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La performance au travail

  1. 1. la performance au travail kelly Global workforce index™ 120,00 0 répondant s 31 pay s JUILLET2013
  2. 2. Suède 24% Russie 70% Pologne 55% Allemagne 43% Hongrie 38% Italie35% Chine 75% Inde 67% Thaïlande 75% Hong Kong 62% Malaisie 72% Indonésie 75% Australie 29% Nouvelle Zélande 36% Suisse 40% Pays-Bas 48% Luxembourg 36% Danemark 21% Norvège 32% Royaume Uni 30% Irlande26% Canada 40% USA 32% Mexique 47% Puerto Rico 47% Brésil 48% France 36% Portugal 36% Singapour 63% Belgique 45% Afrique du Sud 50% 43% 43% 43% 42% 41% 41% 38% 37% 35% 33% 31% Selon vous, êtes-vous suffisamment bien payé? IT Maths Vente Ingénierie Finance Marketing Securité Droit Scientifique Santé Enseignement pensez-vous Que vous êtes suffisamment bien payé ? (% de oui par métier) une rémunération à la performance les salaires basés sur la performance gagnent du terrain partout dans le monde, notamment dans les pays émergeants de la zone asie pacifique. toutefois la tendance s’inverse dans les pays développés, comme au danemark ou en suède. près de la moitié des salariés dans le monde reconnait qu’une rémunération à la performance améliorerait leur productivité. aujourd’hui seule la moitié d’entre eux perçoit ce type de rémunération. on parle de rémunération à la performance lorsqu’un des éléments de la rémunération totale est basée sur la réalisation des objectifs de rendement. cette rémunération se perçoit sous forme de bonus, participation aux bénéfices ou commission de vente. 20-29% 30-39% 40-49% 50-59% 60-69% 70-79% salaire variable, selon objectifs de rendement (par pays) Amérique EMEA APAC 45% 32% 43% pensez-vous Que vous êtes suffisamment bien payé ? (% de oui par zone géographique)
  3. 3. 3Kelly Global Workforce Index™ 1ère partie: 4 Introduction 5 La rémunération à la performance (par zone géographique) 6 La rémunération à la performance (par pays) 7 La rémunération à la performance (par génération) 8 La rémunération à la performance (par métier) 9 Quel impact ? 10 Quel mode de rémunération ? 11 L’équité salariale (par région) 12 L’équité salariale (par métier) 2ème partie: 13 Introduction 14 Le télétravail 15 Les avantages du télétravail 16 Les inconvénients du télétravail 3ème partie: 17 Introduction 18 Le crowdsourcing 19 L’intérêt de la pratique 20 Conclusion table des matières Avec plus de 120 000 répondants répartis sur 31 pays en Amérique et sur les zones EMEA et APAC, le Kelly Global Workforce Index (KGWI) propose un point de vue inégalable sur le monde du travail. Cette étude, réalisée tous les ans, rassemble une grande diversité d’opinions sur le travail et les sujets qui y sont afférents, avec un regard spéficique par génération, par secteur d’activité, par métier et par compétence professionnelle. Sujets de l’étude KGWI 2013 : • Développement de carrière et de compétences • Satisfaction et fidélisation des salariés • Réseaux sociaux et nouvelles technologies • Mobilité internationale • Nouveaux lieux de travail Kelly Global Workforce Index 2013 Ce second rapport s’intéresse à la performance au travail et nous montre que la rémunération au rendement gagne du terrain. En effet les salariés sont prêts aujourd’hui à accepter une partie variable dans leur rémuneration à condition de disposer des outils leur permettant d’atteindre leurs objectifs. Cette étude offre un focus sur la satisfaction des salariés quant à leur salaire, quelles que soient leur génération et leur zone géographique, ainsi que les dernières données sur le télétravail, ses avantages et ses inconvénients. Enfin ce rapport aborde cette nouvelle tendance du“crowdsourcing”qui consiste à mutualiser les ressources et les compétences des internautes pour pour proposer produits, services et contenu.
