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  • 1. DISEÑO ORGANIZACIONAL UNIDAD II: “EL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL “ 2.1. PROCESO PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento. La división del trabajo en actividades y sub actividades elementales reconoce dimensiones críticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones de operación); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más especializado y se definen departamentos formados también por el criterio de especialización. La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en una investigación de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del negocio. De esta manera se produce indudablemente la segmentación de las actividades de la organización, según los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En términos generales, la especialización está referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad. En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, la tendencia centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto inorgánico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelación ni ajuste mutuo. Los mecanismos más usados para lograr la integración son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comités de integración), estructura formal (organigrama), comunicación, planificación (estos procesos formales de planificación favorecen la unidad de propósitos de los diferentes departamentos), asignación de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de características propias que desarrolla la organización, a lo largo del tiempo y que le dan identidad). Comprender la organización como un sistema de decisiones significa que en la definición del devenir organizacional las premisas de decisión tienen peculiar importancia lo mismo que el entorno institucional, de ahí la importancia de reflexionar sobre cuáles son las premisas que guían el decidir: de dónde provienen, quién las impone, cuáles son las demandas, etc., etc. A partir de estas premisas se establece un diseño de organización dado bajo la condición de 2
  • 2. DISEÑO ORGANIZACIONAL que se debe estructurar la organización de acuerdo a las necesidades de una estrategia. LIKERT: definió cuatro modos de organización que describen modelos posibles de estructuración de actividades organizacionales: El Autoritario, Paternalista, Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo de liderazgo, motivación, comunicación, toma de decisiones y control. De acuerdo a cómo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cómo lo puedan definir, las estructuras que adoptan pueden ser más orgánicas o más mecánicas (Burns y Stalker). Según este concepto la organización orgánica es la que tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una división poco precisa del trabajo, el ámbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinación es personalizada (coincide con el modelo participativo de Likert y con los postulados de la Escuela de Relaciones Humanas). Este modelo opera más efectivamente en ambientes cambiantes que requieren mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad. La mecánica, por el contrario, es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, división precisa del trabajo, él ámbito que controla cada ejecutivo es estrecho y limitado y la coordinación se da en forma impersonal y altamente formalizada (parecida al Modelo Burocrático Weberiano). Este diseño es propio de ambientes más estables y predecibles. La comunicación es una variable que circula de una manera muy diferente, según el diseño del que se trate. No obstante, todas las organizaciones combinan ambos tipos a lo largo de las diferentes dimensiones. LAWRENCE Y LORSCH : llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las que enfatizan el enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay una mejor forma de estructurar la propia organización, sino que la estructura debe responder a las demandas ambientales. Contingencia, en el diseño organizacional se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para estructurar las organizaciones. Diferenciación. Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones de diferenciación que pueden ser utilizadas para entender y dirigir las diferencias entre subunidades organizacionales: • Diferencias en orientación temporal: los horizontes de planificación y de acción de los ejecutivos varían de corto a largo plazo, lo cual dificulta el trabajo en conjunto. • Diferencias en la orientación a metas: las tareas específicas asignadas a una subunidad pueden resultar en que el personal se dedique a objetivos operacionales diferentes y, eventualmente contradictorios. Esto hace difícil a los ejecutivos de diferentes subunidades llegar a soluciones para los problemas comunes. 2
  • 3. DISEÑO ORGANIZACIONAL • Diferencias en la orientación interpersonal: será difícil que personal de diferentes subunidades trabaje unido si varían las pautas de comunicación, toma de decisiones e interacción social. • Diferencias en la estructura: la estructura de los subsistemas en la especialización del trabajo así como en sus tendencias generales hacia una configuración mecánica u orgánica. La estructura afecta el comportamiento y las expectativas del personal de la unidad. Las organizaciones enfrentadas a entornos más inciertos requieren de una mayor diferenciación interna entre sus susbsistemas, y organizaciones ubicadas en ambientes externos más estables. A mayor diferenciación se requiere mayor coordinación la cual a su vez ésta se hace más difícil a medida que crece la diferenciación. Integración. Con este concepto se representa el nivel de coordinación alcanzado entre los subsistemas de una organización. Para GALBRAITH, entre los mecanismos utilizados para lograr integración mediante relaciones laterales afectivas están los siguientes: Reglas y procedimientos: las actividades requeridas se especifican claramente. Las personas de las distintas unidades sabe que cuando ciertas situaciones se producen, hay que seguir reglas específicas. Jerarquía: cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los problemas de coordinación son elevados al superior común. Planificación: metas y objetivos son puestos para que todo el personal se dirija en la misma dirección. Contacto directo entre ejecutivos: los ejecutivos de unidades separadas trabajan directamente para coordinar actividades Roles de enlace: se asignan a ciertas personas para conseguir la comunicación y la coordinación entre unidades. Fuerzas de tareas: la gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza de tarea para coordinar actividades para un periodo de tiempo específico. Equipos de trabajo: son semejantes a las fuerzas de tarea, pero son más permanentes y tienen mayor autoridad en la toma de decisiones. Organizaciones matriciales: se promueve una coordinación más permanente entre unidades mediante la forma matriarcal de departamentalización. Mientras mayor sea la necesidad y la dificultad de lograr la integración entre susbsistemas altamente diferenciados, más necesario será favorecer mecanismos de relaciones laterales, tales como fuerzas de tarea, equipos de trabajo y matriciales, y menos del tipo de reglas, procedimientos y jerarquía. 2
