Le Marketing des NTIC par Yann A Gourvennec (2°

Caractéristiques, méthodes & exemples "Marketing is everything and everything is marketing" Regis McKenna (1991) Yann Gourvennec

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PARTIE §2

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Historique de Carrière

Depuis 2003, Alliance Partner, France Telecom SGE

2002 –2003 Directeur de Programme Ventes Marketing France Telecom BE/DGC

1999 – 2002 - Directeur e-business : France Telecom Services de téléconférence

1997 - 1999 – Consultant, Internet, Marketing & SI Marketing, Cap Gemini

1995-1997 – Internet Marketing Consultant, Unisys Europe

1992-1995 – Business Systems Manager , Unisys Europe

1988-1992 – Responsable maîtrise d'ouvrage SI Marketing, Unisys France

1985-1988 – Délégué commercial, Philips France

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Le Marketing des NTIC (Produits & Services) : Sommaire

Introduction

I. Définitions et principes de base

II. Segmentation du Marketing des NTIC

III. Projets Marketing ou Marketing des Projets ?

IV. Quelques outils méthodologiques

V. Le Marketing peut-il aider le Maître d’ouvrage ?

VI. Le Marketing stratégique

VII. Quelques exemples concrets

SYNTHESE ETUDE A.T.A. 2003

Comment l’étude des statistiques téléphoniques couplée à une étude Marketing permettent d’améliorer la qualité du contact dans le service public et améliore l’approche commerciale dans les grands comptes en permettant la vente par la valeur

Source : France Télécom SGE/GC [contacter Michel Boussarie au 01 5666 2626]

Rappel de la Méthodologie

Phase quantitative (réalisée en 2003, semaine 15)

Mesure du nombre d’appels reçus/établissement/semaine

Mesure du taux d’efficacité des appels (décroché, occupation, non réponse)

Phase qualitative (réalisée en 2003, semaine 15)

Appels passés en utilisant les n° publics

Évaluation de la qualité de l’accueil téléphonique

10 appels mystères par établissement (différents scénarios) effectués par Technocom

24 critères de notation

Les 21 organismes sont :

Détail des Organismes

Plus de 4 appels sur 5 destinés aux administrations font l’objet d’un décroché en moins de 10 sonneries et sont donc considérés comme efficaces.

Ceci constitue une petite amélioration comparée à 2001. (82% d’appels efficaces en 2003 contre 78% en 2001)

Appels efficaces et non efficaces appels non efficaces 18% Appels efficaces 82%

Décomposition des appels inefficaces Les résultats sont moins bons qu’en 2001. Le taux d’occupation, qui reflète souvent un problème d’ordre matériel (nb de lignes disponibles…), est plus élevé que lors de la session précédente. (40% en 2003 contre 33% en 2001) Occupations 40 % Non-Réponses 60%

Classement quantitatif global par filière (sur une semaine)

Pourcentage d’appels efficaces par organisme

Pourcentage d’appels efficaces ANPE

Classement qualitatif multicritères/organisme

Classement qualitatif « nombre de sonneries »

Points positifs

82% des appels destinés aux administrations aboutissent et sont donc considérés comme efficaces contre 78% 2001

Les transferts effectués par les standardistes s’effectuent dans de bonnes conditions (note moyenne efficacité du transfert 16,09/20)

Les standardistes sont plutôt accueillants et se présentent mieux qu’en 2001, ils sont clairs et ont un débit de parole tout à fait acceptable (moyenne 2003 14,33/20 contre 10,4/20 en 2001)

La plupart des interlocuteurs sont serviables et efficaces dans le sens où ils fournissent en majorité des réponses complètes et claires (Qualité de la réponse 18,27/20 en moyenne)

Points négatifs

Parmi les appels inefficaces, 60% sont des non-réponses et reflètent d’éventuels problèmes d’organisation, 40% sont des occupations qui sont souvent la conséquence de problèmes matériels ( nombre de lignes disponibles…)

L’attente pour recherche d’information est beaucoup plus importante qu’en 2001 (En moyenne 31s en 2003 contre 10s en 2001)

