Método CPM-PERT

2
“El método del camino crítico es el proceso administrativo de planeación, programación,
ejecución y control de todas las actividades que componen un proyecto, el cual es
desarrollado en un tiempo crítico y a un costo optimo”
Agustín Montaño

3
Acerca de los autores……………………...........................................................................................4
Prefacio................................................................................................................................................5
Prólogo.................................................................................................................................................5
PARTE TEORICA
REDACCION DE PAPER E INFOGRAFIA DE PAPER
1.1. Gestión de la Calidad en la Construcción…………….................................................................7
1.2. Organización y Control de Obra………….................................................................................12
1.3. Supervisión o Inspección de Obra………..................................................................................18
1.4 Infografía del Paper Supervisión o Inspección de Obra..............................................................23
PARTE PRACTICA
CAPITULO 1: METODO DEL CAMINO CRITICO
1.1. Antecedentes ..............................................................................................................................25
1.2. Definición y características - Aplicación ...................................................................................26
1.3. Diferencias entre métodos (CPM & PERT) ...............................................................................27
1.4. Similitudes entre métodos (CPM & PERT)................................................................................27
1.5. Metodología................................................................................................................................28
CICLO 1: PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
CAPITULO 2: PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
2.1 Planeación De Proyectos .............................................................................................................30
2.2. Programación De Proyectos........................................................................................................30
2.3 Definición Del Proyecto .............................................................................................................31
2.4 Presupuesto……………………………………………………………………………………..32
2.5 Lista De Actividades....................................................................................................................33
2.6 Matriz De Secuencia Y Matriz Hibrida.......................................................................................34
2.7 Matriz De Tiempos......................................................................................................................36
2.8 Matriz De Información................................................................................................................36
CAPITULO 3: RED DE ACTIVIDADES
3.1. Definición...................................................................................................................................38
3.2. Aspectos de trazado de la red......................................................................................................38
3.3. Procedimiento para trazar la red medida....................................................................................38
3.4 Matriz de información…….……………………………………………………………………39
3.5 Red a Tiempo Estándar….……………………………………………………………………..40
CAPITULO 4: RED DE VENCIMIENTO SUCESIVOS
4.1. Definición...................................................................................................................................42
4.2. Utilidad.......................................................................................................................................42
4.3. Procedimiento de Elaboración de la Red....................................................................................42
4.4 Red de Vencimientos Sucesivos a Tiempo estándar……………………………………………43
ÍNDICE DE CONTENIDO
CAPITULO 5: COMPRESION DE LA RED
5.1. Aspectos Generales....................................................................................................................45
5.2. Procedimiento de Compresión de la Red...................................................................................45
5.3.Analisis de costos en la compresión de la Red...........................................................................46
5.4 Red de Compresiones Múltiples……………………………….………………………………47
5.5 Red Resultante después de Compresiones…………………….……………………………….48
CAPITULO 6: LIMITACIONES EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS
6.1 Definición .....................................................................................................................................50
6.2 Tipos de limitaciones ...................................................................................................................50
6.3 Matriz de Pendiente después de Limitaciones..............................................................................51
6.4 Red Indicando Limitaciones.........................................................................................................52
6.5 Red Resultante de Limitaciones...................................................................................................53
6.6 Red de Compresiones Múltiples después de Limitaciones……………………………………..54
6.7 Red Resultado después de Limitaciones……………….………………………………………..55
6.8 Matriz de Elasticidad………………………………..………………………………………….56
6.9 Calculo de las holguras ................................................................................................................58
CICLO 2: EJECUCIÓN Y CONTROL
CAPITULO 7: PROGRAMACIÓN DE RECURSOS
7.1 Programación de recursos financieros ..........................................................................................60
7.2 Agenda de proyectos ....................................................................................................................60
7.3 Programación de recursos físicos y humanos ..............................................................................60
7.4 Nivelación de Recursos Método de Buerguess …………………………………………………62
CAPITULO 8: EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROYECTO
8.1 Aprobación del proyecto ..............................................................................................................64
8.2 Ordenes de trabajo .......................................................................................................................64
8.3 Gráficos de control .......................................................................................................................64
8.4 Matriz de Procesos…………………………………………………………………………...….64
8.5 Calendarización………………………………………………………………………………….66
8.6 Tabla de Avance real…………………………………………………………………………....67
CAPITULO 9: PROCEDIMIENTO DE EVALUACION DEL PROYECTO
9.1 Definición……………………………….……………………………………………………….69
9.2 Red Calendarizada……………………………………………………………………………….70
9.3 Red de Avance……………………………………………………………………………….….71
9.4 Red de Procesos………………………………………………………………………......…….72
9.5 Histogramas……………………………………………………………………………………..73
Infografía............................................................................................................................................50
Bibliografía.........................................................................................................................................51
Imagengrafía.......................................................................................................................................51

4
Arq. Derby González Sajiun
Arquitecto, Egresado de la Universidad
Autonoma de Santo Domingo. (UASD).
Facilitador en la Maestria Ciencia de la
Administracion de la Construcción en el
(INTEC), donde imparte la asignatura de
Planeación, Programación Y Control De
Proyectos.
Facilitador
autores
Alberto Díaz Guzmán
Arquitecto, Egresado de la Universidad
Central del Este (UCE).
Matricula 106-0574
Felix Antonio Matos
Ingeniero Civil, Egresado de la Universidad
Católica Tecnológica Del Cibao (UCATECI).
Matricula 1062193
Luis Manuel Rosario
Ingeniero Civil, Egresado de la Universidad
Católica Tecnológica Del Cibao (UCATECI).
Matricula 1062224

