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Risultati
contro oreLa nuova prospettiva sulla
performance dei dipendenti
JASON MORGA E KRISTI STEPP
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Globalmente,
solo il 38% dei
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retribuzione.
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LA SECONDA PARTE del Kelly Global Workforce Index 2013 prende in esame le opinioni di più
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Il 46% dei lavoratori crede che lavorerebbe meglio se la propria
retribuzione fosse legata alla performance. Avendo l’oppo...
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per tutti i dipendenti e per...
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nella Figura 2. In tutte l...
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La retribuzione in base alla performance rappresenta un vantaggio anche per il dipendente,
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Tale polarizzazione potrebbe implicare un certo livello di vitalità nelle aziende delle economie
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Il nostro Kelly Global Workforce Index 2013 evidenzia anche che l’età è una delle principali
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Al tempo stesso, alcuni lavoratori della Gen X sono motivati dalla prospettiva di ricoprire i ruo...
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Cambi di competenze: come la retribuzione basata sulla performance porta alla soddisfazione
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Va tenuto presente che “felicità”non significa impegno o disponibilità a lavorare più
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– il fascino del telelavoro
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Considerare i risultati rispetto alle ore può facilitare la gestione dei
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di tenere sotto costante osservazione il proprio staff, si potrebbe aprire la strada a modalità più
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Quali sono gli svantaggi del lavoro da casa/da remoto? (% globale di persone che lavorano
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Più di un terzo dei dipendenti ha evidenziato le possibili difficoltà ...
MAGGIOR FLESSIBILITÀ - IL FASCINO DEL TELELAVORO
Inoltre, è consigliabile che le aziende valutino attentamente l’idoneità ...
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Usare il crowdsourcing per promuovere l’
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Più del 30% dei dipendenti è interessato a migliorare la propria
performance lavorativa col crowdsourcing.
La rinnovata at...
Ancora una volta, l’incidenza dell’esperienza pratica col crowdsourcing è notevolmente più alta
nell’APAC rispetto ad Amer...
Lezioniper gli HR Manager
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Il Kelly Global Workforce Index 2013 mostra che l’idea della
retribuzione basata sulla performance si è diffusa velocement...
stesso, tenete presente che il Paese in cui ha sede l’azienda può influenzare le probabilità che
lo staff risponda bene a ...
LEZIONI PER GLI HR MANAGER
4. Incoraggiate l’innovazione
I più alti livelli di autonomia e flessibilità offerti dalla retr...
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  1. 1. Risultati contro oreLa nuova prospettiva sulla performance dei dipendenti JASON MORGA E KRISTI STEPP
  2. 2. /02 Globalmente, solo il 38% dei dipendenti è soddisfatto della propria retribuzione. Ma il 57% ha intenzione di fare qualcosa in merito, scegliendo incentivi basati sulla performance rispetto alla garanzia dello straordinario retribuito.
  3. 3. Prima la cattiva notizia: è probabile che i vostri dipendenti non siano soddisfatti del modo in cui li retribuite. INTRODUZIONE /03 COMUNQUE, C’È UN ASPETTO POSITIVO: NONOSTANTE L’INCERTEZZA ECONOMICA E UNA COMPETIZIONE PIÙ AGGUERRITA PER I RUOLI PIÙ PRESTIGIOSI, I RISULTATI DEL NOSTRO KELLY GLOBAL WORKFORCE INDEX 2013 DICONO CHE I DIPEDENTI SONO SEMPRE PIÙ DISPOSTI A SCEGLIERE UN RISCHIO MAGGIORE PER UNA RETRIBUZIONE PIÙ ALTA.
  4. 4. LA SECONDA PARTE del Kelly Global Workforce Index 2013 prende in esame le opinioni di più di 120.000 lavoratori dipendenti provenienti da 31 Paesi per evidenziare le tendenze in materia di performance sul lavoro. È emerso che molto meno della metà dei lavoratori dipendenti di tutto il mondo ritiene la propria retribuzione commisurata alle proprie performance. C’è di più: il 57% dei dipendenti sceglierebbe una retribuzione variabile con bonus legati ai risultati ottenuti rispetto alla garanzia dello straordinario retribuito. Questa opinione è diffusa in tutto il mondo, con un’enfasi particolare nelle economie in rapida evoluzione della regione dell’Asia- Pacifico (APAC). Quando abbiamo analizzato per la prima volta il tema della retribuzione basata sulla performance in Europa, nel 2005, solo il 20% degli intervistati aveva dichiarato che alcuni aspetti della retribuzione - condivisione degli utili, bonus o commissioni sulle vendite- erano legati ai risultati ottenuti. Nel 2013, il 39% degli intervistati in Europa, Medio Oriente ed Africa (EMEA) ha dichiarato di ricevere incentivi economici per risultati particolarmente rilevanti. La media mondiale è del 44%. La crescente popolarità della retribuzione basata sulla performance evidenzia un cambio di mentalità, nonchè delle politiche retributive. Per quanto l’insoddisfazione dei lavoratori rispetto alla propria retribuzione possa sgomentare molti HR manager, essa dimostra che i dipendenti sono certi del proprio valore e di poterlo dimostrare al datore di lavoro. INTRODUZIONE /04
