  el  paciente,  e  idenSfica  la  conducta  que   llevó  al  paciente  a  eso  (adaptaSvo). •  Desenlace: Dr.  House  logra  medicar  al  paciente  y  eliminar   ciertos  síntomas  y  problemas.  No  obstante,  el  paciente  debe   aprender  a  vivir  de  un  modo  disSnto  para  no  volver  a  tener   problemas  a  futuro  y  modificar  su  conducta.
  • Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira  
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira   Para  que  seamos  justos,  todos   rendirán  el  mismo  examen  de   selección;  trepen  ese  árbol  por   favor.   “REQUIERE   APRENDIZAJE  ”,PERO   ¿QUÉ  ENTENDEMOS   POR  APRENDER?
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira   Tipo  de  desaUo Definición  del  problema Solución  e   implementación  del   problema Foco  primario  de  la   responsabilidad Técnico    y  adaptaSvo Clara Requiere  aprendizaje Autoridad  y  partes  interesadas AdaptaSvo Requiere  aprendizaje Requiere  aprendizaje Partes  interesadas La humildad permite adoptar una actitud de aprendizaje, ayuda a no cegarse con el ego y a desafiar el supuesto más grande peligroso: “Yo sé cómo se resuelve esto”. ¿CÓMO  SE  RELACIONA  EL   APRENDIZAJE  CON  LA   HUMILDAD?
  • Héctor  E.  Lira   Competencia   Inconsciente Competencia   Consciente Incompetencia   Consciente Incompetencia   Inconsciente Copyright  ©  Abraham  Maslow
  • Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira  
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira   PIENSA  LENTO,  PIENSA  RÁPIDO Copyright  ©  Daniel  Kahneman
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira   MENTALIDAD Visiones,  valores  y  supuestos.     COMPORTAMIENTOS AutomaSsmos,  hábitos  y  acStudes.     ¿QUÉ  SON  LOS  MODELOS  MENTALES?
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira   ¿DESDE  DÓNDE  VES  EL  MUNDO?
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira   Un  grupo  de  cienhficos  colocó  5  monos  en  una  jaula,  en  cuyo  centro  colocaron  una  escalera  y,   sobre  ella,  un  racimo  de  plátanos.      
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira   Cuando  un  mono  subía  a  la  escalera  para  agarrar  el  racimo  de  plátanos,  los  cienhficos  les  lanzaban   un  chorro  de  agua  fría  a  los  que  se  quedaban  en  el  suelo.    
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira   Después   de   un   Sempo,   cuando   un   mono   iba   a   subir   la   escalera,   los   otros   lo   golpeaban,   sin   necesidad  alguna  de  Srarles  un  chorro  de  agua.  
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira   Pasado   un   Sempo,   ningún   mono   subía   la   escalera,   a   pesar   de   la   tentación   de   los   plátanos.   Entonces   los   cienhficos   susStuyeron   uno   de   los   monos.   La   primera   cosa   que   hizo   fue   subir   la   escalera  para  sacar  el  racimo  de  plátanos,  siendo  fuertemente  apaleado  por  los  otros  monos  que   lo  observaban.  Después  de  un  par  de  palizas  el  mono  nuevo  dejó  de  intentarlo,  pero  sin  entender   el  por  qué  de  los  ataques.  
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira   Con   el   Sempo,   todos   y   cada   uno   de   los   monos   fueron   remplazados,   uno   a   uno,   hasta   que   finalmente  ninguno  de  los  que  quedó  era  del  grupo  original,  pero  todos  siempre  golpearon  a  cada   uno  de  los  que  intentaba  subir  a  recoger  el  racimo  de  plátanos,  sin  saber  nunca  el  por  qué.  Los   cienhficos  quedaron  entonces  con  un  grupo  de  5  monos  nuevos  que  no  sacaban  los  plátanos,  sin   necesidad  alguna  de  Srarles  un  chorro  de  agua  fría.    
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira   Quizás,  si  los  monos  pudiesen  responder  por  qué  le  pegaban  a  quienes  intentan  subir  la  escalera,   con  certeza  dirían:  “No  sé,  aquí  las  cosas  siempre  se  han  hecho  así”.      