Un proyecto consta de diversas etapas; planeación,
programación, dirección y control. El proceso de
planeación analiza la situación actual, donde se
establecen objetivos y se definen las estrategias y cursos
de acción necesarios para alcanzar dichos objetivos.
Los proyectos cada día son más complejos, enfrentan
mayores retos, sin embargo persiguen un mismo fin;
cumplir con las necesidades, objetivos y alcances
trazados: debemos considerando que un proyecto es la
organización en el tiempo y en el espacio, de los
recursos disponibles para alcanzar, mediante la acción
organizada de los individuos y la comunidad, metas
potenciales y deseables de bienestar.
El cumplimiento de programación del tiempo y los
costos en la ejecución de los proyectos en la
construcción es uno de los mayores retos que se
presentan en las construcciones; la administración de
proyectos debe contar con métodos que faciliten y
generen sistemas de monitoreo constante en el proceso
de principio a fin, buscando cumplir con las
expectativas planteadas y esperadas en cada proyecto
ejecutado.
El método del camino critico al ser utilizado de manera
correcta, proporcionara no solo un panorama general
del proyecto y es una herramienta que nos permite tener
un constante monitoreo y por ende un mejor y mayor
control de todos los aspectos relacionados al tiempo y la
utilización de los recursos en el proyecto.
5
PREFACIO PROLOGO
La elaboración de este trabajo comienza con la iniciativa de la
Maestría En Ciencia De La Administración De La Construcción
impartida en el Instituto Tecnológico de Santo Domingo
(INTEC); para la elaboración del contenido se han tomado
como referencia los temas tratado en la asignatura de
Planeación, Programación Y Control De Proyectos, con el
objetivo de generar el desarrollo de una técnica para la
programación de proyecto basado en el método del camino
critico (CPM-PERT), aplicado al proyecto de construcción de
una vivienda de Madera por el método tradicional.
Iniciación al método del camino critico de Agustín Montaño fue
el libro base de este proyecto, asi mismo los aportes
proporcionados por el Arq. Derby Gonzales, quien imparte
dicha asignatura, el cual ha fungido de guía en todo el proceso
de elaboración y creación de este trabajo de guía.
El objetivo que se persigue es proporcionar al lector una guía de
información y aplicación práctica de un método para la
planeación, programación, dirección y control de proyectos
basado en el método del camino critico, para así mejorar el
cumplimiento en el tiempo y los costos óptimos en la ejecución
y programación de los mismos.
Es importante destacar, que el objetivo que se persigue es
brindar una clara comprensión del método y fungir como guías
en la aplicación del mismo, incentivando al aprendizaje, la
búsqueda del conocimiento y la aplicación de diversos métodos
para mejorar la ejecución de un proyecto, mejorando asi el nivel
constructivo de nuestras sociedades.

6
Paper
Se trata de un artículo científico relativamente corto, en algunos casos
monográfico, escrito con el fin de publicarse en revistas especializadas ,
de acuerdo con reglas especificas definidas de manera autónoma por los
consejos y comités editoriales de las mismas.
El paper debe ser cuidadosamente redactado con el fin de que se haga
fácilmente entendible y logre expresar de un modo claro y sintético lo que
se pretende comunicar y para que contenga las citas y referencias
necesarias. En la universidad los papers son artículos científicos que
exponen síntesis de informes o tesis de mayor envergadura presentados
en esta forma para facilitar al trabajo de quienes puedan estar interesados
en consultar la obra original.
La palabra inglesa paper tiene un sentido ligeramente más amplio, pues
ella incluye también a lo que se suele llamar una ponencia. Los artículos
científicos también se publican a veces como capítulos o partes
independientes de ciertos libros, en los que algún estudioso, que asume
el papel de compilador reúne varios trabajos de autores diferentes pero
que tratan una materia común. (Autor Dr. Carlos Sabino, Ed. Panapo,
Caracas, 1994).
CONTENIDO:
• Título
• Autores
• Resumen
• Introducción
• Metodología utilizada
• Resultados alcanzados
• Discusión o reflexión crítica
• Referencias bibliográficas

METODO DEL
CAMINO CRITICO
24
1.1. Antecedentes
1.2. Definición y características - Aplicación
1.3. Diferencias entre métodos (CPM & PERT)
1.4. Similitudes entre métodos (CPM & PERT)
1.5. Metodología.

CPM: “Ruta Crítica”
El método CPM se remonta a mediados de los años 50’s. Entre los años 1956 -
1957 para ser exactos, en el EIDu Pont de Nemours (Du Pont) se estaba
buscando maneras útiles de utilizar la computadora “UNIVAC1” (esta
computadora fue una de las primeras instaladas en una empresa comercial).
La primera prueba se hizo en 1958, cuando CPM se aplicó a la construcción de
una nueva planta química. En marzo de 1959, el método fue aplicado a un
mantenimiento del cierre de la fábrica de Du Pont en Louisville, Kentucky, el
tiempo improductivo se redujo de 125 hasta 93 horas. En ese mismo año
Walker y Kelly presentaron el proyecto CPM al público, en un artículo titulado
“Planificación y programación de la ruta crítica”
Método PERT
El método PERT por su parte fue concebido en el año 1958, desarrollado
independientemente para el programa de misiles Polaris de la Oficina de Proyectos
Especiales de la US Navy (US Navy Special Projects Office) ayudado también por la
división de Sistemas de Misiles Lockheed y la empresa consultora Booz-Allen &
Hamilton.
Con tantas componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se
necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El método PERT
demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el
sector privado.
Ambos métodos surgen para dar respuesta a necesidades de programación de proyectos.
Estos métodos e Investigaciones se realizaron de manera simultáneamente, y ambos
métodos se fueron fusionando e integrando
25
1.1. Antecedentes
Camino Critico
Optimizacion
CPM
Costos
PERT
Tiempo
Imagen 1