  5. 5. I responsabili delle Risorse Umane (HR) possono sfruttare questa fiducia proponendo l’introduzione di un maggior numero di forme retributive basate sulla performance all’interno delle aziende per le quali lavorano. In questo modo, si allineeranno agli interessi sia dell’azienda che dei dipendenti, sia che questi ultimi sia full time, a partita IVA o consulenti. L’incremento delle retribuzioni basate sulla performance pay ha dato ai manager la possibilità di modificare il modo in cui valutano la produttività dei dipendenti. Piuttosto che contare il numero di ore trascorse in ufficio, molti oggi valutano i dipendenti sulla base dei risultati che ottengono. Questa crescente attenzione per i risultati si traduce in una maggiore flessibilità sia per i dipendenti che per gli stessi manager. Il nostro Kelly Global Workforce Index 2013 mostra che entrambe le parti utilizzano la banda larga ad alta velocità e la maggior mobilità per promuovere forme di lavoro più moderne, come il telelavoro. La maggiore flessibilità sta anche spingendo i lavoratori a sperimentare nuove fonti globali di servizi per il business, come il crowdsourcing. Queste evoluzioni segnano l’inizio di una nuova era nella valutazione della performance lavorativa, che privilegia i risultati rispetto alle ore e dà maggior libertà e flessibilità sia alle aziende che ai dipendenti. Ma quali considerazioni bisognerebbe fare prima di basare la propria strategia di incentivi sulla retribuzione a performance? E come si può utilizzare quest’ultima per avere maggiori vantaggi in termini di business? INTRODUZIONE /05
  6. 6. /06 RISULTATI CONTRO ORE MAGGIOR FLESSIBILITÀ : IL FASCINO DEL TELELAVORO USARE IL CROWDSOURCING PER PROMUOVERE L’INNOVAZIONE LEZIONI PER GLI HR MANAGER
  7. 7. Risultati contro ore /07
  8. 8. Il 46% dei lavoratori crede che lavorerebbe meglio se la propria retribuzione fosse legata alla performance. Avendo l’opportunità di influenzare direttamente la performance aziendale, perché non dare ai dipendenti ciò che vogliono? “Se paghi i lavoratori per il loro tempo, saranno disposti a dartene di più se tu sei disposto a pagare per questo. Ma ciò non significa necessariamente che stiano massimizzando la produttività in quel lasso di tempo.” – Tony Bradley, PC World1 Molti dipendenti sono convinti di valere più di quanto vengono pagati. Ma molti credono anche che sarebbero più produttivi se un aspetto della loro retribuzione fosse legato alla performance. Ciò che si guadagna per aver raggiunto determinati obiettivi può, potenzialmente, stimolare la produttività e cambiare la percezione dei dipendenti sul loro valore all’interno dell’azienda. Il Kelly Global Workforce Index 2013 rafforza la tesi che i dipendenti non sono soddisfatti della retribuzione che percepiscono dai datori di lavoro. Agli intervistati è stato chiesto quanto ritenessero equa la retribuzione che ricevono per il proprio lavoro: complessivamente, solo il 38% è convinto di essere retribuito correttamente per il proprio lavoro. RISULTATI CONTRO ORE /08 1 Tony Bradley, “Why Telecommuting Is Good For Employees and Employers”, PC World, January 2011, www.pcworld.com/ article/216447/telecommuting_is_good_for_employees_and_employers.html.
  9. 9. Mentre il termine “equo” può essere letto in senso ampio – racchiudendo il concetto di equità per tutti i dipendenti e per il datore di lavoro– ci sembra che esso si restringa decisamente nelle risposte degli intervistati sul modo in cui percepiscono l’equità nei loro confronti. La domanda fa sorgere anche un’idea interessante per aziende ed HR manager. Se i dipendenti non considerano equa la propria retribuzione, ciò implica che siano sicuri delle proprie capacità e della qualità del proprio lavoro. Le aziende possono sfruttare tale fiducia passando ad una forma di remunerazione che offra incentivi basati sulla performance. /09RISULTATI CONTRO ORE FIGURA 1: EQUITÀ RETRIBUTIVA PER AREA GEOGRAFICA Quanto sei d’accordo o in disaccordo col fatto che la retribuzione che percepisci è equa? (% di “D’accordo” per area geografica)Pay Equity by region AMERICAS 45% EMEA 32% APAC 43% GLOBAL 38%
  10. 10. L’idea che la fiducia del dipendente apra alla retribuzione basata sulla performance è visibile nella Figura 2. In tutte le aree geografiche, se si desse ai dipendenti la possibilità di scegliere tra un extra per ore di straordinario ed una retribuzione variabile in base alla performance, un’ampia maggioranza sceglierebbe quest’ultima. i Dare incentivi finanziari alla performance può avvantaggiare anche le aziende, dando loro dipendenti più fedeli e motivati. Per esempio, uno studio pubblicato dal FLondon School of Economics’ Centre for Economic Performance mostra che la partecipazione ai profitti può migliorare la performance senza mettere troppa pressione addosso ai dipendenti.2 /10RISULTATI CONTRO ORE FIGURA 2: OPZIONE RETRIBUTIVA PREFERITA Se ti offrissero lo straordinario pagato o incentivi legati a performance/produttività, quale preferiresti? (% per area geografica) 2 Alex Bryson, Richard Freeman, Claudio Lucifora, Michelle Pellizzari, Virginie Pérotin, ‘Paying for Performance: Incentive Pay Schemes and Employees’ Financial Participation’, Centre for Economic Performance, The London School of Economics, Febbraio 2011, cep.lse. ac.uk/conference_papers/26_05_2011/pellizzari.pdf AMERICAS EMEA APAC GLOBAL 43% Preferred Pay option 51% 37% 54% 28% 66% 36% 57% Pay for overtime work Pay for performance/productivity Other
