Kgwi 2013   tendenze globali che hanno caratterizzato scelta del lavoro, reclutamento e performance sul lavoro
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Kgwi 2013 tendenze globali che hanno caratterizzato scelta del lavoro, reclutamento e performance sul lavoro Document Transcript

  • 1. 1 KELLY GLOBAL WORKFORCE INDEX TENDENZE globali CHE HANNO CARATTERIZZATO SCELTADELLAVORO, reclutamento performance sul lavoro
  • 2. 2 Indice Acque agitate per la gestione delle risorse umane . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Cavalcare la nuova era nelle relazioni coi dipendenti . . . . . . . . . . 5 ENGAGEMENT & RETENTION DEI DIPENDENTI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Un cambiamento epocale . . . . . . . . . 11 Perché i dipendenti se ne vanno . . . . 13 Segnalare un datore di lavoro . . . . . . 15 Impatto dei manager sulla retention . 17 Principali fattori che influenzano la scelta di un lavoro . . . . . . . . . . . . . . . 19 Restare o andarsene . . . . . . . . . . . . . . 21 Cosa possono fare le aziende . . . . . . 23 AVANZAMENTO DI CARRIERA E SVILUPPO DELLE COMPETENZE . . . . . . . 25 La nuova faccia di competenze e formazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Il ritorno sulle competenze . . . . . . . . . 29 Investire in una formazione che serva 31 Costruire una base di competenze durevole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Cosa possono fare le aziende . . . . . . 34 PERFORMANCE SUL LAVORO . . . . . . . . . 35 Pagare per fare bene . . . . . . . . . . . . . 37 Opzioni legate alla performance . . . . 39 Retribuzione equa . . . . . . . . . . . . . . . 41 Cosa possono fare le aziende . . . . . . 43 SOCIAL MEDIA E TECNOLOGIA . . . . . . . 45 Diventare social . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Sfruttare i social media . . . . . . . . . . . . 49 Usare gli apparecchi“smart” sul lavoro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Cosa possono fare le aziende . . . . . . 53 Il Kelly Global Workforce Index 2013 (KGWI) ha raccolto dati sul mondo del lavoro intervistando più di 120.000 persone di 31 Paesi tra Americhe, EMEA ed APAC. Tra le più grandi indagini globali nel suo genere, il KGWI fa luce sull’opinione dei lavoratori dipendenti su alcune delle tematiche più importanti che interessano il mondo del lavoro di oggi. Nel corso del 2013, Kelly Services ha diffuso i dati raccolti dal KGWI su quattro temi: • Engagement & Retention dei Dipendenti • Avanzamento di Carriera e Sviluppo delle Competenze • Performance sul Lavoro • Social Media e Tecnologia Questo report si spinge oltre, riunendo in un unico documento i dati relativi ai quattro argomenti, con l’aggiunta di ulteriori dati e commenti. L’indagine considera tali temi sotto una prospettiva storica, prendendo in esame il trend del KGWI negli ultimi cinque anni, dal 2009 ad oggi, periodo nel quale sono state raccolte più di 600.000 risposte. 1 0% 10% 20% 30% 40% 50% Engagement Soddisfazione 2013201220112010 IL CALO DELL’ENGAGEMENT E DELLA SODDISFAZIONE DEI DIPENDENTI DAL 2010 48% DEI DIPENDENTI CHE HANNO CAMBIATO LAVORO NELL’ULTI- MO ANNO È SODDISFATTO DEL NUOVO RUOLO. SOLO IL 47 % HA CA MBIAT O LA VO RO NEL L’UL TI- MO AN NO 55 % CE RC A AT TIVA MEN TE UN NUO VO LA VO RO AN CH E SE CO NTE NTO 40 % CE RC A UN NUO VO LA VO RO SU I SO CIAL MED IA Dopo la crisi finanziaria del 2008-09, i dipendenti sono meno felici, meno legati all’azienda e più ansiosi rispetto alla sicurezza del lavoro. In poche parole, sono meno leali verso il proprio datore di lavoro. Inoltre, usano la propria rete di contatti sui social media per raccogliere informazioni su potenziali datori di lavoro, per decidere se cogliere l’occasione o stare fermi. In un mercato in cui trovare le giuste compentenze è diventato ancora più difficile, le aziende debbono scavare a fondo e migliorare l’esperienza lavorativa per essere certe che i migliori talenti non se ne vadano altrove. 51% 36% 32% USO DEI SOCIAL MEDIA PER FARE CARRIERA PER AREA GEOGRAFICA COSA CERCANO I MIGLIORI TALENTI IN UN LAVORO? EMEA APAC AMERICHE Un management che incoraggia, fa crescere e si esprime con chiarezza Una formazione che migliori l’esperienza lavorativa e le prospettive di carriera a lungo termine Un’azienda con un buon brand ed un’immagine ed una cultura positive Una retribuzione basata su incentivi ed equa rispetto al lavoro svolto Opportunità di carriera e maggiori responsabilità IL 60% CERCA O STA PRENDENDO IN CONSIDERAZIONE UN’ULTERIORE FORMAZIONE. OTTENERE UNA PROMOZIONE NELL’AZIENDA ATTUALE È LA MOTIVAZIONE PRINCIPALE PER ACQUISIRE NUOVE COMPETENZE. Scarica l’infografica del KGWI
  • 3. Acque AGITATE PER LO HUMAN R E S O U R C E S management 3
  • 4. Il mercato del lavoro in molte zone del mondo è ancora debole o si sta lentamente riprendendo dopo la recessione globale. La ripresa dagli abissi della crisi finanziaria globale del 2008–2009 è stata più lenta e silenziosa di quanto si aspettassero gli esperti; ciò ha contribuito ad un clima difficile per la creazione di posti di lavoro e per la crescita economica. Le aziende affrontano la duplice sfida di gestire lo staff esistente in un ambiente economico ristretto, mentre lottano per mantenere le competenze e l’expertise che sono vitali per la competitività e per iniziare il processo di ripresa. Aziende e HR manager stanno facendo questo gioco di destrezza in uno scenario turbolento ed incerto. La fiducia dei dipendenti nei datori di lavoro è stata scossa in molti mercati, come conseguenza del calo dell’attività e della perdita del lavoro. Il morale dei dipendenti è stato messo a dura prova laddove le aziende hanno avuto difficoltà a garantire lavoro e prospettive di carriera. Anche alcuni dei dipendenti più validi e legati alla propria azienda, in molti casi, non possono essere certi del proprio futuro. L’inusuale protrarsi della ripresa ha fatto sì che sistemi a supporto del management, come le HR, siano stati costantemente Lo scenario globale delle risorse umane (HR) ha vissuto un periodo tumultuoso e, l’anno scorso, sono emersi molti trend importanti, che sono stati identificati anche nel KGWI 2013. sottoposti ad una forte pressione. Uno dei principali obiettivi del KGWI è aiutare ad identificare il modo in cui i dipendenti pensano al proprio lavoro e al proprio datore di lavoro, in modo da aiutare le aziende a gestire meglio le esigenze del loro capitale umano. Questo documento mette insieme tematiche che sono state affrontate nel KGWI nel 2013 e negli anni precedenti, insieme a best practice per quanto riguarda l’attrazione, la retention e lo sviluppo dei talenti nell’ambiente di lavoro di oggi. 4
  • 5. CAVALCARE la NUOVA ERA nelle E M P L O Y E E relations 5
  • 6. Nel periodo successivo alla crisi economica globale del 2008–2009, le procedure standard per la gestione del rapporto tra dipendente e datore di lavoro sono state buttate via. Modelli ed approcci familiare hanno dovuto essere ripensati per effetto del modo in cui la recessione economica ha modificato il rapporto fondamentale tra i lavoratori e il lavoro stesso. Le dimensioni e la durata del crollo economico hanno minato il cuore di tale rapporto e causato un essenziale ripensamento di temi quali la lealtà del dipendente, il suo engagement e la certezza del lavoro. Il risultato è un dipendente meno legato e meno contento, e più ansioso rispetto a sicurezza lavorativa e carriera. Aziende e brand prima considerati datori di lavoro stabili ed affidabili non sono riusciti a resistere alla pressione e hanno tagliato personale. I dipendenti sono anche più consapevoli dell’esigenza di avere più controllo sulla direzione della propria carriera, in uno scenario incerto, e, di conseguenza, sono più irrequieti. In poche parole, i dipendenti sono diventati più indipendenti ed autonomi perché non possono essere sicuri che il loro lavoro e la loro carriera saranno salvaguardati nello scenario oggi predominante. Ciò fa sorgere un gran numero di sfide per le aziende, che hanno a che fare con un gran numero di lavoratori le cui prospettive sono state modellate dal più grande sconvolgimento economico di questa generazione. TA L E N T O I N M O V I M E N T O Uno dei problemi più ricorrenti per molte aziende è stata la prolungata difficoltà ad assicurarsi persone di talento, anche quando è aumentata la disoccupazione. Engagement e retention dei dipendenti I manager delle aziende di tutto il mondo sono alle prese con un problema ricorrente di talento. restano questioni “calde” perché c’è una competizione ancora serrata per accaparrarsi talenti altamente qualificati non sempre disponibili tra quanti cercano un’occupazione. Anche in situazioni in cui i dipendenti sono contenti e legati all’azienda, molti stanno cercando un nuovo lavoro per fare carriera o avere una retribuzione più alta. Una nuova generazione di dipendenti consapevoli ed autonomi è particolarmente aperta all’idea di cambiare lavoro, attratta da promozione, retribuzione e realizzazione personale. In quest’ambito, è fondamentale soffermarsi su manager e supervisor, perché sul loro ruolo nella retention dei dipendenti si è a volte sorvolato. Queste figure, invece, hanno un ruolo fondamentale, soprattutto per quanto riguarda l’incoraggiamento, la consapevolezza e la chiarezza che riescono a trasmettere ai propri riporti. I dipendenti, dal canto loro, citano alcuni 6