para ser conocido como el método de cpm / pert conjuntamente, creado para mejorar el control
de los tiempos de ejecución y los costos de operación de los proyectos; buscando así, el menor
costo en el menor tiempo posible.
1.2.Definición y características (CPM)
Método de planificación de proyectos, basado en el Diagrama de Flechas y enfocado a la
optimización simultanea de los tiempos y de la distribución de recursos entre las actividades que
constituyen el proyecto.
El método del camino crítico (CPM) es una herramienta administrativa de planeación,
programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un
proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.
“El método del Camino crítico es proceso administrativo de planeación, programación,
ejecución y control de todas las actividades que componen un proyecto, el cual es
desarrollado en un tiempo crítico y a un costo optimo”.(Agustin Montaño).
CPM
PERT
Optimi
zación
26
Todo esto nos permite poder:
1. Prevenir problemas;
2. Determinar las tareas que necesitan mayor control pudiendo así sistematizar las tareas de
control;
3. Nivelar la utilización de recursos no acumulables;
4. Optimizar la utilización de recursos financieros;
5. Maximizar las ganancias del proyecto variando la duración de las tareas y del proyecto, o lo
que es igual, minimizando recursos y costo total.
Características principales
Los tiempos son determinativos, estos pueden variar en la forma de utilizar los recursos
utilizados.
Las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronológico y ofrecen
información de cual es el momento ideal de
inicio de las actividades. Considera diferentes tiempo, normales y acelerados.
Aplicación
Este método puede aplicarse a una gran diversidad de proyectos,
grandes o pequeños. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que
posean las siguientes características:
Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en
su totalidad. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.
Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Definición y características (PERT)
Método de planificación de proyectos, basado en el Diagrama de Flechas y enfocado a la
evaluación de los tiempos y de la probabilidad de completar el proyecto, dentro de los
parámetros de tiempo definidos.
El PERT (Program Evaluation and Review Technique ) es una técnica diseñada para la
dirección, para el Planeamiento y Control; está orientado hacia la evaluación del progreso del
proyecto y sus objetivos, concentra la atención sobre los problemas potenciales o reales del
proyecto, proporciona a los responsables informes frecuentes y precisos del estado del mismo,
predice la verosimilitud de alcanzar los objetivos y determina el menor espacio de tiempo en el
que puede
realizarse el proyecto.
Esta técnica proporciona a la gerencia información sobre los problemas reales y potenciales
que podrían presentarse en la terminación de un proyecto, el estado del proyecto en relacion
con los objetivos esperados, fecha esperada y probabilidad de logar.
la ejecución a tiempo y sobre todo donde se encuentran las actividades más críticas o
trascendentales.
El PERT es especialmente útil en aquellos programas en los que deben considerarse muchas
operaciones, interdependientes e interrelaciones; campañas de publicidad, creación de nuevos
productos, estudios y planes de mercado, evaluación de proyectos aplicados al Valor Actual
Neto, etc..
Esta técnica probabilística considera tres tiempos; optimista, probable y pesimista, Lo que
conlleva a ser utilizada si existe la necesidad de:
• Prever hechos futuros para la toma de decisiones preventivas
• Mejorar la eficacia del trabajo mediante métodos de control
• Necesidad de reducir el tiempo y los costos del proyecto
• Disponer de métodos que sustenten decisiones precisas.
1.3. Diferencias
1.4. Similitudes [CPM y PERT]
• Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de
precedencia, tiempos técnicos para cada una de las actividades.
• Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método más usado),
que implican el proyecto.
• Analizar los cálculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras de las actividades que
componen el proyecto.
27
CPM PERT
Supone una conpensacion entre el costo y el
tiempo.
Se basa en tiempos.
Deterministico . Probabilistico.
Al pasar el tiempo los estimados se utilizan
para monitorear y controlar el progreso del
proyecto.
El tiempo es solo una variable desconocida
con datos estimados.
Si ocurre un retraso, se actua para solucionarlo
asignando recursos necesarios .
El tiempo total es la suma de todos los tiempos
de las actividades criticas.
Considera que las actividades son continuas e
interdependientes.
La varianza es la suma de todas las varianzas
en el tiempo.
Considera tiempos acelerados y normales. Considera tiempos distintos: optimista
probable y pesimista.
Tabla 1: Diferencias CPM & PERT

1.5. Metodología
El método del camino crítico consta de dos ciclos:
1. Planeación y programación
• Definición del proyecto.
• Lista de actividades.
• Matriz de secuencias .
• Matriz de tiempos .
• Red de actividades.
• Costos y pendientes.
• Compresión de la red.
• Limitaciones de tiempo, de recursos y económicas.
• Matriz de elasticidad.
• Probabilidad de retraso.
En este ciclo todas las personas directoras o responsables de los diversos procesos que
intervienen en el proyecto están plenamente de acuerdo con el desarrollo,
tiempo, costos, elementos utilizados, coordinación, etc. Tomando como base la red del camino
critico diseñada al efecto.
2. Ejecución y (control)
• Aprobación del proyecto
• Ordenes de trabajo
• Gráficas de control
• Reportes y análisis de los avances
• Toma de decisiones y ajustes
Este ciclo culmina con la ejecucion de la ultima actividad, durante su
realización se ejecutan cuchos cambios entre lo programado y lo ejecutado.
Luego que tengamos bien aclarado estos puntos procedemos a describir el
proyecto al cual le vamos a aplicar el CPM-PERT.
Esta descripción le ayudara al cliente a entender lo que se va a ejecutar en
cada una de las
actividades y a comprender los pasos del proceso que ahora inicia.
El método del camino critico al ser utilizado de manera correcta,
proporcionara no solo un panorama general del proyecto y es una herramienta
que nos permite tener un constante monitoreo y por ende un mejor y mayor
control de todos los aspectos relacionados al tiempo y la utilización de los
recursos en el proyecto.
Este panorama general nos proporciona la ruta crítica es de ayuda idónea en la
toma de decisiones, y genera un mayor control de las actividades prioritarias,
así como del flujo de
dinero y recursos que se necesita en un momento necesario.
28
Imagen 2
Imagen 3

PLANEACION Y
PROGRAMACION
29
2.1 Planeación De Proyectos
2.2. Programación De Proyectos
2.3 Definición Del Proyecto
2.4 Lista De Actividades
2.5 Matriz De Secuencia Y Matriz Hibrida
2.6 Matriz De Tiempos
2.7. Matriz De Información
CICLO 1: PLANEACION Y PROGRAMACION

[Los proyectos cada día son más complejos, enfrentan mayores retos, sin embargo persiguen
un mismo fin; cumplir con las necesidades, objetivos y alcances trazados. La planeación y
programación cumplen un papel fundamental para el logro de esas metas y así ejecutar y
finalizar un proyecto cumpliendo las expectativas trazadas desde el inicio].
2.1 Planeación De Proyectos
La planeación consiste en el proceso a través de cual se analiza la situación actual (dónde
estamos), se establecen objetivos (dónde queremos llegar), y se definen las estrategias y
cursos de acción (cómo vamos a llegar) necesarios para alcanzar dichos objetivos.
En todo proyecto es importante agotar de manera efectiva esta etapa, la planeación es
fundamental para el éxito de éste, ya que sirve como base para las demás funciones
administrativas (organización, coordinación y control), y permite reducir la incertidumbre y
minimizar los riesgos.
En esta etapa se define el proyecto, se establecen las metas a seguir, se asignan los recursos y
se designan las personas responsables. Requiere desglosar el proyecto en actividades,
estimar recursos, tiempo e interrelaciones entre actividades.
Los pesos necesarios para realizar una planeación o planificación, son los siguientes:
1. Análisis de la situación actual
2. Establecer objetivos
3. Formular estrategias
4. Diseñar programas o planes de acción.
2.2. Programación de proyectos
Programar es establecer un calendario de ejecución del proyecto. Por tanto, una buena
programación debe tener en cuenta tiempos, recursos y costes. La fase de programación es construir
un diagrama de tiempo que muestre los tiempos de iniciación y terminación para cada actividad, así
como su relación con otras actividades del proyecto.
Además, el programa debe señalar las actividades críticas (en función del tiempo) que requieren
atención especial si el proyecto se debe terminar oportunamente. Para las actividades no críticas el
programa debe mostrar los tiempos de holgura que pueden utilizarse cuando tales actividades se
demoran o cuando se deben usar eficientemente recursos limitados.
30
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
Imagen 4
Imagen 5