  • 4. DISEÑO ORGANIZACIONAL La estructura en cinco de HENRY MINTZBERG. El autor dice que cualquier estructura organizacional resultad e la combinación de cinco componentes básicos. Los cambios entre las distintas estructuras son la resultante de la historia, el tamaño, la tecnología, el entorno y la distribución del poder. Dependiendo de estas variables, se producirán diseños adecuados a las configuraciones que las variables adopten. Estos son los componentes básicos: Cúspide estratégica: formada por una o varias personas, que habitualmente son las que han tenido y mantenido la idea original de organización. Conforman la administración superior de la organización y contratan a las personas que han de llevar a cabo las tareas básicas de la organización. Se encargan además de definir la misión, visión y el diseño de la organización. Grupo operacional: formado por las personas que realizan las actividades de ejecución de las tareas que permitirán el cumplimiento de los objetivos de la organización. Mando medio: necesario cuando la organización aumenta de tamaño. Se ubica entre la cúspide estratégica y el grupo operacional. Estos mandos medios (gerencias, subgerencias, jefaturas, etc.) se encargan de permitir la amplificación de las ordenes emanadas de la cúspide estratégica, su difusión, su especificación y su control. Componentes de apoyo y asesor: Son dos tipos de componentes asesores: 1. Estructura técnica: actividades dedicadas al diseño de estructuras, al proceso de planificación y al control de gestión. 2. Staff de apoyo: aquí se agrupan las actividades relacionadas con los servicios indirectos requeridos para que el personal de la organización pueda realizar sus labores sin interrupciones y con sus necesidades adecuadamente atendidas. Comprende una gama amplia y variada, desde casino hasta asesoría legal. Su configuración varía de acuerdo a las situaciones ambientales, a la antigüedad de la organización, al tamaño, a la tecnología que emplea, al modo de control que se ejerce sobre ella, etc. El mismo autor describe cinco tipos de organización: 1. Estructura simple: se basa en una cúspide estratégica que coordina a un grupo operacional. Los mandos medios son escasos o no existen. Tampoco cuenta con estructura técnica o staff de apoyo. 2. Burocracia mecánica: Este diseño es el característico de las burocracias fiscales o privadas. Los mandos medios son numerosos, importantes y característicos. Cuenta con un gran staff de apoyo que surge como una forma de asegurar la estabilidad de su entorno y con una estructura técnica que le permite planificar y estandarizar procedimientos. Opera 2
  • 5. DISEÑO ORGANIZACIONAL asesorando directamente a la jerarquía y de ahí pueden desprenderse algunos conflictos de poder. 3. Burocracia profesional: Lo que se enfatiza en este diseño son el conocimiento. Quienes los poseen son quienes deben concretar el trabajo, además en esta configuración el grupo operacional es muy importante y cuenta con mucho poder. La jerarquía se reserva para funciones de tipo administrativo y frecuentemente entra en conflicto con el grupo operativo. La estructura técnica es pequeña y constantemente busca estandarizar procedimientos, lo que no siempre acepta el grupo operacional que ve trabas y atisbos de burocratización en todo intento de estandarización que provenga de su propia formación. El staff de apoyo es de grandes dimensiones pues realiza una serie de actividades para facilitar la labor del grupo operacional. (Un ejemplo son las universidades y los hospitales). 4. Estructura divisional: Aquí se agrupan varias organizaciones bajo un esquema integrador de tipo administrativo. Se organiza, generalmente por líneas de productos. Cada una de estas líneas tiene bastante autonomía. Hay algunos servicios de staff de apoyo que son ofrecidos a todas las divisiones y se genera una pequeña estructura técnica para la elaboración de algunos estándares mínimos de desempeño. Este tipo es el propio de una empresa. 5. Adhocracia: Esta configuración es de gran flexibilidad. La autoridad se encuentra dispersa en todo el diseño y lo mismo ocurre con el conocimiento. Esta dispersión de autoridad y conocimiento es la que permite la flexibilidad. Puede ser muy innovadora. No requiere de staff de apoyo ni de estructura técnicas. El proceso de diseño organizacional es donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica una estrategia. Dicho proceso hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización 1. La división del trabajo 2. La departamentalización 3. La jerarquía 4. La coordinación. 2.1.1 ETAPAS DEL PROCESO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL 2
  • 6. DISEÑO ORGANIZACIONAL • Identificación de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio • Identificación de los bienes o servicios que satisfacen estas necesidades • Diseño de los procesos para la producción de los bienes y servicios sus resultados e indicadores. • Identificación y conformación de áreas y unidades organizacionales que llevarán a cabo las operaciones especificando el ámbito de competencia. • Determinación del tipo y grado de autoridad de las unidades y su ubicación en los niveles jerárquicos. • Definición de los canales y medios de comunicación. • Determinación de las instancias de coordinación interna. • Definición de los tipos e instancias de relación interinstitucional. • Elaboración del Manual de organización, funciones y el Manual de Procesos. 2.1.2. TECNOLOGÍA AVANZADA DE LA INFORMACIÓN Y EL CONTROL ORGANIZACIONAL. Es necesario establecer que la tecnología de la información (TI) se entiende como "aquellas herramientas y métodos empleados para recabar, retener, manipular o distribuir información. La tecnología de la información se encuentra generalmente asociada con las computadoras y las tecnologías afines aplicadas a la toma de decisiones “(Bologna y Walsh, 1997: 1). La tecnología de la Información (TI) está cambiando la forma tradicional de hacer las cosas, las personas que trabajan en gobierno, en empresas privadas, que dirigen personal o que trabajan como profesional en cualquier campo utilizan la TI cotidianamente mediante el uso de Internet, las tarjetas de crédito, el pago electrónico de la nómina, entre otras funciones; es por eso que la función de la TI en los procesos de la empresa como manufactura y ventas se han expandido grandemente. La primera generación de computadoras estaba destinada a guardar los registros y monitorear el desempeño operativo de la empresa, pero la información no era oportuna ya que el análisis obtenido en un día determinado en realidad describía lo que había pasado una semana antes. Los avances actuales hacen posible capturar y utilizar la información en el momento que se genera, es decir, tener procesos en línea. Este hecho no sólo ha cambiado la forma de hacer el trabajo y el lugar de trabajo sino que también ha tenido un gran impacto en la forma en la que las empresas compiten (Alter, 1999). 2
