Ideas de Emprendimiento, Modelo Canvas, Herramientas Scamper, Ecosistema Emprendedor.
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Material para generar la idea de negocio, aplicar el modelo canvas, herramientas scamper para la creatividad, ecosistema emprendedor, y con el objetivo de crear un modelo creativo e innovador de la ...

Material para generar la idea de negocio, aplicar el modelo canvas, herramientas scamper para la creatividad, ecosistema emprendedor, y con el objetivo de crear un modelo creativo e innovador de la idea original.

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Ideas de Emprendimiento, Modelo Canvas, Herramientas Scamper, Ecosistema Emprendedor. Ideas de Emprendimiento, Modelo Canvas, Herramientas Scamper, Ecosistema Emprendedor. Presentation Transcript

  • PROGRAMA DE DESARROLLO EMPRENDEDORES
  • MODULO II IDEA DE NEGOCIO, MODELO DE NEGOCIOS Y ECOSISTEMA EMPRENDEDOR Facilitador Módulo II Edixon A. Parraga P. E-mail: parragae@uvm.edu.ve Skype: edixonparraga Twitter: @edixonparraga
  • OBJETIVOS: Validar la idea emprendedora.  Construir el mapa de actores claves que definen el Ecosistema Emprendedor.  Desarrollar estrategias para la conformación del ecosistema emprendedor  Alinear los actores claves para el desarrollo del Ecosistema Emprendedor (empresa, instituciones de gobierno, comunidades, emprendedores, consejos comunales, instituciones bancarias y financieras).  Diseñar el Modelo Socio-Productivo.  Valorar del modelo Socio-Productivo. 
  • CALVIN Y LO INNOVADOR…
  • ¿IMPOSIBLE? “Imposible significa que no se ha encontrado todavía la solución” Scott Thorpe
  • ¿CÓMO NACE LA IDEA DEL NEGOCIO?
  • CÓMO ACTÚAN LOS EMPRENDEDORES  Tienen una visión clara de su vida a largo plazo.  Conocen sus lados fuertes y débiles.  Siempre procuran alcanzar sus objetivos.  Toman ventaja de su lado fuerte y anticipan los problemas que pueden surgir de su lado débil.
  • EJERCICIO 1
  • Principales barreras a superar
  • ¿CÓMO SE, SI MI IDEA ES UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO?
  • Una idea de negocio es la respuesta de una persona, personas u organización para resolver un problema identificado o para satisfacer las necesidades conocidas en el entorno (mercado, comunidad, etc.).
  • Etapas para la Creación de una Empresa Motivación  Generación de idea de negocio  Conformación de oportunidad de negocio  Elaboración de Plan de Negocio  Conseguir Recursos  Dar Nacimiento al Negocio  Supervivencia  Crecimiento  Retirada 
  • CARACTERÍSTICAS DE UNA BUENA IDEA DE NEGOCIO La idea debe ser oportuna  Debe proporcionar un valor agregado al cliente  Debe ser creativa e innovadora  El mercado debe tener un tamaño significativo para soportar un negocio  Y debe generar mucha motivación en el equipo emprendedor 
  • LA OPORTUNIDAD  ¿Cuál es el beneficio para el cliente del producto o servicio?  ¿Cuál es el satisfactor? ¿Por qué los clientes comprarían? ¿Qué evidencia hay del interés del mercado?  ¿Es accesible el mercado?  ¿Cómo es la competencia?   Precios, maneras de mercadeo, calidad, etc.
