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  • 1. Seconda sessione Nuovi strumenti per gestire il cambiamento
  • 2. Quando la situazione organizzativa è “stabile” ma richiede una “ diversa ” interpretazione del proprio Ruolo .. . … ciò significa, soprattutto, cambiare le regole informali !
    • più gioco di squadra … con squadra allargata …
    • dove la diversità è una potenzialità extra …
    • con più proiezione verso il risultato e …
    • meno adesione ai ruoli finora ricoperti …
  • 3.
    • “ Le diversità non vanno
    • controllate, contenute, ricondotte ad un'arbitraria "normalità"
    • La diversità e‘:
    • vantaggio competitivo,
    • risultato di un buon management.
    • "dirigere la diversità in azienda significa solo … dirigere bene "
  • 4.
    • Le diversità nei team non sono solo le diversità "tradizionali“:
    • etnie, generi, età, …
    • ma anche a quelle più sfuggenti:
    • psicologiche (valori, ideologie, ...),
    • caratteriali (determinazione, ottimismo, irascibilità, …),
    • esperenziali (sport agonistico, trekking, teatro, …),
    • organizzative (livelli gerarchici o mansioni) fissate da norme ...
  • 5.
    • La stabilità del gruppo ha effetti negativi sul team e sul capo:
    • occorre, da subito, sviluppare capacità evolutive .
    • Quando il disagio è percepito può essere tardi:
    • la routine, rassicurante e prevedibile,
    • trascina senza sbalzi verso demotivazione e noia.
    • Due le cose da fare:
    • risvegliare il desiderio di conoscenza,
    • sopportare la fatica del rischio .
  • 6.
    • Riconoscere è conoscere …
    • riconoscere la diversità è conoscerla…
    • per scoprirne le potenzialità .
    • Se ci si interessa ai “diversi” … si imparano a conoscere!
    • Devono essere visti come:
    • opportunità di conoscenza,
    • occasione per il cambiamento.
    • La scelta di cambiamento ci pone davanti l’accettazione del rischio:
    • di un nuovo comportamento,
    • di esplorare le capacità dei diversi,
    • di esporsi ed uscire da una zona di confort …
    • … quella zona di sicurezza nella quale limitiamo i nostri comportamenti
    • e le nostre azioni.
  • 7. Secondo assioma: per far cambiare i collaboratori … prima deve cambiare il comportamento del capo Se il capo appare cambiato, quando niente sembra cambiato, si percepisce, soprattutto all’inizio, un clima di deregulation . Secondo problema: ogni deregulation destabilizza un po’! Se non si sta in mezzo al campo si perdono i controlli. Secondo paradosso: niente cambia … perché tutto cambi! L’ anti paradosso del Gattopardo
  • 8. “ Dal camminare su un solido selciato …
    • La gestione nella stabilità trova più comodo tener conto:
    • della struttura,
    • delle norme che la regolano,
    • delle responsabilità sedimentate,
    • delle esperienze registrate…
    • … percorsi tracciati su lastre di pietra
    • su cui, spesso, si possono adottare
    • “ comodi ” automatismi … o fare “soste”
    • rassicuranti
  • 9. … ai balzi sui tronchi nell’acqua” .
    • La gestione nella flessibilità trova vantaggio :
    • nel cambiamento,
    • nei percorsi mutevoli e imprevedibili,
    • nel movimento e nelle dinamiche …
    • … percorsi dove non ci possono essere automatismi.
    Per evitare faticose negoziazioni, tutti devono capire cosa significa appoggiarsi sulla flessibilità : “ nell’attraversare il fiume il boscaiolo dei grandi laghi non osa soffermarsi su un tronco galleggiante: questo si sposta e ruota continuamente sull’acqua gelida”!
  • 10. Terzo assioma: se il percorso cambia … il passo deve essere veloce! Il processo deve essere visto come un progetto, i tempi vanno accorciati, le milestone ravvicinate e le tappe ben preparate: così l’obiettivo sarà sempre, più o meno, dove si pensava di arrivare. Terzo problema: la flessibilità richiede molte indicazioni iniziali … spesso sono inutili quelle lungo il percorso. Se nella maratona si può cambiare passo … nei cento metri si corre in apnea! Terzo paradosso: nella flessibilità per avere velocità dopo … bisogna esser lenti prima! Il paradosso del velocista
  • 11.
    • “ Il cambiamento spaventa assai quelli che ne hanno timore …”
    • ma, se inatteso, rende tutti perplessi o incerti.
    • E’ stancante per il capo percepire il disorientamento del gruppo,
    • allora cerca sicurezze:
    • … può riceverle da chi le offre come merce di scambio.
    • Un pericolo
    • La sindrome di Re Lear ( I° parte ):
    • ascoltare il rampantismo (o opportunismo) senza scrupoli,
    • riporre fiducia nelle persone sbagliate.
    • Come a Re Lear le due figlie mentono per compiacerlo …
    • anche i rampanti sanno mentire compiacenti … per carpire fiducia.
  • 12.
    • L’ etica come strumento per:
    • gestire la deregulation,
    • offrire ugualianza,
    • garantire sicurezza.
    “ Una posizione morale è ciò per cui una mente calcolatrice opterebbe … dopo aver fatto bene i sui conti!”
  • 13. Quarto assioma: chiunque, appena arriva dall’esterno, vede tutto diverso e, a volte, ostile. Quarto problema: come far andare d’accordo la flessibilità con un necessario “rigore” di fondo? Il caso del taxista algerino in USA: “Si.. sono mussulmano, ma non ho problemi. A loro (gli americani) non importa, se rispetto le leggi sono prima di tutto un americano anch’io!” Quarto paradosso: più uguaglianza … per una maggiore diversità. Il paradosso del diverso
  • 14. Selezione del personale: corrispondenza profilo con esigenze azienda valutato nel rispetto delle pari opportunità e senza nepotismi … Costituzione del rapporto: accurate e chiare informazioni al collaboratore: caratteristiche funzione, regole e retribuzioni, norme e leggi. Gestione del collaboratore: valorizzazione del tempo di lavoro nell’ambito dei processi. Valorizzazione e sviluppo: punti di forza + punti di debolezza = formazione mirata Valutazione del personale: profili attesi   profili posseduti. Alcuni fondamenti dell’etica
  • 15. Dice che non ci impegniamo abbastanza per … dare risalto alla diversità!

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