Propósitos de la programación
•Muestra la relación entre las actividades y el proyecto en general.
•Identificar la relación de procedencia y antecedencia entre las actividades
•Genera costos y tiempos reales para cada actividad
•Identificar el cuello de botella para hacer mejor uso de los Recursos.
2.3. Definición del proyecto
En esta etapa se asume que el proyecto está aprobado y que ha agotado todos los procesos
previos; estudios de factibilidad, viabilidad, condiciones financieras, y se concluyo que era
conveniente ejecutarlo.
Para el Instituto Latinoamericano De Planificación Y Económica Y Social, Un proyecto es una
unidad de actividad, que requiere que su realización del uso o consumo inmediato o a corto
plazo de algunos recursos, en la esperanza de obtener, en un periodo de tiempo mayor beneficios
financieros, económicos o sociales.
La definición del proyecto debe ser una decisión en conceso entre el constructor y el cliente,
este debe ser: Claro, Alcanzable, Especifico y Mediable o mensurable.
Un proyecto es la organización en el tiempo y en el espacio, de los recursos disponibles para
alcanzar, mediante la acción organizada de los individuos y la comunidad, metas potenciales y
deseables de bienestar
Esta etapa aunque no forma parte del método, es un proceso previo que se realiza,
en el cual se definen todos los elementos a necesitar para su efectiva ejecución.
Proyecto
Nuestro proyecto consiste en una vivienda económica. La vivienda económica es
el centro de una visión de una comunidad revitalizada para el disfrute de gente de
todos los niveles de ingreso.
Uno de nuestros compromisos como futuros especialistas en el área de la
construcción, debe ser el de crear nuevas viviendas económicas y preservar
aquella que ya existen, esta visión debe estar fundamentada en la creencia de que
la vivienda decente y segura es un derecho humano básico.
La vivienda económica también ayuda a mantener la estabilidad de nuestra
comunidad. Casas atractivas que se mezclen con la comunidad al tiempo que
proveen vivienda segura para familias y personas de ingresos bajos y moderados,
lo que se busca es mejorado la calidad de vida de las personas que habiten en este
tipo casas. La vivienda que es económica permite a sus residentes el ser miembros
activos de su comunidad debido a que éstos no están agobiados por rentas
excesivas e impredecibles.
a continuación:
Presupuesto
Planos
31

Según Montaño ‘se considera una actividad a la serie de operaciones realizadas por una
persona o un grupo de personas en forma continua ininterrumpida, con tiempos
determinables de iniciación y terminación’. Estas actividades pueden ser físicas o mentales.
En esta etapa solo es necesario nombrar todas las actividades para su identificación,
pudiendo así enumerarlas en claves.
33
2.4 Lista de Actividades
La lista de actividades sirve para
que las personas responsables de
cada proceso
puedan elaborar sus presupuestos
de ejecución y determinar la
cantidad de recursos que
necesitaran para ejecutar dicho
proceso, generando así un mayor
control de cada actividad. Estos
presupuestos se anexan a la
programación
general del trabajo.
Es una tabla donde se colocan
todas las actividades que se van a
ejecutar en el proyecto.
Es una herramienta para visualizar
de manera clara y de fácil
entendimiento la relación existente
entre cada una de las actividades
enumeradas en la lista de
actividades.
Luego de realizar esta lista,
procedemos establecer la relación
de cada actividad, de esta forma
podemos ver cuales actividades se
realizan de forma simultánea y
cuales necesitan ser completadas
para ejecutar la siguiente.

34
En la Matriz de secuencia se aprecian cuáles actividades deben hacerse al terminar cada una de las
que aparecen en nuestra lista.
En resumida cuenta, se puede
elegir cualquiera de las dos, con la salvedad de que la matriz a utilizar para dibujar la red es la de
secuencia, por lo que la de antecedencia debería transponerse tomando la columna de antecedentes
en orden numérico, como “actividades” y la de actividades pasarla a la derecha como “secuencias”.
Esta matriz no es definitiva ya que generalmente ocurren cambios por la existencia de materiales o
disponibilidad de ellos, así como mano de obra, entre otras limitaciones de ejecución.
2.5 Matriz de Secuencia y Matriz Hibrida

La Matriz Hibrida
Es una combinación de la
matriz de antecedencia y
secuencia, de manera tal
que pueden visualizarse
una fusión de ambas.
35

La unidad de tiempo (minutos, horas, días, etc.) dependerá del
proyecto con la condición que se tenga la misma unidad para todo el
proyecto. En nuestro caso escogimos el día como unidad de tiempo.
Luego de asignados los tres parámetros, se procede a calcular el tiempo
estándar, promediando estos tiempos mediante la fórmula PERT:
Este tiempo estándar que resulta de esta formula la agregamos en la
matriz de tiempo; al final tendremos 3 estimaciones del tiempo y un
tiempo resultado = estándar.
2.6 Matriz de Tiempos
La matriz de tiempos es una tabla donde se muestra la lista
de actividades, asignándole a cada actividad tres parámetros
de tiempo;
La matriz de
tiempos es una
tabla donde se
muestra la lista
de actividades,
asignándole a
cada actividad
tres parámetros
de tiempo;
Optimo, Normal
y Pésimo; para
buscar el Tiempo
Estandar.
36
2.7. Matriz de
información
La matriz de
información es el
resultado de la
fusión de la matriz
de secuencia y la
matriz de tiempo.
En esta podemos
ver una lista de
actividades con sus
respectivas
secuencias y su
tiempo estándar.
Esta matriz sirve
de base para
construir la red
medida. (Tabla 5).
El tiempo óptimo (o); es la posibilidad
física de realizar la actividad en el
menor tiempo.
El tiempo medio (M); es el tiempo normal que se necesita
para ejecutar las actividades, basándose en la experiencia
del proyectista.
El tiempo pésimo (p); es un tiempo grande que puede
presentarse ocasionalmente como consecuencia de
accidentes, falta de suministros, causas no previstas, etc.
No debe contarse el tiempo ocioso, sino únicamente el
tiempo en que se ponga remedio al problema o actividad
presentada.

RED DE ACTIVIDES
37
3.1. Definición
3.2. Aspectos de trazado de la red
3.3. Procedimiento para trazar la red medida
En esta etapa veremos la construcción de una
red actividades. La red de actividades no es más
que la representación gráfica de la matriz de
información, en la cual se muestra la secuencia
y el tiempo de todas las actividades dentro de la
escala de tiempo escogida. Esta red nos ayuda a
visualizar el proyecto de manera global e
identificar las actividades vitales del mismo.

