De transformatie en paradigmashift naar Regie

3,401 views
3,007 views

Published on

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
3,401
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
339
Actions
Shares
0
Downloads
85
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

De transformatie en paradigmashift naar Regie

  1. 1. F-MEX Voorblad
  2. 2. De Transformatie / Paradigmashift naar Facilitaire Regie Definitie Facilitaire Regieorganisatie: “ Het op basis van de corporate strategie richting geven aan het geheel van activiteiten binnen het dienstverleningsproces op zodanige wijze dat dit leidt tot een aantoonbaar gewaardeerd succes” (F-MEX masterclass 2006) Ing. Iwan T.H. Liem MSc CFM
  3. 3. Ontwikkeling naar Regie / Demand / Partnership Eigen beheer Single Sourcing Multi Sourcing Regie organisatie S - T - O Demand Organisatie Strategisch regie Partnership Relatie barrière Legal Base Trust Base
  4. 4. Overwegingen voor uitbesteding <ul><li>Goedkoper: CAO verschillen, verlaging management & organisatie kosten. </li></ul><ul><li>Beter kennis van: S pecialisme & ontwikkelingen van de markt. </li></ul><ul><li>Flexibeler: Eigen organisatie wordt wendbaarder. </li></ul><ul><li>Minder risico’s: Uitbesteden betekent ook risico verschuiven. </li></ul><ul><li>Minder HRM ‘gedoe’: Marktpartij is verantwoordelijk voor continuïteit en competenties van medewerkers. </li></ul><ul><li>Verhoging van shareholders value ( aandeelhouders belang ). </li></ul><ul><li>Vormen van andere FM organisatie: SSC , Joint Ventures, IFM,… </li></ul><ul><li>Strategische overweging van moedermaatschappij: </li></ul><ul><li>“ B ack to the core business”. </li></ul>
  5. 5. <ul><li>1. The primary objective of a service provider is to create added value to the BU’s through: </li></ul><ul><ul><li>specific expertise and / or </li></ul></ul><ul><ul><li>Maintaining low cost operations </li></ul></ul><ul><li>2. Service providers are to support the core activities of the BU’s: </li></ul><ul><ul><li>each BU has to decide if an activity is a service or core business </li></ul></ul><ul><ul><li>service provider is responsible for: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>quality and costs of delivered services ( optimal cost / quality relation ) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>converting as many fixed costs to variable costs as possible </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>a professional organisation and managerial approach ( comparable with external suppliers ) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>a highly visible financial performance to ensure management attention </li></ul></ul></ul><ul><li>3. For each service activity, it must be decided if it will (in principle) run as a profit or cost centre : </li></ul><ul><ul><li>cost centre : when the service activity is of strategic importance or there are no alternatives in the outside market </li></ul></ul><ul><ul><li>profit centre : when the service activity is not of strategic importance and there are viable alternatives in the outside market </li></ul></ul>Strategische overweging:
  6. 6. <ul><li>4. If a service provider doesn’t create added value to the BU’s, the service will be sold off or outsourced </li></ul><ul><li>5. The service providers will operate on a commercial basis , therefore: </li></ul><ul><ul><li>The BU’s, as customers, decide whether or not to to purchase an internal service depending on price, quality or any other relevant aspects </li></ul></ul><ul><ul><li>Shared services products should be transparent and defined as necessary for achieving the synergies across the BU’s. </li></ul></ul><ul><ul><li>Tariffs and contract terms (including invoicing) should be comparable to external suppliers </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Use Activity Based Costing wherever possible </li></ul></ul></ul><ul><li>6. Service level agreements should exist at necessary between service providers and customers </li></ul><ul><li>7. The service provider’s resources, including the workforce, should be flexible </li></ul><ul><ul><li>The base line should be set at the end of the business cycle </li></ul></ul><ul><li>8. Costing detail and invoicing should be at a level of detail appropriate for the customers’ requirements and thus minimise bureaucracy </li></ul>Strategische overweging:
  7. 7. Groeifasemodel Facilitaire organisaties 1. Ad-hoc fase 3. Klantbewuste fase 4. Klantgerichte fase 5. Klantgestuurde fase 2. Gestructureerde fase kwaliteitsbarrière Interne oriëntatie Productoriëntatie Operational excellence Externe oriëntatie Klantoriëntatie Customer intimacy Mate van professionalisering Groei fase
  8. 8. Product leadership Operational excellence Customer intimacy Evolution Evolution Revolution! Paradigmashift in denken & houding
  9. 9. Basisstrategie Tracey en Wiersema - Klantwaardeprofielen Kiezen we voor product leadership, customer intimacy of operational excellence? Deze 3 noemt men wel value disciplines, waarde disciplines of klantwaardeprofielen . Bij product leadership staat de continue ontwikkeling van state-of-the-art producten en diensten centraal. De focus ligt op het stimuleren van de innovatiekracht en de verkorting van de ontwikkeltijd. Bij operational excellence gaat het om het bieden van betrouwbare producten tegen concurrerende prijzen. De organisatie focust op een beperkte productportfolio die zo efficiënt en betrouwbaar mogelijk aangeboden wordt, tegen minimale kosten. Bij customer intimacy tenslotte tracht de organisatie de specifieke problematiek van de klant zo goed mogelijk te kennen. Producten en diensten worden tot diep in de haarvaten van de klant zo goed mogelijk afgestemd. De nadruk ligt op het optimaliseren van de “life time value” van de klant en minder op de omzet van één enkele transactie.
  10. 10. Mate van professionalisering <ul><li>Ad-hoc fase; </li></ul><ul><ul><li>SWOT- analyse , Functiebeschrijvingen, M.T.O, Borging continuïteit, </li></ul></ul><ul><ul><li>Herstructurering dienstenpakket, Taak Risico Analyse, TBV matrix </li></ul></ul><ul><li>Gestructureerde fase; </li></ul><ul><ul><li>Processen en procedures, Communicatieplan , KAM zorg -systeem, </li></ul></ul><ul><ul><li>Back Office oriëntatie, Borging facilitaire kennis, INK model, KTO </li></ul></ul><ul><li>Klantbewuste fase; </li></ul><ul><ul><li>FM Beleidsplan, PDC, Front Office oriëntatie, FMP, ABC kosten analyse, </li></ul></ul><ul><ul><li>Account Management , SLA’s, Benchmark, Integraal Prestatie Management (BSC-PDCA-INK) . </li></ul></ul><ul><li>Klantgerichte fase; </li></ul><ul><ul><li>Front - back office oriëntatie, Integraal aansturing Klant - Leveranciers management </li></ul></ul><ul><li>Klantgestuurde fase; </li></ul><ul><ul><li>Integrale klant sturing & integrale bedrijfsvoering </li></ul></ul>
  11. 11. SWOT Analyse - Bepalen v/d IST situatie Sterkte Zwakte Kansen Bedreigingen
  12. 12. Het RegieModel & Prestatiemeeting Operationeel Tactisch Strategisch SLA /Dienstennota Raamcontract Eigenaar Beheerder Uitvoerder Dienstverleners/ Leveranciers In – Extern Stakeholders / Klanten Klanten Balance Score Card Leveranciers Balance Score Card ? FM Regie Balance Score Card Facilitaire Regie Organisatie Client Customer Consumer
  13. 13. Het RegieModel & Prestatiemeeting Operationeel Tactisch Strategisch SLA /Dienstennota Raamcontract Eigenaar Beheerder Uitvoerder Dienstverleners/ Leveranciers In – Extern Stakeholders / Klanten Klanten Balance Score Card Leveranciers Balance Score Card ? FM Regie Balance Score Card Facilitaire Regie Organisatie Leveranciers Mgt Klant Mgt Consumer
  14. 14. Het RegieModel & Prestatiemeeting Operationeel Tactisch Strategisch Eigenaar Beheerder Uitvoerder Dienstverleners/ Leveranciers In – Extern Stakeholders / Klanten Klanten Balance Score Card Leveranciers Balance Score Card ? FM Regie Balance Score Card B O F O P C A D Gebruiks-waarde Strategische-waarde
  15. 15. FACILITAIRE REGIE WIEL Klant mgt BSC BSC BSC BSC Interne bedrijfvoeringsas realisatieas Plan Do Check Act 1 2 3 4 Leveranciers mgt Back Office Front Office
  16. 16. Klantmanagement Binnen het regiewiel is klantmanagement gericht op de definiëring van de klantvraag en de terugkoppeling en toetsing naar de klanten toe. Toetsing is gericht op de meting van klantwaardering en -tevredenheid .