  • 7. DISEÑO ORGANIZACIONAL Utilizando eficientemente la tecnología de la información se pueden obtener ventajas competitivas, pero es preciso encontrar procedimientos acertados para mantener tales ventajas como una constante, así como disponer de cursos y recursos alternativos de acción para adaptarlas a las necesidades del momento, pues las ventajas no siempre son permanentes. El sistema de información tiene que modificarse y actualizarse con regularidad si se desea percibir ventajas competitivas continuas. El uso creativo de la tecnología de la información puede proporcionar a los administradores una nueva herramienta para diferenciar sus recursos humanos, productos y/o servicios respecto de sus competidores (Alter, 1999). Este tipo de preeminencia competitiva puede traer consigo otro grupo de estrategias, como es el caso de un sistema flexible y las normas justo a tiempo, que permiten producir una variedad más amplia de productos a un precio más bajo y en menor tiempo que la competencia. Las tecnologías de la información representan una herramienta cada vez más importante en los negocios, sin embargo el implementar un sistema de información de una empresa no garantiza que ésta obtenga resultados de manera inmediata o a largo plazo. En la implementación de un sistema de información intervienen muchos factores siendo uno de los principales el factor humano. Es previsible que ante una situación de cambio el personal se muestre renuente a adoptar los nuevos procedimientos o que los desarrolle plenamente y de acuerdo a los lineamientos que se establecieron. De todo lo anterior es necesario hacer una planeación estratégica tomando en cuenta las necesidades presentes y futuras de la empresa. Así como una investigación preliminar y estudio de factibilidad del proyecto que deseamos. Investigación preliminar La investigación preliminar abarcará aspectos como internos y externos de la empresa, es aquí el momento de definir quienes somos en este momento y a donde queremos llegar, quién es mi competencia directa e indirecta, como está la empresa en relación a sus competidores, cómo lo hacen los demás?El conocimiento general de la empresa se da en este punto. Estudio de factibilidad El estudio de factibilidad permitirá a la empresa evaluar factores como: recursos financieros, materiales y humanos, así como los tiempos que se requieren para la implementación del nuevo sistema. 2
  • 8. DISEÑO ORGANIZACIONAL Se debe de ser totalmente objetivo y realista en este proceso ya que una información inadecuada en este primer paso se verá reflejada en el momento de poner a prueba el sistema y peor aún en el momento de estar operando y esperando resultados que tal vez nunca lleguen. En este punto es importante no olvidar el aspecto financiero no dejando a un lado los indicadores financieros de rentabilidad. El aspecto cualitativo es importante para eso se tendrá que tomar en cuenta la misión y la visión de la empresa. Al hacer un estudio de factibilidad se determinan las variables que se tomarán en cuenta en el proyecto y la importancia relativa de cada una de ellas. Una vez definidas las variables se procede a analizar las opciones que existen en el medio y estas opciones son sometidas al escrutinio para determinar en que porcentaje cumplen cada una de las variables previamente definidas. Una de las opciones que generalmente se presentan en el área de sistemas de información es ¿lo hacemos en casa o lo compramos?, si lo compramos, qué compramos?. Actualmente existe una gama muy amplia de sistemas de información desarrollados para satisfacer las necesidades de la mayoría de las empresa, si bien es cierto que no están hechas “a la medida de la empresa” algunos de estos sistemas tienen la opción de hacer adaptaciones a sus reportes o a algunas pantallas y en el caso de sistemas ERP cuentan con su lenguaje de programación que permite capacitar a una persona para poder hacer las modificaciones que se desee. Si se determina que se desarrollará un sistema a la medida, los siguientes pasos serían un análisis y diseño del sistema, lo cual implica mayor tiempo ya que se deberán de destinar varias horas a: entrevistas con los usuarios, manuales de usuarios, programación y pruebas entre otras actividades. Hoy en día, los sistemas de información juegan un papel primordial en la vida de las empresas, ya que ayudan a mejorar procesos, reducir tiempo (horas/hombre) y ayudan a centrarse en tareas que agreguen valor. Esto es muy diferente al del simple proceso de datos u obtención de los mismos, pero la función principal y que puede ser más palpable por la administración de la empresa es la de tener información fiable e inmediata, es decir, en tiempo y que sea de calidad. Uno de los elementos clave para una organización y también visto como herramienta competitiva es la mejora del flujo y proceso de la información y que esta información pueda ser accesible de manera rápida e interrelacionada. 2
  • 9. DISEÑO ORGANIZACIONAL Control Organizacional El concepto de control tiene muchas acepciones, pero en este documento lo acotaré en un entorno de empresa. Una definición adecuada lo describe como el proceso formal que busca influenciar la conducta de la gente que trabajan en la organización, a propósito de intentar alcanzar los objetivos más importantes de esta. En esta idea, el control totalizante o totalizador no es posible, ni deseable y se puede asumir para efectos empíricos que el control es un proceso estocástico. La gente que labora en una organización tiene diferentes intereses, tareas, perspectivas y desde luego procesos de pensamiento y ejecución, por lo que su trabajo requiere de ser integrado y dirigido, creando así la necesidad del control. En la ausencia total de control y de motivación para que el trabajo se oriente hacia una dirección deseada, las personas actuarían tratando de lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades personales, lo que seguramente podría diferir de aquellos organizacionales. El nivel adecuado de control es un equilibrio delicado que pretende alcanzar un óptimo que no apriete demasiado (burocrático), y que tampoco sea muy holgado (caos). El sistema de control organizacional, pretende crear congruencia y alinear los objetivos personales con los de la organización. A medida que la organización crece, o se vuelve más compleja (por ejemplo cuando tiene más empleados o esta en un área geográfica muy dispersa), la necesidad de los sistemas de control es más obvia, inclusive llega a representar una necesidad "urgente". En una empresa pequeña el dueño puede asumir varias funciones entre ellas la de control, mientras que en una muy grande, esto sería imposible, por lo que se requiere de mecanismos formales y diversos. Los sistemas de control requieren de algunos elementos indispensables para orientar el trabajo humano hacia la congruencia y el alineamiento mencionado: A. Motivación B. Integración C. Información D. Facilitación A) Los sistemas de control deben motivar la conducta de las personas para que esta se alinee con la deseada por la organización. Un ejemplo que ilustra la necesidad de alineación puede ser la intención de la empresa por eliminar el uso excesivo de la fotocopiadora, mientras que el individuo continua usándola sin prioridades. Se busca la congruencia de objetivos. 2