  • LA OPORTUNIDAD (2) ¿Qué hacemos de forma especial, distinta, diferenciada? ¿Tenemos acceso a la tecnología o a las fuentes de innovación?  ¿Qué ventajas / desventajas tenemos frente a los competidores / sustitutos?  Usos directos, alternos o complementarios del producto o servicio 
  • LA OPORTUNIDAD (3) ¿Sector en crecimiento? ¿Han abierto o cerrado negocios en dicho sector últimamente?  ¿Hay disponibilidad de insumos y de personal?  ¿Orden de magnitud de la inversión es accesible?  ¿El margen de utilidad es atractivo?      ¿El negocio va con nuestros valores éticos, morales, familiares? ¿Hay problemas legales? ¿Necesitamos socios? ¿Hay candidatos? ¿Tenemos el tiempo para desarrollar el negocio? ¿Está mi familia de acuerdo?
  • LA OPORTUNIDAD (4)  Pedir consejo a personas con mucha experiencia de negocios.  CUESTIONARSE, …Las veces que sea necesario.  IMPORTANTE: No centrar el análisis en el producto sino en el mercado.
  • VENTAJAS COMPETITIVAS Ventajas inherentes a la compañía (y no a la industria o al mercado).  Las ventajas deben ser sostenibles en el tiempo.  Debe conllevar una estrategia de sostenibilidad de la ventaja.  Debe conllevar una estrategia de mantenimiento de la ventaja. 
  • EVALUACIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO
  • CARACTERÍSTICAS QUE DEBE REUNIR UNA IDEA DE NEGOCIO PROMETEDORA: Responde a una necesidad de los clientes - se resuelve un problema  Innovadora  Única  Enfoque claro  Ofrece rentabilidad a largo plazo 
  • EVALUACIÓN DE IDEAS DE NEGOCIOS   La Idea de Negocio debe sonar atractiva para un inversor. No consiste en un folleto publicitario de un producto supuestamente asombroso, ni en una descripción técnica, sino, más bien, en un documento de toma de decisión, que da respuesta a las tres preguntas siguientes: ¿Cuál es el beneficio para el cliente?, o sea, ¿qué problema vamos a resolver? El éxito en el mercado se logra gracias a clientes satisfechos, no a unos productos asombrosos. Los clientes compran un producto porque quieren satisfacer una necesidad o resolver un problema; da igual que se trate de comida o bebida, de reducir un esfuerzo, de aumentar el placer o de mejorar su imagen... Por ello, la primera característica que debe tener una Idea de Negocio es que ésta establezca con claridad qué necesidad va a satisfacer y de qué forma lo va a conseguir (producto o servicio).
  • EVALUACIÓN DE IDEAS DE NEGOCIOS   ¿Cuál es el mercado? Una Idea de Negocio sólo adquiere valor económico real si la gente quiere comprar el producto o servicio. Así, la segunda característica de una Idea de Negocio con éxito es que sea capaz de demostrar la existencia de un mercado para el producto o servicio, y que identifique al grupo, o grupos, de clientes objetivo. ¿Cómo ganará dinero? La mayoría de los productos generan ingresos directamente, a partir de las ventas a los clientes. En algunos casos, sin embargo, el "mecanismo de generación de ingresos" puede ser más complicado; por ejemplo, el producto se entrega gratuitamente al cliente, y son los anunciantes quienes lo pagan. Por ello, la tercera característica para que una Idea de negocio tenga éxito es que deje muy claro cómo se generarán ingresos y en qué cantidad.
  • LISTA DE COMPROBACIÓN          Responde nuestra Idea de Negocio las preguntas siguientes: ¿Qué tiene de innovadora nuestra Idea de Negocio? ¿Qué tiene nuestra idea de excepcional? ¿Puede protegerse con una patente? ¿Quién es el cliente? ¿Qué hará que el cliente compre el producto? ¿A qué necesidades da respuesta? ¿Por qué es el producto mejor que otras alternativas comparables? ¿Cuáles son las ventajas competitivas de la nueva empresa y por qué un competidor no podría simplemente copiar dichas ventajas? ¿De qué forma llega el producto al cliente? ¿Puede este producto hacer dinero? ¿Cuáles son los costes que conlleva y qué precio se puede pedir por él?