  4. 4. 4Kelly Global Workforce Index™ le salaire : la clé de la réussite 1ère partie La rémunération à la performance est devenu monnaie courante aujourd’hui dans la plupart des pays européens. En 2005, lorsque nous posions cette question aux salariés, 20% d’entre eux seulement dépendaient d’une rétribution variable. Aujourd’hui 39% des salariés de la zone Europe disposent d’éléments de rémunération liés à leurs résultats. Ce chiffre s’élève à 44% à l’échelle mondiale. On parle de rémunération à la performance lorsqu’un des éléments de la rémunération totale est basée sur la réalisation des objectifs de rendement. Cette rémunération se perçoit sous forme de bonus, participation aux bénéfices ou commission de vente.
  5. 5. 5Kelly Global Workforce Index™ la rémunération à la performance (par zone géographique) Avec 59% de salariés favorables à une forme de rémunération basée sur les résultats, on note que les pays émergeants de la zone APAC sont très nettement ceux qui plébiscitent le plus cette pratique. Les salariés de la zone EMEA et d’Amérique se positionnent loin derrière avec respectivement 39% et 36%. Votre rémunération comprend-elle une partie variable liée à votre performance individuelle et vos objectifs ? (% de oui par zone géographique) AMÉRIQUE EMEA 36% 39% APAC MONDE 59% 44%
  6. 6. 6Kelly Global Workforce Index™ la rémunération à la performance (par pays) Les salariés, selon leur pays, adoptent une attitude différente vis à vis de la rémunération à la performance. C’est dans les pays émergeants de la zone Asie Pacifique qu’on compte le plus de salariés dont la rémunération comprend une partie variable liée à la performance, notamment en Indonésie, en Thaïlande, à Singapour et à Hong Kong, mais également en Inde ou même en Russie. Ainsi sur ces pays, plus de 60% des répondants dépendent d’une rémunération à la performance. Avec 30% ou moins, la tendance s’inverse considérablement au Danemark, en Suède, en Irlande, en Australie ou au Royaume Uni. Votre rémunération comprend-elle une partie variable liée à votre performance individuelle et vos objectifs ? (% de oui par pays) EMEA APAC Amérique 75% 75% 75% 72% 70% 67% 63% 62% 55% 48% 50% 48% 47% 47% 45% 43% 40% 40% 38% 36% 36% 36% 36% 35% 32% 32% 30% 29% 26% 24% 21% Danemark Suède Irlande Australie RoyaumeUni Norvège USA Italie Portugal Luxembourg France NouvelleZélande Hongrie Suisse Canada Allemagne Belgique Mexique PortoRico PaysBas Brésil AfriqueduSud Pologne HongKong Singapour Inde Russie Malaisie Thaïlande Indonésie Chine
  7. 7. 7Kelly Global Workforce Index™ la rémunération à la performance (par génération - france) 40% des salariés français de la Génération X dépendent d’une partie variable liée à leur performance, contre 34% chez la Génération Y et 39% chez les Baby Boomers. Votre rémunération comprend-elle une partie variable liée à votre performance individuelle et vos objectifs ? (% de oui en France par génération) GEN Y GEN X 34% 40% BABY BOOMERS 39%
  8. 8. 8Kelly Global Workforce Index™ la rémunération à la performance (par métier - france) En France, certains professionnels sont fortement dépendants d’une partie variable de leur rémunération. C’est notamment le cas dans la vente avec 71%, dans le marketing avec 46% ou encore dans l’IT avec 40%. Votre rémunération comprend-elle une partie variable liée à votre performance individuelle et vos objectifs ? (% de oui en France par métier) 71% 46% 40% 38% 38% 36% 36% 30% 29% 28% 22%Scientifique Droit Santé Mathématiques Finance/Compta Enseignement Sécurité Ingénierie IT Marketing Vente
  9. 9. 9Kelly Global Workforce Index™ Quel impact ? De nombreux salariés dont le salaire ne comprend pas une partie variable reconnaissent que leur performance s’améliorerait s’ils devaient changer de mode de rémunération. Au niveau mondial, ils sont 46% à le reconnaitre. Ce chiffre s’élève à 56% sur la zone APAC, suivi par l’Amérique avec 44% et la zone EMEA avec 41%. Les résultats laissent entendre que les salariés croient en leur capacité professionnelle et pourraient augmenter leur revenu si leur rémunération était calculée sur leur performance. Seriez-vous plus performant si votre rémunération comprenait une partie variable liée à vos résultats ? (% de oui par zone géographique) AMÉRIQUE EMEA 44% 41% APAC MONDE 56% 46%