  • 7. modi in cui il management potrebbe migliorare l’esperienza di lavoro, incluse le opportunità formative e di crescita professionale che migliorerebbero le loro prospettive di carriera a lungo termine. Per attrarre i migliori talenti, le aziende dovrebbero avere una posizione solida sul mercato ed offrire ciò che chi cerca lavoor desidera di più, come l’equilibrio tra lavoro e vita privata e le opportunità di carriera. I candidati più quotati cercano organizzazioni con un buon brand e un’immagine positiva. Tra i risultati più sorprendenti dell’indagine, l’alto grado d’insoddisfazione di molti lavoratori che hanno cambiato lavoro di recente. Aspetto che pone l’accento sulla necessità d’implementare programmi che monitorino ed innalzino l’engagement dei neoassunti, proteggendo l’investimento sul capitale umano. FA R S I C A R I C O D E L F U T U R O Lo sconvolgimento economico ha accelerato la tendenza dei lavoratori a diventare più proattivi ed autonomi. Semplicemente, non possono permettersi di lasciare le loro carriere nelle mani dei datori di lavoro, come potevano fare in passato. Vogliono un certo grado di controllo sulla loro crescita professionale e cercano attivamente opportunità per diversificarsi ed ottenere maggiori responsabilità. In un mercato competitivo, le soft skills sono decisamente importanti. Competenze quali comunicazione, lavoro in team, flessibilità ed intelligenza emotiva sono spesso il fattore che fa la differenza nella valutazione del talento. I dipendenti sono molto consapevoli della loro importanza per successo professionale e carriera. I cambiamenti culturali e tecnologici sul lavoro rafforzano ulteriormente la necessità, per i dipendenti, di possedere una vasta gamma di quelle soft skills che sono importanti per le organizzazioni di tutto il mondo. I professionisti STEM (scienze, tecnologia, engineering e matematica) sono la pietra angolare dell’innovazione e sono molto richiesti in tutto il mondo. Le aziende fanno fatica soprattutto ad attrarre e trattenere donne che rivestano tali ruoli critici, dato che molte tra quante sono qualificate non seguono quei percorsi di carriera dopo la laurea. La formazione aziendale o i programmi di formazione continua possono avere un ruolo centrale nel garantire che le professioniste STEM di sesso femminile siano lavoratori legati e leali verso l’azienda, per non parlare del fatto che sarebbero pronte a rivestire in futuro ruoli di leadership. L A P E R F O R M A N C E P U Ò PA G A R E Si parla molto di legare i guadagni alla performance sul lavoro. 7
  • 8. I dipendenti sono sempre più attratti da retribuzioni basate su incentivi che farebbero da motivatori per migliorare la produttività ed avere uno stipendio più alto. C’è un interesse reale verso la possibilità di alzare la retribuzione migliorando la produttività piuttosto che attraverso vie tradizionali come gli straordinari. Vale la pena di sottolineare che la retribuzione non è sempre il fattore-chiave, o il solo, nel dare la spinta ad engagement e retention del dipendente. Anche la realizzazione personale, la possibilità di svolgere attività interessanti e coinvolgenti, nonché l’opportunità di carriera e le maggiori responsabilità giocano un ruolo importante. Retribuzione e benefit sono componenti fondamentali del mix e le aziende debbono mantenersi vigili per assicurarsi di rimanere competitive. Si presenta anche la questione della “equità” della retribuzione, con molti dipendenti non convinti di ricevere una retribuzione commisurata al lavoro che svolgono. A P R I R E L E P O R T E A I S O C I A L M E D I A I social media si stanno facendo spazio sul lavoro, così come in tutti gli aspetti della vita quotidiana. Ciò sta facendo emergere interessanti sfide nella gestione di tale commistione tra lavoro e vita sociale. Tra i lavoratori dipendenti, cresce il partito di quelli favorevoli all’utilizzo dei social media come strumenti di lavoro. Ciò fa nascere una serie di problematiche legate a privacy e confidenzialità di informazioni e dati legati alle aziende. E non dimentichiamo l’uso dei social media in recruitment e retention. I dipendenti usano i social media per parlare di lavoro, aziende e questioni legate al lavoro stesso. Le aziende usano sempre di più i social media per trovare i migliori talenti, soprattutto tra i candidati passivi. I loro investimenti stanno dando buoni risultati e promettono di trovare più candidati idonei alle posizioni da loro ricercate. I dipendenti creano le proprie reti sociali anche con la speranza di trovare contatti utili sul piano professionale, scoprire opportunità di lavoro ed avere consigli da chi già lavora in una determinata azienda sulla sua cultura interna. I social media hanno consentito a candidati ed altri soggetti di varcare la soglia e superare le barriere che le aziende erigono per proteggersi dal mondo esterno. Ciò presenta sia sfide che opportunità, ma implica anche la necessità di elaborare strategie per inviare il giusto messaggio a tutti i potenziali pubblici di riferimento. 8
  • 9. 9 Il capitolo dedicato all’Engagement & Retention dei Dipendenti ha esaminato il rapporto tra dipendente ed azienda, affrontando temi quali la lealtà, la soddisfazione e l’impegno del lavoratore sul lavoro. Inoltre, ha esaminato le opinioni in merito alla reputazione aziendale in chiave di attrattività occuupazionale e le circostanza in cui i dipendenti cercano altri lavori o percorsi di carriera. Ci si è, poi, spostati su tematiche emerse subito dopo l’avvento della crisi finanziaria globale, che stanno ancora influenzando lo scenario occupazionale. D I P E N D E N T I : engagement & retention
  • 10. 10
  • 11. U N C A M B I A M E N T O E P O C A L E È ormai chiaro che si è verificato un cambiamento epocale nell’atteggiamento del dipendente rispetto al lavoro, in confronto a pochi anni fa. Tra 2010 e 2011, c’è stato un declino considerevole nel livello di engagement dei dipendenti. Questo valore passò dal 43% del 2010 al 25% del 2011 e, sebbene si sia un po’ rialzato, è ancora ben al di sotto del livello di quattro anni fa. Nel 2013, un terzo dei lavoratori si dichiarava “totalmente legato” al proprio datore di lavoro, percentuale solo leggermente più alta rispetto al 31% del 2012. Lo schema è costante nelle Americhe, in EMEA e nell’APAC. In tutti e tre i casi, c’è stato un netto declino dei livelli di engagement nel 2011, seguito da una debole ripresa. Le ragioni di tale calo si prestano a varie ipotesi. Una possibilità è che la durata della ripresa economica ha influito sul morale e sulla fiducia dei lavoratori. Licenziamenti, tagli nella produttività ed incertezza costante hanno avuto un prezzo. I lavoratori che speravano in una breve crisi acuta nel 2008-09 potrebbero essere rimasti sconcertati dal fatto che l’economia mondiale ci sta mettendo così tanto a ripartire. Lo stesso sentimento è evidente quando si chiede agli intervistati della loro “soddisfazione”. Il livello di soddisfazione è crollato tra il 2010 e il 2011 e si sta riprendendo a fatica. In tutte le aree geografiche, la tendenza è simile: un calo notevole seguito da una debole ripresa. Vale la pena notare che lo schema del 2011 ha rispecchiato fedelmente le condizioni economiche delle rispettive aree geografiche. Le economie più avanzate di Nord America ed Europa hanno sperimentato un lungo periodo di stagnazione economica, con bassi livelli di crescita, disoccupazione in aumento e cronica, riduzione di posti di lavoro e misure di austerità varate dai governi nazionali. Il livello di soddisfazione dei dipendenti negli USA si è leggermente alzato, in linea col miglioramento dell’economia. L’APAC ha visto un miglioramento simile, mentre EMEA ha segnato il passo. Chiaramente, l’engagement e la soddisfazione dei dipendenti rispetto al lavoro- nonché il rapporto tra azienda e lavoratore- si sono decisamente deteriorati intorno al 2011. Tale riallineamento ha cambiato radicalmente l’atteggiamento dei dipendenti verso lavoro, impegno, lealtà e longevità in azienda. Per aziende e manager, è come se gli approcci consolidati all’HR che hanno funzionato per decenni non si potessero più applicare. Gli effetti stanno determinando una serie di atteggiamenti e comportamenti da parte dei lavoratori. Quanto ti senti legato al tuo attuale datore di lavoro? (% di“Molto legato”) Quanto ti senti legato al tuo attuale datore di lavoro? (% di“Molto legato”per area geografica 11 0 10 20 30 40 50 20thirteen20twelve20eleven20ten 0% 10% 20% 30% 40% 50% 2013201220112010 0 10 20 30 40 50 60 APACEMEAAmericas 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 2013 2012 2011 2010 APACEMEAAmericas 0 10 20 30 40 50 60 2013 2012 2011 2010 APACEMEAAmeriche APACEMEAAmericas0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 2013201220112010
