• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Hospitality Consultants
 

Hospitality Consultants

on

  • 1,340 views

 

Statistics

Views

Total Views
1,340
Views on SlideShare
1,303
Embed Views
37

Actions

Likes
0
Downloads
9
Comments
0

2 Embeds 37

http://www.f-mex.com 35
http://www.slideshare.net 2

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Hospitality Consultants Hospitality Consultants Presentation Transcript

    • De regiepiramide ontsluierd…. Trias Politica
    • Onderwerpen presentatie
      • Trias Politica:
      • Wat is het?
      • Wat zijn de voordelen?
      • Hoe werkt Trias Politica organisatorisch binnen FM?
    • Trias Politica
      • Trias Politica, scheiding van machten:
      • Wetgeving
      • Uitvoering
      • Rechtspraak
    • Met groei naar regieorganisatie scheiding der machten actueler
      • Met een regieorganisatie is het niet mogelijk alles zelf
      • te doen. Welke “macht” besteedt u uit?
    • demand organisatie monitoring service suppliers uitbesteed conflict of interest! beleid control supply
    • operationeel tactisch strategisch auditing leverancier auditing objectieve controller Monitor Auditing methode
    • Voor de Control Functie is MI en tooling essentieel
      • Sturing op informatie wordt essentieel, zeker bij:
      • Spreiding locatie over land/landen
      • Monitoring over de jaren
      • Marktconformiteitscheck
    • ..welke moet zijn ingericht op basis van KPI’s
      • Stappen:
      • het bepalen van key performance indicators (KPI);
      • het in kaart brengen van de behaalde prestaties;
      • het vergelijken van gemeten prestaties ten opzichte van de doelstellingen.
    • KPI’s veelal K3
      • Kosten
      • Kwaliteit
      • Klanttevredenheid
    • Eerste stap is definiëren wat wordt bedoeld met termen uit missie/brandingdoelen
      • In de eerste stap is het van belang termen uit de
      • missie helder te omschrijven.
      • Bijvoorbeeld: Wat is veilige omgeving? Betreft dat
      • alleen risicobeperkende voorzieningen of betreft dit
      • acties om de totale cultuur veilig te maken? Hoe
      • verhoudt beveiliging zich tot openheid, waar liggen de grenzen, etc.?
    • Tweede stap: bepaal de succesbepalende factoren bij de gedefinieerde missie/doelen • Stem factoren af op doelen organisatie • Hou rekening met de beoogde doelgroep • Bepaal wat de essentie is
    • Derde stap: bepaal prestatie-indicatoren welke de succesbepalende factoren moeten ondersteunen Een prestatie-indicator is een operationele meet- procedure met een daaraan verbonden meetschaal. Deze moet voldoen aan de volgende eisen: • Toekomstbestendig - bijstuurbaar • Goed communiceerbaar • Meetbaar
    • Vierde stap: opzetten processen en verankeren in organisatie
      • Richt Performance Management activiteiten in; bepaal:
      • Verdeling externe/interne/leveranciers metingen
      • Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
      • Inrichting van een (continue) verbetercyclus
      • Ondersteunende systemen/software
    • Vijfde stap: aan de slag
      • Aan de slag met de drie partijen:
      • Laat periodiek de prestatie-indicatoren meten
      • Relateer metingen aan gestelde doelstelling en tijdpad
      • Stel bij waar nodig vanuit sturende rol
    • Voor de monitoring bestaan tools…
      • Eén daarvan is de Facility Performance Monitor.
      • Deze monitor geeft inzicht in de facilitaire prestaties
      • van leveranciers, op basis van 4 KPI’s:
      • Financiën
      • Operational Excellence
      • Klanttevredenheid
      • Duurzaamheid
    • Hoe ziet dat er dan uit….? www.fpmonitor.nl
    •  
    •  
    •  
    • Aan de slag: wat komen wij dan zoal tegen?
    • Handig?
    • Opgeruimd staat netjes?
    • Dit maakt vast lekker schoon…
    • Lekker kopje koffie?
    • Dit is een lamp met vet boven frituur…
    • Vluchtwegen dienen vrij te zijn van obstakels….
    • Drie keuringsstickers is niet echt duidelijk… Oja, en de data verschillen ook!
    • Bedieningsinstructie van ruimtethermostaat is over alarmprocedure geplaatst. Handig in geval van nood!