  • MATRIZ DE VALIDACION DE IDEA DE NEGOCIOS IDEA 1 VARIABLES IDEA 2 IDEA 3 Alta Media Baja Alta Media Baja Alta Media Baja 1 1) Nivel de preferencia de gusto o pasión 2 2) Vinculación con mis talentos 3) Experiencia y conocimiento del negocio 3 4) Déficit de mercado o demanda insatisfecha 3 3 5) Recursos requeridos (**) 6) Relaciones de contacto o posibles sinergias a desarrollar 3 7) Valor generado en sociedad 3 2 8) Rentabilidad esperadas 3 9) Riesgo estimado (**) 10) Disponibilidad de insumo y tecnología TOTAL Nivel de aceptación de la IdeaNivel de aceptación Puntaje Poco Aceptable 10 - 16 Aceptable 17 - 23 Muy aceptable 24 - 30 2 25 0 0
  • LAS IDEAS DE NEGOCIO
  • MAPA DE NEGOCIO
  • MODELO DE NEGOCIO
  • Siempre cuando uno pierde las bases debe tener un mapa. Un modelo de negocios es un mapa de cómo se lleva a cabo el negocio y cómo se busca generar ingresos y beneficios
  • DISTINTOS TIPOS DE MODELOS DE NEGOCIOS:  MODELO CANVAS
  • 4 ÁREAS Cómo Qué $ Quién
  • Business Model Generation Book.
  • MODELO CANVAS Modelo de Negocio de Alexander Osterwalder
  • 9 Bloques de construcción
  • 1.- Cliente Segmentos Uno o varios clientes Segmentos Business Model Generation Book. 2.- Propuestas de Valor Se trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente 3.- Canales Las propuestas de valor se entregan a los clientes través de los canales de comunicación, distribución y ventas 4.- Relación con los Clientes Relaciones que se establecen y mantienen con cada uno Segmento de clientes.
  • 5.- Ingresos Flujos de ingresos resultado de las propuestas de valor que con éxito se ofreció a clientes. 6.- Recursos Clave Los recursos clave son los activos necesarios para ofrecer y entregar la propuesta de valor Business Model Generation Book. 7.- Actividades Clave Número de actividades clave para generar la propuesta de valor 8.- Red de Partner Algunas actividades son subcontratadas y algunos de los recursos se adquieren fuera de la empresa. 9.- Estructura de Costos Los elementos del modelo de negocio originan una estructura de costos
  • Segmentos de clientes Los clientes son el foco hacia donde se dirigirá el negocio. Pueden ser uno o más grupos de clientes, pero correctamente distinguidos unos de otros. Business Model Generation Book.
  • Segmentos de Clientes «Segmento de Clientes» define el(los) grupos de personas, organizaciones o empresas a los cuales pretendemos alcanzar y satisfacer. Los grupos de clientes representan Segmentos distintos o independientes, si:  Sus necesidades requieren y justifican una oferta distinta  Se llega a ellos a través de diferentes canales de distribución  Se requieren diferentes tipos de relaciones  Tienen rentabilidades muy diferentes  Ellos están dispuestos a pagar por los diferentes aspectos de la oferta
  • Segmentos de Clientes Ejemplo: RESTAURANT EL CORDOVÉS. • Familias del sector socioeconómico C1 y C2, visitantes. • Adulto joven, sector socioeconómico C1 y C2, visitantes, con deseos de disfrutar de un ambiente nocturno. • Trabajadores locales y vendedores de ruta que realizan actividades laborales en el sector (mercado para temporadas bajas). • Personas naturales y jurídicas en busca de lugares para la realización de eventos corporativos. Se estima que el mercado C1 está constituido por el 16% y el C2 por el 84%, mayoritariamente de la región.