  11. 11. RISULTATI CONTRO ORE /11 La retribuzione in base alla performance rappresenta un vantaggio anche per il dipendente, promettendo una ricompensa per il duro lavoro e i buoni risultati. Può aiutare i lavoratori a vedere la retribuzione come un compenso che ripaga tutto il lavoro svolto, piuttosto che come un salario di base per una performance di base, e può spingerli ad assumersi più responsabilità sul lavoro. Legare la condivisione degli utili ad obiettivi produttivi o qualitativi, per esempio, può migliorare sensibilmente l’impegno e la produttività di un dipendente. Dove sono i vostri dipendenti? Il Kelly Global Workforce Index di quest’anno mostra che la preferenza per la retribuzione basata sulla performance è più alta nell’APAC, seguita da EMEA ed Americhe. Tuttavia, il numero di dipendenti che percepiscono una retribuzione basata sulla performance è decisamente inferiore, rispetto al desiderio di godere di questo sistema retributivo. Anche se il 66% dei dipendenti dell’APAC sceglierebbe la retribuzione basata sulla performance se ne avesse la possibilità, solo il 59% di essi, attualmente, percepisce una retribuzione nella quale alcuni aspetti sono legati al raggiungimento di obiettivi professionali. A livello globale, questa discrepanza è anche più marcata: il 57% trova interessante l’idea della retribuzione legata alla performance, anche se questa è un’opzione solo per il 44%. Ciò
  12. 12. RISULTATI CONTRO ORE /12 FIGURA 3: INCIDENZA DELLA RETRIBUZIONE BASATA SULLA PERFORMANCE PER AREA GEOGRAFICA Parte della tua retribuzione è variabile, vale a dire che una quota di essa dipende da obiettivi di performance/produttività individuali? (% di “Sì” per area geografica) suggerisce che, a dispetto della crescente popolarità dell’idea di legare la retribuzione alla performance, le aziende debbono ancora rendersi pienamente conto dei vantaggi che questa comporterebbe. Guardando i dati per Paese, diventa evidente che la media mondiale della retribuzione basata sulla performance è alzata dalle risposte provenienti dalle economie in rapida espansione dell’APAC. Tale crescita ha consentito alle aziende della regione di aggiungere quote di retribuzione basate sulla performance al pacchetto retributivo complessivo. Non trattandosi di Incidence of Performance Pay - region AMERICAS 36% EMEA 39% APAC 59% GLOBAL 44%
  13. 13. RISULTATI CONTRO ORE /13 un costo fisso, la retribuzione basata sulla performance gli dà modo di motivare i dipendenti, in cambio della flessibilità ad adattarsi alle nuove condizioni del mercato. Cina, Indonesia e Thailandia emergono, col 75% dei dipendenti di ciascun Paese che già ricevono un qualche tipo di retribuzione basata sulla performance. Ciò può essere dovuto all’enfasi che si mette in questi Paesi su settori abituati a queste forme retributive, come il manifatturiero. Il Global Manufacturing Competitiveness Index 2013 di Deloitte mostra che Cina ed India sono tra le 5 nazioni più competitive nel settore manifatturiero a livello mondiale, con Thailandia e Malesia non molto distanti.3 L’India mostra un livello di impegno per la retribuzione basata sulla performance in linea con gli altri Paesi della regione, col 67% degli intervistati che dicono di vederla applicata nelle aziende in cui lavorano. Nel 2011, i tassi di crescita del prodotto interno lordo di Cina, Indonesia ed India erano, rispettivamente, del 9.3%, 6.5% e 6.3%, tutti ben al di sopra rispetto alla media mondiale.4 Quest’analisi per Paese rivela anche che c’è una notevole differenza nell’adozione della retribuzione basata sulla performance a livello globale. È comune in molte aziende russe e 3 Deloitte, Global Manufacturing Competitiveness Index 2013, novembre 2012, www.deloitte.com/assets/Dcom-Global/Local%20 Assets/Documents/Manufacturing/dttl_2013%20Global%20Manufacturing%20Competitiveness%20Index_11_15_12.pdf. 4 The World Bank, “GDP Growth (annual %)”, luglio 2013, data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.MKTP.KD.ZG
  14. 14. RISULTATI CONTRO ORE /14 nella maggior parte di quelle polacche. Singapore e Hong Kong mostrano picchi simili a quelli di Cina, Indonesia e Thailandia, rafforzando ulteriomente la leadership dell’APAC. Per contro, meno di un terzo degli intervistati in Australia, Danimarca, Irlanda, Norvegia, Svezia, Regno Unito e Stati Uniti percepisce incentivi legati alla performance. Questo potrebbe derivare dalla difficoltà a gestire la retribuzione basata sulla performance nelle “economie della conoscenza” di questi Paesi. Nel complesso, la Figura 4 mostra che le economie in via di sviluppo e quelle avanzate adottano approcci opposti rispetto alla retribuzione basata sulla performance. Per esempio, nella regione EMEA, la prevalenza di questa forma retributiva nei Paesi dell’Est Europa (insieme a Russia e Sudafrica) è più alta rispetto ai Paesi più conservatori dell’Europa Occidentale. Analogamente, Brasile, Portorico e Messico registrano un’incidenza della retribuzione basata sulla performance superiore a quella degli USA.