La prise de congé reste un point faible des standardistes comme en 2001

Les interlocuteurs des services ne se présentent quasiment jamais

La perception de l ’étude chez le client

Les limites de l ’étude

RdV chez le client

Présentation des forces et faiblesses du client

Proposition :

conseil

ATA dédiée

ATA est un outil de vente par la valeur

VI. Le Marketing stratégique

(1) Ex du dilemme stratégique des Telcos historiques (2004) Computerworld Cartoon Archive Source : http://www.jklossner.com/

‘ Changing the Engine while Flying’ Change Revenue Pressure Can Telecoms still generate growth? Financial pressure Clients wish to reduce Telecom Spend + demand ROI

Growth has forced Telcos to Widen Offerings run design operate integrate core business Wan/voice Web LAN Office automation

More Value-Added Services

Managed LANS/WANS

Outsourcing

More Market penetration on core business activities (namely  Internationalisation)

Pushing towards new service lines sold to existing customer base:

Internet-related products & services

Lan & Desktop Management

Systems integration

Growth Implies Value-Selling Challenge + - + Time & energy spend on detailing/explaining VALUE New products/services International data

CRM

Outsourcing

Call centres

SMS

Telecom Outsourcing

Consulting

e-business

E-transformation

Webconferencing

Value Selling means explaining the purpose and benefits of ICT Core Business

Teleconferencing (all media)

Domestic Data Mobility services & tools Voice Network Access The only way forward is consultative selling

(2) La méthode de cadrage stratégique http:// visionarymarketing .com/ cadragestrat .html

Matrice Ansoff PENETRATION PRODUCT EXPANSION MARKET EXPANSION DIVERSIFICATION NEW EXISTING EXISTING NEW Products Markets Open Box Viafax Internet Missivox (obsolete) Hébergt pont visio (pas stratégique) Viafax Services Faxfacile.com OUTSOURCING / ELAGAGE Visio multipoint Viafax Mailer Viafax Format Viafax Diffusion Téléconférence Orga visio Hyperfax Streaming Multidiff A MIGRER PACKAGES VIRTUELS OPEN BOX + MAILER OPEN BOX + 98 ... Multidiff Mixte Téléconférence INT ’L EXEMPLE E-mailing (OPT) SMS Lect vocale

VII. Quelques exemples concrets

(1) B2B PME : Etude viasolutions in a box

(2) B2C2B PME : Etude en ligne

(3) B2B : Webconférence  France Télécom

(4) B2B MNC: Le travail en partenariat

(5) B2B MNC: Le cadrage stratégique

(1) B2B PME : étude viasolutions in a box

Comment appréhender un besoin vague ?

Contexte : 2000

Objectifs d’enquête

A. Mieux appréhender et quantifier un segment de marché encore méconnu, celui des PME et TPE, par rapport à l’Internet.

B. Déterminer les types de services de communication sur Internet que peut fournir et quantifier l'intérêt des différents segments pour les services étudiés.

C. Déterminer quantitativement les média qui pourraient toucher de la manière la plus efficace ce segment (quel fournisseur d’accès, quel mode publicitaire …).

[ En outre, établir les bases de contacts pour des relations commerciales futures entre ces entreprises et FCR (constitution d’un fichier ) ]

Population ciblée

La population cible de l’étude est le segment des PME (Petites et Moyennes Entreprises) et des TPE (Très Petites Entreprises).

On entend par PME les entreprises dont le nombre de travailleurs est compris entre 10 et 500 et par TPE les entreprises de moins de 10 personnes.

(1) B2B PME : étude viasolutions in a box ( Messag erie unifiée) Un concept bizarre: Inaccessible aux utilisateurs en 1999 SMS

(1) B2B PME : étude viasolutions in a box

Problème récurrent

Effet de « halo » sur certaines réponses « déjà utilisé » : confusion possible avec des outils classiques (ex : envois d ’e-mails simples vs e- mailing en masse).

Etude Wanadoo sur le service « réception de messages fax dans une boîte e- mail » corrobore l’observation de l’intérêt à court terme (- de 6 mois) pour un produit comme Viafax Openbox (messagerie unifiée) .