    • Derving na sluitingstijd restaurant…
    • Maar gelukkig komen we ook goede voorbeelden tegen…
    • Opgeruimd staat netjes
    • Houdbaarheid OK, prima presentatie
    • Spic & span!
    • Lekker, geurig, warm kopje koffie!
    • Heldere instructies
    • Voldoen aan HACCP wetgeving
    • FM op orde en TOP dienstverlening….. JUST DO IT!
    • Workshop De regiepiramide ontsluierd….
    • Omschrijving case Sluier & Co U bent werkzaam bij de organisatie Sluier & Co. Het betreft een zakelijk dienstverlener met 20 grote kantoren, verspreid door het land. In totaal zijn er 20.000 FTE werkzaam bij Sluier & Co. Daarnaast vinden klantpresentaties plaats op de kantoren en worden bezoekers ontvangen. De kantoren hebben dus een representatieve functie.
      • De facilitaire organisatie kan worden gekenmerkt als een
      • regieorganisatie. Bij de uitbesteding is gekozen voor een lage knip.
      • Alle operationele facilitaire dienstverlening inclusief management is
      • uitbesteed aan verschillende externe leveranciers. Hierbij is landelijk
      • een basisniveau van dienstverlening overeengekomen.
      • Op locatieniveau kunnen aanvullende afspraken worden gemaakt.
      • Kernwoorden uit de missie, visie en doelstellingen van de
      • facilitaire organisatie zijn:
      • ‘ Marktconform kosten/kwaliteitsniveau, bijdragen aan
      • duurzame doelstelling primair proces bij een boven
      • gemiddeld klanttevredenheidsniveau’.
      Omschrijving case Facilitaire organisatie
      • De volgende functionarissen/onderdelen spelen een relevante rol in de facilitaire organisatie.
      • Directeur FB
      • Demand manager (buiten FB)
      • Account manager
      • Lokaal Facility Management
      • Servicemeldpunt
      • Op de volgende pagina is dit schematisch weergegeven.
      Omschrijving case Facilitaire organisatie
    •  
    • Directeur FB
      • De directeur is eindverantwoordelijk en bepaalt met RVB
      • niveau en kaders van dienstverlening:
      • 1. Beleid
      • - Formuleren FM beleid voor afdelingen (niveau en kaders)
      • Interne communicatie
      • 2. Contracteren
      • - Eindverantwoordelijk voor leveranciersprestaties omtrent omvang, kwaliteit, kosten, communicatie en dergelijke
      • 3. Budgetverantwoordelijk
      • - Budgetverantwoordelijk voor basisdienstverlening
      • Signaleringsfunctie ten aanzien budgetoverschrijdingen extra dienstverlening
    • Demandmanagement
      • De demandmanager organiseert de vraag aan de
      • zijde van de opdrachtgever en maakt geen onderdeel uit
      • van FB:
      • Beleid
      • - Input geven voor FM beleid voor afdelingen aan FB
      • Vertalen en optimaliseren interne vraag in termen van
      • kwaliteit en omvang van dienstverlening
      • Contactpersoon FB op tactisch en strategisch niveau
      • Interne communicatie
      • Contracteren
      • Binnen door de organisatie gestelde kaders maakt de
      • demandmanager met het FB in de SLA afspraken
      • omtrent omvang, kwaliteit, kosten, communicatie en dergelijke.
      • - Controle op kwaliteit en kosten
      • Management lokale verantwoordelijkheden en taken
      • Locatiespecifieke ondersteunende diensten
      • ARBO, veiligheid en milieu
    • Demandmanagement
      • Organisatorische aspecten
        • Het locatiemanagement is verantwoordelijk voor het inrichten van demandmanagement
        • Beperkt van omvang, maximaal 1 fte per locatie
        • Geen operationele aansturing facilitaire dienstverlening
        • Geen “eigen” uitvoerend apparaat
        • Geen rechtstreekse inkoop facilitaire producten & diensten
    • Accountmanagement FB
      • Vaste contactpersoon namens het FB voor de Demandmanager, drie kernprocessen:
      • Relatiebeheer
        • Verkleinen “mentale afstand” tussen het FB en de opdrachtgever
        • Opbouwen commitment
        • Kennis van de klant (proactief kunnen handelen)
      • Contracteren
        • Maken van goede en bindende afspraken voor zowel structurele
        • (SLA’s) als eenmalige afspraken
        • Terugkoppeling resultaten