  • 10. DISEÑO ORGANIZACIONAL B) Los sistemas de control deben integrar los esfuerzos de las diferentes partes de la organización para evitar resultados opuestos o conflictivos. El ejemplo clásico podría ser la función de ventas y aquella del área de inventarios, que a efecto de maximizar sus particulares objetivos podrían no atender a las necesidades de la otra parte y por ende a la de la empresa como un todo. Además la integración debe ser oportuna. C) Los sistemas de control deben producir información acerca de los resultados de las diferentes áreas y del desempeño individual de las personas, de tal manera que cotidianamente, las actividades se puedan retroalimentar sin necesidad de una intervención continua de "alguien" que evalúe cada decisión. Se busca Autonomía con control. Este propósito de los sistemas de control pretende que se optimicen los resultados en lugar de maximizar o minimizar el nivel de control. Un ejemplo puede ser el parámetro del Valor Económico Agregado calculado sobre la Inversión total de una división de negocios. Al gerente se le da autonomía para que administre el negocio, pero sus decisiones son evaluadas en términos del valor creado. D) El sistema de control en general busca que los planes estratégicos de la organización se puedan implantar con la "facilidad" necesaria. El proceso de planeación es en realidad una parte del proceso de control, y no una actividad aislada. El control, sus medios y sistemas El gerente o directivo al ejercitar su liderazgo de hecho esta utilizando un medio de control, lo son también el manual de puestos, el costo total de alguna función, etc. El medio individual o el conjunto de herramientas arriba señalados persigue controlar, más per se no representan un sistema "efectivo" de control. Un sistema "efectivo" busca, mediante un conjunto de mecanismos y herramientas, incrementar la probabilidad de que la gente se comporte en formas que sean congruentes y conducentes a los objetivos organizacionales. El sistema de control "efectivo" no pretende influenciar la conducta de la gente per se, más bien intenta influenciar a la gente para que realice acciones que en su propio juicio sea consistentes con los objetivos organizacionales. A pesar de que los sistemas de control no son tangibles, y pareciera que no existen, estos se filtran por toda la organización, y generalmente son poderosos procesos continuos en marcha. 2
  • 11. DISEÑO ORGANIZACIONAL No es necesario abundar mas que lo ya mencionado para articular la importancia de contar con un sistema "efectivo" de control, sin embargo para la dirección de la organización, quien es el principal usuario de estos, es relevante hacerlo mas visible y relevante. En esta idea, es conveniente mostrarlo gráficamente. El Sistema Efectivo de Control El entorno macro del sistema de control se compone de: 1. El sistema central 2. La estructura organizacional 3. La cultura organizacional El sistema central se compone a su vez de cinco subsistemas: 1. Planeación 2. Operaciones 3. Medición 4. Retroalimentación 5. Evaluación, recompensa/castigo Las relaciones entre estos elementos ocurren vía retroalimentación y ciclos con perspectiva hacia el siguiente nodo de actividad. Esto significa que la función de planeación entrega los objetivos a lograr en la operación, los resultados de esta son capturados por los sistemas de medición, etc. En realidad, el sistema central de control esta enfocado a cualquier aspecto conductual de los miembros de la organización que deban contribuir a los objetivos de la misma. Estos aspectos tienen que ver con la adquisición, distribución, uso, desarrollo, conservación y destrucción de los recursos organizacionales, y se analizan mejor si se visualizan desde la perspectiva de los subsistemas (siendo estos a su vez sistemas por derecho propio y por su propia complejidad) que configuran el sistema central de control. Es conveniente hacer notar que a pesar de que es posible separar conceptualmente cada uno de los subsistemas que integran los sistemas de control, las fronteras "reales" entre ellos son relativamente ambiguas y difusas. 1. El Subsistema de Planeación • Es el sistema organizacional el que apuntala el proceso de definición de los objetivos, metas y las estrategias para lograrlos. Los objetivos se refieren a los aspectos genéricos de mercados, productos, habilidades, rendimiento sobre inversión valor económico agregado, etc. Las metas se refieren a los niveles cuantitativos a que se aspira para cada objetivo, y pueden utilizarse como "Benchmark" o guías para evaluar el desempeño. • Para cumplir su cometido, los objetivos de cada área organizacional deben tener una intención "última" y otra "instrumental". Como ejemplo 2
  • 12. DISEÑO ORGANIZACIONAL de intención última se podría mencionar el objetivo de disminuir los accidentes del personal a efecto de mejorar los niveles de seguridad en el área de producción. • La intención instrumental asociada, sería el incremento del tiempo que transcurre entre un accidente y otro. • Los objetivos "últimos" de la organización son su "razón de ser", y desde el punto de vista del sistema de control, representan ambos, el propósito final y el medio para dirigir la conducta de la gente. • También desde el punto de vista del sistema de control, los objetivos y las metas ejercen una función "ex ante y ex post", pretenden motivar la conducta antes del hecho con un estándar y evaluar el desempeño después del mismo, con recompensas o deméritos. 2. El Subsistema de Operaciones • Es el sistema que estructura las operaciones cotidianas, y se puede referir a cualquier nivel o función organizacional. Desde una tarea individual, hasta todos los procesos de negocios de una división, cruzando entre departamentos, etc. 3. El Subsistema de Medición • Un sistema de medición integral incluiría aspectos contables, de operación, de mercado, y un enfoque muy completo agregaría los elementos que resultan de la interacción con la sociedad y el medio ambiente. • Los sistemas de medición cumplen una función doble en el sistema de control; Se pretende saber el nivel de cumplimiento de los objetivos y metas para retroalimentar al sistema (La función de salida de la medición), además, es importante la medición per se, pues por el simple hecho de medir, la conducta de las gentes ha sido influenciada construyéndose una cultura más objetiva. • Para ser realmente efectivo, el proceso de medición requiere integrar todos los aspectos que conectan procesos completos de trabajo, e inclusive algunos otros que pareciera que no lo están. Por ejemplo los sistemas contables no tienen elementos de planeación y evaluación por si mismos. Los sistemas de presupuestos, en forma aislada no tienen un elemento de evaluación. En otras palabras, los subsistemas aislados solo agregan perspectivas incompletas del desempeño humano. • Para lograr un sistema de control "efectivo", todos los objetivos importantes de la organización deben medirse, para evitar el riesgo de resaltar un aspecto disfuncional de los sistemas de control. Cuando se presta menos atención a un objetivo, o se mide inadecuadamente, la gente tiende a ignorarlo provocando situaciones conflictivas. • Un ejemplo podría ilustrar lo anterior; Si una organización desea estimular la calidad de su manufactura, pero ignora aspectos de limpieza 2