Problème récurrent :

Pourcentage minimal de 27% de gens non informés sur les

différents services => Besoin clair de communication et de

promotion afin d’élargir la demande.

(2) B2C2B PME : utilisation d'une étude en ligne

pour le Lancement d'un outil de messagerie unifiée sur Wanadoo

Comment une enquête en ligne a pu influer sur le futur et la conception du service de fax sur Internet de Wanadoo ?

Les hypothèses de départ et le service

Le fax, c'est encore utile …

Le fax se développe grâce à Internet

Les outils de fax sur PC sont complexes

Le fax permet de rappeler le contexte

Le fax sur Internet est - cher que le RTC

Le dispositif d'enquête

plus de 1000 répondants en 6 mois (dont 400 utilisateurs)

des questions fermées et des zones de commentaires libres

des objectifs d'enquête précis

(2) B2C2B PME : La messagerie unifiée

Lancement d’un service de fax sortant pour tester le marché

Une approche B2C2B

Un questionnaire en ligne permanent

Plus de 1000 répondants (utilisateurs & non utilisateurs)

Recours intensif à des questions ouvertes

Mesure de la satisfaction utilisateurs et demande spontanée pour la messagerie fax entrante

Re-engineering du service de messagerie unifiée

« messagerie unifiée » renommé en « recevoir un fax dans son e-mail »

Simplification du service de messagerie unifiée (messages vocaux exclus du produit de base)

Service fourni aux utilisateurs

Comme ils le demandent

Quand ils le demandent

En utilisant des techniques simples de vente croisée

6000 boxes vendues en 1 an ½ (au lieu de 150 en 2 ans ½ )

(2) B2C2B PME : Le questionnaire en ligne

(2) B2C2B PME : Les résultats en bref

~ 85% de satisfaits

le concept de facilité plaît à 75%

déclaratif de retour à 74% (50% réel)

60% de résidentiels, 40% de "Pros"

70% déclarent recommander le site

(2) Avantages des études en ligne

Les coûts

La rapidité de mise en oeuvre

La rapidité et l'abondance de résultats

cela dépend de vous !

La possibilité d'analyser en ligne

La possibilité de publier en ligne les résultats

(3) B2B : Viaconferencing (la Webconférence de France Télécom)

Un processus de lancement d’offre

Premiers essais

2 populations distinctes

Les populations proches de l’informatique (un aspect « moderne » et « image » qui joue à plein en même temps que l’aspect utilitaire (démos de logiciels à distance,…)

Les autres (  faible perception des usages possibles et de l’utilité du service)

Essayer n’est pas acheter

Les questions tarifaires

Effet de halo sur les tarifs (les utilisateurs ne sont pas les acheteurs)

Économies sur les voyages : le casse-tête des services de conférence

Voyager reste encore prestigieux malgré le déclaratif

La Webconférence ne remplace pas tous les voyages

Etude tarifaire : quelles chances de succès ?

Les usages

Les utilisateurs réclament des fonctions qu’ils n’utilisent pas (tableau blanc,…)

Les fonctions réellement puissantes sont peu utilisées (travail coopératif) et pourtant,…

Le coût du pré-test

Equivalent au coût initial du produit : $ 100 k (droits d’entrée)

Des résultats qui en apprennent moins que

(4) B2B MNC: le travail avec les partenaires chez FT grands comptes

Programme Pole Position (2003-2004)

Lancement des Partenariats aux Grands Comptes de FT

Contacts préliminaires

Souvent au contact d’autres partenaires

Contacts Cisco IBSG (business consultants) (avril 2003)

Travail en commun avec CGE&Y sur le WLAN (mai 2003)

Cadrage du programme Pole position (juin-juillet 2003)

Validation Top Management fin juillet 2003

Déploiement du programme

Début Sept 2003

Nov : kick-off ventes

Dec : Workshops Marketing

Sectoriels

Horizontaux

Premiers Pipes Nov 2003

Premiers « quick-wins »