  • 12. Sei soddisfatto del tuo lavoro? (% di“Molto soddisfatto”) Sei soddisfatto del tuo lavoro? (% di“Molto soddisfatto”per area geografica) 12 IL LIVELLO GLOBALE DI SODDISFAZIONE È CROLLATO TRA IL 2010 E IL 2011 E STENTA A RIPRENDERSI. 0 5 10 15 20 25 30 APACEMEAAmericas 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% APACEMEAAmeriche 2013 2012 2011 2010 0 5 10 15 20 25 30 20thirteen 20twelve 20eleven 20ten APACEMEAAmericas 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% APACEMEAAmericas 2013201220112010 0 5 10 15 20 20thirteen20twelve20eleven20ten 0% 5% 10% 15% 20% 2013201220112010
  • 13. P E R C H É I D I P E N D E N T I S E N E VA N N O C’è stato un alto tasso di cambi di lavoro nel 2013: il 47% degli intervistati ha cambiato azienda, col livello più alto in EMEA (51%) rispetto ad Americhe (45%) ed APAC (42%). Globalmente, il 36% ha dichiarato di aver preso in considerazione l’idea di cambiare lavoro, mentre solo il 17% si è detto certo di restare nell’attuale azienda. Passando ai Paesi, in Australia e Francia più del 60% degli intervistati ha cambiato lavoro; più del 50%, invece, in Portogallo, Danimarca, Brasile, Nuova Zelanda, Lussemburgo, Belgio e Paesi Bassi. È interessante notare che tale cambio di lavoro non ha significato automaticamente avere dipendenti più soddisfatti. Meno della metà (48%) di tutti gli intervistati che hanno cambiato lavoro si è detta soddisfatta del nuovo ruolo. In APAC, quasi due terzi (64%) di quanti hanno cambiato lavoro sono contenti nei nuovi ruoli, rispetto al solo 43% dell’EMEA e al 41% delle Americhe. In ogni caso, un tasso di meno della metà di soddisfatti subito dopo un cambio di lavoro evidenzia un problema di gestione degno di nota, e un potenziale calo di produttività da parte di dipendenti non legati all’azienda. Tra i gruppi generazionali, la Gen Y ha avuto un risultato decisamente migliore, col 54% di soddisfatti del nuovo lavoro, rispetto al 47% della Gen X e al solo 40% dei Baby Boomer. In un momento in cui le economie sviluppate hanno una forza-lavoro sempre più vecchia, il tasso di soddisfazione più basso dopo il cambio di lavoro da parte dei lavoratori più anziani non è un segnale incoraggiante: si percepisce spesso che tali lavoratori sono meno flessibili ed adattabili a nuovi contesti lavorativi. I risultati suggeriscono che i lavoratori più anziani potrebbero trarre beneficio da accordi di transizione più dettagliati. Hai cambiato lavoro nell’ultimo anno? (% per area geografica) Hai cambiato lavoro nell’ultimo anno? (% di“Sì”per Paese) 13 0 10 20 30 40 50 60 APAC EMEA Americas Global No, I am not interested in changing employersNo, but I have considered changing employersYes 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% APAC EMEA Americhe Globale No, non m’interessa cambiare lavoro No, ma ho preso in considerazione l’idea di cambiare lavoro Sì APACEMEAAmericheGlobale 0 10 20 30 40 50 60 70 80 IndonesiaIndiaGermanyChinaThailandMalaysiaSingaporeNorwaySwedenUSRussiaIrelandItalyHong KongHungaryMexicoPolandCanadaUKSwitzerlandNetherlandsBelgiumLuxembourgNew ZealandBrazilDenmarkPortugalFranceAustralia 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Indonesia India Germ ania Cina Thailandia M alesia Singapore Norvegua Svezua USA Russia Irlanda Italia Hong Kong Ungheria M essico Polonia Canada UK Svizzera PaesiBassi Belgio Lussem burgo NuovaZelanda Brasile Danim arca Portogallo Francia Australia
  • 14. Se hai cambiato lavoro nell’ultimo anno, sei soddisfatto del nuovo lavoro/ruolo? (% di“Molto soddisfatto”o“Soddisfatto”per area geografica) Se hai cambiato lavoro nell’ultimo anno, sei soddisfatto del nuovo lavoro/ruolo? (% di“Molto soddisfatto”o“Soddisfatto”per gruppo generazionale) 14 PIÙ DEL 50% HA CAMBIATO LAVORO IN PORTOGALLO, DANIMARCA, BRASILE, NUOVA ZELANZA, LUSSEMBURGO, BELGIO E PAESI BASSI. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 APACEMEAAmericasGlobal 0% 20% 40% 60% 80% APACEMEAAmericheGlobale 0 10 20 30 40 50 60 Baby BoomersGen XGen Y 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Baby BoomerGen XGen Y
  • 15. S E G N A L A R E U N D AT O R E D I L AV O R O Un indicatore-chiave della soddisfazione dei dipendenti è la loro propensione a raccomandare il proprio datore di lavoro. A livello globale, solo il 29% si è detto fortemente incline a raccomandare il proprio datore di lavoro ad un amico o collega per opportunità professionali. Mentre il 42% degli intervistati nelle Americhe raccomanderebbe decisamente i propri capi ad amici e colleghi, solo il 28% di quelli dell’APAC e il 24% dell’EMEA lo farebbe. Le aziende americane stanno facendo decisamente meglio rispetto a quelle di APAC ed EMEA. Tuttavia, il fatto che meno di un terzo dei dipendenti di tutto il mondo raccomanderebbe decisamente il proprio datore di lavoro pone una serie di riserve in proposito. Tra quanti raccomanderebbero il proprio datore di lavoro ad amici o colleghi, il 26% ha citato la “cultura/reputazione aziendale” come fattore principale. Al secondo posto, “opportunità di crescita personale e professionale”, al 21%. Il punto relativo a “retribuzione/benefit competitivi” ha avuto una percentuale relativamente bassa, citato solo dal 10% degli intervistati. Quale dei seguenti fattori influisce maggiormente sulla tua propensione a raccomandare il tuo datore di lavoro? (% globale, consentite risposte multiple) 15 0 5 10 15 20 25 30 Opportunity for telecommuting (working from home or remotely)OtherFlexible work scheduleCompetitive compensation/benefitsPersonal fulfillment (work/life balance)Interesting or challenging workOpportunity for personal growth/advancementCompany culture/reputation 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Opportunità di telelavoro (lavoro da casa o da remoto) AltroOrario di lavoro flessibile Retribuzione/ benefit competitivi Realizzazione personale (equilibrio lavoro/vita privata) Lavoro interessante o sfidante Opportunità di crescita personale/ carriera Cultura/ reputazione aziendale
  • 16. Quanto saresti propenso a raccomandare il tuo datore di lavoro ad un amico o collega per opportunità professionali? (Intervistati che hanno risposto 9 & 10 su una scala di 1–10 dove 1 =“Assolutamente no”e 10 = “Decisamente sì”) 16 SOLO IL 29% È DECISAMENTE INCLINE A RACCOMANDARE IL PROPRIO DATORE DI LAVORO AD UN AMICO O COLLEGA PER OPPORTUNITÀ PROFESSIONALI. 0 10 20 30 40 50 APACEMEAAmericasGlobal 0% 10% 20% 30% 40% 50% APACEMEAAmericheGlobale
  • 17. I M PAT T O D E I M A N A G E R S U L L A R E T E N T I O N A volte si dice che i dipendenti non lasciano le aziende, ma i propri manager. Per certo, l’influenza dei manager sul morale e sulla performance lavorativa dei dipendenti è significativa. Globalmente, il 63% degli intervistati ha detto che il proprio diretto superiore ha un ruolo fondamentale nel determinare il grado di soddisfazione ed engagement, con la percentuale più alta nell’APAC (68%). È chiaro che manager e supervisor interagiscono direttamente col dipendente ed influiscono notevolmente sul morale, la soddisfazione e la retention dei dipendenti. Tuttavia, non si può dare per scontato che manager e supervisor abbiano necessariamente il tempo, la capacità o le risorse per gestire efficacemente l’arrivo di nuovi dipendenti o i rapporti di lavoro in essere. In molte aziende, ai manager si chiede spesso di imparare “on the job” e, a volte, non ricevono una formazione in grado di aiutarli a gestire gli importanti compiti relativi all’onboarding dei dipendenti. Dato quanto s’investe quando si assume nuovo personale, è sorprendente che non si presti più attenzione a curare questo aspetto. Quando abbiamo chiesto ai dipendenti di esaminare la performance dei loro manager, sono emersi alcuni elementi fondamentali nel determinare il tipo di rapporto tra manager e dipendente. In cima alla lista, abbiamo trovato la possibilità di usufruire di più opportunità formative e di sviluppare le proprie competenze, seguita dalla necessità, per i manager, di chiarire meglio responsabilità ed obiettivi a breve e a lungo termine dei propri riporti. Al terzo posto, la richiesta di una comunicazione più trasparente tra dipendenti e manager. In altre parole, manager e supervisor probabilmente dovrebbero aprirsi con i dipendenti, essere chiari su quello che si aspettano da loro e sul modo in cui li valuteranno. Analizzando i risultati di vari anni di KGWI, è chiaro che le opportunità di formazione o sviluppo professionale raccolgono molti consensi in qualsiasi valutazione dell’efficienza del datore di lavoro. Cosa potrebbe fare il tuo diretto superiore per migliorare il tuo livello di soddisfazione o engagement, a parte retribuzione/benefit o promozioni? (% globale, consentite risposte multiple) 17 0 10 20 30 40 50 60 OtherMore autonomyPublic recognitionMore reasonable/manageable workloadMore transparency with communicationsClarify responsibilities, goals, and objectivesTraining opportunities 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% AltroMaggior autonomia Riconoscimento pubblico Carichi di lavoro più ragionevoli/ gestibili Comunicazione più trasparente Chiarire responsabilità ed obiettivi a breve e lungo termine Opportunità formative