3.1. Red De Actividades
Es la representación gráfica de actividades en la cual se
muestran su secuencia, eventos, relación y el camino
critico del proyecto.
El camino crítico del proyecto es la serie de actividades
que no poseen flexibilidad en su tiempo de ejecución,
estas determinan el retraso o avance del proyecto en cada
actividad representa un evento y termina en otro, estas se
representan por una flecha que empieza en un evento y
termina en otro.
Se llama evento al momento de iniciación o terminación
de una actividad, a estos se le llama también nodos.
Si se presenta el caso en que una actividad tiene una
interrelación o continuación con otra, se representara con
una línea punteada llamada “liga” esta tendrá un duración
de cero. Esta representa en ocasiones un tiempo de espera.
38
A B
Actividad
Sentido General
Secuencia
Evento o Nodo
Inicio A
3.2 Aspectos de trazado de la Red
Al construir la red debemos evitar:
1. Una actividad debe partir del evento o nudo donde se
unen todas las tareas o actividades que la preceden.
2. Dos o más actividades no pueden comenzar y terminar
en un mismo evento o nudo común, cuando esto sucede se
coloca liga.
3. De un evento o nudo pueden salir o llegar varias tareas
o actividades.
4. En la construcción de un diagrama de red no se permite
los circuitos cerrados o grupos de actividades en círculo.
Incorrecto
Correcto
3.3 Procedimiento para trazar la Red medida
La red de medida es una representación grafica que muestra la
secuencia, la antecedencia y el tiempo estándar de cada actividad de
forma grafica a través de una red.
Un diagrama de red es cualquiera de las representaciones que
vinculan las actividades y los eventos de un proyecto entre sí para
reflejar las interdependencias entre las mismas. Una actividad o
evento puede presentar interdependencias con actividades o
eventos, predecesores, o en paralelo.
Pasos para la elaboración de la red
1.En una hoja cuadriculada se indica en la parte superior la escala
de tiempo deseada.
2.Se inicia con el evento cero y se identificara con el numero de la
actividad arriba de la flecha y abajo la duración de la misma.
Si una actividad tiene duración cero se dibujan de forma vertical de
manera que no recorra nada en la escala de la red.
3.Las actividades es secuencia a dos o más actividades anteriores
deben ser dibujadas a continuación de la antecedente que tenga más
larga duración.
A B
Actividad
Tiempo

4. Cuando una actividad no tiene otra posterior se coloca una liga entre esa y la terminal
siguiente, esto para no dejar actividades sueltas. Para una mayor compresión de la red,
esta podría ser dibujada en colores que muestren la responsabilidad de cada personal en
los distintos procesos.
Al finalizar esta red podemos obtener el tiempo de duración total del proyecto y tener un
panorama general del mismo, respecto a las actividades que necesitamos ejecutar.
Podemos decir que otros beneficios de esta red son:
•Conocer holguras y aprovecharlas
•Mayor organización
•Ayuda para la toma de decisión
•Conocer actividades vitales
•Visualizar el proyecto como un todo e Identificar el punto actual de ejecución.
A continuación se muestra la Matriz de información con la cual se elaboró la Red de
Actividades que veremos a continuación.
39

RED DE VENCIMIENTOS
SUCESIVOS
41
4.1. Definición
4.2. Utilidad
4.3. Procedimiento de Elaboración de la Red
En esta etapa de la programación
se genera una red utilizando los
tiempos significativos de cada
actividad, esta red se genera
principalmente cuando existen
actividades desproporcionadas
dentro del proyecto, lo que
complica la visualización de la red
de actividades con escala real.

4.1 Red de vencimientos sucesivos
La red de vencimientos sucesivos es un método grafico, el
cual no se construye con una escala verdadera o
proporcional sino con una representación de ella la cual nos
muestra los tiempos de iniciación o terminaciones de las
Actividades, estos tiempos representados son tomados de la
matriz de información.
Esta red se genera cuando existen actividades dentro del
proyectos que poseen una desproporción en la duración de
la misma, esta se elabora sin escala, sino que, se utilizan los
días de duración de cada actividad como escala grafica, de
esta forma la red puede ser visualizada de manera general,
mostrando los tiempos de iniciación y terminación de cada
actividad.
4.2 Utilidad
La Red de Vencimiento Sucesivos nos facilita la lectura de
la Red de Actividades ya que la Red resultara
excesivamente extensa e impropia para la lectura por lo que
hay que suprimir de la escala superior aquellos tiempos que
no tengan significado especial, dejando solo los tiempos de
Iniciación o terminación.
2.Esta Red nos ayuda a apreciar en menor espacio y de una
manera más simple los tiempos de las Actividades.
4.3 Procedimiento Elaboración de la red
1.Realizar una red de secuencias de actividades a partir de
la red de información, indicando en las actividades el
número que las identifica y el tiempo.
42
2..Ir Acumulando los tiempos de duración de cada proceso,
especificando dentro de un círculo la cantidad Acumulada.
3.Para finalizar se anotan solo los vencimientos
representados por las cantidades acumuladas fuera y dentro
de los círculos, esto se hará en la escala superior, luego se
procede a dibujar la Red de tal manera que los eventos de
cada actividad coincidan con el vencimiento respectivo.
Al finalizar nos podemos dar cuenta de que la Red de
Vencimientos Sucesivos es una herramienta creada para
ahorrar y simplificar el trabajo a la hora de visualizar y
trabajar con una Red de Actividad con Tiempos
desproporcionados y excesivamente extensa.
Gracias a esto podemos trabajar con menos complejidad y
apreciar la Red de una manera más clara.
Identificación de las actividades
A continuación se muestra la Matriz de información con
la cual se elaboró la Red de vencimientos sucesivos que
veremos a continuación.

44
COMPRESION DE LA RED
5.1. Aspectos Generales
5.2. Procedimiento de Compresión de la Red
5.3.Analisis de costos en la compresión de la Red
Esta etapa es vital en la ejecucion de un
proyecto, ya que, a menudo podemos ver
que algunos proyectos se ven en la
necesidad de adelantar su fecha de
entrega, lo que hace necesario comprimir
el tiempo el tiempo total del proyecto:
pudiendo general un aumento o
disminución del costo del proyecto.

5.1.Aspectos Generales
La Compresión de Red es un Método al que se somete la planificación de un
proyecto para optimizar sus costos dentro de un intervalo de tiempo
razonable. Se requieren los costos de cada actividad tanto para tiempo
estándar como para tiempo óptimo. Ambos costos, se anotaran en la matriz
de información.
También debemos tener a mano los costos normales ($N) para las actividades
realizadas a tiempo estándar y el costo Limite ($L) para las actividades
realizadas a tiempo Optimo.
Ya conocido los tiempos estándar y óptimos, y los costos normales y límites;
procedemos a calcular la pendiente (m, la cual es la relación que existe entre
el incremento del costo y la compresión del tiempo.
Se realiza la matriz de pendiente con los datos de la matriz de información y
se le agrega la columna de las pendientes que se calculan con la formula
siguiente:
45
Pendiente =
Tiempo
Costo
5.2. Procedimiento de Compresión de la Red
Método 1. El Lic. Agustín Montaño, en su libro Iniciación al Método del Camino Crítico nos señala
cuatro pasos esenciales para comprimir la red.
1. Dibujar la red que servirá de base de compresión y en cada actividad se anota el número de
identificación, la pendiente, el tiempo estándar y el tiempo óptimo.
2. Aplicar el método maximín (máximo de los mínimos). El proyecto se divide en todos los caminos
posibles desde el evento inicial hasta el final, y se acumulan los tiempos óptimos de las actividades
componentes de cada camino. La cantidad máxima de los tiempos óptimos representa el camino crítico
a tiempo óptimo. Es el tiempo menor en que puede ejecutarse todo el proyecto.
3. Se inicia la construcción de la red con el camino crítico a tiempo óptimo.
1. 4. El último paso de la compresión del proyecto es el de planear la compresión de cada proceso; para
ello:
2. a. Se determina el intervalo disponible para ejecutar el proceso.
3. b. Se examina la posibilidad de ejecutar este proceso a tiempo normal.
4. c. Toda serie debe comprimirse en forma sucesiva.