  15. 15. RISULTATI CONTRO ORE /15 FIGURA 4: INCIDENZA DELLA RETRIBUZIONE BASATA SULLA PERFORMANCE PER PAESE Parte della tua retribuzione è variabile, vale a dire che una quota di essa dipende da obiettivi di performance/produttività individuali? (% di “Sì” per Paese) Incidence of Performance Pay by country 75% 75% 75% 72% 70% 67% 63% 62% 55% 48% 50% 48% 47% 47% 45% 43% 40% 40% 38% 36% 36% 36% 36% 35% 32% 32% 30% 29% 26% 24% 21% Denmark Sweden Ireland Australia UK Norway US Italy Portugal Luxembourg France NewZealand Hungary Switzerland Canada Germany Belgium Mexico PuertoRico Netherlands Brazil SouthAfrica Poland HongKong Singapore India Russia Malaysia Thailand Indonesia China
  16. 16. RISULTATI CONTRO ORE /16 Tale polarizzazione potrebbe implicare un certo livello di vitalità nelle aziende delle economie in via di sviluppo che non è altrettanto evidente nei Paesi sviluppati. È possibile che l’incertezza e la competizione più agguerrita determinate dalla crisi finanziaria globale abbiano portato a concentrarsi maggiormente sulla produttività e sulla performance nelle economie meno prospere? Le aziende con dipendenti che lavorano in queste economie potrebbero pensare che l’implementazione della retribuzione basata sulla performance e di politiche di gestione incentrate sui risultati determinerebbe vantaggi sostanziali in termini di produttività. Il fattore generazionale “I programmi di retribuzione basati su incentivi che danno la possibilità ai dipendenti di tutti i livelli all’interno di un’organizzazione di trarne vantaggio quando un’azienda produce utili possono aumentare in maniera automatica la motivazione (sempre dando per scontato che la performance individuale sia il presupposto imprescindibile per godere dei benefici finanziari)”. – Victor Lipman, management contributor, Forbes.com5 5 Victor Lipman, Forbes, “5 Easy Ways To Motivate – And Demotivate – Employees”, marzo 2013, www.forbes.com/sites/ victorlipman/2013/03/18/5-easy-ways-to-motivate-and-demotivate-employees
  17. 17. RISULTATI CONTRO ORE /17 Il nostro Kelly Global Workforce Index 2013 evidenzia anche che l’età è una delle principali variabili in base alle quali i dipendenti percepiscono una retribuzione basata sulla performance. Questa forma retributiva è più comune nella Generazione X. Questi lavoratori, in genere, hanno accumulato un certo livello d’esperienza nella loro carriera. Hanno il vantaggio di competenze consolidate e variegate, e, per ciò stesso, rappresentano degli asset di grande valore per le aziende, che cercano nuovi modi per trattenere e mettere alla prova i lavoratori più produttivi in questa fascia d’età. FIGURA 5: INCIDENZA DELLA RETRIBUZIONE BASATA SULLA PERFORMANCE PER GRUPPO GENERAZIONALE Parte della tua retribuzione è variabile, vale a dire che una quota di essa dipende da obiettivi di performance/ produttività individuali? (% di “Sì” per gruppo generazionale)Incidence of Performance Pay - genration GEN Y 45% GEN X 48% BABY BOOMERS 36%
  18. 18. RISULTATI CONTRO ORE /18 Al tempo stesso, alcuni lavoratori della Gen X sono motivati dalla prospettiva di ricoprire i ruoli senior ora appannaggio dei Baby Boomer, indubbiamente spinti dalle esigenze economiche delle famiglie o personali. Tali fattori probabilmente contribuiscono all’incidenza superiore alla media della retribuzione a performance in questo gruppo generazionale. Anche se meno esperti, anche i dipendenti della Generazione Y sono motivati dalle prospettive di carriera. Anche se la loro relativa inesperienza va a loro svantaggio quando si tratta di livelli retributivi, le aziende apprezzano il loro valore latente: il 45% dei lavoratori della Gen Y percepisce una retribuzione legata alla performance, almeno in parte. La generazione dei Baby Boomer è la più avanzata in termini di competenze e retribuzione. Anche se gli incentivi legati alla performance vengono utilizzati anche per questo gruppo generazionale, le aziende si rendono conto che i Baby Boomers hanno priorità diverse. Negli ultimi anni, questi lavoratori sono diventati più disposti a guardare con favore ai benefit legati alla qualità della vita - come, ad esempio, un TFR più sostanzioso- rispetto ai benefit economici legati alla performance.6 Per le aziende che hanno al proprio interno soprattutto dipendenti appartenenti alle generazioni X e Y, potrebbe valere la pena di offrire incentivi basati sulla performance per migliorare la produttività. Anche se non è la priorità, la retribuzione basata sulla performance potrebbe andar bene anche per le aziende che impiegano i Baby Boomer. FIGURA 6: INCIDENZA DELLA RETRIBUZIONE BASATA SULLA PERFORMANCE PER COMPETENZE O PROFESSIONI Parte della tua retribuzione è variabile, vale a dire che una quota di essa dipende da obiettivi di performance/produttività individuali? (% di “Sì” per lavoratori Professional/Technical) 6 Bob Nelson, “Incentives for All Generations”, Inc., febbraio 1999, www.inc.com/articles/1999/02/16431.html 76% 56% 52% 51% 46% 45% 43% 38% 37% 31% 31% Incidence of Performance Pay by profession Science Education SecurityClearance HealthCare Law Math Finance/Accounting Engineering IT Marketing Sales