  17. 17. Klantmanagement - Plan <ul><li>Klantvraag definiëren; </li></ul><ul><li>Klantbehoefte in kaart brengen; </li></ul><ul><li>Oorzaak van klantbehoefte; </li></ul><ul><li>Oplossing voor klantbehoefte; </li></ul><ul><li>Advies geven voor beste oplossing; </li></ul><ul><li>Tolerantiegraad voor klantbehoefte. </li></ul>
  18. 18. <ul><li>Terugkoppeling; </li></ul><ul><li>Klanttevredenheid & klant belevenis; </li></ul><ul><li>Juiste oplossing voor klantbehoefte; is de toegevoegde waarde voor de klant behaald. </li></ul><ul><li>Leren van klachten & voorkomen van herhaling. </li></ul>Klantmanagement - Act
  19. 19. De relatie met de leverancier verbeteren zodanig dat de leveranciersprestatie optimaal wordt afgestemd op de klant behoefte. Leveranciersmanagement heeft als rode draad het continu zoeken naar verbetering van het facilitaire proces. Leveranciersmanagement
  20. 20. <ul><li>Leverancier bepalen; </li></ul><ul><li>Klant behoefte afstemmen; </li></ul><ul><li>Randvoorwaarden vastleggen; </li></ul><ul><li>Geschikte oplossing zoeken; </li></ul><ul><li>Mogelijke partnerships. </li></ul>Leveranciersmanagement - Do
  21. 21. Leveranciersmanagement - Check <ul><li>Leveren van de producten/diensten; </li></ul><ul><li>Terugkoppeling naar de organisatie; </li></ul><ul><li>Voldaan aan de verwachtingen; </li></ul><ul><li>Reflectie. </li></ul>
  22. 22.
  23. 23. Het RegieModel & Prestatiemeeting Operationeel Tactisch Strategisch SLA /Dienstennota Raamcontract Eigenaar Beheerder Uitvoerder Dienstverleners / Leveranciers In & Extern Stakeholders & klanten Tata Steel IJMUIDEN Service & Huisvestings Desk (Facilitair Meldpunt) Klanten Balance Score Card Leveranciers Balance Score Card ? Proces & P&D Account Mgt Locatie Mgt Demand Mgt (ICM & IAM) FM Regie Balance Score Card
  24. 24. <ul><li>Belangrijkste kenmerk : </li></ul><ul><li>Makelaar / Intermediair / Bemiddelaar </li></ul><ul><li>Klant gestuurde organisatie </li></ul><ul><li>Operationele Front Office is uitbesteed </li></ul><ul><ul><li>2/3 knip </li></ul></ul><ul><li>Matrix organisatie / Niveau 4-5 plus organisatie </li></ul><ul><li>Hebben van beoordelend vermogen </li></ul><ul><ul><li>Kennismanagement (adviseur) </li></ul></ul><ul><li>Lerende & innovatieve organisatie </li></ul><ul><li>Contract & Account management staan centraal (Demand Management) </li></ul><ul><li>Hoofdprocessen zijn: </li></ul><ul><ul><li>Contract & Account management </li></ul></ul><ul><ul><li>Integrale werkplek management </li></ul></ul>Facilitaire Regie organisatie Tata Steel IJmuiden Back Office Front Office Demand Mgt: Integrale Contract & Account Mgt Proces/ P&D account Mgt Locatie Account Mgt S T O Facilitaire coördinator & Services desk
  25. 25. Demand management: De strategische doorvertaling van de klantvraag met als resultaat dat de gewenste toegevoegde waarde voor het primaire proces van de klant wordt bewezen. Demand management is dus gebaseerd op de strategische doelen van de primaire organisatie en dient hier aan bij te dragen . Demand management Klant management Leveranciers management Kennis Management
