13-9-13 Gestione delle risorse umane pt.1

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Francesca Erbi, laurea in Psicologia, ha seguito diversi master in "Advanced Coaching". Da oltre 10 anni svolge consulenza e formazione manageriale su temi quali team building, time management, leadership e public speaking. Ha lavorato come consulente per Gi Group, svolgendo attività di formazione e coaching all'interno di Excellence Programs.

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13-9-13 Gestione delle risorse umane pt.1

  1. 1. Gestione delle risorse umane guardare oltre… Francesca Erbi
  2. 2. Di cosa parleremo… Leadership e Management Gestione e motivazione del team Comunicazione efficace Gestione del tempo Controllo dello stress
  3. 3. GIOCHIAMO! Formate le squadre. All’interno di ciascuna squadra scegliete un Leader. Solo i Leader riceveranno le indicazioni.
  4. 4. EFFICIENZA Capacità di produzione con il minimo scarto di materiali, risorse o tempo impiegati. Capacità di raggiungere l'obiettivo specifico che ci si era prefissati. EFFICACIA
  5. 5. Leadership EFFICACIA
  6. 6. Management EFFICIENZA
  7. 7. Management è fare le cose per bene… Leadership è fare le cose giuste! P. Drucker, W Bennis
  8. 8. Leadership  Definire la Mission  Stabilire gli obiettivi  Costruire la bussola  Verificare costantemente che la rotta sia giusta
  9. 9. Management Gestione risorse:  fisiche  finanziarie  umane
  10. 10. Leadership _ Mission Inizia con la fine in mente, visualizzala, descrivila e poi…definisci il centro e scrivi cosa vuoi essere, fare e fallo tenendo a mente i tuoi valori.
  11. 11. Leadership _ Obiettivi Stabilisci unicamente obiettivi ALLENABILI, definiscili e condividili con chi dovrà
  12. 12. Obiettivi allenabili….. P – POSITIVO A C – SOTTO CONTROLLO E E – EVIDENZA ESTERNA M – MISURABILE E R – REALISTICO E ACCESSIBILE I T – TEMPIFICABILE O Giovanna Giuffredi Lifecoachitaly
  13. 13. Leadership _ Proattività Tra lo stimolo e la risposta c’è la nostra Libertà di scelta!
  14. 14. Sfera di influenza Ciò su cui possiamo agire il nostro controllo diretto e attivo Sfera di Coinvolgimento Ciò che ci coinvolge sul piano mentale, emotivo, lavorativo
  15. 15. REATTIVOPROATTIVO
  16. 16. Leader Proattivo RESPONSABILITA’ PRENDERE L’INIZIATIVA AGIRE – NON RE-AGIRE CONTROLLO RICONOSCERE GLI ERRORI MANTENERE GLI IMPEGNI
  17. 17. SUCCESSO
  18. 18. C'era una volta una straordinaria gallina che faceva un uovo d'oro al giorno. Il contadino a causa della sua avidità dopo qualche tempo non fu più soddisfatto dell'unico uovo che la gallina puntualmente gli sfornava: “Scommetto che se la uccidessi diventerei ricchissimo, chissà quanto oro ha dentro la pancia, è inutile stare ad aspettare un misero uovo al giorno!” pensò convinto. Ma dovette accorgersi che la prodigiosa gallina non era affatto diversa dalle altre e che dentro di lei non c'era dell'oro come aveva scioccamente immaginato. Così per non essersi accontentato di ciò che aveva restò senza nulla poiché ora non poteva contare nemmeno su un uovo al giorno. La gallina dalle uova d’oro - Esopo
  19. 19. Analizziamo insieme i componenti…. = +
  20. 20. EFFICACIA – SUCCESSO … = P CP
  21. 21. =+P CP
  22. 22. Gestione risorse umane 1° REGOLA: OSSERVA LE TUE RISORSE
  23. 23. VIDEO STIMOLO
  24. 24. Gestione risorse umane 2° REGOLA: CONOSCI LE TUE ASPETTATIVE
  25. 25. Gestione risorse umane 3° REGOLA - VALUTA:  CARATTERISTICHE COMPITO  CARATTERISTICHE COLLABORATORE
  26. 26. • Valutazione del livello di maturità dei collaboratori • Adattamento dello stile di leadership ai propri collaboratori • Stimolo alla crescita del potenziale Leadership situazionale di Hersey e Blanchard (1982)
  27. 27. L.S.- i fattori  la quantità di guida e direzione -comportamento direttivo del Leader;  la quantità di sostegno socioemotivo - comportamento di relazione fornito dal leader;  il livello di prontezza -maturità- manifestato dal collaboratore o dal team nel perseguire uno specifico compito/obiettivo o responsabilità in termini di capacità e disponibilità.