  • 18. Quanto influisce il tuo diretto superiore sul tuo livello di soddisfazione/ engagement verso il tuo lavoro? (Persone cha hanno risposto 4 & 5 su una scala da 1–5, dove 5 =“Impatto significativo”e 1 =“Nessun impatto” 18 DATO L’INVESTIMENTO SULLE ASSUNZIONI, È SORPRENDENTE CHE NON SI PRESTI MAGGIORE AT TENZIONE A CURARE QUESTO ASPET TO. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 APACEMEAAmericasGlobal 0% 20% 40% 60% 80% APACEMEAAmericheGlobale
  • 19. P R I N C I PA L I FAT T O R I C H E I N F L U E N Z A N O L A S C E LTA D I U N L AV O R O Il fattore che più influenza la scelta di un lavoro nei vari gruppi generazionali è la “realizzazione personale (equilibrio tra lavoro e vita privata)”, citata dal 38% degli intervistati. La sua importanza nell’equazione lavorativa cresce costantemente con l’età. Al secondo posto, troviamo “crescita/ avanzamento personale”, citato dal 29%, ma il peso di tale fattore diminuisce man mano che si fa carriera. Il tema “retribuzione/benefit” si piazza al terzo posto, col 26%, e resta stabile tra i gruppi generazionali. Agli occhi del dipendente, c’è un tema dominante, quando si tratta di valutare la reputazione di un’azienda: la stabilità lavorativa. Complessivamente, ben il 75% degli intervistati ha dichiarato che un ambiente di lavoro stabile è il primo fattore preso in considerazione nel valutare un’azienda. Al secondo posto tra i fattori più citati, una forte leadership (50%), seguita dall’innovazione (43%). I dati attestano il peso della stabilità lavorativa nell’attuale scenario economico, ancora caratterizzato da un alto livello di volatilità del posto di lavoro. Sembra che le aziende “innovative” o più “ad alto rischio” siano meno appetibili rispetto a quelle con una tradizione di stabilità e sicurezza. Quale dei seguenti fattori peserebbe maggiormente sulla tua decisione di accettare un lavoro rispetto ad un altro? (% per gruppo generazionale) 19 0 10 20 30 40 50 Other Corporate sovereignty/good will Compensation/benefits Personal growth/advancement Personal fulfillment (work/life balance) Baby BoomersGen XGen YAll generations 0% 10% 20% 30% 40% 50% Altro Reputazione aziendale Retribuzione/benefit Crescita/avanzamento personale Realizzazione personale (equilibrio tra lavoro e vita privata) Baby BoomerGen XGen YTutti i grupp generazionali
  • 20. Nel valutare la reputazione di un potenziale datore di lavoro, quali sono i fattori più importanti? (% globale, consentite le risposte multiple) 20 75% OF RESPONDENTS SAID THAT A STABLE EMPLOYMENT ENVIRONMENT WAS THEIR PRIME CONSIDERATION IN JUDGING AN ORGANIZATION. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 OtherCorporate social responsibility/philanthropyFun corporate cultureInnovationStrong leadershipEmployment stability 0% 20% 40% 60% 80% AltroCorporate social responsibility/ filantropia Cultura aziendaleInnovazioneForte leadershipStabilità lavorativa
  • 21. R E S TA R E O A N D A R S E N E Come mostrano i dati del KGWI, la recessione economica globale ha coinciso con un cambiamento sostanziale nel modo in cui i dipendenti considerano il propri lavoro e il datore di lavoro. Per molti, la stabilità del posto di lavoro ha la precedenza su retribuzioni più alte e benefit. Molte aziende che avevano messo in atto per anni politiche di goodwill nei confronti dei dipendenti hanno dovuto prendere la difficile decisione di ridurre le sedi operative o tagliare il personale. Il numero di persone che vogliono cercare lavoro in altre aziende è leggermente calato nel 2013: 63%, contro il 66% del 2012. Virtualmente, tutte le differenze sono dovute ad un calo nelle Americhe, passate dal 66% al 56%. Molti dipendenti sembrano essere in uno stato di costante inquietudine rispetto al proprio lavoro. Passano molto tempo a considerare opportunità di lavoro alternative. A livello mondiale, il 43% ha dichiarato di pensare spesso di lasciare l’attuale lavoro e andare in un’altra azienda. Dato in rialzo rispetto al 37% registrato nel 2012. Anche quanti sono contenti del proprio lavoro passano parecchio tempo a valutare lavori alternativi. Più della metà degli intervistati (il 55%) ha dichiarato di cercare attivamente un lavoro migliore, anche se soddisfatto di quello che ha attualmente: un incremento significativo rispetto al 49% del 2012. Ancora una volta, ciò suggerisce che una gran parte dei lavoratori non si sente realizzata e mette in evidenza la necessità, per i manager, di prendere provvedimenti per gestire questo scontento latente. Tenere gli occhi aperti sul mercato richiede parecchio tempo ad alcuni. Più di un quarto (il 29%) lo fa una o due volte a settimana e più di un terzo (il 34%) cerca nuove opportunità quotidianamente. In EMEA, il 44% ha dichiarato di esaminare il mercato del lavoro quotidianamente, mentre il 30% lo fa una o due volte a settimana. Cerchi attivamente un lavoro migliore o tieni d’occhio il mercato anche quando sei soddisfatto di quello che hai già? (% di“Sì” per area geografica) Intendi cercare lavoro in un’altra azienda entro il prossimo anno? (% di“Sì”per area geografica) Pensi spesso di lasciare il tuo impiego attuale o l’azienda per cui lavori? (% di“Sì”per area geografica) 21 0 10 20 30 40 50 60 70 80 20thirteen 20twelve APACEMEAAmericasGlobal 0% 20% 40% 60% 80% APACEMEAAmericheGlobale 20132012 0 10 20 30 40 50 20thirteen 20twelve APACEMEAAmericasGlobal 0% 10% 20% 30% 40% 50% APACEMEAAmericheGlobale 20132012 0 10 20 30 40 50 60 20th 20tw APACEMEAAmericasGlobal 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% APACEMEAAmericheGlobale 20132012
  • 22. Se sei tra quanti cercano un nuovo lavoro o tengono d’occhio il mercato anche quando sono contenti del lavoro che hanno, con quale frequenza lo fai? (% di“Sì”per area geografica) 22 MOLTI DIPENDENTI PASSANO PARECCHIO TEMPO A CERCARE UN ALTRO LAVORO. 0 10 20 30 40 50 Less than once a month Once or twice a month Once or twice a week Daily APACEMEAAmericasGlobal 0% 10% 20% 30% 40% 50% Meno di una volta al mese Una o due volte al mese Una o due volte a settimana Ogni giorno APACEMEAAmericheGlobale
  • 23. C O S A P O S S O N O FA R E L E A Z I E N D E Molti lavoratori hanno sperimentato un cambiamento notevole circa il loro attaccamento alle aziende in cui lavorano, in seguito all’avvento della crisi finanziaria globale; questo fenomeno continua ad influenzare il rapporto di lavoro. C’è un elemento di transizione nel modo in cui i dipendenti vedono il proprio lavoro: meno emotivo e più egocentrico, valutazioni lucide delle prospettive di carriera e delle alternative. L’ambiente di lavoro è instabile. Quindi, cosa possono fare le aziende per gestire problematiche quali engagement e commitment? • Coinvolgere i dipendenti nella visione del business: condividere piani, sfide ed opportunità, riducendo al minimo l’effetto sorpresa. • Relazionarsi con i dipendenti seguendo un piano strutturato di comunicazione del business. • Incrementare le opportunità di fare un lavoro appagante e che spinga le persone verso limiti ambiziosi ma comunque raggiungibili. • Dare ai dipendenti l’opportunità di restituire feedback sul proprio lavoro e condividere idee per migliorare la situazione. • Fissare chiaramente responsabilità ed obiettivi a breve e lungo termine per i dipendenti e monitorarli con regolarità. • Assicurarsi che manager e supervisor responsabili delle nuove assunzioni abbiano ricevuto la formazione adeguata e abbiano la capacità di gestire il processo di onboarding e di engagement. 23
  • 24. 24 INCREMENTARE LE OPPORTUNITÀ DI FARE UN LAVORO APPAGANTE E CHE SPINGA LE PERSONE VERSO LIMITI AMBIZIOSI MA COMUNQUE RAGGIUNGIBILI.