2do Método
En su asignatura impartida “planeación, programación y Control de proyectos” de la Maestría
Administración de la Construcción, el Arq. González nos da un método alternativo a la horade
comprimir la red el cual consiste en calcular en la misma red los días que se pueden comprimir.
Este método fue el que elegimos para aplicarlo a nuestro proyecto. Tenemos los siguientes
datos:
-matriz de pendiente
-Costos indirectos
-pendiente de todas las actividades
-Costos Normales y Costos Limites.
-Identificar actividades a comprimir.
1. Se generan compresiones a las actividades que lo permitan y de menor pendiente. En la red
de actividades, los nodos se despliegan de forma que se generen varias ventanas, así pues cada
ventana representa una compresión.
5.3 Análisis de costos en la compresión de la Red
En este punto, se procede a calcular el costo del proyecto en cada compresión realizada en
búsqueda del menos costo posible en el tiempo más probable. Se analizan estos factores y se
genera una información determinada que será crucial para la toma de decisiones para el
proyecto en sí.
Basado en el principio de administración por excepción, esta información es muy importante
para el director del proyecto, en la toma de decisiones sobre los planes y proyectos del trabajo
actual así como monitorear el progreso de determinado proyecto.
A continuación la red de Compresión progresiva y Compresión de la red por vencimiento
sucesivos.
46
448000
450000
452000
454000
456000
458000
460000
462000
464000
466000
23 22 21 20 19 18
COMPRESION CONTEMPLANDO EL COSTO FIJO

49
Cualquier elemento que impide
que una actividad, proceso o
proyecto alcance su meta o se
realice conforme a lo estipulado
es una limitación o restricción.
6.1. Definición
6.2. Tipos de limitaciones
6.3. Estudio de casos
LIMITACION EN EJECUCION
DE PROYECTOS

6.1 Definición
Las limitaciones son condiciones de la red. Como sabemos un proyecto de alguna manera u
otra siempre tiene limitaciones que hacen que nos salgamos de nuestra programación, por
tanto es de suma importancia tener en cuenta las limitaciones de tiempo, recursos,
económicas.
Estas limitaciones obligan a que nuestra compresión se descomprima en aquellas actividades
que presenten una limitación.
6.2 Tipos de Limitaciones
En general, los tipos de limitaciones básicas son cuatro:
Limitaciones de Tiempo
Luego de lo estudiado entendemos que las limitaciones de tiempo las impone el cliente, que
es la persona que exige o requiere que el proyecto se ejecute en un lapso menor que el
tiempo programado o estimado originalmente.
Debe determinarse el tiempo normal de ejecución de la red y si no puede hacerse en el
intervalo disponible debe comprimirse la red al tiempo necesario, calculando el costo
incrementado. El tiempo óptimo de ejecución indicara si puede hacerse o no el proyecto
dentro del plazo señalado.
Limitaciones económicas
Se manejan con los costos de todas las compresiones posibles. Se determina el costo óptimo
para conocer si puede hacerse el proyecto con los recursos económicos disponibles. Si puede
hacerse se buscará el tiempo total más favorable para las necesidades y objetivos del
proyecto.
Limitaciones Humanas
Se manejan cambiando el sistema constructivo o prescindiendo de simultaneidades en la red.
El factor humano es indispensable en toda actividad o proceso. Puede darse el caso de tener
recursos humanos limitados, puesto que por más que se automatice un proceso, este debe ser
monitoreado por el hombre.
En el área de la construcción, este factor juega un papel predominante pues casi en todas las
actividades están relacionadas o deben ser ejecutadas por el hombre y muchas veces se
requiere de un personal altamente calificado para poder ser ejecutadas.
Limitaciones de Maquinaria
Se maneja cambiando el sistema constructivo o prescindiendo de simultaneidades en la red.
Las limitaciones de recursos son las más comunes debido a que éstos pueden escasear. Puede
darse el caso de tener recursos económicos o humanos limitados, por lo que dos actividades
que debieran hacerse durante el mismo lapso con personal o maquinaria diferente, no pudiera
ejecutarse y así no hay más que esperar a que se termine una actividad para poder iniciar la
siguiente.
Para solucionar este problema debe hacerse primero una red medida sin limitaciones. Luego se
estudia sobre esa misma red qué actividades de las limitadas deben hacerse primero y cuáles
después. Una vez se que se toma la decisión se hace el ajuste en la matriz de secuencias y se
dibuja la red correspondiente con estos ajustes.
50