  19. 19. RISULTATI CONTRO ORE /19 Cambi di competenze: come la retribuzione basata sulla performance porta alla soddisfazione per il proprio stipendio Anche il lavoro e le competenze del dipendente hanno ruolo importante nel determinare l’atteggiamento verso una retribuzione basata sulla performance. Il Kelly Global Workforce Index rileva che questa forma di retribuzione domina in alcune categorie di competenze, quali: vendite (dove il 76% dei dipendenti percepisce una retribuzione variabile), marketing (56%), IT (52%) ed engineering (51%). Healthcare e formazione si fermano al 38% e al 31%: resta da capire se un cambiamento in questi settori porterebbe a risultati migliori. Quando si considerano le opinioni dei dipendenti sull’equità delle retribuzioni per competenze, emerge un altro aspetto interessante. Una percentuale relativamente alta di lavoratori nell’IT o nelle vendite -settori tradizionalmente con alti livelli di retribuzione basata sulla performance- crede di essere pagata equamente per il lavoro svolto. Con percentuali leggermente più basse, questo vale anche per engineering, finance e marketing. La convinzione di essere pagati equamente e l’alta incidenza d’incentivi basati sulla perfomance in questi ambiti suggerisce una correlazione tra le due cose: i lavoratori cui viene data la possibilità di lavorare di più per un incentivo economico hanno più probabilità di essere soddisfatti delle loro retribuzioni e, di conseguenza, possono essere più produttivi e felici del proprio lavoro. FIGURA 7: PERCEZIONE DELL’EQUITÀ DELLA RETRIBUZIONE PER COMPETENZE Quanto sei d’accordo o in disaccordo col fatto che la retribuzione che percepisci è equa? (% di “Sì” per settore) 43% 43% 43% 42% 41% 41% 38% 37% 35% 33% 31% Pay equity by profession Education HealthCare Science Law SecurityClearance Marketing Finance/Accounting Engineering Sales Math IT RISULTATI CONTRO ORE
  20. 20. RISULTATI CONTRO ORE Va tenuto presente che “felicità”non significa impegno o disponibilità a lavorare più duramente. Ci sono molte aziende poco performanti che hanno dipendenti felici, e viceversa. Trovare una formula che concili incentivi e retribuzione basata sulla performance che generi coinvolgimento emotivo e faciliti l’impegno volontario è un obiettivo che varrebbe la pena perseguire per ogni organizzazione. Tale correlazione, inoltre, rafforza il concetto secondo il quale la retribuzione basata sulla performance può contribuire a trattenere i dipendenti ed alzare i livelli di engagement verso l’azienda. Una recente ricerca condotta dal Dale Carnegie Training mostra che il 69% dei dipendenti che non si sentono più legati all’azienda per la quale lavorano sarebbe disposto a lasciare il proprio attuale lavoro per un aumento della retribuzione del 5%.7 La retribuzione basata sulla performance aiuta a disinnescare questo problema: offrire incentivi economici legati alla performance non aiuta solo a mantenere i dipendenti concentrati sul proprio lavoro, ma dà anche loro la possibilità di ottenere un aumento di stipendio del 5% senza dover trovare un altro lavoro. 7 Dale Carnegie Training, ‘Building a Culture of Engagement: The Importance of Senior Leadership’, 2012, www.dalecarnegie.com/ assets/1/7/Building_a_Culture-_The_Importance_of_Senior_Leadership.pdf.
  21. 21. Maggior – il fascino del telelavoro flessibilità /21
  22. 22. Considerare i risultati rispetto alle ore può facilitare la gestione dei lavoratori da remoto. “La chiave per beneficiare di tutti i vantaggi del [telelavoro] ed evitare il burnout è mantenere l’engagement del dipendente.” – Kirsten Sundin, ex Graduate Research Assistant del Center for Advanced Human Resources Studies8 Le forme di management tradizionali si basano sulla considerazione delle ore che un dipendente trascorre in ufficio e sulla valutazione della loro attività in quel lasso di tempo. Introducendo incentivi basati sulla produttività, i manager possono spostare il focus dalle ore ai risultati. Anziché monitorare le ore d’ufficio di ciascun componente dello staff, i manager possono tracciare la performance dei dipendenti in base alla qualità e alla puntualità del loro lavoro, senza considerare quando viene fatto. Tale approccio dà maggior potere ai dipendenti e li mantiene legati all’azienda, facendoli sentire più autonomi nello svolgimento delle proprie mansioni. Poiché una gestione orientata alla performance implica che i manager non hanno più bisogno MAGGIOR FLESSIBILITÀ - IL FASCINO DEL TELELAVORO /22 8 Kirsten Sundin, “Virtual Teams: Work/Life Challenges – Keeping Remote Employees Engaged”, 2010, www.ilr.cornell.edu/cahrs/ research/whitepapers/upload/Spring10Mtng_RemoteWorkersEngaged.pdf