  • 25. Il capitolo relativo ad Avanzamento di Carriera e Sviluppo delle Competenze ha analizzato il cambiamento nel modo di considerare formazione e sviluppo delle competenze, man mano che i dipendenti diventano più proattivi e fiduciosi in se stessi quando si tratta di gestire la propria carriera. Come già detto nel capitolo precedente, le dimensioni del collasso economico nelle economie più avanzate hanno colpito molte aziende e persone. Le proporzioni e la durata della crisi hanno costretto molti dipendenti a guardare di nuovo a formazione ed avanzamento professionale: aspetto che prima era gestito dalle aziende. Oggi, i dipendenti non possono affidarsi esclusivamente al datore di lavoro per gestire quest’importante elemento della propria carriera. Una nuova generazione di lavoratori si sta assumendo maggiori responsabilità rispetto alla propria formazione e allo sviluppo professionale, a partire dalle modalità di erogazione. 25 A V A N Z A M E N T O D I carriera & sviluppo delle competenze
  • 26. 26
  • 27. I L N U O V O V O LT O D I C O M P E T E N Z E E F O R M A Z I O N E Quando si chiede loro d’indicare la principale motivazione per acquisire nuove competenze o iniziare un percorso formativo, la stragrande maggioranza dei dipendenti (57%) cita le opportunità di avere una promozione nell’azienda nella quale lavorano attualmente. Un altro 47% cita l’opportunità di lavorare in un’altra azienda e il 42% intende accedere ad un nuovo settore. La stragrande maggioranza dei dipendenti è spinta ad intraprendere un ulteriore percorso di formazione o sviluppo delle proprie competenze dal desiderio di restare nell’azienda attuale, non di andare altrove. Questo dato dovrebbe rassicurare i datori di lavoro. Le aziende, spesso, temono che l’investimento in formazione vada perso se un dipendente con nuove competenze passa ad un’altra azienda o ad un competitor. In effetti, molti dei partecipanti all’indagine indicano che la loro motivazione principale per la formazione è di non muoversi. Dunque, dal punto di vista dell’azienda, l’erogazione di formazione può diventare un fattore-chiave nella retention dello staff, se aiuta i dipendenti ad acquisire nuove competenze per loro rilevanti per il loro presente e futuro professionale. Se la formazione è parte integrante della pianificazione strategica dell’azienda, diventa anche un investimento nelle capacità dell’organizzazione stessa. C’è una differenza notevole tra i gruppi generazionali rispetto ai principali fattori che influiscono sulle loro scelte in materia di formazione. La Gen Y è decisamente più propensa di Gen X e Baby Boomer ad essere motivata dalla prospettiva di una promozione nell’azienda attuale. Cosa ti spinge ad acquisire nuove competenze o a cercare ulteriore formazione? (% globale, consentite le risposte multiple) 27 0 10 20 30 40 50 60 OtherBecome an entrepreneur/ business ownerEnter a new field of workPromotion/advancement at another companyPromotion at current employer 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% AltroDiventare imprenditore/ mettersi in proprio Avere accesso ad un nuovo settore Promozione/ carriera in un’altra azienda Promozione nell’azienda attuale
  • 28. Cosa ti spinge ad acquisire nuove competenze o a cercare ulteriore formazione? (% per gruppo generazionale, ammesse le risposte multiple) 28 LA STRAGRANDE MAGGIORANZA È MOTIVATA AD INTRAPRENDERE UN PERCORSO FORMATIVO DAL DESIDERIO DI RESTARE PRESSO L’AZIENDA IN CUI GIÀ LAVORA. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Baby Boomers Gen X Gen Y OtherBecome an entrepreneur/ business ownerEnter a new field of workPromotion/advancement at another companyPromotion at current employer 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Baby Boomer Gen X Gen Y AltroDiventare imprenditore/ mettersi in proprio Avere accesso ad un nuovo settore Promozione/ carriera in un’altra azienda Promozione nell’azienda attuale
  • 29. I L R I T O R N O S U L L E C O M P E T E N Z E Complessivamente, il 60% dei lavoratori sta cercando attivamente ulteriore formazione (23%), o sta considerando l’idea di farlo (37%). L’APAC emerge come “zona calda” per quanto riguarda le competenze, col 69% degli intervistati che sta pensando o cercando ulteriore formazione per lavorare in un nuovo settore. A livello mondiale, ci sono approcci diversi al concetto di ulteriore formazione e sviluppo professionale. Le più alte percentuali di affinamento delle competenze pianificato si registrano soprattutto nelle economie in via di sviluppo, mentre quelle più basse si trovano tendenzialmente in alcune delle nazioni più ricche. La Russia è in testa per intensità della formazione, con uno sbalorditivo 92% di persone che pianificano un qualche tipo di formazione. Sempre in alto troviamo Thailandia, Messico, Brasile, Indonesia, Portorico e Malesia. Le percentuali più basse si registrano in Francia, Lussemburgo, USA e Svizzera. La propensione dei singoli ad intraprendere nuovi percorsi formativi dipenderà da una serie di fattori: le dinamiche del settore in cui operano, la competizione nel mercato del lavoro e la possibilità che un “investimento” in formazione ripaghi in termini di stipendio o promozione or promotion. Tra i dipendenti con competenze più specialistiche, quelli più propensi a cercare attivamente di migliorare le proprie competenze si trovano in aree quali Matematica, Engineering ed IT, mentre i meno propensi lavorano nelle Scienze, nella Sanità e nella Formazione. Stai cercando/pensando ad un’ulteriore formazione per lavorare in un nuovo settore? (% di ”Sì”per Paese) 29 Stai cercando/pensando ad un’ulteriore formazione per lavorare in un nuovo settore? (% per area geografica) 0 20 40 60 80 100 FranceLuxembourgUSSwitzerlandSwedenNorwayUKGermanyIndiaCanadaDenmarkNetherlandsNew ZealandHong KongAustraliaItalySingaporePolandPortugalIrelandHungaryChinaBelgiumMalaysiaPuerto RicoIndonesiaBrazilMexicoThailandRussia 0% 20% 40% 60% 80% 100% Francia Lussem burgo USA Svizzera Svezia Norvegia UK Germ ania India Canada Danim arca PaesiBassi NuovaZelanda Hong Kong Australia Italia Singapore Polonia Portogallo Irlanda Ungheria Cina Belgio M alesia Portorico Indonesia Brasile M essico Thailandia Russia 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Considering or seeking education/training Not considering education/training APACEMEAAmericasGlobal 0% 20% 40% 60% 80% Pensa o cerca opportunità formative Non pensa alla formazione APACEMEAAmericheGlobale
  • 30. 30 Stai cercando/pensando ad un’ulteriore formazione per lavorare in un nuovo settore? (% di“Sì”per competenze, globalmente) COMPLESSIVAMENTE, IL 60% DEI LAVORATORI STA CERCANDO ULTERIORI OPPORTUNITÀ FORMATIVE (23%), O STA PRENDENDO IN CONSIDERAZIONE L’IDEA DI FARLO (37%). 0 5 10 15 20 25 30 ScienceHealth CareEducationMarketingFinance/AccountingLawSecurity clearanceSalesITEngineeringMath 0% 5% 105 15% 20% 25% 30% ScienzeSanitàFormazioneMarketingFinanza/ Contabilità LeggeAutorizzazione di Sicurezza VenditeITEngineeringMatematica
  • 31. I N V E S T I R E I N U N A F O R M A Z I O N E C H E S E R VA Perché la formazione sia significativa, dev’essere rilevante per il lavoro che si fa e pratica: non “formazione fine a se stessa”. In un’epoca in cui i dipendenti si stanno abituando all’idea di una formazione autogestita e continua, si sta cercando di fornire la tipologia più appropriata. Alla richiesta d’identificare il modo più desiderabile per affinare le proprie competenze, la stragrande maggioranza delle preferenze è andata all’esperienza sul campo, citata dal 70% degli intervistati, in deciso vantaggio rispetto alla seconda, la “formazione continua”, citata dal 58%. In altre parole, la formazione sul campo, attinente al proprio ruolo, ricevuta direttamente sul posto di lavoro supera tutte le altre forme di formazione o sviluppo professionale, agli occhi dei dipendenti. . Poco più della metà degli intervistati (54%) è concorde nell’affermare che la formazione erogata dal proprio datore di lavoro è efficace nella creazione di competenze. Questo tipo di formazione raccoglie maggiori consensi nella Gen Y, col 58%, ma è meno popolare tra Gen X (53%) e Baby Boomer (48%). Per un’azienda, questo dato può essere un’arma a doppio taglio. Per le organizzazioni con una cultura improntata alla formazione e capaci di erogarla on-site, c’è la possibilità di estendere la formazione classica ad un maggior numero di dipendenti. Il rovescio della medaglia è che la formazione on-site in genere non attribuisce qualifiche formali, quindi può non essere adatta a tutti i dipendenti. Molte aziende più piccole o anche di medie dimensioni potrebbero non essere in grado di erogare una formazione strutturata, dovendosi appoggiare a fornitore esterni. Quale tra i seguenti metodi è il più desiderabile per te, per lo sviluppo delle tue competenze? (% globalmente, ammesse risposte multiple) 31 0 10 20 30 40 50 60 70 80 OtherProfessional organization membershipsJob sharingStructured mentoringSpecial/stretch/rotational assignmentsSeminars/ webinarsProfessional certificationContinued education/trainingOn the job experience 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% AltroAdesione ad organizzazioni professionali Job sharingMentoring strutturato Assegnazione di ruoli speciali/ avvicendamento Seminari/ webinar Certificazione professionale Formazione continua Esperienza sul campo