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira   APRENDIZAJE  SOCIAL  =  INTERDEPENDENCIA  
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira   Tiempo Excitación Parálisis Luna  de  miel Incredulidad Desesperanza Depresión Crisis Renuncia OpSmista (A) Afligido (B) Aceptación Experimentación Adaptación Choque  con  la  realidad Conflictos  internos Crisis   Exploración Adaptación   Fuente:  Adaptación  propia  del  trabajo  de  Hopson,  Adams  and  Scally,  1970.   Elación Shock Negociación Inseguridad Rebelión Copping Congelamiento
  • Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira  
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira   HOUSTON,  WE  HAVE  A  PROBLEM ¿EN  QUÉ  TENEMOS   QUE  CAMBIAR? El  desa(o  adapta,vo ¿QUÉ  SOMOS?   ¿DÓNDE  ESTAMOS? La  Realidad ¿QUÉ  QUEREMOS  SER? ¿DÓNDE  QUEREMOS  LLEGAR? Las  expecta,vas A B Copyright  ©  Departamento  de  Liderazgo  UAI
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira   LA  IMPORTANCIA  DE  LOS  VALORES  EN  EL  LIDERAZGO “El  trabajo  adaptaSvo  no  solo  involucra  la  evaluación  de  la   realidad,  sino  también  la  clarificación  de  los  valores…El  aspecto   de  la  verdad  que  cada  uno  ve  depende  significaSvamente  de  lo   que  uno  valora.” Ronald  A.  Heifetz
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira   RANGO  PRODUCTIVO  DE  TENSIÓN Tensión  /   Desequilibrio Tiempo DesaUo  adaptaSvo Evasión  del  trabajo DesaUo  técnico Rango   producSvo  de   tensión Límite  de  tolerancia Umbral  de  cambio Ataque  o   Parálisis Inercia  o   estatus  quo Copyright  ©  Departamento  de  Liderazgo  UAI
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira   TENSIÓN (FUEGO) FACCIONES (INGREDIENTES) CULTURA (CALDO) ENTORNO  DE  CONTENCIÓN ü  Son  los  vínculos  que  manSenen   unidas  a  las  personas  y  que  les   permiten  seguir  atentas  a  lo   que  Senen  que  hacer. ü  Permite  sostener   conversaciones  diUciles  sin   perder  el  foco  y  atención  en  lo   que  verdaderamente  importa.   CONTENCIÓN (OLLA) CONVERSACIONES (AGUA)
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright©CLA     EVOLUCIÓN  DE  LA  CAPACIDAD  ADAPTATIVA  Desequilibrio  /  Tensión   Evasión   Capacidad   adaptaQva   Ambiente  contenedor   Tiempo   Desabo  adaptaMvo   Problema  técnico   Sensibilidad   Destrucción  
  • Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira  
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira   ¿QUÉ  ES  LA  AUTORIDAD? Poder  conferido,  formal  y/o  informalmente,  a  cambio  de  recibir  un  servicio. AUTORIDAD FORMAL AUTORIDAD INFORMAL
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira   AUTORIDAD DEPENDENCIA Adecuadas Inadecuadas DesaUos Técnicos DesaUos AdaptaSvos APRENDIZAJE SE  REQUIERE   LIDERAZGO DIRECCIÓN  (Visión,  metas,  estrategias  y  técnicas) PROTECCIÓN  (Negociación  de  acuerdos,  ambiente  seguro) ORDEN  (Orientación,  control  de  conflictos  y  normas) Servicios  esperados  a  cambio  de    conferir  autoridad
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright©CLA     AUTORIDAD  Y  LIDERAZGO Círculo  de  expectaQvas:   Alcance  de  tu  autoridad   formal  e  informal.   Más  allá  de  esta  línea  se   comienzan  a  frustrar   expectaSvas  y  arriesgarse. Ejerciendo  liderazgo  en  el   límite  de  la  autoridad.
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira   AUTORIDAD  FORMAL  Y  LIDERAZGO ZONA   CONOCIDA En  esta  área  lo  técnico   funciona  para  resolver  los   desaUos.  La  autoridad  formal   aún  es  competente.   En  esta  zona  de   incerSdumbre  nadie  sabe   cuál  es  la  mejor  manera   de  abordar  los  desaUos.  La   autoridad  formal  se  vuelve   incompetente.   EJERZO  AUTORIDAD   ZONA  DESCONOCIDA REQUIERE LIDERAZGO
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira   AUTORIDAD  INFORMAL  ON-­‐LINE Fuente:  %  aprobación  Piñera,  ADIMARK,  sepMembre  2012.  