  23. 23. di tenere sotto costante osservazione il proprio staff, si potrebbe aprire la strada a modalità più flessibili, come il telelavoro. È importante notare che telelavoro e lavoro da remoto potrebbero non essere fattibili per tutte le aziende o per alcune funzioni all’interno dell’azienda o del dipartimento. Per esempio, un retail sales associate o un production supervisor non potrebbero lavorare da remoto, data la natura del loro ruolo. In questo caso, il responsabile e l’HR dovrebbero trovare altri modi per motivare il dipendente. Inoltre, questo modo di lavorare non sarebbe praticabile per tutti, anche quando lavorano in un dipartimento o con competenze che consentirebbero il telelavoro. I responsabili debbono capire i punti di forza e di debolezza di tutti i componenti dei loro team e considerare le esigenze di telelavoro caso per caso. I vantaggi del telelavoro /23MAGGIOR FLESSIBILITÀ - IL FASCINO DEL TELELAVORO
  24. 24. /24MAGGIOR FLESSIBILITÀ - IL FASCINO DEL TELELAVORO Quali sono i vantaggi del lavoro da casa/da remoto? (% globale di persone che lavorano da casa/da remoto per parte della settimana. Consentite le risposte multiple) FIGURA 8: I VANTAGGI PERCEPITI DEL TELELAVORO Minimize time commuting and related expenses Fewer interruptions, resulting in greater focus and productivity Greater flexibility to deal with any unexpected personal incidents Work day may be shorter, allowing for more free/ personal time Increased motivation Improved communication with manager/ colleagues Other Benefits of Telecommuting 65% 47% 45% 31% 26% 13% 5%
  25. 25. /25MAGGIOR FLESSIBILITÀ - IL FASCINO DEL TELELAVORO Il Kelly Global Workforce Index 2013 mostra che le organizzazioni stanno già iniziando ad adottare queste modalità. Più di un quarto degli intervistati lavora da remoto per almeno una parte della settimana lavorativa. Come per le percentuali relative alla retribuzione basata sulla performance, l’incidenza del telelavoro è decisamente più alta nell’APAC rispetto ad EMEA ed Americhe. Il telelavoro presenta vantaggi sia per le aziende che per i dipendenti. Il Kelly Global Workforce Index 2013 rileva che i lavoratori apprezzano il telelavoro per la possibilità di ridurre il tempo e il denaro spesi nel pendolarismo quotidiano tra casa ed ufficio. Meno ore di viaggio non significano solo dipendenti più felici: possono anche migliorare la produttività. Con la giusta tecnologia, il tempo precedentemente perso per viaggiare ora può essere utilizzato per continuare a lavorare: un vantaggio equamente condiviso tra dipendente ed azienda. Il telelavoro può anche rendere un’organizzazione più attraente agli occhi di potenziali dipendenti. Per esempio, due ore di viaggio potrebbero rappresentare un deterrente per un potenziale dipendente. Col telelavoro, l’azienda può ridurre il numero di giorni nei quali quest’ultimo dev’essere in ufficio da 5 a 3, per esempio. Ciò elimina 8 ore di viaggio a settimana ed offre il vantaggio di poter lavorare da casa. Benché il tempo trascorso coi colleghi sia utile per stimolare collaborazione ed innovazione, gli uffici open space oggi tanto diffusi possono creare un ambiente lavorativo stressante. Un
  26. 26. /26MAGGIOR FLESSIBILITÀ - IL FASCINO DEL TELELAVORO altro grande vantaggio del telelavoro per lo staff è la possibilità di evitare le costanti distrazioni di un ufficio. Il 47% dei partecipanti al Kelly Global Workforce Index 2013 ha dichiarato che il più grande vantaggio del telelavoro è stata la possibilità di concentrarsi maggiormente e la maggior produttività determinate dall’essere fuori dall’ambiente rumoroso dell’ufficio. Allo stesso modo, il 26% ha indicato che il lavoro da remoto li motiva più del lavoro in ufficio. Ci sono anche vantaggi notevoli a livello personale. In totale, il 45% degli intervistati ha fatto notare che il telelavoro offre maggior flessibilità nella gestione di eventi imprevisti a livello personale. Molti hanno anche detto che offre un miglior equilibrio tra lavoro e vita privata, consentendo giornate lavorative più corte, con più tempo da dedicare a se stessi. Più considerazione per i lavoratori da remoto I vantaggi di base del telelavoro sono la maggior produttività ed accordi di lavoro più flessibili, sia per le aziende che per i dipendenti. Tuttavia, il passaggio al lavoro da remoto modifica sensibilmente il rapporto tra dipendente ed azienda, e può creare difficoltà per entrambe le parti. Più della metà di tutti i partecipanti al Kelly Global Workforce Index 2013 ha evidenziato che il telelavoro può comportare minori opportunità di collaborare con i colleghi in ufficio e maggior difficoltà a comunicare con responsabili o colleghi.