  • 32. Quanto sei d’accordo o in disaccordo con l’affermazione che la formazione erogata dal tuo datore di lavoro ti consente di affinare le tue competenze e fare carriera? (% di“D’accordo”& “Molto d’accordo”) 32 LA FORMAZIONE SUL CAMPO, AT TINENTE AL PROPRIO RUOLO, EROGATA DIRET TAMENTE SUL POSTO DI LAVORO SUPERA TUT TE LE ALTRE TIPOLOGIE DI FORMAZIONE E SVILUPPO PROFESSIONALE. 0 10 20 30 40 50 60 APACEMEAAmericasGlobal 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Baby Boomer Gen XGen YGlobale
  • 33. C O S T R U I R E U N A B A S E D I C O M P E T E N Z E D U R AT U R A Gli ultimi due decenni hanno cambiato radicalmente il modo di acquisire e sviluppare le competenze. La loro acquisizione non si limita più all’inizio di una carriera. Al contrario, è sempre più un processo di apprendimento e sviluppo che dura per tutta la vita. Aggiornamento e rinnovo delle competenze sono fondamentali nello sviluppo personale e professionale. Ma sono vitali anche, più in generale, per lo sviluppo di tutti i lavoratori, che è la pietra angolare dell’efficienza e della produttività di un’azienda. Tutte le competenze hanno una vita limitata e in settori interessati da innumerevoli cambiamenti tecnologici ed innovazioni, la durata delle competenze si sta accorciando. Sempre più spesso, sarà necessario acquisire e sviluppare nuove competenze nel corso della propria vita lavorativa. to be learned and deployed throughout a working life. I dipendenti si rendono conto di aver bisogno di prendere il controllo di questo importante aspetto delle loro carriere e pensare strategicamente a come investono nello sviluppo del proprio capitale intellettuale e professionale. È chiaro che le decisioni in materia di formazione e sviluppo professionale sono oggi parte integrante dell’equazione lavorativa ed hanno un impatto notevole sul morale, la performance e la retention dei dipendenti. 33
  • 34. C O S A P O S S O N O FA R E L E A Z I E N D E • Prendere in considerazione opportunità di formazione e sviluppo personale che consolidino le competenze e la flessibilità dello staff. • Contribuire alla creazione di una cultura dell’apprendimento continuo che incoraggi i dipendenti a sviluppare ed utilizzare nuove competenze. • Incoraggiare i dipendenti ad elaborare piani per la propria carriera, prendendo in considerazione anche le competenze e la formazione che servirà loro per prepararsi alla fase successiva della propria carriera. • Considerare formazione e sviluppo dei lavoratori elementi chiave per l’attrazione e la retention dei dipendenti. • Sostenere coloro che hanno dedicato tempo e risorse ad affinare le proprie competenze: queste persone costituiscono un esempio per i propri colleghi e sono gli ambasciatori dell’organizzazione. 34
  • 35. Il tema della Performance sul Lavoro analizza il legame tra retribuzione e performance lavorativa e il fatto che l’idea di una retribuzione con una certa dose di rischio stia diventando sempre più popolare tra i lavoratori dipendenti. Inoltre, approfondisce l’opinione dei dipendenti sull’equità della propria retribuzione, soffermandosi in particolare sulle differenze generazionali e geografiche. P E R F O R M A N C E sul lavoro 35
  • 36. 36
  • 37. PA G A R E P E R FA R E B E N E L’adozione di un sistema retributivo basato sulla performance ha preso slancio in varie parti del mondo da quando il KGWI ha affrontato per la prima volta questo tema in EMEA nel 2005, quando circa il 20% degli intervistati percepiva una retribuzione basata sulla performance. Attualmente, il 39% dei lavoratori dipendenti dell’EMEA ha almeno una parte di retribuzione legata ad obiettivi di performance, mentre la media mondiale è del 44%. L’incidenza più alta della retribuzione basata sulla performance è stata registrata nelle economie in rapida espansione dell’APAC, col 59% con una qualche forma d’incentivo inclusa nella retribuzione. Le Americhe registrano l’incidenza più bassa, col 36%. Nelle forme di retribuzione basata sulla performance rientrano tutti i contratti in cui un elemento della retribuzione totale è legata al raggiungimento di obiettivi di performance: condivisione degli utili, bonus per la performance e commissioni sulle vendite. In generale, questa forma di retribuzione è considerata un modo per allineare il lavoro e le remunerazioni del singolo agli obiettivi strategici dell’azienda. La maggiore incidenza tra i partecipanti all’indagine è stata registrata nell’APAC e nelle economie emergenti. Cina, Indonesia, Thailandia, Malesia, Russia, India, Singapore e Hong Kong hanno registrato tutte il 60% d’intervistati con una retribuzione basata sulla performance. Tra i gruppi generazionali, sono nettamente di più i dipendenti delle Gen X (48%) e Gen Y (45%) che hanno percepito una retribuzione variabile, rispetto al 36% dei Baby Boomer. Dato che la retribuzione legata alla performance è un fenomeno relativamente recente, è probabile che i dipendenti più giovani abbiano almeno una parte della retribuzione legata ad obiettivi individuali, di team o aziendali. Molti di loro avranno lavorato solo in aziende nelle quali almeno una parte del loro stipendio è legato alla performance. Questa forma di retribuzione prevale in settori come le Vendite, dove il 76% ha una retribuzione variabile, Marketing (56%), IT (52%) ed Engineering (51%). Una parte della tua retribuzione è variabile, ovvero legata alla tua performance individuale o ad obiettivi di produttività? (% di “Sì”per Paese) 37 Una parte della tua retribuzione è variabile, ovvero legata alla tua performance individuale o ad obiettivi di produttività? (% di “Sì”per area geografica) 0 10 20 30 40 50 60 APACEMEAAmericasGlobal 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% APACEMEAAmericheGlobale 0 10 20 30 40 50 60 70 80 DenmarkSwedenIrelandAustraliaUKNorwayUSItalyPortugalLuxembourgFranceNew ZealandHungarySwitzerlandCanadaGermanyBelgiumMexicoPuerto RicoNetherlandsBrazilPolandHong KongSingaporeIndiaRussiaMalaysiaThailandIndonesiaChina 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Danim arca Svezia Irlanda Australia UK Norvegia USA Italia Portogallo Lussem burgo Francia NuovaZelanda Ungheria Svizzera Canada Germ ania Belgio M essico Portoriroc PaesiBassi Brasilel Polonia Hong Kong Singapore India Russia M alesia Thailandia Indonesia Cina
  • 38. Una parte della tua retribuzione è variabile, ovvero legata alla tua performance individuale o ad obiettivi di produttività? (% di “Sì”per gruppo generazionale) Una parte della tua retribuzione è variabile, ovvero legata alla tua performance individuale o ad obiettivi di produttività? (% di “Sì”per i dipendenti più qualificati) 38 LA PIÙ ALTA INCIDENZA DELLA RETRIBUZIONE BASATA SULLA PERFORMANCE È STATA REGISTRATA NELLE ECONOMIE IN RAPIDA ESPANSIONE DELL’APAC. 0 10 20 30 40 50 Baby BoomersGen XGen Y 0% 10% 20% 30% 40% 50% Baby BoomerGen XGen Y 0 10 20 30 40 50 60 70 80 ScienceEducationSecurity ClearanceHealth CareLawMathFinance/ AccountingEngineeringITMarketingSales 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% ScienzeFormazioneAssicurazione di Sicurezza SanitàLeggeMatematicaFinanza/ Contabilità EngineeringITMarketingVendite