(4) Le Marketing dans les Grands Comptes Account Execs Local Branches Top Managers Business Units Business Partnerships Management Technical Support Vertical Marketing CLIENT Advisors Opinion Leaders Decision Makers (USER) Outside Consultants Decision Makers (IT) Decision process A high level of complexity within the decision process Opinion Leaders (Syndicates, NPO;…) Partners Hw manufacturers, Software House, System integrators, … Account planning Horizontal Marketing SGE

(4) B2B MNC : Critical success factors

A proper program approach

Avoid short-term opportunistic approaches

Benchmarking approach

O ne must remain business-orientated

Target specific markets, offerings and industry sectors

Work on 3D consortiums with other vendors (hw/sw/services) [ecosystem]

Evangelisation required at all stages

At all levels of Management

Management support is essential

Field buy-in is not an option

Executive Sponsors must support joint initiative at all times

Establish joint account planning sessions [Traffic lighting]

Some sort of formal revenue commitment is inevitable

(4) B2B MNC : Le marketing des partenariats Faire travailler loups et agneaux ensemble

(5) B2B : Comment réaliser un cadrage stratégique

Le cadrage stratégique (Ordre du jour)

Principes de base

1ère partie : introduction

2ème partie : Le Questionnaire

3ème partie : Travail sur les hypothèses stratégiques

(5) B2B : Ordre du jour type (Jour 1)

1ère journée

08h30 – 09h15

Introduction du questionnaire stratégique.

09h15 – 09h45

Auto-Administration du questionnaire stratégique.

Pause café (dépouillement des questionnaires).

10h15 – 11h15

Introduction

Point organisation interne

1. 11h15 – 13h15

Situation de départ (Audit + Objectifs année n+1)

13h15 – 14h00

Repas (et discussion sur les objectifs 'Corporate')

2ème journée

2. 14h00 – 15h00

Comment nous nous voyons (dépouillement du questionnaires).

'Corporate Objectives'

3. 15h00 – 16h00

Pest analysis

Swot analysis

4. 16h00 – 17h30 (pause comprise)

Hypothèses stratégiques

BCG

ANSOFF

MIX

(5) B2B : Ordre du jour : 3ème demi-journée

Débat, correction (en commun) des hypothèses et élaboration de la stratégie,

Actions

(5) B2B : La démarche stratégique dans les NTIC

Pragmatique

Orientée produits

Marketing accéléré

Guidé par l'offre

En définitive, le client (GP ou Pro) décide quand-même

On ne peut avancer sans stratégie

La stratégie est aussi utile en interne (qui n'a pas horreur du vide)

(5) B2B : La Démarche

LA VISION

Nos intuitions

Notre volonté

LES OBJECTIFS Quoi ? Quand ? Combien ?

L'ETAT DES LIEUX

Audit Marketing Produits

Audit Marketing Marchés

LA STRATEGIE (MOYENS) SWOT Analysis PEST Political/legal - Economical - Sociological - Technological ACT IONS Aujourd'hui HYPOTHESES 1. Ce que nous pensons être 2. Ce que nous sommes 3. Ce que nous voulons être 5. Ce que nous pouvons être 6. Comment le devenir 4. Ce que le maché nous oblige à être

1ère partie : introduction

Cette démarche est utile pour évaluer …

Si les objectifs de l'entreprise sont partagés de tous les Managers

Si les fondamentaux de l'entreprise sont-ils connus ?

Où nous sommes et où nous allons ?

Utilisez les planches suivantes pour expliciter votre démarche

3

2ème partie : Le Questionnaire

15 minutes d'auto-administration

15 d'analyse (pendant la pause café)

30 minutes de synthèse

Acter les décisions

Ce questionnaire stratégique est un questionnaire projectif destiné à vérifier des hypothèses, tester des propositions, faire valider des choix … Il ne s'agit pas d'un questionnaire au sens strict du terme. Il est destiné au comité de direction, mais peut être utilisé sur des populations plus larges si on le désire. On y répond, en séance, dans un délai limité 3

3ème partie : Travail sur les hypothèses stratégiques