  10. 10. 10Kelly Global Workforce Index™ quel mode de rémunération ? A travers cette question on pourra constater que la rémunération à la performance suscite de plus en plus l’intérêt des salariés. Ici les salariés avaient le choix entre une rémunération garantie pour toute heure supplémentaire effectuée et l’incertitude d’une compensation financière en cas d’atteinte de résultats. Quelle que soit la zone géographique, les salariés ont majoritairement choisi la rémunération à la performance. Cette réponse démontre que les salariés ont confiance en leur capacité à atteindre leurs objectifs professionnels et que cette réussite peut leur assurer une meilleure rémunération que des heures supplémentaires. Au niveau mondial, 57% des répondants optent pour la rémunération à la performance. Dans la zone APAC, ils sont 66% à choisir cette option, contre 54% sur la zone EMEA et 51% en Amérique. Préferiez-vous être rémunéré pour vos heures supplémentaires ou pour vos performances/résultats ?(% par zone géographique) AMÉRIQUE EMEA APAC MONDE 43% 51% 37% 54% 28% 66% 36% 57% Payé pour les heures supplémentaires Payé pour mes performances/résultats Autres
  11. 11. 11Kelly Global Workforce Index™ l’équité salariale (par zone géographique) Au niveau mondial, moins de la moitié des répondants (38%) considèrent toucher un salaire équitable compte tenu de leur performance. Ce sont les salariés de la zone EMEA qui semblent le moins satisfaits de leur rémunération (32%) contre 43% sur la zone APAC et 45% en Amérique. Pensez-vous que vous êtes bien rémunéré ? (% de oui par zone géographique) AMÉRIQUE EMEA 45% 32% APAC MONDE 43% 38%
  12. 12. 12Kelly Global Workforce Index™ l’équité salariale (par métier - France) La perception quant à l’équité salariale différe d’un métier à un autre. Les professionnels de la finance et de l’IT sont les salariés qui ont l’impression d’être le mieux rémunérés, même si les pourcentages restent en dessous des 40%. A l’inverse les professionnels de l’enseignement ou de la santé ont pour leur part l’impression de ne pas toucher un salaire à la hauteur de leur performance, avec respectivement 26% et 18%. Pensez-vous que vous êtes bien rémunéré ? (% de oui en France par métier) 34% 31% 31% 29% 28% 27% 27% 27% 26% 26% 18%Santé Enseignement Scientifique Droit Vente Marketing Ingénierie IT Sécurité Finance/Compta Mathématiques
  13. 13. 13Kelly Global Workforce Index™ Les méthodes de travail changent. Ainsi le télétravail - que ce soit en home office ou à distance - reçoit de plus en plus les faveurs des salariés. Libre de tout mouvement – à l’heure du télétravail 2ème partie
  14. 14. 14Kelly Global Workforce Index™ A l’échelle mondiale, près d’un tiers des répondants travaillent principalement de la maison ou à distance. C’est sur la zone APAC que le télétravail est le plus plébiscité avec 37% des salariés, contre 24% en Amérique et 23% sur la zone EMEA. le télétravail Travaillez-vous de la maison ou à distance? (% de oui par zone géographique) 10% 20% 30% 40% MondeAPACEMEAAmérique
  15. 15. 15Kelly Global Workforce Index™ Que ce soit pour les salariés ou les employeurs le télétravail a transformé les habitudes de travail. Les avantages et les inconvénients de cette méthode doivent être attentivement évalués. La réduction des temps de transport ressort comme étant l’avantage majeur du télétravail, pour 65% des salariés qui ont choisi cette solution. Pour d’autres, l’attrait de cette méthode de travail repose sur la flexibilité qu’elle offre (45%) et la concentration gagnée (47%). Les avantages du télétravail Quels sont les avantages à travailler de la maison ou à distance ? (% Monde, salariés travaillant principalement en télétravail. Réponses choix multiples) Réduction des temps de transport et des dépenses afférentes Moins d’interruption, plus de concentration et meilleure productivité Plus de flexibilité et la possibilité de gérer des situations personnelles inattendues Journée de travail plus courte, plus de temps perso Meilleure motivation Meilleure communication avec les collègues et managers Autre 65% 47% 45% 31% 26% 13% 5%