  • 39. L A S C E LTA D E L L A P E R F O R M A N C E Tra gli intervistati che non percepiscono una retribuzione basata sulla performance, è alta la convinzione che lavorerebbero meglio se passassero ad un accordo di questo tipo. In tutto il mondo, il 46% si è detto convinto di ciò, con la percentuale più alta nell’APAC (56%), seguita dalle Americhe (44%) e dall’EMEA (41%). I dati suggeriscono che molti lavoratori credono fermamente nella loro capacità di far bene il proprio lavoro e, quindi, di essere premiati per una performance di livello superiore. Essi riflettono l’opinione comune secondo la quale tanto le organizzazioni quanto i singoli lavorano meglio quando i loro interessi coincidono, anhce attraverso una retribuzione basata su incentivi. Il cambio di atteggiamento verso gli accordi che prevedono una retribuzione variabile si vede nelle risposte alla domanda sulla scelta tra l’essere pagati in base alla performance e l’esserlo per lo straordinario. Ai dipendenti è stato chiesto di esprimere la propria preferenza tra la certezza di una retribuzione aggiuntiva per ore di lavoro extra e l’incertezza di un premio basato unicamente sulla loro performance o produttività. In maniera uniforme, in tutto il mondo, gli intervistati hanno scelto l’incertezza di una retribuzione legata alla performance. In altre parole, gli intervistati hanno espresso la convinzione che, grazie ad impegno e spirito d’iniziativa, potrebbero ottenere una retribuzione più alta rispetto a quella che avrebbero limitandosi a lavorare per più ore. Globalmente, il 57% ha optato per la performance, con l’APAC in testa (66%) seguita da EMEA (54%) ed Americhe (51%). 39 Se la tua retribuzione non è legata alla performance, sei d’accordo o in disaccordo col dire che lavoreresti meglio se lo fosse? (Intervistati che hanno risposto 4 o 5 su una scala 1-5 dove 1 = “Decisamente in disaccordo”e 5 =“Decisamente d’accordo”). 0 10 20 30 40 50 60 APACEMEAAmericasGlobal 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% APACEMEAAmericheGlobale
  • 40. Una parte della tua retribuzione è variabile, ovvero dipende da obiettivi di performance/produttività individuali? (% di“Sì”per gruppo generazionale) 40 MOLTI LAVORATORI SONO CONVINTI DI ESSERE IN GRADO DI FARE UN BUON LAVORO E, QUINDI, DI POTER ESSERE PREMIATI PER UNA PERFOMANCE DI LIVELLO SUPERIORE. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Pay for performance/productivity Pay for overtime work APACEMEAAmericasGlobal 0% 20% 40% 60% 80% Retribuzione legata a performance/produttività Straordinario retribuito APACEMEAAmericheGlobale 80%
  • 41. R E T R I B U Z I O N E E Q U A Dalle risposte alla domanda se i dipendenti ritengono equa la retribuzione che percepiscono, emerge un aspetto per certi versi rivelatore di una posizione che si sta facendo strada. Forse a sorpresa, meno della metà degli intervistati (38%) crede di ricevere un compenso equo per il lavoro che svolge. In fondo alla classifica, dal punto di vista dei dipendenti, l’EMEA, dove solo il 32% crede di percepire una retribuzione equa, rispetto al 43% dell’APAC e al 45% delle Americhe. Analizzando le risposte in base alle competenze degli intervistati, lo scenario è notevolmente diverso. Secondo la percezione dei dipendenti, a ritenere equa la propria retribuzione sono i professionisti in IT, Matematica e Vendite, settori nei quali questa opzione raccoglie il 43% dei consensi. All’estremo opposto, invece, quanti lavorano nella Formazione (31%), nella Sanità (33%) e nelle Scienze (35%). Vale la pena di ricordare che questo è un indicatore della percezione del lavoratore, per cui non riflette necessariamente la situazione reale. Tuttavia, fornisce una visione in qualche modo intrigante di ciò che pensano gli intervistati a questo proposito. Quanto sei d’accordo o in disaccordo con l’affermazione che la retribuzione che percepisci per il tuo lavoro è equa? (% di “D’accordo”per set di competenze) 41 0 10 20 30 40 50 EducationHealth CareScienceLawSecurity ClearanceMarketingFinance/ AccountingEngineeringSalesMathIT 0% 10% 20% 30% 40% 50% FormazioneSanitàScienzeLeggeAssicurazione di Sicurezza MarketingFinanza/ Contabilità EngineeringVenditeMatematicaIT
  • 42. 42 Quanto sei d’accordo o in disaccordo con l’affermare che la retribuzione che percepisci per il tuo lavoro sia equa? (% di “D’accordo” per area geografica) MENO DELLA METÀ DEGLI INTERVISTATI CREDE DI PERCEPIRE UNA RETRIBUZIONE COMMISURATA AL LAVORO CHE SVOLGE. 0 10 20 30 40 50 APACEMEAAmericasGlobal 0% 10% 20% 30% 40% 50% APACEMEAAmericheGlobale
  • 43. C O S A P O S S O N O FA R E L E A Z I E N D E Il concetto di retribuzione basata sulla performance è stato assimilato in fretta e sembra fare proseliti in settori che prima erano scettici o contrari. Questo riflette un cambio di mentalità, ma anche nel lavoro quotidiano. La retribuzione basata sulla performance cambia dalle fondamenta il modo in cui i lavoratori dipendenti pensano a temi come la performance, l’impegno e la ricompensa. I dipendenti possono beneficiare della possibilità di lavorare in maniera più “smart” ed aumentare i propri guadagni, mentre le aziende beneficiano dell’incremento di produttività e di lavoratori più legati all’azienda stessa. • Pensate a modi per allineare gli obiettivi aziendali a tecniche di misurazione della performance individuale. • Pensate ad obiettivi per il team e per i singoli. • Assicuratevi di condividere con i dipendenti i modi in cui sarà misurata la performance lavorativa e che tutti capiscano come e perché lo farete. • Consultatevi coi dipendenti per sapere quali misure della performance riterrebbero più importanti nel passaggio ad una retribuzione basata sulla performance. 43
  • 44. 44 I DIPENDENTI POSSONO TRARRE VANTAGGIO DALL’OPPORTUNITÀ DI LAVORARE IN MODO PIÙ “SMART” E GUADAGNARE DI PIÙ.
  • 45. 45 Il capitolo Social Media & Tecnologia ha analizzato il modo in cui i social media si stanno facendo strada anche in ambito lavorativo, influenzando la scelta del lavoro, le decisioni relative al percorso di carriera e il reclutamento stesso. Dopo aver cambiato il modo di comunicare, i social media stanno abbattendo le barriere anche nei luoghi di lavoro. I lavoratori di tutto il mondo sono più “social” e più connessi e cercano opportunità di combinare lavoro e vita privata. La portata e la rapidità di questa trasformazione sta influenzando notevolmente il rapporto tra azienda e dipendente e le tecniche di reclutamento. S O C I A L media & tecnologia
  • 46. 46
  • 47. D I V E N TA R E S O C I A L I social media hanno raggiunto un nuovo livello di maturità anche come strumenti per cercare lavoro. Hanno semplificato il passaggio di informazioni e dati sulle opportunità di lavoro. La possibilità di accedere ai social network espande notevolmente il pool di possibili candidati. Inoltre, rende la ricerca di lavoro un fatto meno privato e un’esperienza più condivisa. Complessivamente, il 44% degli intervistati ha dichiarato d’essere stato contattato tramite i social media per opportunità di lavoro negli ultimi 12 mesi. Più della metà dei partecipanti dell’APAC (56%) è stato contattato tramite i social media a tale scopo, contro il 41% delle Americhe e il 38% dell’EMEA. Non è un fenomeno ristretto alle persone più giovani. Tutti i gruppi generazionali ne sono interessati, con in testa la Gen X, nella quale il 47% ha ricevuto proposte di lavoro tramite i social media nell’ultimo anno. Alcune categorie professionali si distinguono per i contatti professionali tramite i social media. In settori quali Marketing, Engineering, IT, Vendite e Finanza/Contabilità, più della metà degli intervistati ha avuto esperienze di questo tipo nell’ultimo anno. Globalmente, più della metà (53%) concorda col dire che i social media sono un valido strumento per condividere segnalazioni in materia di lavoro con amici e colleghi. I dati del KGWI mostrano che l’APAC è Nell’ultimo anno, hai ottenuto un lavoro che avevi trovato tramite i social media? (% di“Sì” per area geografica) Nell’ultimo anno, sei stato contattato per opportunità di lavoro tramite i social media? (% di“Sì”per area geografica) Nell’ultimo anno, sei stato contattato per opportunità di lavoro tramite i social media? (% di“Sì”per gruppo generazionale) 47 0 10 20 30 40 50 60 APACEMEAAmericasGlobal 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% APACEMEAAmericheGlobale 0 10 20 30 40 50 Baby BoomersGen XGen Y 0% 10% 20% 30% 40% 50% Baby BoomerGen XGen Y 0 5 10 15 20 25 APACEMEAAmericasGlobal 0% 5% 10% 15% 20% 25% APACEMEAAmericheGlobale una “zona calda” per la ricerca di lavoro online, col 61% degli intervistati che indicano il netwoking/i social media come metodo valido per segnalare opportunità professionali. Una percentuale più alta rispetto ad Americhe (55%) ed EMEA (47%). Il successo dei social media come strumento per trovare lavoro sembra affermarsi stabilmente. Complessivamente, il 16% degli intervistati che avevano dichiarato di aver trovato nuove opportunità di lavoro nell’ultimo anno, l’aveva fatto tramite i social media. L’APAC registra un dato decisamente più alto (25%) rispetto ad Americhe (14%) ed EMEA (11%).