  • 1.- SEGMENTOS DE CLIENTES ¿Para quién creamos valor? ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
  • Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta) Entendido el foco objetivo. Tenemos que declarar qué les vamos a ofrecer. Pueden haber distintas ofertas según los distintos grupos de clientes. Business Model Generation Book. Ojo: Propuesta es lo que se quiere producir en el cliente, no el producto en sí. No es cómo, es qué quiero ofrecer.
  • Propuestas de Valor «Propuestas de Valor» describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un determinado Segmento de Clientes. Una Propuesta de Valor crea valor para un Segmento de Clientes a través de una mezcla única de elementos que satisfacen las necesidades de ese segmento. Los valores pueden ser cuantitativos (por ejemplo precio, rapidez del servicio) o cualitativos (por ejemplo el diseño o la experiencia del cliente). Los elementos de la siguiente lista genérica pueden contribuir a la creación de valor para el cliente: Novedad, Rendimiento, Personalización, «Hacer el trabajo», Diseño, Marca/Status, Precio, Reducción de Costos, Disminución de Riesgos, Accesibilidad, Conveniencia/Usabilidad.
  • Propuestas de Valor Ejemplo: APLIK S.A. Tecnologías en : VISION ARTIFICIAL: El área de Visión Artificial se dedica al diseño de sistemas de visión por medio de cámaras electrónicas, con procesamiento y análisis de imágenes. ROBOTICA: Las soluciones en Robótica y Diseño Mecánico Avanzado se basan en crear sistemas que mejoren los procesos productivos en velocidad, efectividad, manejo del producto e integración con sistemas de visión y control automático. CONTROL AUTOMATICO: diseño, fabricación e integración de equipos automáticos. ASESORIAS: Sistemas de instrumentación incluyendo el desarrollo de equipos de medición no convencionales. Sistemas de control distribuidos y centralizados (DCS, PLC). Sistemas para el control avanzado de motores, transportadores y robótica. Sistemas de monitoreo y control a distancia. Integración a equipos existentes. Adquisición, procesamiento y transmisión de datos
  • 2.- PROPUESTA DE VALOR ¿Qué problema ayudamos a solucionar? ¿Qué valor ofrecemos a nuestros clientes?
  • Canales de distribución y comunicación ¿Cómo haremos para que el cliente reciba nuestra propuesta de valor? ¿Cómo se va a enterar de que esa oferta existe para él? Business Model Generation Book.
  • Canales de Distribución y Comunicación «Canales de Distribución» describe cómo una compañía se comunica y llega a su(s) Segmentos de Clientes para entregarle una Propuesta de Valor. Los Canales de Comunicación, Distribución y Comercialización constituyen la interfaz de la empresa con los clientes. Son puntos de contacto con el cliente y juegan un importante papel en la experiencia de éste. Los Canales tienen varias funciones, incluyendo:  Sensibilizar a los clientes acerca de los productos y servicios de una empresa.  Ayudar a los clientes a evaluar la Propuesta de Valor de una empresa.  Permitir a los clientes adquirir productos y servicios específicos.  Entregar una Propuesta de Valor a los clientes.  Proporcionar servicio de post-venta al cliente.
  • Canales de Distribución y Comunicación Los Canales tienen cinco fases diferentes. Cada Canal puede cubrir algunas o todas estas fases. Podemos distinguir entre los Canales directos e indirectos, así como entre los Canales propios y los Canales de asociados o externalizados.
  • Canales de Distribución y Comunicación Ejemplo: SOC. METALMECÁNICA CAMETAL DIRECTO: Punto de venta en la fábrica: clientes retiran sus productos desde la fábrica. Reparto a domicilio en un vehículo a "frutos del país", veterinarios y particulares. INDIRECTO: Mayoristas tales como Ferreterías y Negocios relacionados con la venta de insumos para equinos. Entrega periódica por temporada o ciclo según la empresa compradora, mediante vehículo de reparto
  • 3.- CANALES ¿Cómo establecemos contacto con los clientes?