  • 13. DISEÑO ORGANIZACIONAL y orden, podría obtener precisamente eso. Buenos productos manufacturados en un ambiente "sucio". 4. El Subsistema de Retroalimentación • La retroalimentación proporciona información acerca de las operaciones y sus resultados, y puede ser: a. Correctiva: cuando produce la información necesaria para mejorar el desempeño de cada una de las operaciones. b. Evaluativa: si informa acerca del estado general del sistema y sirve como base para la administración de recompensas o castigos. 5. El Subsistema de Recompensas y Castigos • Este subsistema se refiere a los mecanismos utilizados para evaluar el desempeño y administrar las recompensas y castigos. Esta información tiene implicaciones ex ante y ex post. • Los indicadores utilizados para aplicar las recompensas y castigos, están generalmente relaciones con medidas contables y operativas. • Las recompensas que reciben las gentes pueden ser de naturaleza intrínseca o extrínseca: a) Intrínseca: Cuando las gentes realizan sus actividades debido a que estas les parecen interesantes o enriquecedoras. b) Extrínseca: Cuando las gentes realizan sus actividades debido a que esperan recibir una recompensa o un castigo por su contribución. Al implantarse en las empresas generalmente se integran ambos en un híbrido. El propósito básico de las recompensas o castigos es: a. Que las gentes actúen en búsqueda de los objetivos organizacionales. b. Reforzar conductas positivas. c) Inhibir conductas negativas • Las recompensas o castigos deben estar en función a cada objetivo organizacional y enunciar claramente la conducta correspondiente. • Se debe evitar ofrecer una recompensa o un castigo por cierta conducta cuando en realidad se busca motivar o inhibir otra diferente. El ejemplo clásico es premiar el cumplimiento con el presupuesto a pesar de haber 2
  • 14. DISEÑO ORGANIZACIONAL disminuido los gastos de investigación y desarrollo de productos nuevos, siendo que esta actividad es vital para la organización. • La implicación ex ante de los sistemas de evaluación se refiere a la motivación inicial antes de que ocurra el hecho con algún premio o castigo asociado. • Posteriormente a la motivación inicial se debe continuar reforzando a efecto de que la gente continúe comportándose en la dirección deseada. Los reforzadores pueden ser de dos tipos: Primarios: Los reforzadores primarios son intrínsecos, es decir satisfacen necesidades intrínsecas y básicas, de una manera directa, tal y como lo hacen los alimentos, el sexo, etc. Secundarios: Los reforzadores secundarios son extrínsecos debido a que satisfacen necesidades asociadas con las básicas. • Si la conducta no es reforzada, la probabilidad que ocurra la acción deseada es menor y puede llegar a "0". Lo mismo puede decirse cuando hay una brecha de tiempo entre la acción y los reforzadores. A mayor intervalo de tiempo entre el evento y la recompensa o castigo, menor la probabilidad de ocurrencia de la conducta deseada. El lema de "Más vale tarde que nunca", no es precisamente muy adecuado. La organización debe considerar sus restricciones de flujo de efectivo o de otro tipo antes de instalar un sistema de esta naturaleza. • Otro elemento relacionado con las recompensas y castigos, es el que se refiere a la opción de reforzar todas o solo algunas de las conductas posibles. La evidencia empírica parece indicar que la conducta deseada se obtiene y se sostiene en forma más permanente cuando los reforzadores son parciales y relativamente esporádicos pero transparentes en cuando a la variable tiempo. El Sistema de Control Integrado El sistema de control es un modelo de tipo cibernético, es decir cerrado, cíclico y de retroalimentación. El sistema conductual de cualquier actividad es la preocupación central del sistema. El sistema esta definido por objetivos, que se convierten en estándares (aspecto ex ante y ex post), que pretenden estimular la conducta inicial y posteriormente reforzarla o inhibirla, al evaluar el desempeño con recompensas y castigos. Un ejemplo de lo anterior puede ilustrarse con el caso de un restaurante. Los objetivos a lograr se refieren a lo siguiente: 1. Calidad de los alimentos 2. Calidad en el servicio y atención 3. Productividad en el consumo de los insumos 2
  • 15. DISEÑO ORGANIZACIONAL 4. Disminución de Roturas y faltantes 5. Disminución de Ausentismo y retardos 6. Incremento de la Seguridad Cada uno de los parámetros mencionados tiene una forma particular de medirse, el parámetro relacionado con la calidad de los alimentos se mide agregando la opinión del responsable del establecimiento a la del cliente que los consume. En lo relacionado al servicio y atención se mide con la opinión del cliente y con las observaciones de la gerencia y supervisión. La productividad en el consumo de los insumos es el resultado de la comparación de los consumos reales contra los estimados, mientras que las roturas y faltantes se miden en función a los inventarios físicos.El ausentismo y retardos se obtienen de los registros correspondientes y la seguridad es un agregado de accidentes en la cocina y otras áreas como lavado, etc. Para mostrar la información agregada, en los espacios internos del restaurante se despliega un pizarrón con la información anterior, donde se comparan los resultados presentes con los objetivos para el periodo actual. En esta tabla no se hace referencia a los sistemas de recompensa o castigos. La Configuración del Sistema Central de Control En cada empresa la configuración del sistema central de control representara los objetivos de la dirección, sus valores y actitudes con respecto al control. Los resultados en términos de la "conducta deseada", estarán en función al número de variables de control que el sistema tenga instalado, y desde luego al énfasis que la dirección le otorgue a cualquiera de sus 5 elementos principales. Lo anterior significa que en empresas sin sistemas formales de planeación, las variables relacionadas a la fijación de objetivos escasamente estarán presentes. Podría ser que en esa misma organización los sistemas de medición sean relativamente sofisticados, enfatizando la utilización de variables de control relacionadas a este elemento. El caso teórico de la situación donde sólo hay actividades y resultados nos ayuda a entender lo anterior. Este escenario se podría denominar como una condición de control de primer nivel. Si a la situación anterior se le agrega supervisión, el control será de segundo grado, y de esa manera con la ocurrencia acumulativa de los elementos que configuran un sistema central de control, el nivel de control representará dicha configuración. 2