  • 48. Quanto sei d’accordo con l’affermare che i siti di networking/ social media sono uno strumento valido per segnalare opportunità di lavoro a colleghi ed amici? (Intervistati che hanno risposto 4 o 5 su una scala 1–5 dove 1 =“Decisamente in disaccordo”e 5 =“Decisamente d’accordo”). Nell’ultimo anno, sei stato contattato per opportunità di lavoro tramite i social media? (% di“Sì”per competenze) 48 IL SUCCESSO DEI SOCIAL MEDIA COME STRUMENTO PER TROVARE LAVORO SEMBRA AFFERMARSI STABILMENTE. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 APACEMEAAmericasGlobal 0% 20% 40% 60% 80% APACEMEAAmericheGlobale 70% 80% 0 10 20 30 40 50 60 Light IndustrialAdmin/ClericalEducationCall Center/Customer ServiceHealth CareScienceSecurity ClearanceMathLawFinance/ AccountingSalesITEngineeringMarketing 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Industria leggera Ufficio/ Ammini- strazione FormazioneCall Center/ Customer Service SanitàScienzeAutorizzazione di Sicurezza MatematicaLeggeFinanza/ Contabilità VenditeITEngineeringMarketing
  • 49. S F R U T TA R E I S O C I A L M E D I A Il recruitment online e i social media hanno trasformato il reclutamento e fatto crescere in maniera esponenziale la mole d’informazioni in materia di lavoro in circolazione. Le persone non si limitano a cercare lavoro online, ma parlano e si scambiano informazioni su lavoro, carriera e potenziali datori di lavoro. Gli intervistati dell’APAC sono quelli che sfruttano maggiormente il proprio network, col 51% che accetta consigli di carriera tramite i social media, percentuale decisamente più alta rispetto ad EMEA (36%) ed Americhe (32%). In tutto il mondo, il 40% si dichiara oggi più incline a cercare lavoro tramite i social media che attraverso metodi tradizionali, quali inserzioni sui giornali, siti specializzati o società di selezione. Il passaggio ai social media è guidato dall’APAC, col 56% che li preferisce rispetto ai metodi tradizionali; molti di più rispetto ad Americhe (39%) ed EMEA (32%). A livello mondiale, l’utilizzo dei social media nella selezione del personale si è sviluppato in modo polarizzato. Da un lato, l’APAC ha adottato i social media come strumenti per cercare lavoro, mentre, all’altro estremo, l’EMEA è ancora legata a modalità più tradizionali per trovare lavoro. Utilizzi il tuo network sui social media per prendere decisioni che riguardano lavoro e carriera? (% di“Sì”per area geografica) Saresti più incline a cercare lavoro tramite i social media rispetto ai metodi tradizionali (per esempio inserzioni sui giornali, siti specializzati, società di selezione)? (% di“Sì”per area geografica) 49 0 10 20 30 40 50 60 APACEMEAAmericasGlobal 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% APACEMEAAmericheGlobale 0 10 20 30 40 50 60 APACEMEAAmericasGlobal 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% APACEMEAAmericheGlobale
  • 50. Would you be more inclined to search for jobs via social media than traditional methods (i.e. newspaperadvertisements,onlinejobboards,orrecruitmentcompanies?(%“Yes”bycountry) 50 40% OF RESPONDENTS SAY THAT THEY ARE NOW MORE INCLINED TO SEARCH FOR JOBS VIA SOCIAL MEDIA THAN THROUGH TRADITIONAL METHODS. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 PortugalGermanyRussiaNorwayFranceHungaryUKSwitzerlandSwedenItalyDenmarkAustraliaUSMexicoNew ZealandIrelandBrazilCanadaHong KongSouth AfricaPolandChinaSingaporePuerto RicoNetherlandsIndiaMalaysiaIndonesiaThailand 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Portugal Germ any Russia Norway France Hungary UK Switzerland Sweden Italy Denm ark Australia US M exico New Zealand Ireland Brazil Canada Hong Kong South Africa Poland China Singapore Puerto Rico Netherlands India M alaysia Indonesia Thailand
  • 51. U T I L I Z Z A R E I D I S P O S I T I V I “ S M A R T ” A L L AV O R O Dall’ascesa dei social media deriva l’utilizzo di dispositivi elettronici —laptop, tablet e smartphone— nel luogo di lavoro. Alcuni li accusano di far perdere tempo; altri li vedono come strumenti essenziali per il networking. I partecipanti al KGWI, in genere, si sentono legittimati ad utilizzare tali dispositivi in un contesto lavorativo che oggi è più connesso ai social network. Più di un terzo (38%) considera l’utilizzo di tali dispositivi personali sul lavoro “importante” o “molto importante”. Nell’APAC, il tasso è decisamente più alto rispetto ad Americhe ed EMEA. Molti dipendenti utilizzano dispositivi elettronici concessi come benefit dall’azienda nel loro contratto o nel pacchetto retributivo. Il 61% è favorevole all’utilizzo di tali dispositivi per fini personali, con punte del 70% nell’APAC, contro il 57% di Americhe ed EMEA. Facendo un passo avanti, più di un terzo (37%) a livello globale dà un valore “alto” o “molto alto” alla possibilità di utilizzare i dispositivi forniti dall’azienda sia per lavoro che per fini personali, quando si tratta di decidere dove lavorare. Quanto è importante per te avere la possibilità di utilizzare i tuoi dispositivi elettronici personali, come computer/laptop, tablet, smartphone al lavoro? (Intervistati che hanno risposto 4 o 5 su una scala di 1–5 dove 1 =“Per niente importante” e 5 =“Molto importante”). Quanto è importante per te poter usare i dispositivi elettronici aziendali come computer/ laptop, tablet o smartphone sia per lavoro che a fini personali? (In questo caso, 1 =“Per niente importante” e 5 =“Molto importante”). 51 0 10 20 30 40 50 60 APACEMEAAmericasGlobal 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% APACEMEAAmericheGlobale 0 10 20 30 40 50 60 70 80 APACEMEAAmericasGlobal 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% APACEMEAAmericheGlobale
  • 52. Quanto peserebbe la possibilità di utilizzare i dispositivi elettronici aziendali (come computer/laptop, tablet o smartphone) sia per lavoro che a fini personali sulla tua decisione di accettare un nuovo lavoro/ruolo? (Intervistati che hanno risposto 4 o 5 su una scala di 1–5 dove 1 =“Non influirebbe affatto sulla decisione”e 5 =“Influenzerebbe notevolmente la tua decisione”). 52 IL 61% È FAVOREVOLE ALL’UTILIZZO PERSONALE DI TALI DISPOSITIVI, COL 70% DI FAVOREVOLI NELL’APAC, CONTRO IL 57% DI AMERICHE ED EMEA. 0 10 20 30 40 50 60 APACEMEAAmericasGlobal 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% APACEMEAAmericasGlobal
  • 53. C O S A P O S S O N O FA R E L E A Z I E N D E I social media danno la possibilità di condividere informazioni, opinioni, incoraggiamenti e segnalazioni di eventuali opportunità di lavoro con moltissimi contatti. Sono già uno strumento fondamentale nella selezione di personale, poiché danno accesso ad un pool di candidati molto più ampio. I social media sono importanti anche nella retention dello staff perché molti dipendenti non fanno distinzione tra lavoro e vita privata e, improvvisamente, hanno la libertà di condividere la propria vita professionale con un vasto pubblico. La gestione di questo fenomeno nei luoghi di lavoro dovrà essere affrontata da molte aziende. Nell’approccio ai social media, le aziende dovrebbero prendere in considerazione i seguenti elementi: • Utilizzare i social media come parte integrante di una strategia di comunicazione del business, sia all’interno che all’esterno. • Adottare i social media come estensione di un processo più ampio di reclutamento e retention dei dipendenti. • Fissare obiettivi e guideline chiari per quanto riguarda l’utilizzo dei social media da parte dei dipendenti durante l’orario di lavoro. 53
  • 54. 54 I SOCIAL MEDIA SONO IMPORTANTI PER LA RETENTION DELLO STAFF PERCHÉ MOLTI DIPENDENTI NON FANNO DISTINZIONE TRA LAVORO E VITA PRIVATA.
  • 55. La crisi economica globale degli ultimi anni ha fatto emergere una nuova ortodossia nella comprensione e gestione dei rapporti coi dipendenti. Uno degli effetti imprevisti è stata una nuova generazione di dipendenti che sono più autonomi, aperti al mondo e capaci di adattarsi. Nel valutare le loro possibilità in campo lavorativo, guardano oltre il presente per capire dove stanno andando le aziende e come le imprese contribuiranno allo sviluppo delle competenze del singolo. Ci si rende conto che i dipendenti debbono fare di più per se stessi, ma anche che il rapporto di lavoro deve sostenere le competenze e la flessibilità richieste da un futuro incerto. Le aziende non possono permettersi di avere un ruolo passivo. Sono più sorvegliate e scrutate che mai da lavoratori che si rendono conto della natura fluttuante delle fortune delle imprese. Giova ricordare che la prima esperienza di una crisi economica fatta dalla Gen Y è stata la più grave dai tempi della Grande Depressione. Ciò influenzerà il loro modo di agire anche nei prossimi anni. In tali circostanze, è segno di prudenza da parte dei dipendenti il fatto di guardare oltre il presente, a dove li porterà il loro lavoro tra 10 o 15 anni. Questo sarà un periodo di prova per alcune aziende. Le più ambite avranno elaborato strategie per gestire i talenti durante il loro ciclo di vita professionale. Ma neanche le migliori aziende possono garantire percorsi di carriera lineari e tutte le parti in causa cercheranno sempre più di garantirsi il giusto connubio tra dipendenti, competenze e fasi della carriera. È stato uno shock che pochi si aspettavano. La sfida, per tutti, è quella di capire perché lo scenario è cambiato e di puntare la propria bussola in nuove direzioni. C O N C L U S I O N E
  • 56. IL KELLY GLOBAL WORKFORCE INDEX Il Kelly Global Workforce Index (KGWI) è un’indagine globale annuale che raccoglie le opinioni sui temi riguardanti il mondo del lavoro. All’edizione 2013 hanno partecipato circa 122.000 persone nelle Americhe, in EMEA e nell’APAC. L’indagine è stata condotta online da RDA Group per conto di Kelly Services. KELLY SERVICES® Kelly Services, Inc. (NASDAQ: KELYA, KELYB) è leader mondiale nell’erogazione di servizi per le risorse umane e offre su scala globale servizi di outsourcing, consulenza HR, somministrazione di lavoro a tempo determinato e indeterminato, ricerca e selezione di personale altamente qualificato e specializzato. Presente su scala mondiale, Kelly Services trova un’occupazione a più di 540.000 persone l’anno. Il fatturato della società per il 2013 è stato di 5.4 miliardi di dollari. Per maggiori informazioni consulta kellyocg.com o kellyservices.it e visita le nostre pagine su Facebook, LinkedIn e Twitter. An Equal Opportunity Employer © 2013 Kelly Services kellyservices.com