  • Relación con el cliente ¿Cómo hacemos para que el cliente se mantenga ligado a la oferta de valor incluso después de haberlo adquirido? Business Model Generation Book.
  • Relación con el Cliente «Relación con el Cliente» describe los tipos de relaciones que una empresa establece con determinados Segmentos de Clientes. Una empresa debe especificar claramente el tipo de relación que quiere establecer con cada Segmento de Clientes. Dichas relaciones pueden variar desde personal hasta automatizada. Las Relaciones con los Clientes pueden ser impulsadas por las siguientes motivaciones o intereses:  Captación de clientes  Retención de clientes  Aumento de las ventas (ventas crecientes)
  • Relación con el Cliente Ejemplo: MCP INDUSTRIAL. • Velocidad de respuesta: 1 a 3 días, inferior a la del mercado con un repuesto a medida. • Servicio Integral: Producto + empaquetaduras, frisos. • Contacto Personalizado: El Gerente General visita los clientes para elaborar presupuestos y determinar las factibilidades técnicas de elaborar piezas especiales. • Marketing: En la medida que los clientes no efectúen nuevos pedidos en un mes, se retoma contacto telefónico para ofrecer productos. • Política de Garantías: Devolución y cambio hasta una segunda ocasión • Beneficios: Regalos a Clientes a Fin de Año. Comidas.
  • 4.- RELACIÓN CON EL CLIENTE ¿Cómo se integra en nuestro modelo de negocio? ¿Qué tipo de relación espera cada segmento del mercado?
  • Flujos de ingreso Todo lo anterior, traerá al negocio GANANCIAS. Business Model Generation Book.
  • Flujos de Ingreso «Flujos de Ingresos» representa el dinero que una empresa genera a partir de cada Segmento de Cliente (Se deben restar los costos a los ingresos para obtener las ganancias). Una empresa debe preguntarse: ¿Qué valor esta realmente dispuesto a pagar cada Segmento de Clientes? Responder exitosamente esta pregunta permite a la empresa generar uno o más Flujos de Ingresos de cada Segmento de Clientes. Existen varias formas de generar Flujos de Ingresos:  Venta de Activos  Tarifa por uso  Tasas por suscripción  Préstamo / Alquiler / Arrendamiento  Licencias  Honorarios  Publicidad
  • Flujos de Ingreso Ejemplo: QUESOS LOS MAITENES (Manuela Castillo) En promedio: 190 kg queso/día a los siguientes precios • QUESOS ARTESANALES: o Queso de vaca mantecoso tradicional : Valor de venta $ 2.900 a 3.600/kg por mayor y $4.200 al detalle. o Queso de vaca mantecoso c/especias: Valor de venta $ 3.200 a 3.800/kg por mayor y $5.000 al detalle o Queso de cabra pasteurizado: Valor de venta $ 3.200 a 4.200/kg (granel) y $4.000 a 5.000/kg envasado • SERVICIO DE PRODUCCIÓN DE QUESOS A TERCEROS: o Con proceso de maduración: $1.200/L mas el servicio de transporte de la leche o Sin proceso de maduración: $800/L mas el servicio de transporte de la leche
  • 5.- FUENTES DE INGRESOS ¿Por cuál valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Cómo? ¿Cuánto reportan cada fuente de ingreso al total?
  • Recursos clave ¿Qué cosas se necesitan para construir la propuesta de valor? Business Model Generation Book.
  • Recursos Claves «Recursos Clave» describe los activos más importantes que se requieren para hacer que un modelo de negocio funcione. Cada modelo de negocio requiere de Recursos Claves. Los Recursos Clave pueden ser Físicos, Económico-financieros, Intelectuales o Humanos. Los Recursos Clave pueden ser propios o arrendados por la empresa o adquiridos desde los socios clave.