450000
451000
452000
453000
454000
455000
456000
457000
458000
21 20 19
TIEMPO Vs COSTO
51

6.4 Definición
Se necesita tener elasticidad en la red de información para poder evaluar la
probabilidad de retrasar y adelantar un proyecto.
6.5 Tipos de Holguras
Es la capacidad para alargar el tiempo de ejecución sin perjudicar las demás
actividades. Las probabilidades de retraso o adelanto de las actividades son de suma
importancia para poder tomar las decisiones rápidas y efectivas a situaciones que
pudiesen presentar en la obra.
Al conocer la probabilidad de adelanto o retraso podemos decir que conocemos su
elasticidad con respecto al tiempo. El proceso para el cálculo de la holgura es aquel
que nos permite la posibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para
ninguna de las otras actividades. Podemos entonces definir Holgura como la libertad
o rejuego con respecto a la duración de una actividad sin perjudicar otras
actividades o el proyecto en total.
Holgura Total
Tiempo en que puede alargarse una actividad sin alterar la duración del proyecto.
Holgura Libre
Tiempo en que puede alargarse una actividad sin modificar la fecha para empezar la
actividad siguiente en la cadena de ejecución.
Holgura Independiente
La que no afecta ni la terminación de las demás actividades ni el inicio de las
actividades siguientes.
6.7 Cálculo de las Holguras
Para calcular las holguras se procede a medir la red aprobada en el sentido de
avance, como primera lectura y después en sentido contrario como última lectura.
La primera lectura se indicará en cada evento dentro de un círculo y la última
lectura se indicará también en cada
evento dentro de un cuadrado.
Se comienza con el tiempo cero que se indica sobre el evento inicial y se va
agregan-do la duración estándar de cada actividad, acumulándose en cada evento.
Cuando dos o más actividades convergen en un evento se tomará la duración mayor
para hacer la indicación
del evento.
Cuando dos o más actividades convergen en un evento, debe anotarse en
este la lectura menor de ellas. En los eventos iniciales de las ligas de un de
proceso debe aparecer la misma cantidad anotada en el evento final, pero en
las ligas de continuidad se pondrá la cantidad menor de las actividades que
convergen. La diferencia entre la fecha más temprana de iniciación y más
tardía de terminación produce el intervalo de tiempo disponible de mayor
duración y esta en función del conteo del proyecto.
Al restar la duración t de este intervalo produce la holgura total:
HT = Uj – Pi – T
La diferencia entre la fecha más temprana de iniciación y la más temprana
de terminación indica el intervalo disponible en función del proceso y al
restar la duración t de este intervalo queda la holgura libre:
HL = Pj – Pi – t
La diferencia entre la fecha más tardía de iniciación y la más temprana de
terminación indica el intervalo de tiempo más reducido posible y esta en
función de las actividades anteriores y posteriores, y al restar el tiempo t de
este intervalo se obtiene la holgura independiente:
HI = Pj – Ui – t
Las lecturas de los eventos y los resultados de la aplicación de las formulas
de las holguras se pasan a la matriz de información.
% E = HT/t
La clase de actividad se gradúa tomando el porcentaje anterior de menor a
mayor, siendo las de porcentaje cero de clase crítica las que requieren la
mayor atención y control. Los días que pueden comprimirse las actividades
se obtienen restando el tiempo óptimo del tiempo estándar. El porcentaje de
compresión es igual a los días comprimidos divididos entre el tiempo
estándar de cada actividad.
% C= (t –o)/ T
56
Matriz de Elasticidad

57
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
GRAFICO DE RETRASO
Σt Σ(t + σ)

59
PROGRAMACION DE
RECURSOS
7.1 Programación de recursos financieros
7.2 Agenda de proyectos
7.3 Programación de recursos físicos y humanos
CICLO 2: EJECUCION Y CONTROL

7.1 Programación de recursos
financieros
El programa del Camino Crítico
permitir una fácil y sencilla elaboración
de los ingresos y egresos, ya que pueden
indicarse con precisión las fechas sobre
la presentación de los dineros.
Cada proyecto dispone de forma
diferente los recursos, y, por tanto,
dependerá de la política de ingresos y
gastos decidida antes de la ejecución.
La preparación de estados de flujo de
caja es muy efectiva para:
• Determinar fechas y cantidades que
servirán para las provisiones, aunque no
siempre correspondan a las necesidades
de pago.
• Definir políticas de paga de cada
actividad.
• Determinar fechas y cantidades de los
gastos fijos
• Tabular los resultados de lo anterior en
el estado de flujos de caja.
7.2 Agenda de los proyectos
Al aplicar el presupuesto al programa
de un proyecto se debe indicar la fecha
de inicio del proyecto. Es importante
definir los días laborables, luego la
escala de fechas que corresponde a cada
unidad de tiempo, y así, siguiendo
este procedimiento se determina la
fecha de finalización del proyecto.
7.3 Programación de recursos físicos
y humanos
Un detalle al por menor de los recursos
es necesario para saber su
disponibilidad en la línea de tiempo.
También indicar los recurso necesarios
adicionales para mejorar el proceso y
así tener ya hecha la decisión y acelerar
el trabajo sin contratiempos.
60

El día 9 se tomara un préstamo de RD$4,000 para cubrir los gastos que se generaran en ese tramo
del proyecto, dicho pago re saldara el día 15 del mes, el día 19 se tomara un préstamo de RD$40,000
para cubrir la ejecución del proyecto en esa etapa y el pago se realizara el día final del proyecto.
Se cubrirán los costos fijos cada cuatro días, desembolsando el primer monto el día 0, y los demás
pagos por concepto de costos fijos se harán el día 4, 8, 12,16. Se recibirá un monto de 15% el Día 5,
un 30% el día el 10, el 20%el da 15 y el 15% restante al Finalizar el día Final del proyecto.
61
Políticas de Pago
Inicialmente se recibirá un avance de un 20% de la totalidad del Presupuesto el día de inicio del
proyecto. Todas las actividades que contemplen en la totalidad de su ejecución sea con recursos
humanos, se pagara la totalidad de la actividad el Día ejecutada al 100% de la actividad.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
AVANCE PPROGRAMADO

62
Nivelación de recursos: Método Burguess
El método Burguess consiste en manejar la posibilidad de aumentar las actividades no criticas al
disminuir la concentración de los recursos, en un momento determinado por las holguras totales
disponibles.
Una actividad que necesita 9 hombres y 1 día de duración, necesita que los hombres trabajen todos
al mismo tiempo; pero, si la holgura total permite su extensión, puede ser beneficioso
hacerla en dos o mas días. Por eso tomamos nuestro caso de
estudio y le aplicamos el Método Burguess a 2 actividades.

63
EJECUCION Y CONTROL
DEL PROYECTO
8.1 Aprobación del Proyecto
8.2 Ordenes de Trabajo
8.3 Gráficos de Control

8.1 Aprobación del Proyecto
El proyecto se aprueba cuando las personas que intervienen en el
proyecto están completamente satisfechas con los tiempos, secuencias,
costos y distribución de recursos humanos y materiales. En ese momento
se termina el programa de trabajo como sigue:
• Lista de actividades.
• Presupuesto general.
• Especificaciones de la actividad.
• Detalle de los puestos y responsabilidades y organización de mando.
• Red de actividades.
• Condiciones limitantes de trabajo. Procedimientos de trabajo.
• Equipo necesario.
• Planes y esquemas de itinerario y horario.
• Matrices de información.
8.2 Órdenes de Trabajo
Las órdenes de trabajo se preparan en base a las especificaciones de
actividad, condiciones limitantes, procedimientos de trabajo, equipo
necesario y esquemas de procesos, itinerario y horario; ayuda de las
matrices de información. En dichas órdenes se observan los datos más
importantes del proyecto:
1. El nombre del proyecto
2. El nombre de la actividad ejecutándose
3. El proceso o avance.
4. El responsable de la actividad.
8.3 Gráficos de control
Podemos determinar el avance de cada una de las actividades del
proyecto total a través de la gráfica. Estas graficas nos permiten
visualizar el desarrollo de las actividades y ese seguimiento se denomina
de la siguiente manera:
• Gráfica de avance
• Gráfica de rendimiento
Las coordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan
la programación de cada actividad, proceso y todo el proyecto.
64