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira   Áreas  de  focalización AUTORIDAD  SIN    LIDERAZGO AUTORIDAD  CON  LIDERAZGO Dirección Proveer  una  definición  del  problema  y  dar   una  solución IdenSficar  el  desaUo  adaptaSvo;    formular   preguntas  claves. Protección Proteger  de  amenazas  externas PermiSr  que  se  sientan  las  amenazas   externas Orden Orientación Orientar  a  las  personas  en  sus  roles   actuales Desorientar  en  los  roles  actuales:  resisSr   orientar  a  la  gente  en  sus  nuevos  roles   demasiado  rápido Conflicto Restaurar  el  orden Exponer  el  conflicto  o  permiSr  que  emerja Normas   Mantener  las  normas Desafiar  las  normas  o  permiSr  que  sean   desafiadas En  pocas  palabras… Problemas  técnicos  (HACER) Problemas  adaptaSvos  (APRENDER) Genera  dependencia Genera  responsabilidad Copyright  ©  Departamento  de  Liderazgo  UAI
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira   0   10   20   30   40   50   60   70   80   90   100   I   XIX   XV   III   VI   IX   XVII   II   VII   XI   IV   X   VIII   V   XIV   XVIII   XII   XIII   XVI   100   92,5   68,75   65   65   65   65   62,5   50   47,5   40   40   20,5   20   20   10   0   0   0   %  de  parMcipantes  que  obedecieron  hasta  el  final,  es  decir,  que  uMlizaron  dos  veces  el  voltaje  máximo  (450V)   Asiste  a  autoridad  indirectamente. Cambio  a  autoridad  menos  agresiva.   Feedback  de  voz. No  se  ve  ni  escucha  la  vicSma. Proximidad  o    contrato    de  responsabilidad. Contacto  Usico. Ausencia  Usica  de  autoridad. Desacuerdo  entre  autoridades. Grupo  se  divide.   DEPENDENCIA  Y  AUTORIDAD:  EXPERIMENTO  DE  MILGRAM
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira   Dependencia Interdependencia Contradependencia ¿CÓMO  ME  RELACIONO     CON  LA  AUTORIDAD? Fuente:  Diseño  adaptado  de  CLA  ©  2013  
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright©CLA     (DES)  VENTAJAS  DE  LA  AUTORIDAD LIDERAZGO  CON  AUTORIDAD LIDERAZGO  SIN  AUTORIDAD VENTAJAS -­‐  Construir  ambiente  contenedor. -­‐  Reorientar  la  atención  desde  su  rol. -­‐  Manejar  el  flujo  de  información. -­‐  Escoger  el  proceso  de  toma  de  decisiones.   -­‐  Orquestar  las  perspecSvas  en  conflicto. -­‐  Principio  de  obediencia. -­‐  No  requiere  cumplir  las  expectaSvas  de  dirección,   protección  y  orden.   -­‐  Desafiar  las  normas  establecidas. -­‐  Permite  concentrarse  con  intensidad  en  una   cuesSón  única. -­‐  Tiene  más  margen  para  la  desviación  creaSva. -­‐  Está  más  cerca  de  las  personas  y  grupos  de  interés. DESVENTAJAS -­‐  Frustra  las  expectaSvas  de  dirección,   protección  y  orden. -­‐  Evasión  del  conflicto  a  través  de  la   autoridad:  ataques  a  la  autoridad. -­‐  Bajo  control  sobre  el  ambiente  contenedor,  por  lo   que  no  controla  la  respuesta  a  los  eshmulos. -­‐  Se  pasa  a  ser  una  de  las  partes  en  conflicto. -­‐  Existe  cierta  dependencia  de  los  sistemas  a   provocar  cambios  a  través  de  la  autoridad. -­‐  Pierde  perspecSva  global.
  • Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira  
  • Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira   MIRADA  SISTÉMICA
  • Héctor  E.  Lira  Copyright  ©CLA                                                                    Subirse  al  balcón                                                                                                                                                    Bajarse  -­‐  Subirse  -­‐  Bajarse   EVASION  DEL  TRABAJO   Desviar  la  responsabilidad  o  distraer  la  atención     Observación     •   Facciones  y  roles   •   ExpectaMvas   •   Estado  emocional   •   Supuestos  existentes   •   Elefantes  bajo  la  mesa   •   Historias  personales   •   Historias  grupales   •   Normas  explícitas  e  implícitas   •   Ambiente  contenedor   •   Autoridades  formales   •   Autoridades  informales     Interpretación     • Problema:     - Síntoma  vs.  causa     - Técnico  vs.  adaptaMvo   • DesaPos  adaptaQvos:   - ¿Quiénes  Menen  que  cambiar  y   en  qué?   - ¿Cuáles  son  las  pérdidas   asociadas?   DIAGNÓSTICO       •  Desafiar  supuestos     •  Crear  y  manejar  tensión   •  Orquestar  el  conflicto   •  Mostrar  el  futuro     •  Construir  un  ambiente  contenedor   •  Descubrir  en  qué  está  la  gente   •  Aceptar  bajas   •  Graduar  el  trabajo   •  Devolver  el  trabajo   •  Construir  alianzas   •  Mantener  a  la  oposición  cercana   •  DisMnguir  la  persona  del  rol   •  Construirse  autoridad  informal   •  Leer  la  canción  detrás  de  las  palabras   INTERVENCIÓN   Nuevo  equilibrio   B    A   El  problema   Copyright  ©  Departamento  de  Liderazgo  UAI
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright©CLA     1.  Poner  las  convicciones  personales  a  un  lado  para  ver  la  realidad. 2.  Mirar  las  dinámicas  de  las  facciones,  no  las  personalidades. 3.  Detectar  los  aspectos  de  la  realidad  que  las  personas  están  evadiendo. 4.  Hacer  que  las  facciones  interactúen  entre  sí  para  lograr  una  mejor       comprensión  del  problema  y  explorar  posibles  soluciones. 5.  Extraer  el  principal  desaUo  adaptaSvo. 6.  No  parar  ahí,  la  evaluación  es  constante. Observación: realización  de  un  buen  diagnósSco
  • Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira  
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright©CLA     Interpretación: escuchar  la  canción  detrás  de  las  palabras OÍR   ESCUCHAR   ESCUCHAR  LA  CANCIÓN  DETRÁS   DE  LAS  PALABRAS  
  • Héctor  E.  Lira  Copyright  ©CLA         Conversaciones   políQcamente   correctas   Debate  de   trincheras   Diálogo   generaQvo   Desequilibrio   Tranquilidad   Reforzando   patrones  del   pasado     Abriendo   posibilidades   Diálogo   reflexivo  
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright©CLA     Intervención: dinámicas  de  experimentación %  Acumulado  de  problemas   Tiempo  de  desarrollo   80%   100%   DesaPo   Exitoso     DesaPo   Fracasado   Se  interviene  en  base  a   supuestos  e  ideas     Se  interviene  en   base  a  un  arduo   diagnós2co     Exploración  y   descubrimiento   Generación  de   alternaMvas   Desarrollo  de  la   solución   Intervención  e   implementación   Experimentación  
  • Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira  
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright©CLA     UN  DIFÍCIL  TRADE  OFF 52   FUNDAMENTALISTA   MOVILIZADOR   BURÓCRATA   POLÍTICO   PROPÓSITO   DIAGNÓSTICO  
  • Héctor  E.  Lira  Héctor  E.  Lira  Copyright©CLA     53   Buscando  un  equilibrio DINÁMICA  TAREA   PROPÓSITO  
  • Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira   SENTIDO  DE  PROPÓSITO “Liderar  es  vivir  peligrosamente  porque  cuando   ejerces  liderazgo,  cuando  conduces  a  las   personas  a  través  de  un  cambio  diUcil,  desaUas  lo   que  ellas  más  aprecian  (…)  quizás  sin  poder   ofrecer  otra  cosa  que  una  posibilidad  incierta.”   Ronald  A.  Heifetz
  • Héctor  E.  Lira  Copyright©Profesor  Héctor  E.  Lira   Si  bien  este  material  posee  copyright,  lo  dejó  totalmente  liberado  para  quien  desee  darle  algún  uso  exclusivamente   pedagógico  en  la  medida  que  haga  referencia  a  las  fuentes  que  cada  lámina  posee. “Es  detestable  esa  avaricia   intelectual  que  ,enen  los  que,   sabiendo  algo,  no  procuran  la   transmisión  de  esos   conocimientos.” Miguel  de  Unamuno Profesor  Héctor  E.  Lira