  • 16. DISEÑO ORGANIZACIONAL La Estructura Organizacional La estructura organizacional representa un conjunto de interrelaciones con sus reglas de conducta. En la literatura se ha reconocido a la estructura organizacional como una forma de conducta, inclusive se argumenta que en algunos casos la dinámica de la estructura ocurre en función a las necesidades de control de la empresa. La estructura especifica a los integrantes de la organización dos funciones muy importantes: 1. La conducta esperada en función al rol 2. La autoridad y la relación de reporte Así, la estructura define las dimensiones de control al enunciar los grados de centralización, especialización funcional, el grado de integración vertical u horizontal, la amplitud de supervisión o reporte, etc. La estructura es un elemento de naturaleza relativamente estática que cambia principalmente a partir de las respuestas estratégicas de la organización a los estímulos del entorno. Así entonces, el sistema central de control vía la estructura organizacional incorpora o debería de hacerlo, la dinámica del entorno. Los avances en la Tecnología de Información han mejorado de manera radical la eficiencia y efectividad de estos sistemas. Muchas organizaciones utilizan cuadros de mando ejecutivos, los cuales permiten a los directivos enterarse con un vistazo de los indicadores de control clave como ventanas en relación con los objetivos. Los sistemas de cuadros de mando ejecutivos coordinan, organizan y presentan las métricas que los directivos consideran más importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automática. Los cuatro elementos del sistema de control los cuales muchas veces son considerados como el centro de los sistemas de control administrativo; estados financieros y presupuestos, reportes periódicos y estadísticos no financieros, sistemas de recompensa y sistemas de control de calidad. Todas las fuentes y resta todos los gastos, como costos de los bienes vendidos, intereses, impuestos y depreciación. El balance final indica el ingreso neto, ganancia o pérdida, para un determinado tiempo. El presupuesto se utiliza para establecer los objetivos 2
  • 17. DISEÑO ORGANIZACIONAL referentes a los gastos organizacionales anuales y después informa los costos reales en forma trimestral o mensual. Los gerentes utilizan reportes estadísticos periódicos para evaluar y monitorear el desempeño no financiero como satisfacción de cliente, desempeño de los empleados o la tasa de rotación personal. Los elementos del control representan los sistemas del control de calidad, los cuales utilizan los directivos para capacitar a los empleados en los métodos de control de calidad, establecer objetivos para participación de los empleados. 2.1.3. EL IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN EL DISEÑO Cuando hablamos de desarrollo, la tecnología es cada día más un invitado siempre automáticamente presente. La palabra se asocia en primer lugar a lo que llamamos "nuevas tecnologías": computadores, circuitos electrónicos, biotecnología y, recientemente, superconductores. Estas se opondrían, o esta- rían reemplazando a tecnologías "industriales" conectadas con los sectores más tradicionales de producción básica como la química, los metales, textiles, etc. y las correspondientes industrias manufactureras como los fármacos, los automóviles o el vestuario, para nombrar algunos. Este invitado siempre presente es también un convidado mudo. Se habla de la tecnología en los debates económicos, políticos y sociales o se le asocia a veces alguna letra griega en alguna ecuación de funciones de producción, pero siempre como un dato que viene de afuera, como equipos a tener en cuenta, que serían producidos por laboratorios o por centros de investigación paralelos a la vida cotidiana. Imaginamos finalmente el mundo en que vivimos, como un mundo bombardeado por la tecnología (con todo lo que de inesperado y también maléfico tiene un bombardeo). De allí la expresión común del “impacto de la tecnología”, tan en boga en los análisis socio-económicos y tan vacía de contenido. Al usar la palabra tecnología, inmediatamente hacemos una correlación con artefactos, con "cosas a ser diseñadas, construidas y usadas”. De allí nuestras referencias a "transferencia de tecnología", "comprar y vender tecnología" o "cómo tener acceso a los últimos adelantos". No estamos de acuerdo con esta forma de ver la tecnología, no porque lo consideremos un enfoque falso, sino porque afirmamos que no es una manera de observar que nos posibilite para tomar acciones de diseño de proyectos posibles de desarrollo. Si pensamos en nuestros países latinoamericanos, concebir la tecnología como cosas u objetos o más comúnmente “máquinas”, a lo más que podemos acceder es a discusiones sobre condiciones de acceso al mercado de la tecnología o a interminables disquisiciones sobre si la tecnología 2
  • 18. DISEÑO ORGANIZACIONAL es “apropiada” o no, humana o inhumana, promotora del desarrollo o de la dependencia. Todos estos son juicios que no tienen un asidero sólido en observaciones verificables. Aparecen como “propiedades inherentes” a los objetos tecnológicos. Ante esta concepción cosificada no cabe sino la resignación pasiva… o los controles aduaneros. Aventuramos una interpretación distinta que afirmamos nos permite abrir nuevas preguntas e identificar acciones posibles a tomar en este campo. Buscamos una salida al discurso de la queja permanente sobre el impacto o el de la mágica inevitabilidad tecnológica que traerá soluciones automáticas para todo. Concebimos la tecnología como el diseño de prácticas y de posibilidades a ser realizadas a través de artefactos. Los artefactos pasan, entonces, a segundo plano y las prácticas serían los aspectos que requerirían de nuestra atención.1 Decir transferir prácticas, en vez de transferencia de tecnología, puede sonar más abstracto, pero a la vez más sugerente de posibles acciones a tomar. Menos simple que comprar o vender objetos, pero más enriquecedor para entender y poder diseñar el contexto en que los "objetos" tecnológicos tengan cabida efectiva. Tomemos un ejemplo. El desarrollo del transistor es considerado hoy día un avance tecnológico de proporciones que hizo posible toda la electrónica compacta moderna. El objeto transistor, e incluso la radio fabricada con él, como elementos tecnológicos no dicen nada. Sólo las prácticas desarrolladas en torno a ellos son las que nos permiten hablar de la importancia de este artefacto. La radio a transistor (por su tamaño, mínimo gasto de energía y bajo costo) permitió expandir el sistema de broadcasting en forma prácticamente universal. El mundo ya no es el mismo. No es una casualidad que la Alianza para el Progreso en América Latina y sus propuestas de incorporación de la población rural al sistema productivo mundial sean coincidentes con la expansión de la radio a transistores. En ese sentido podemos decir que lo que aparece como tecnología no puede ser reducido a artefactos o procedimientos, sino que esos elementos son parte integrante de una práctica nueva en la vida humana. La innovación tecnológica es la especulación e innovación en nuevas prácticas, en las cuales nuevas herramientas pueden ser inventadas, para permitir la existencia y el desarrollo de estas nuevas prácticas. En ese sentido afirmamos que el diseño de herramientas y procedimientos es el diseño de nuestras prácticas y ese diseño se da en la coordinación de acciones en el lenguaje. Así entendida entonces, la innovación en tecnología no es una cualidad esotérica, que sólo ciertas personas poseen, y que a través de su uso producen 1 2