  26. 26. Strategisch Regie: Integraal Contract & Account Mgt. Tactisch Regie Proces / Dienst- Product Account Mgt & Locatie mgt <ul><li>D emand manager </li></ul><ul><li>S - r elatiebeheerder </li></ul>Strategisch & Tactisch Regie <ul><li>Vaststellen facilitair beleid </li></ul><ul><li>Vaststellen SLA / Dienstennota </li></ul><ul><li>Bepalen van facilitaire meerwaarde </li></ul><ul><li>Kennis van P&D ontwikkeling </li></ul><ul><li>Procesbeheer </li></ul><ul><li>T - Relatiebeheer </li></ul><ul><li>Projectleider </li></ul><ul><li>Procesbeschrijving </li></ul><ul><li>Procesflow </li></ul><ul><li>Knelpunten </li></ul><ul><li>KPI (prestatieverb.) </li></ul><ul><li>Procesverbeteringen </li></ul><ul><li>Wie is het? (in-/extern) </li></ul><ul><li>Behoefte v.d. relatie </li></ul><ul><li>Kennis hebben v.d. relatie </li></ul><ul><li>Opinie van de relatie </li></ul><ul><li>Meerdere disciplines </li></ul><ul><li>Project t.b.v. klant </li></ul><ul><li>Prestatie verbeteringsprojecten </li></ul>
  27. 27. Operationeel Regie - Services Desk Facilitair Meldpunt (One call does it all) K.W.I.S. Meldingen & Reserveringen 1 Storingen aan catering- automate n 2 Kopieer services & vragen post voorziening 3 Reserveringen Dudok Huis & Catering services op locatie 4 Huisvestings aanvragen & storingen aan gebouw & gebouw installaties 5 Schoonmaak & extra schoonmaak werkzaam- heden
  28. 28. De transformatie / paradigmashift naar Regie Management Van product oriëntatie naar klant oriëntatie Van aanbieden naar vraag Flexibilisering van systeem / organisatie Uitbesteden van eigen productie / dienstenorganisatie Regieorganisatie (van zelf doen naar aansturen) Integrale prestatiemanagement (klant/leveranciers/regisseur) Competenties gericht op contract management en account management Professionele Integrale klantgestuurde Facilitaire Management Demand Organisatie met de Best Practice
  29. 29. Is het gedurende de gehele looptijd van het contract de overeengekomen kwaliteit tegen de afgesproken of marktconforme prijs verkrijgen van diensten of middelen die overeen komen met de klantwensen. Is een gevolg van het uitbestedingsproces en noodzakelijk om het uitbestedingsproces te waarborgen Contractmanagement Is meer dan contractbeheer en inkoop
  30. 30. Contractmanagement cyclus Prestatie verbeterings plan Aanpassing Service verbetering BONUS / MALUS Proces Cyclus PDCA Klantwens/strategische vraag Facilitaire aanbod (P&D cat) Dienstenplan/nota - SLA Procesprocedure (Visio) Tender (7 stappen) Contract Prestatie Management (B.S.C) Benchmarking Kwaliteitsaudit Klanttevreden- heid /klachten Meetresultaten (KSF & PI) Communicatie structuur (MARAP)