  16. 16. 16Kelly Global Workforce Index™ Le télétravail ne présente pas que des avantages. 55% des répondants ayant choisi cette méthode de travail regrettent le travail collaboratif avec leurs collègues et le management. Pour d’autres il est difficile d’établir des barrières claires entre vie privée et vie professionnelle (37%). Certains encore se sentent évincés des activités d’équipe (36%). les désavantages du télétravail Quels sont les désavantages à travailler de la maison ou à distance ? (% Monde, salariés travaillant principalement en télétravail. Réponses choix multiples) Moins de travail collaboratif avec les collègues et le management Difficulté à établir des barrières entre vie privée et vie professionnelle Moins d’accès aux informations société et moins de participation aux activités d’équipe Un sentiment d’isolement par rapport aux collègues et au management La tentation de travailler plus longuement et de ne pas faire de pause Moins de visibilité sur les opportunités internes, les évaluations et les promotions Difficulté de communication avec les collègues et le management Manque de motivation Autre 37% 55% 36% 34% 30% 29% 23% 15% 2%
  17. 17. 17Kelly Global Workforce Index™ L’Internet participatif a stimulé l’essor du travail collaboratif. L’imagination et la créativité d’une somme d’individus et de freelances peuvent désormais conduire à la création d’un produit ou d’un service. Cette pratique permet de toucher un large public partout dans le monde. conjuguer les talents section 3
  18. 18. 18Kelly Global Workforce Index™ A l’heure actuelle, encore peu de personnes ont collaboré à des projets de crowdsourcing, avec seulement 13% des répondants à l’échelle mondiale. Ce chiffre s’élève à 16% sur la zone APAC contre 12% en Amérique et 11% sur la zone EMEA. le crowdsourcing Avez-vous participé à des projets de“crowdsourcing”? (% de oui par zone géographique) 10% 20% 30% 40% MondeAPACEMEAAmérique
  19. 19. 19Kelly Global Workforce Index™ Si peu de personnes ont déjà fait l’expérience du crowdsourcing, beaucoup à l’inverse aimerait y participer. Ainsi le crowdsourcing suscite de l’intérêt auprès de plus d’un tiers des répondants des zones APAC (34%) et EMEA (33%), et sensiblement le même nombre en Amérique (29%). L’intérêt de la pratique Aimeriez-vous participer à des projets de“crowdsourcing”? (% de oui par région) 10% 20% 30% 40% MondeAPACEMEAAmérique
  20. 20. 20Kelly Global Workforce Index™ Les mentalités ont changé en même temps que les nouvelles méthodes de travail. Les salariés portent aujourd’hui un nouveau regard sur la rémunération à la performance. La crise qui perdure dans certains pays oblige les salariés et les entreprises à se fixer des objectifs de réussite communs. Les taux de chômage élevés poussent les salariés à accepter une partie variable dans leur rémunération. Ces mutations apparaissent quels que soient les zones géographiques, les secteurs d’activité et les générations. Si les salariés se montrent plus flexible sur leur rémunération, ils attendent également de la flexibilité quant à leur mode de travail et se tournent de plus en plus vers le télétravail et les nouvelles technologies permettant un travail collaboratif. Conclusion un rééquilibrage La rémunération à la performance semble avoir été adoptée par un nombre grandissant de salariés, même sur des segments préalablement réfractaires ou opposés à la pratique.
  21. 21. 21Kelly Global Workforce Index™ à propos de kelly Kelly Services (NASDAQ : KELYA, KELYB) est un des leaders mondiaux de Solutions en Ressources Humaines. Kelly France offre, depuis 1972, une gamme complète de services de recrutement, d’externalisation et de conseil avec près de 80 bureaux répartis sur tout le territoire. Kelly fait travailler chaque année plus de 550,000 personnes dans le monde entier. Le chiffre d’affaires du groupe 2012 s’élève à 5,5 milliards de dollars US. à propos du kelly global workforce index Le Kelly Global Workforce Index est une enquête internationale sur le monde du travail réalisée chaque année. Près de 122 000 personnes des zones Amériques, Asie-Pacifique et Europe-Moyen Orient-Afrique et plus de 14 000 en france ont répondu à l’enquête 2013. Les résultats sont publiés tous les trois mois. EXIT An Equal Opportunity Employer © 2013 Kelly Services kellyservices.com
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