  • 19. DISEÑO ORGANIZACIONAL artefactos que "bombardean" el planeta o "impactan" nuestras vidas desde quién sabe dónde. Veamos esto en otro ejemplo: la introducción de la tecnología de microcomputadores en países en desarrollo. Concebida dicha tecnología meramente como objetos (micros, printers, redes, memorias, discos) lo más que podemos llegar a hacer es constatar su uso indiscriminado, quejarnos del futuro a la manera de Orwell y prepararnos a tomar precauciones sobre el acceso a la privacidad. Concebida la informática como la oportunidad de diseñar nuevas prácticas (por ejemplo: comunicación más efectiva entre seres humanos, automatización de funciones o aceleración de procesos de cálculo), el acceso a los microcomputadores plantea preguntas en el campo de la organización humana y de la producción que deben ser respondidas en el proceso de hacer uso de los artefactos. Esas son las preguntas centrales. Nuestro interés ha sido plantearnos algunas preguntas sobre nuestro sentido común de la tecnología. Sentido común que nos viene del uso diario de los artefactos tecnológicos (desde la máquina de afeitar hasta el encendedor) y que nos deja ciegos a la tecnología como una práctica que se da a través del uso de artefactos. El dejarnos llevar por la “cosificación” de la tecnología nos impide concebir proyectos, donde ésta puede ser parte de un diseño humano. En países que como el nuestro buscan nuevas vías de desarrollo y cuya distancia –en el campo de los artefactos tecnológicos- con los países desarrollados es tan inmensa, la visión de la tecnología como desarrollo de prácticas nos abre la posibilidad de tomar un rol activo en la apropiación de la tecnología. Al mismo tiempo, abre el camino para estar presentes en el diseño de nuevas prácticas que están dando origen a nuevos artefactos. La influencia de la tecnología sobre la organización y sus participantes es muy grande, pero en resumen podríamos decir La tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de imperativo tecnológico cuando se refiere al hecho de que es la tecnología la que determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organización y su comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmación, no hay duda alguna de que existe un fuerte impacto de la tecnología sobre la vida, naturaleza y funcionamiento de las organizaciones. La tecnología, esto es, la racionalidad técnica, se volvió sinónimo de eficiencia. La eficiencia se volvió al criterio normativo por el cual los administradores y las organizaciones acostumbran ser evaluados. 2
  • 20. DISEÑO ORGANIZACIONAL La tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez más su eficacia, pero siempre dentro de los límites del criterio normativo de producir eficiencia. El diseño organizacional es profundamente afectado por la tecnología utilizada por la organización: las firmas de producción en masa con éxito tendan a ser organizadas en líneas clásicas, con deberes y responsabilidades claramente definidos, unidad de mando, clara distinción entre línea y staff y estrecha amplitud de control (cinco a seis subordinados para cada jefe ejecutivo). En la tecnología de producción en masa la forma burocrática de organización se muestra asociada con el éxito. Algunas implicaciones específicas de estos avances para el diseño organizacional son la empresa más pequeña, las estructuras descentralizadas, coordinación interna y externa mejorada y las nuevas estructuras organizacionales. 1) Organizaciones más pequeñas: algunos negocios basados en internet existen casi por completo en el ciberespacio; no hay una organización formal en términos de un edificio con oficinas, escritorios, etc. Una o algunas personas pueden mantener el sitio desde sus hogares o desde un espacio de trabajo rentado. Incluso para los negocios tradicionales, la nueva tecnología de información permite a la organización realizar mas trabajo con menos gente. 2) Estructuras organizacionales descentralizadas: la tecnología de información permite a las organizaciones reducir los niveles administrativos y descentralizar la toma de decisiones. La información que quizá antes estaba reservada solo a los altos directivos en las oficinas centrales ahora puede compartirse de manera fácil y rápida a través de toda la organización, incluso a través de grandes distancias geográficas. Los directores de diferentes decisiones de manera rápida y no esperan que estas sean tomadas por los altos directivos en las oficinas centrales. Las tecnologías que permiten a la gente reunirse y coordinarse en línea pueden facilitar la comunicación y la toma de acciones entre grupos distribuidos y autónomos de trabajadores. La tecnología permite la actividad a distancia, por medio del cual los trabajadores individuales pueden desarrollar labores que alguna vez realizaban en la oficina, desde sus computadoras en el sitio a otra ubicación remota. 3) Coordinación horizontal mejorada: quizá uno de los principales efectos de la tecnología de la información es su potencial para mejorar la coordinación y la comunicación dentro de la empresa. Las intranets y otras redes pueden conectar a las personas incluso cuando sus oficinas, fábricas o tiendas están dispersas alrededor del mundo. 4) Relaciones interorganizacionales mejoradas: la TI también puede mejorar la coordinación horizontal y la colaboración con partes externas como 2
  • 21. DISEÑO ORGANIZACIONAL proveedores, clientes y socios. Las extranets son cada vez más importantes para vincular a las compañías con fabricantes contratistas y subcontratistas, así como para apoyar la empresa integrada. 5) Estructuras en red mejoradas: el alto nivel de colaboración inter organizacional necesario en una estructura organizacional en red, no seria posible sin el uso de tecnología de la información avanzada. En el mundo de los negocios, existe algo que se denomina a veces estructuras modulares u organizacionales virtuales. El outsourcing se ha convertido en una tendencia importante, gracias a la tecnología de cómputo que puede unir a las compañías mediante un flujo de información perfecto. Con una estructura en red, la mayor parte de las actividades son subcontratados, de manera que diferentes compañías desempeñan diversas funciones necesarias para la organización. La velocidad y facilidad de la comunicación electrónica hace de la estructura en red una opción viable para las compañías que desean mantener bajos sus costos pero expandir sus actividades o su presencia en el mercado. 