  28. 28. Orientamento al compito Comportamento direttivo altobasso Orientamentoallerelazioni Comportamentodisostegno alto DELEGARE SCARSO SOSTEGNO scarse direttive COINVOLGERE S3 ADDESTRARE S2 PRESCRIVERE SCARSO SOSTEGNO elevate direttive S4 ELEVATO SOSTEGNO scarse direttive ELEVATO SOSTEGNO elevate direttive S1 M4 M3 M2 M1 ALTO MEDIO BASSO Livello di maturità tecnica e psicologica dei collaboratori DIRETTIVOPERSUASIVOPARTECIPATIVODELEGANTE
  29. 29. Leadership situazionale Quattro stili: 1. Direttivo: molta guida e poco sostegno, gruppi poco maturi 2. Persuasivo: molta guida e molto sostegno, gruppi con media-bassa maturità 3. Participativo: poca guida e molto sostegno, adatto con gli individui con buona maturità 4. Delegante: poca guida e poco sostegno, indirizzato solo a gruppi con alta maturità ed esperienza
  30. 30. Molta guida e poco sostegno per una maturità bassa Collaboratori non ancora capaci né pronti ad assumersi la responsabilità di fare qualcosa non sono competenti né sicure di sé. Lo stile garantisce una supervisione continua e direttive chiare e specifiche. Si definisce “prescrittivo” perché è caratterizzato dal fatto che il leader definisce i ruoli e specifica ai collaboratori cosa fare, come, quando e dove, ponendo l’accento sul comportamento direttivo. Direttivo - prescrivere
  31. 31. Molta guida e molto sostegno per una maturità medio-bassa Collaboratori che non sono capaci ma sono disponibili ad assumersi la responsabilità di fare qualcosa, hanno fiducia in sé stessi. Lo stile direttivo è necessario per la mancanza di capacità, ma è al contempo necessario un forte sostegno per consolidare la disponibilità e l’entusiasmo dei collaboratori. Persuasivo - addestrare
  32. 32. Poca guida e molto sostegno per una maturità medio-alta Collaboratori capaci ma non pronti a fare ciò che vuole il leader. Spesso c’è poca disponibilità, alcune volte per un problema motivazionale. E’ importante uno stile che offra sostegno e coinvolgimento, senza essere direttivo. Si definisce “di coinvolgimento” perché sia il leader che i collaboratori contribuiscono al processo decisionale e il ruolo principale del leader è un ruolo di comunicazione e agevolazione. Partecipativo - coinvolgere
  33. 33. Poca guida e poco sostegno per una maturità alta Collaboratori tanto capaci quanto disponibili, o sicuri di sé nell’assumersi le proprie responsabilità. Questo stile è detto di “delega” perché la responsabilità di conseguire i risultati è affidata ai collaboratori, che possono condurre autonomamente il lavoro definendo fasi e decidendo tempi e modalità. Delegante - delegare
  34. 34. Delega OPERATIVA DI RESPONSABILITA’
  35. 35. I RUOLI COACH MENTORE GUIDA I COLLABORATORI SONO IN GRADO DI RAGGIUNGERE I RISULTATI
  36. 36. I RUOLI GUIDA I collaboratori sono in possesso delle capacità necessarie. In un ambiente sufficientemente sicuro i collaboratori potranno sperimentare l’uso delle proprie risorse. Attraverso la guida iniziale ed un sostegno costante si determina la crescita.
  37. 37. I RUOLI COACH I collaboratori hanno capacità e risorse, ma non ne sono consapevoli. Aiutando i collaboratori a “osservare” le problematiche da diversi punti di vista potranno trovare nuove soluzioni. Condividendo gli obiettivi, offrendo continui feedback, agendo da sponsor, possiamo aiutare ad ottenere la massima efficacia.
  38. 38. I RUOLI MENTORE I collaboratori possono trarre vantaggio dall’essere “accompagnati”. Attraverso il modelling i collaboratori potranno sviluppare al massimo le proprie capacità. Condividendo la mission aziendale e allineando i valori della persona a quelli dell’organizzazione è possibile raggiungere massima efficacia.
  39. 39. Nel salutarci….
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