  31. 31. SLA : Service Level Agreement SMART doc <ul><li>Omschrijving Product / Dienst (zie P&D catalogus). </li></ul><ul><li>Omschrijving van overeengekomen scope. </li></ul><ul><li>Beschrijving van overeengekomen kwaliteit </li></ul><ul><li>- Benoem KSF & PI & Norm. </li></ul><ul><li>4. Vaststellen klantwaarde: </li></ul><ul><li>- Strategisch & gebruikswaarde voor de klant. </li></ul><ul><li>- Behaalde resultaat / rendement. </li></ul><ul><li>5. Verandering van scope document. </li></ul><ul><li> </li></ul>
  32. 32. <ul><li>Verzamelen gebruiks-gegevens </li></ul><ul><li>In kaart brengen aankoop-processen </li></ul><ul><li>Documen-teren relaties met leveranciers </li></ul><ul><li>Evalueren huidige/ toekomstige eisen </li></ul><ul><li>Vaststellen potentiële leveranciers </li></ul><ul><li>Vaststellen selectie-criteria </li></ul><ul><li>Evalueren aan de hand van criteria </li></ul><ul><li>Samenstel-len lijst van gekwalifi-ceerde leveranciers </li></ul><ul><li>Kiezen van inkoop-strategie </li></ul><ul><li>Ontwikkelen actieplan inkoop </li></ul><ul><li>Opzetten communi-catie met leveranciers </li></ul><ul><li>Presenteren bedrijfsplan inkoop </li></ul><ul><li>Ontwikkelen en verspreiden RFP’s </li></ul><ul><li>Analyseren geretourneerde RFP’s </li></ul><ul><li>Vaststellen shortlist van aanbieders </li></ul><ul><li>Formuleren doelstellingen en plan </li></ul><ul><li>Onderhande-lingen voeren </li></ul><ul><li>Toepassen laatste screening </li></ul><ul><li>Schrijven van verantwoor-ding van toezegging </li></ul><ul><li>Schetsen van overgang </li></ul><ul><li>Afronden contacten </li></ul><ul><li>In detail uitwerken van overgang </li></ul><ul><li>Geleidelijke stopzetting & geleidelijke invoering </li></ul><ul><li>Opzetten benchmark-systeem en hoofd-indicatoren </li></ul>Details of the 7-Step Activities De 7 aanbestedingsstappen Initial Go Strategy Go Tactics Go Commit- ment Go Develop Product and Supplier Information Evaluate Require- ments Assess Supply Base Determine Strategic Sourcing Strategy Engage Suppliers Conduct Negotia- tions Integrate Suppliers Benchmark Conti- nuously 1 2 3 4 5 6 7
  33. 33. PDCA Continu verbeteren Van Klanttevredenheid & Bedrijfsvoering Borging Best Practice: Lerende Organisatie PDCA + BSC + PI = Leervermogen van de Facilitaire Organisatie Back Office Front Office
  34. 34. Visie & Strategie Financieel Innovatie & Leren Klanten Interne bedrijfsprocessen Prestatie Verbeteringsplan Marktconform<=>Benchmark Kwaliteitsaudit Klanttevredenheidsonderzoek Balance Score Card Perspectieven KSF KPI Norm KSF KPI Norm KSF KPI Norm KSF KPI Norm
  35. 35. David Norton : De BSC is geen meetproces maar een veranderproces Robert Kaplan Wat je niet kunt beschrijven, kun je ook niet managen ! “ De BSC is een besturingsconcept dat de nadruk legt op de sturing en bewaking vanuit de visie dat er een balans moet zijn tussen verschillende perspectieven”. <ul><li>Voordelen van de BSC: </li></ul><ul><li>Grip op dienstverlening </li></ul><ul><li>Sturen op voortgang van strategische doelstellingen </li></ul><ul><li>Vanuit perspectieven anticiperen op ontwikkelingen </li></ul><ul><li>Inzichtelijk maken van bijdrage aan primaire proces, bestaansrecht. </li></ul><ul><li>Controle van leveranciers en genereren management informatie </li></ul>