  27. 27. Quali sono gli svantaggi del lavoro da casa/da remoto? (% globale di persone che lavorano da casa/da remoto per parte della settimana. Consentite le risposte multiple) FIGURA 9: SVANTAGGI PERCEPITI DEL TELELAVORO /27MAGGIOR FLESSIBILITÀ - IL FASCINO DEL TELELAVORO Lost opportunities for collaboration and networking onsite with colleagues/ management Difficulty separating “work” life from “personal” life/establishing boundaries Reduced access to company information and involvement in team activities A feeling of isolation from onsite colleagues/ management The temptation to work longer hours or not to take regular breaks Reduced visibility, resulting in a disadvantage in terms of work assignments, performance evaluations, or promotions Difficulties communicating with manager or colleagues Lack of motivation Other Disadvantages of Telecommuting 37% 55% 36% 34% 30% 29% 23% 15% 2%
  28. 28. /28MAGGIOR FLESSIBILITÀ - IL FASCINO DEL TELELAVORO Più di un terzo dei dipendenti ha evidenziato le possibili difficoltà nel mantenere un equilibrio sano tra lavoro e vita privata lavorando da casa e il 30% ha identificato la tendenza a lavorare più a lungo o a non fare pause. Molti hanno anche detto che la minore visibilità potrebbe svantaggiarli in termini di mansioni, valutazione della performance e promozioni, e che il telelavoro può anche isolare dall’ambiente solidale di un ufficio. Ottenere il meglio dai lavoratori da remoto Per trarre il massimo vantaggio dal telelavoro, le organizzazioni dovrebbero, innanzitutto, prendersi del tempo per analizzare le possibili difficoltà. Riallineare il management in modo da concentrarsi su obiettivi orientati a risultati e produttività è un buon inizio, perché consente ai dipendenti di adeguare il loro equilibrio tra lavoro e vita privata. Coloro che lavorano da remoto possono monitorare la propria produttività e verificare il valore degli incentivi legati alla performance rispetto al tempo libero sui loro contratti. Ma l’enfasi sui risultati non dovrebbe essere l’unico cambiamento apportato dalle organizzazioni per consentire ai dipendenti di lavorare da remoto. Per ovviare al rischio di isolamento e agli svantaggi di ordine pratico determinati dalle minori occasioni di contatto faccia a faccia con il proprio staff è importante per le aziende, e in particolare per gli HR manager, creare nuovi processi di comunicazione tra chi lavora da remoto e chi è in ufficio. MAGGIOR FLESSIBILITÀ - IL FASCINO DEL TELELAVOROMAGGIOR FLESSIBILITÀ - IL FASCINO DEL TELELAVORO
  29. 29. MAGGIOR FLESSIBILITÀ - IL FASCINO DEL TELELAVORO Inoltre, è consigliabile che le aziende valutino attentamente l’idoneità dei dipendenti al telelavoro. Alcuni studi mostrano che i dipendenti con spiccate competenze sociali e comunicative e solide competenze tecniche sono probabilmente più adatti al lavoro da remoto rispetto a quelli più introversi, meno inclini alla tecnologia.9 Insomma, l’equilibrio è la chiave per tutti i dipendenti e le aziende. 9 Kirsten Sundin, “Virtual Teams: Work/Life Challenges – Keeping Remote Employees Engaged”, 2010, www.ilr.cornell.edu/cahrs/ research/whitepapers/upload/Spring10Mtng_RemoteWorkersEngaged.pdf
  30. 30. innovazione Usare il crowdsourcing per promuovere l’ /30
  31. 31. Più del 30% dei dipendenti è interessato a migliorare la propria performance lavorativa col crowdsourcing. La rinnovata attenzione ai risultati rispetto alle ore ha portato i dipendenti a cercare nuove modalità lavorative per raggiungere gli obiettivi di performance. Il crowdsourcing è una pratica che consiste nell’attingere servizi, idee e contenuti da grandi gruppi di persone che offrono conoscenze approfondite in determinati settori tramite il web. In teoria, esso consente d’interrompere i flussi di lavoro che si affidano ai fornitori tradizionali consentendo l’incontro tra domanda ed offerta tramite community di nicchia online: una tendenza che equivale ad un istinto naturale per i lavoratori della Gen Y. Le organizzazioni più perspicaci si rendono conto che questo è uno dei punti di forza della Gen Y e consente loro di attingere ai propri network di contatti nella rete quali fonti d’innovazione. Il Kelly Global Workforce Index 2013 ha evidenziato che i dipendenti stanno iniziando a prendere in considerazione il crowdsourcing in relazione al lavoro. Ad oggi, pochi hanno utilizzato il crowdsourcing in un contesto professionale; solo il 13% ha detto di averlo fatto. USARE IL CROWDSOURCING PER PROMUOVERE L’INNOVAZIONE /31 FIGURA 10: ESPERIENZA DI CROWDSOURCING Hai avuto qualche esperienza lavorativa legata al “crowdsourcing”? (% di “Sì” per area geografica) GlobalAPACEMEAAmericas Experience with “crowdsourcing” 12% 11% 16% 13%
  32. 32. Ancora una volta, l’incidenza dell’esperienza pratica col crowdsourcing è notevolmente più alta nell’APAC rispetto ad Americhe ed EMEA. Tuttavia, l’interesse verso l’utilizzo potenziale del crowdsourcing è relativamente alto. Globalmente, un terzo degli intervistati sostiene che sarebbe interessato ad esplorare il crowdsourcing per raggiungere gli obiettivi di performance. L’inclinazione più forte in questo senso si registra nell’APAC, dove più di un terzo dei dipendenti ha mostrato interesse. Di fronte alla prospettiva di una ricompensa più alta in cambio di performance migliori, i dipendenti sono abili nel cercare nuovi modi per dare valore ed innovazione al proprio lavoro. Anche se metodi come il crowdsourcing sono ancora utilizzati marginalmente, le aziende possono trarne vantaggio riconoscendo esplicitamente i vantaggi di questo nuovo approccio. Così come Google consente ai propri dipendenti di dedicare parte della settimana all’esercizio della loro creatività, le aziende che adottano modelli retributivi basati sulla performance o politiche di management incentrate sui risultati dovrebbero incoraggiare tacitamente i dipendenti a prendere in considerazione nuovi metodi non convenzionali per accrescere la propria produttività. /32USARE IL CROWDSOURCING PER PROMUOVERE L’INNOVAZIONE FIGURA 11: INTERESSE PER IL CROWDSOURCING Quanto t’interesserebbe lavorare in “crowdsourcing”? (% di “Interessati” per area geografica) Interest in “crowdsourcing” GlobalAPACEMEAAmericas 29% 33% 34% 33%