2.2. EMPRESAS DE MANUFACTURA (TRADICIONALES, DE TECNOLOGÍA AVANZADA Y MIXTAS). Las empresas modernas están atravesando por un cambio de paradigma en los procesos de producción y, a la vez tienen que enfrentar los retos de un mercado globalizado, cambiante y altamente competitivo. Como respuesta a esto surge la Teoría de Restricciones, desarrollada por Eliyahu Goldratt, con su estructura flexible, ágil y proactiva. Las empresas de manufactura tradicionales son jerárquicas, enfocadas en los bienes de capital y producción en masa, estáticas y con resistencia al cambio, centralizadas en una gerencia que controla los procesos. La nueva organización es ágil y flexible, con estructuras planas donde la gente trabaja en equipo en la búsqueda de la solución de los problemas en una carrera donde la meta es ganar hoy y mañana. La Teoría de Restricciones, al igual que la Gerencia de Calidad Total y el Sistema Justo a Tiempo, constituye toda una nueva filosofía gerencial para la dirección y el mejoramiento continuo de las empresas. La Teoría apunta a mejorar el desempeño de las empresas considerándolas como sistemas completos y complejos formadas por muchas partes que interactúan unas con otras. Los sistemas complejos, por lo general, no están restringidos por muchas causas sino por una sola. Una Restricción es cualquier cosa que impide que el sistema se desempeñe mejor. En el caso de los negocios, se trataría de cualquier cosa que impida generar más ganancias. Las restricciones pueden ser de naturaleza no física, como, por ejemplo, el de un conjunto de reglamentos obsoletos, o bien de entrenamientos y medidas que afectan el comportamiento organizacional. Durante los últimos dos años, la industria de las Tecnologías de Información (TI) y el gobierno han visto en las pequeñas y medianas empresas (Pymes) un 2
  • 22. DISEÑO ORGANIZACIONAL sector estratégico para el crecimiento propio y para aumentar la competitividad del país. Por ello, la Secretaría de Economía (SE) creó el Fondo Pyme, que engloba programas como incubadoras de empresas, centros de articulación productiva y otros estímulos para que éstas puedan acceder a nuevas tecnologías. En 2004 se gastó en ello 900 millones de pesos y para este año se contempla un aumento de 657millones. También diseñó, junto con la iniciativa privada, el Programa para el Desarrollo de la Industria del Software (Prosoft), cuyo objetivo es impulsar a esta industria y ampliar el mercado de TI. La meta es que en 2013 se cuente con una producción anual de software de 5 mil millones de dólares y convertir a México en el líder latinoamericano de desarrollo de programas y contenidos digitales en español. Prosoft ha iniciado la creación de fábricas de software en Aguascalientes, Baja California, Guanajuato, Jalisco, Morelos, Nuevo León, Puebla, Sinaloa, Sonora y Yucatán con un valor conjunto de 86 millones de pesos y el portal del programa cuenta con 7 mil 500 miembros activos. Prosoft tiene 16 proyectos aprobados para 97 empresas con un monto total de 14 millones de pesos durante este año, además se está generando tecnología vehicular y animación multimedia. Pese a los esfuerzos de la SE, el gasto en Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC) en México equivale a 3.2 por ciento del PIB, ubicándolo en el lugar 50 mundial; el gasto en software es seis veces inferior al promedio mundial y nueve veces menor que el de Estados Unidos. De acuerdo con Susana González, analista de la consultora Select IDC, el problema es que ni las autoridades ni la industria conocen la realidad tecnológica de las Pymes, porque existen diferencias fundamentales entre un micronegocio y una empresa mediana. Según la analista, para los micronegocios, utilizar la tecnología es contraproducente, porque les duplican los procesos, porque no saben cómo aprovecharla, incluso una computadora personal suele representar un costo y no una inversión. Las medianas empresas, de hasta 200 empleados, sí logran reducir costos, automatizar procesos, dar valor agregado al negocio y son las que más se han acercado a la tecnología, incluso han bajado los precios. Sin embargo, los 2 millones de micro y pequeños negocios que existen en el país siguen desatendidos. No ha habido suficiente penetración de los proveedores de servicios, lo que ha generado un círculo vicioso: como no se crea valor tampoco se invierte tecnología. La industria vende productos y no se detiene en las verdaderas necesidades tecnológicas que tienen las empresas, como la creación de aplicaciones y soluciones a la medida. 2
  • 23. DISEÑO ORGANIZACIONAL Otro problema es que no se hace una planeación de la tecnología, se compra porque se necesita, pero no se da seguimiento ni una evaluación de su costo y beneficio, en cuanto a su rentabilidad.De acuerdo con la analista, el gobierno debería ser el de intermediario entre el usuario final y los proveedores de equipo; el que oriente a las Pymes sobre las aplicaciones tecnológicas que necesita y los capacite para potenciar los beneficios. El primer y más influyente estudio acerca de la tecnología de manufactura fue desarrollado por la sociología industrial inglesa, Joan Woodward. Su investigación inicia como un estudio de campo sobre los principios administrativos en la parte sur de Essex. El enfoque administrativo que prevalecía en esa época (50s) estaba basado en lo que se conoce como principios administrativos universales. Estos eran prescripciones tipo la única forma correcta que se esperaba que las organizaciones efectivas adoptaran. Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo con la complejidad técnica de los procesos de manufactura. La complejidad técnica elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las maquinas. En cambio una complejidad técnica baja indica que los trabajadores tienen un papel fundamental en el proceso de producción. La escala de complejidad técnica de Woodward en un principio consistía en 10 categorías, las cuales se subdividieron en categorías que se dividieron a su vez en tres grupos tecnológicos básicos: · Grupo I: Producción unitaria en pequeños lotes. Estas empresas tienden a ser operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeños pedidos para satisfacer las necesidades específicas de los clientes: El trabajo a la medida es la norma. La producción en lotes pequeños depende en gran parte del operador humano; y por lo tanto no es mecanizada. A pesar de que se utiliza maquinaria computarizada sofisticada como parte del proceso de producción, el ensamble final requiere operadores humanos muy capacitados para asegurar la confiabilidad absoluta de los productos utilizados por compañías aeroespaciales; contratistas de la defensa y el ejercito estadounidense. La fuerza de trabajo de la compañía esta dividida en células de manufactura, algunas de las cuales producen solo 10 unidades al día. · Grupo II: Lote grande y producción masiva. La producción de lotes grandes es un proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricación de partes estandarizadas. Con frecuencia la producción forma parte del inventario de donde se surten los pedidos, debido a que los clientes no tienen necesidades especiales. Los ejemplos incluyen a la mayor parte de líneas de montaje, como para automóviles y casas rodantes. · Grupo III: Producción de proceso continúo. En la producción de proceso continuo, este es mecanizado. No hay un inicio ni una pausa. Este proceso representa la mecanización y la estandarización llevada un paso más allá de las 2
  • 24. DISEÑO ORGANIZACIONAL líneas de montaje. Las maquinas automatizadas controlan el proceso continuo, y los resultados son muy predecibles. Entre los ejemplos de este tipo de producción están las plantas químicas, las refinerías de petróleo, los productores de licor, las compañías farmacéuticas y las plantas de energía nuclear. 2

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