65
Para calcular el porcentaje programado de avance:
• Divida el porcentaje total de avance (1.00) entre el número de
días-actividad del proyecto. El número de actividades del
proyecto es la suma progresiva de las actividades iniciadas día a
día (23).
Fórmula:
f(D-a)=1/Σe= 1/23 = 0.043478261
El resultado es el factor de avance aportado día a día en la
ejecución del proyecto, un día de 8 horas, es decir, la unidad de
avance es H-a (horas -actividad):
• Se cuentan las unidades de avance (D-a) que aparecen en la red
por cada día programado. Se acumulan las actividades hasta
obtener un total de 23 actividades acumuladas.
• Se acumulan unidades de avance por cada día transcurrido.
• Las unidades de avance acumuladas se multiplican por el factor
de avance calculado
0.0000
0.5000
1.0000
1.5000
2.0000
2.5000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Rendimiento y Avance del Proceso B
Avance Programado Rendimiento del Proceso
0.0000
0.5000
1.0000
1.5000
2.0000
2.5000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Rendimiento y Avance del Proceso C
Avance Programado Rendimiento del Proceso

Ahora la gráfica de rendimiento sirve para observar el ritmo o
velocidad del trabajo y las metas parciales que se van logrando en
el tiempo. En la ordenada presentamos la escala con porcentajes y
en la abscisa los días de duración del proyecto más la tolerancia
calculada.
Según Montaño, (1985) las columnas se llenan como sigue: Al
momento de recibir la información del avance real:
1. Se anota el día de la información.
2. Se expresan los números de las actividades informadas. Se
anota el primer lugar, una T para las actividades terminadas con
anterioridad. Después, se calculan las siguientes columnas.
3. Se indican los días programados de ejecución de cada actividad
informada de acuerdo con la columna y matriz de información.
4. Se determinan los recíprocos de los tiempos anteriores para
indicar el volumen de trabajo o carga de cada día.
5. Se indican los días transcurridos de cada actividad de acuerdo
con el programa, y no los días transcurridos en el avance.
Verifique que las cantidades no sean mayores que las indicadas en
la columna 3 de ese mismo cuadro, puesto que no es posible
programar más del 100% de trabajo de una actividad.
6. Se multiplican los valores de las columnas 4 y 5 para obtener el
porcentaje de trabajo a cumplirse conforme al programa, para cada
actividad, el día de la información. Esto corresponde a la carga de
trabajo diario por los días transcurridos en la actividad informada.
7. Se anotan los porcentajes del trabajo realizado hasta el día de la
información, por cada una de las actividades programadas en el
día indicado.
8. Se calcula el factor de avance total por actividad (fa)
multiplicando el factor de la unidad de avance (D-a) por el número
de días programados en la columna 3 de este cuadro. Recordar que
D-a = 1.00/23 = 0.043478261. Esta columna indica el avance del
proyecto contra el trabajo realizado en su totalidad en la actividad
indicada.
66
9. Se ajusta el porcentaje anterior de avance en el proyecto contra
el porcentaje real de la actividad. Para esto se multiplica el
porcentaje de la actividad de la columna 7 por el porcentaje de la
columna 8.
10. Se anota el total acumulado de las actividades terminadas con
anterioridad.
11. Como el avance del proyecto es la suma de los avances
parciales logrados por actividad, se suman las cantidades que
aparecen en la columna 9 correspondientes a las actividades en
operación y el total acumulado en la columna 10 por la actividad
terminada. Esta suma representa el avance real del proyecto al
día de la información.
12. Ahora se consulta la escala de avance programado, en la
gráfica de avance para conocer el porcentaje que corresponde al
día de la información. Una vez encontrado, se indicará en esta
columna. Este dato también puede localizarse en la columna 4 de
la tabla de avance programado por día.

68
PROCEDIMIENTO DE
EVALUACION DEL
PROYECTO
9.1 Absorción
9.2 Cuadro de Evaluación
9.3 Histogramas

Definición
Cuando las actividades se adelantan en su ejecución a las fechas
programadas generalmente no modifican sus costos directos y en
cambio sí disminuyen los costos indirectos. Pero hablando de los
retrasos los costos se modifican los costos, se trastornan las
secuencias y se pierde las disponibilidad de tiempos (holguras) por
lo que es necesario tener un procedimiento de evaluación que nos
permite evaluar las consecuencias de un retraso en un actividad
del proyecto.
Absorción
Los retrasos deben ser absorbidos por las holguras y en el caso de
que no existan éstas, aquellos deben neutralizarse por medio de
compresiones en las actividades.
Absorción por Holguras
Multiplicar el tiempo programado de ejecución (e) por el tanto por
uno de la cantidad de trabajo que falta por realizar. El resultado es
el tiempo que se requiere para terminar normalmente con la
actividad.
Al tiempo anterior se le resta el tiempo disponible y la diferencia
representa el retraso, el cual debe ser absorbido por holgura total.
Si esto no es posible, se debe proceder con Absorción por
compresión.
Absorción por Compresión
Se multiplica el tiempo óptimo (o) por el tanto por uno del
volumen de trabajo pendiente a ejecutar. El producto representa el
tiempo que se requiere para terminar la actividad en condiciones
óptima, es decir, con la máxima aceleración. Si este tiempo es
menor que el tiempo disponible significa que no se retrasará el
proyecto, pero si es mayor la diferencia será la cantidad de tiempo
que retrasará el proyecto a menos que esta actividad pueda
comprimirse una actividad posterior a la evaluada.
69

Histogramas
Para poder apreciar mejor la evolución de los procesos que tienen variaciones en su iniciación y terminación se utilizarán las gráficas de desarrollo cronológico llamados histogramas. Estos histogramas
pueden usarse para vigilar los procesos o una actividad en particular.
73

Bibliografía
• Montaño, Agustín. “Iniciación al método del CAMINO CRITICO”, Editorial
Trillas, Décima reimpresión, enero 1985. Sánchez Henao, Julio César.
• “Manual de programación y control de programas de obra” Universidad
Nacional de Colombia. Medellín, Colombia.
• Suárez Salazar, Carlos. “Costo y tiempo en edificación”. Vigésimo novena
reimpresión de la 3era edición. México. Limusa. Noriega Editores.
Imagengrafia
76
http://histinf
.blogs.upv.es
/2010/10/29
/john-
william-
mauchly/
http://www.ar
gonauta.org/w
eb/guest/met
odologia
https://delcarpi
orodriguez.word
press.com/2012
/03/02/metodol
ogia-y-
prospectiva-
para-que-
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http://postgrado.upc.edu
.pe/programa-
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http://www.liderd
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