  • Recursos Claves Ejemplo: SOC. METALMECÁNICA CAMETAL . • INFRAESTRUCTURA: Fábrica de herraduras con equipos y sistemas para dimensionamiento, calentamiento, perforación, plegado, rectificación mecánica y tratamientos térmicos de tiras de fierro para elaboración de herraduras. • RRHH: Gerente general, Maestros, Operarios • MATERIAS PRIMAS: tiras de acero, latón. • INSUMOS Y MATERIALES: petróleo, agua para enfriamiento de piezas, energía eléctrica, elementos de desgaste de herramientas de corte y perforación, elementos de desbaste, bolsas y envases, otros. • HERRAMIENTAS: Martillos, marcadores, palas, carretillas, otros.
  • 6.- RECURSOS CLAVES
  • Actividades claves ¿Qué actividades y procesos que deben llevarse a cabo para producir la oferta de valor? Business Model Generation Book.
  • Actividades Clave «Actividades Clave» describe las acciones más importantes que una empresa debe realizar para que su modelo de negocio funcione. Ejemplo: APLIK S.A. • INGENIERIA CONCEPTUAL: Diseño inicial del proyecto , se define tipo de proyecto y alcance. • PROPUESTA TECNICO-ECONOCMICA: Determinación de Costos asociados al desarrollo del proyecto. • INGENIERIA BASICA: Desarrollo inicial del proyecto acorde a los requerimientos. • INGENIERIA DETALLE: Se generan los planos de fabricación del proyecto. • FABRICACION: Fabricación de partes y piezas en talleres. • INSTALACION : Instalación del proyecto en terreno. • MANTENIMIENTO: Mantención de equipos por costo de la empresa.
  • 7.- ACTIVIDADES CLAVE ¿Qué es lo más importante a realizar para que el modelo de negocios funcione?
  • Red de Aliados (socios estratégicos) Para lograr realizar las actividades y para conseguir los recursos, necesito aliados que me ayuden. Business Model Generation Book.
  • Red de Partners (socios estratégicos) «Red de Partners» describe la red de proveedores y socios que hacen que modelo de negocio funcione. Las empresas forjan alianzas por muchas razones y dichas asociaciones se están convirtiendo en una piedra angular para muchos modelos de negocio. La empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir el riesgo o adquirir recursos. Podemos distinguir cuatro tipos diferentes de alianzas:  Alianzas estratégicas entre no-competidores.  De Cooperación, alianzas estratégicas entre competidores.  Colaboración empresarial para desarrollar nuevos negocios  Relaciones comprador-proveedor para asegurar un suministro fiable y seguro.
  • Red de Partners (socios estratégicos) Ejemplo: MCP INDUSTRIAL. • PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS (15): Rubbermick, Química Mirayes, Química Amster, Química Reno, Basf, Indura S.A, Metso Minerals • PROVEEDORES DE PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS: (empaquetaduras y frisos, 20% total de adquisiciones) • ALIADO ESTRATÉGICO: Metso Minerals Chile S.A. Aunque no existe contrato, Metso importa y traspasa caucho a MCP, éste elabora productos masivos para el sector minero y se los vende terminados a Metso, en cajas sin etiqueta, y este los revende a las grandes mineras. De esta forma, Metso Minerals es un intermediario de MCP industrial. El 50% de las operaciones de la planta responde a este convenio. Productos de bajo margen y elevada rotación. Implican una demanda de trabajo estable para MCP Industrial.
  • 8.- ASOCIACIONES CLAVES Alianzas estratégicas entre empresas, Joint Ventures, gobierno, proveedores, entre otros.
  • Estructura de costos Todo lo que significa producir la propuesta de valor; llevar a cabo las actividades claves y tener recursos, implica costos. Estos pueden ser económicos o de otra índole. Business Model Generation Book.