  33. 33. Lezioniper gli HR Manager /33
  34. 34. Il Kelly Global Workforce Index 2013 mostra che l’idea della retribuzione basata sulla performance si è diffusa velocemente nell’ultimo decennio. Circa la metà dei dipendenti di tutto il mondo crede che sarebbe più produttiva se la propria retribuzione fosse legata alla performance. I vantaggi di tale tendenza sono evidenti: con obiettivi di performance chiari e misurabili e maggior autonomia, i dipendenti avrebbero più controllo sul proprio lavoro e comprenderebbero meglio il proprio valore. Dal canto loro, le aziende si avvantaggerebbero della produttività di dipendenti molto più motivati. In base alle tendenze illustrate in questo documento, raccomandiamo quattro fasi alle aziende che stanno pensando di passare a retribuzioni basate sulla performance ed a forme di management incentrate sui risultati. 1. Prendete in considerazione incentivi orientati alla performance Alla maggior parte dei dipendenti piace l’idea di essere retribuiti in base ai livelli della loro performance. Pensate che passare ad una retribuzione basata sulla performance possa portare più autonomia ed engagement ai dipendenti e motivarli a lavorare ai massimi livelli. Al tempo LEZIONI PER GLI HR MANAGER /34
  35. 35. stesso, tenete presente che il Paese in cui ha sede l’azienda può influenzare le probabilità che lo staff risponda bene a questo tipo d’incentivi e che le normative locali potrebbero imporre un determinato modello. 2. Valutate la motivazione dei dipendenti L’efficacia della retribuzione basata sulla performance varia a seconda dell’età dei lavoratori. Quelli appartenenti a Gen X e Gen Y nei Paesi in via di sviluppo sono tendenzialmente più reattivi, mentre è meno probabile che i Baby Boomer dei Paesi sviluppati apprezzino quest’opportunità. Queste considerazioni non pretendono di avere valenza universale, ma possono aiutare le aziende a definire il modo in cui affrontano il passaggio alla retribuzione basata sulla performance e a pratiche di management incentrate sui risultati. 3. Analizzate accordi di lavoro più flessibili La gestione auto-motivante ed orientata al risultato incoraggiata dalla retribuzione basata sulla performance porta ad accordi di lavoro più flessibili. Le aziende migliorano la produttività consentendo allo staff il telelavoro. Al tempo stesso, l’HR – in collaborazione coi diretti responsabili delle risorse coinvolte – deve creare nuovi processi di comunicazione tra chi lavora da remoto e chi è in ufficio, per evitare l’isolamento e preservare l’innovazione. Inoltre, è consigliabile una formazione specifica per i manager che gestiscono lavoratori da remoto. LEZIONI PER GLI HR MANAGER /35
  36. 36. LEZIONI PER GLI HR MANAGER 4. Incoraggiate l’innovazione I più alti livelli di autonomia e flessibilità offerti dalla retribuzione basata sulla performance consentono ai dipendenti di esplorare nuove, promettenti modalità di arricchimento personale. Anche se le aziende non debbono imporre l’uso di pratiche emergenti come il crowdsourcing, riconoscerne il valore potenziale incoraggerà lo staff a trovare il modo di utilizzarle in modo produttivo.
  37. 37. Questo documento non può essere pubblicato, venduto o distribuito in qualsiasi forma senza autorizzazione scritta dalle parti autorizzate. Tutti i marchi appartengono ai rispettivi proprietari. An Equal Opportunity Employer. © 2013 Kelly Services, Inc. KELLY SERVICES® Kelly Services, Inc. (NASDAQ: KELYA, KELYB) è leader nell’erogazione di workforce solutions. Kelly® offre su scala globale servizi di outsourcing, consulenza HR, somministrazione di lavoro a tempo determinato e indeterminato, ricerca e selezione di personale altamente qualificato e specializzato. Presente su scala mondiale, Kelly Services trova un’occupazione a più di 540.000 persone l’anno. Il fatturato della società per il 2013 è stato di 5.4 miliardi di dollari. . Visita kellyservices.it e seguici su  Facebook, LinkedIn, e Twitter. Scarica The Talent Project, l’app gratuita per iPad di Kelly Services. ESCI GLI AUTORI JASON S. MORGA, PHR è Vice President, Americas Marketing in Kelly Services. Il suo gruppo eroga una vasta gamma di soluzioni interattive a supporto dei clienti interni ed esterni di Kelly. Jason è anche un Innovation Champion per l’Office of Innovation di Kelly ed ha più di 15 anni d’esperienza in human resources e marketing. Twitter: @jasonsmorga Linkedin: Linkedin.com/in/jasonmorga Email: Jason.morga@kellyservices.com KRISTI STEPP, GPHR, MHCS è Vice President of Organizational Effectiveness in Kelly Services. Ha lavorato per tre anni a Singapore come Vice President of Human Resources per Kelly APAC. Kristi ha più di 20 anni d’esperienza e ha lavorato in importanti multinazionali, come Pepsi-Cola e Volkswagen. Ha conseguito una laurea all’Università del Michigan ed un Master alla Central Michigan University and Fielding Graduate University. È Global Professional in Human Resources (GPHR) certificata dall’HR Certification Institute ed è stata nominata Master Human Capital Strategist (MHCS) dallo Human Capital Institute (HCI). Linkedin: www.linkedin.com/in/krististepp Email: Kristi_Stepp@kellyservices.com Per approfondimenti, visita talentproject.com
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