  36. 36. De lerende organisatie = Kaizen = continu verbeteren) Mbt van de PDCA regelkring (Deming) Doelstellingen Meetmiddelen Proces Meten Verwerken Beoordelen Analyseren Ingrijpen Normen & regelgrenzen Prestatie-indicatoren PLAN DO CHECK ACT Beslissingsondersteunende modellen Analyse methoden
  37. 37. Regiemodel – Regiewiel - Prestatiemeting Operationeel Tactisch Strategisch SLA /Dienstennota Raamcontract Eigenaar Beheerder Uitvoerder Dienstverleners/ Leveranciers In – Extern Stakeholders / Klanten Klanten Balance Score Card Leveranciers Balance Score Card ? FM Regie Balance Score Card Facilitaire Regie Organisatie Leveranciers mgt Klant mgt BO FO Doorvertaling van strategische klant waarde Toetsing SKW  bepalen van gebruikswaarde klant 4 3 2 1 P A C D
  38. 38. Strategie & Beleid P - D Rendement (BO) Toegevoegde waarde (FO) Klant Mgt Leveranciers Mgt Regie BSC P1 A4 C3 D2 KSF KPI Norm KSF KPI Norm KSF KPI Norm KSF KPI Norm
  39. 39. Balanced Scorecard Prestatie-Indicatoren <ul><ul><li>Effectiviteit : </li></ul></ul><ul><ul><li>leverbetrouwbaarheid, levertijd </li></ul></ul><ul><ul><li>Kwaliteit: </li></ul></ul><ul><ul><li>afkeur, herstelwerk, uitval </li></ul></ul><ul><ul><li>Efficiency: </li></ul></ul><ul><ul><li>bezettingsgraad, kosten  budget </li></ul></ul><ul><ul><li>Procesratio: </li></ul></ul><ul><ul><li>doorlooptijd, leversnelheid </li></ul></ul><ul><ul><li>Flexibiliteit: </li></ul></ul><ul><ul><li>volumewijzigingen zonder doorlooptijdconsequenties </li></ul></ul>PDCA + BSC + PI = IQ CM
  40. 40. Communicatie De kwaliteit van de dienstverlening wordt bepaald door de kwaliteit van de communicatie <ul><li>Maandrapportage (MARAP) </li></ul><ul><li>Stakeholders kwartaal rapportage </li></ul><ul><li>H &S rapportage </li></ul><ul><li>Jaarplan maatregelen </li></ul><ul><li>Jaarplan financieel </li></ul><ul><li>Afdelingsplan </li></ul><ul><li>Contract management nieuwsbrief </li></ul><ul><li>FM nieuwsbrief </li></ul><ul><li>Bewonersboekjes </li></ul><ul><li>Klachtenafhandeling </li></ul><ul><li>Proces inrichtingshandboek </li></ul><ul><li>Product & Diensten Catalogus </li></ul><ul><li>Evenementen kalender </li></ul><ul><li>Medewerkerstevredenheids-onderzoek (MTO) </li></ul><ul><li>Bewoners info flyers </li></ul><ul><li>Website intranet </li></ul><ul><li>Diensten /SLA plannen </li></ul><ul><li>Weekbericht </li></ul><ul><li>Diverse overlegvormen (volgens vergaderschema) </li></ul><ul><li>Klanttevredenheisonderzoek </li></ul>
  41. 41. Klantevredenheid - Kosten- Kwaliteit (Klantwaarde - (rendement  toegevoegde waarde) - Leverancier => gebruikswaarde)
  42. 42. ? Dank voor jullie aandacht

×