  • Estructura de Costos «Estructura de Costos» describe todos los costos en que se incurre para operar un modelo de negocio. Describe los costos más importantes realizados mientras se opera bajo un modelo de negocio en particular. Ejemplo CERVECERA ZULIA Insumos: - Consumo de agua: 550 m^3/mes - Energía eléctrica: 8200 KW*H/mes - Consumo de gas: 1290 m^3/mes Insumos menores: - Detergente Materias Primas: - Cebada malteada desde nacionales y extranjeros. - Lúpulo desde USA. - Levadura desde mercado local. Trigo desde extranjero. • Materiales: Botellas 330 y 500 cc desde extranjero. Tapas Barriles 30 y 50 lts Etiquetas Cartones, plástico - Vasos desde mercado nacional y desde Alemania. • • • • • Servicios: Transporte ZOOM Mantenimiento de equipos e infraestructura • • Impuesto: a bebidas alcohólicas: 15%
  • 9.- ESTRUCTURA DE COSTOS
  • 2 7 Actividades clave mediante la realización de una serie de actividades fundamentales Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr 4 Relación con el cliente se establecen y mantienen con cada segmento de clientes 1 Segmentos 8 Red de partners de clientes Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa de costos 9 Estructura del modelo de Los elementos negocio dan como resultado la estructura de costos. Business Model Generation Book. Uno o varios segmentos de clientes 6 Recursos clave para son los medios necesarios ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente 3 Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta ingreso 5 Flujos de son el resultado de Los ingresos propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.
  • REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN RECURSOS CLAVES ESTRUCTURA DE COSTOS SEGMENTOS DE CLIENTES FLUJOS DE INGRESO S Esquema para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model Generation Book.
  • Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model Generation Book.
  • Lienzo para Diseñar el Modelo de Negocios Ponga en práctica lo aprendido
  • Ejercicio 2: Genere el MDN de su Empresa
  • TÉCNICAS DE CREATIVIDAD Scamper - ¡Haz un Scamper ahora!
  • ¿SUSTITUIR? ¿Quién más puede ser sustituido?  ¿Qué más puede ser sustituido?  ¿Podemos cambiar las reglas?  ¿Otros ingredientes?  ¿Otros materiales?  ¿Otro proceso o procedimiento?  ¿Otra fuerza?  ¿Otro sitio?  ¿Una aproximación diferente?  ¿Otra parte en vez de esta? 
  • ¿COMBINAR? ¿Qué ideas se pueden combinar?  ¿Podemos combinar propósitos, intenciones?  ¿Qué tal una colección?  ¿Qué tal una mezcla, una aleación, una agrupación?  ¿Combinar unidades?  ¿Qué otros artículos podríamos mezclar con este?  ¿Cómo podríamos empaquetar una combinación?  ¿Qué se puede combinar para multiplicar los posibles usos?  ¿Qué materiales podríamos combinar?  ¿Combinar atractivos? 
  • ¿ADAPTAR? ¿Qué más es como esto?  ¿Qué otra idea te sugiere esto?  ¿El pasado nos ofrece algún paralelismo?  ¿Qué podríamos copiar?  ¿Qué podríamos emular?  ¿Qué idea podríamos incorporar?  ¿Qué otro proceso se podría adaptar?  ¿Qué más se podría adaptar?  ¿En qué diferentes contextos puedo incluir mi concepto?  ¿Qué ideas de otros campos diferentes al mío puedo incorporar? 
  • ¿MAGNIFICAR?             ¿Qué podemos magnificar, ampliar, o extender? ¿Qué podemos exagerar? ¿Qué podemos sobredimensionar? ¿Qué podemos añadir? ¿Más tiempo? ¿Más fuerte? ¿Más alto? ¿Más largo? ¿Qué tal con más frecuencia? ¿Características adicionales? ¿Qué puede dar valor añadido? ¿Lo podemos duplicar? ¿Cómo lo podríamos llevar a un extremo absoluto?