      • Leveren
        • Kunnen garanderen dat het eigen FB (productie-eenheden) de
        • dienstverlening ook daadwerkelijk kan leveren
    • Accountmanagement FB
      • Organisatorische aspecten
        • 2 tot 3 accountmanagers voor gehele organisatie.
        • Geen operationele aansturing facilitaire dienstverlening.
        • Betreft generieke invulling, bij specialistische vragen inhoudelijke ondersteuning door specialisten FB.
    • Lokaal facility management
      • Verantwoordelijk voor operationele coördinatie en
      • aansturing van facilitaire dienstverlening binnen één locatie.
      • Maakt deel uit van het FB.
      • Kernprocessen:
      • Operationeel aanspreekpunt demandmanager
      • Afstemmen vraag en aanbod
      • Zorg dragen voor levering afgesproken kwaliteitsniveau
      • Aanspreekpunt voor interne of externe leveranciers
      • Coördinatie gebouwoverstijgende facilitaire taken
    • Service Level Agreement (SLA)
      • Overeenkomst tussen het FB en de verschillende interne klanten waarin wordt vastgelegd welke producten en diensten tegen welke voorwaarden worden afgenomen
      • SLA wordt overeengekomen binnen door organisatie vastgestelde kaders
      • Door middel van de SLA kan per locatie invloed uitgeoefend worden op het gewenste niveau van dienstverlening
      • De SLA is een instrument om de eventuele gewenste herkenbaarheid van locaties mee te organiseren
      • Onderdelen van een SLA zijn onder andere
      • Omschrijving producten en/of diensten
      • Prijsstelling
      • Levertijden en voorwaarden
      • Communicatie
      • Managementinformatie
      • Omgangsvormen
      • Wederzijdse verplichtingen
    • Servicedesk
      • De Servicedesk is het centrale meldpunt voor medewerkers waar alle
      • vragen, reserveringen, klachten en meldingen gedaan kunnen worden
      • aangaande het gebouw, de inrichting en de facilitaire dienstverlening
      • Uitgangspunten
      • Per locatie fysiek ingericht meldpunt (systeemtechnisch gekoppeld)
      • Kennis van de klant en haar omgeving
      • Zowel fysiek, digitaal als telefonisch bereikbaar
    • Vraag 1: Besturingsmodel
      • Welke contractmanagementtaken zou u in de organisatie
      • laten uitvoeren?
      • Op welke plek in de organisatie zou u deze
      • contractmanagementtaken idealiter laten plaatsvinden
      • (centraal, decentraal, extern) en waarom?
      • Uitwerking 10 minuten, plenaire presentatie en discussie
    • Vraag 2: Competenties
      • Stel per groep van 5 personen een overzicht op van de belangrijkste competenties voor de betreffende functie. De functies zijn:
      • Directeur FB
      • Accountmanager
      • Demand Manager
      • Lokale Facility Manager
      • Servicepuntmedewerker
      • Plenaire presentatie
      • (aan de hand van competentiematrix)
      • Uitwerking 20 minuten, plenaire presentatie en
      • discussie
    • Vraag 3: Regiewiel
      • Vul met je groep het vanochtend besproken regiewiel in voor de belangrijkste taken van het FB voor leveranciersmanagement en klantmanagement (op hoofdlijnen), verdeeld in “Plan” en “DO” en op strategisch, tactisch en operationeel niveau.
      • Uitwerking 30 minuten,
      • plenaire presentatie en discussie
    • Vraag 4: strategisch, tactisch en operationeel
      • Vertaal met je groep de visie, missie en doelstellingen van de organisatie naar een Performance Dashboard met KPI’s en
      • indicatoren op strategisch, tactisch en operationeel niveau (op hoofdlijnen). Bepaal vervolgens welke KPI’s moeten worden
      • opgenomen in contracten met leveranciers.
      • Uitwerking 15 minuten, plenaire presentatie en discussie
    • Vraag 5: Knip verandert
      • Op 13 april 2010 besluit de RVB dat meer secondaire taken moeten worden uitbesteed. De Demand Manager wordt gevraagd voor- en nadelen van de allerhoogste knip (alleen
      • Demand Manager blijft in huis) op papier te zetten. Tevens vraagt de RVB om randvoorwaarden aan deze allerhoogste knip te inventariseren.
      • Uitwerking 20 minuten, plenaire presentatie en discussie