  • ¿MODIFICAR?             ¿Cómo lo podemos alterar para mejorarlo? ¿Se puede modificar? ¿Hay alguna peculiaridad? ¿Cambiar el significado, el color, el movimiento, el sonido, el olor, la forma, la medida? ¿Cambiarle el nombre? ¿Otros cambios? ¿Qué cambios podemos hacer en los planes? ¿En el proceso? ¿En el marketing? ¿Qué otra forma podría tomar esto? ¿Qué otro embalaje? ¿Podríamos combinar el embalaje con la forma?
  • ¿PONERLE OTROS USOS? ¿Para qué más se podría usar?  ¿Hay nuevas maneras de usarlo tal y como es, tal y como está?  ¿Otros usos si lo modificamos?  ¿Qué más se podría hacer a partir de esto?  ¿Otras extensiones?  ¿Otros mercados? 
  • ¿ELIMINAR O MINIMIZAR?              ¿Qué pasaría sí fuese más pequeño? ¿Qué habría que omitir? ¿Lo tendría que dividir? ¿Trocearlo? ¿Separarlo en diferentes partes? ¿Reducir? ¿Hacer más eficiente? ¿Hacerlo en miniatura? ¿Condensar? ¿Compactar? ¿Restar? ¿Eliminar? ¿Se pueden eliminar las reglas? ¿Qué hay que no sea necesario? ¿Qué nos revelaría un diagrama del proceso?
  • ¿REORGANIZAR? ¿Qué otras organizaciones podrían ser mejores?  ¿Intercambiar componentes?  ¿Un modelo diferente?  ¿Una distribución diferente?  ¿Otra secuencia?  ¿Cambiar el orden?  ¿Transponer causa y efecto?  ¿Cambiar la velocidad? ¿El ritmo?  ¿Cambiar la planificación? 
  • ¿INVERTIR? (REVERSE?) ¿Puedo transponer positivo y negativo?  ¿Cuáles son los opuestos?  ¿Cuáles son los negativos?  ¿Lo podemos girar?  ¿Le podemos dar la vuelta?  ¿Lo de arriba en vez de lo de abajo?  ¿Lo de abajo en vez de lo de arriba?  ¿Considerarlo retrospectivamente?  ¿Invertir los papeles?  ¿Hacer lo que no se espera?  Fuente: Creado a partir del texto de Thinkertoys de Michael Michalko, Págs. 89-128.
  • Ejercicio 3: Seleccione una oportunidad de Innovación: • Vea en que bloque se incorpora • Determine que se debería modificar o incorporar al resto de los bloques.
  • A partir de los recursos 1 A partir de la oferta 2 A partir de las necesidades del cliente 3 A partir de las finanzas. 4 A partir de múltiples epicentros 5
  • Ejercicio 4: Pruebe con el resto de las oportunidad de Innovación, integrándola al actual Modelo u originando uno nuevo. • Vea en que bloque se incorporan • Vea qué se debería modificar o incorporar al resto de los bloques.
  • ECOSISTEMA EMPRENDEDOR
  • ECOSISTEMA
  • EMPRENDEDOR
  • ¿POR QUÉ SURGE EL ECOSISTEMA
  • ¿POR QUÉ SURGE EL ECOSISTEMA
  • SURGE SOLUCIONES
  • ECOSISTEMA EMPRENDEDOR FACILITADOR: EDIXON A. PARRAGA P.
  • Ejercicio 5: SURGE SOLUCIONES Genere el ECOSISTEMA de su Empresa
  • SURGE SOLUCIONES Cual seria tu plan de Acción para potenciar tu Ecosistema
  • Si alguna vez has soñado con tener un negocio piensa en tu Modelo de Negocio, planea, analiza, esquematiza e investiga ¡REINVÉNTATE E INVIERTE! Pon tu idea en marcha, Apóyate en experto para desarrollar y realizar tu sueño de ser dueño de Un negocio!!!
  • Edixon Alexander Parraga Pinzon Datos de Contacto edixonparraga@gmail.com @edixonparraga skype: edixonparraga