Verschuivingen en strategie in de uitgeverij

Verschuivingen enstrategie in de uitgeverij -Vijf op een rij-

Even voorstellenHans van MoorselStrategie Adviseur bij Thaesis: ⅔corporate/executive advies + ⅓onderzoekInternationale economie en businessStrategisch ManagementDe uitgever aan het woord Media en technologie (advies) Educatie (advies) Retail (advies) Onderzoek

Disrupsje nooitgenoegSpecialisatie: disruptieve innovatie

In deze presentatie De context: vijf versnellers en vijf strategische opties De impact: vijf disrupties in de keten De valkuilen: vijf veel gemaakte fouten De kansen: vijf krachten om op voort te bouwen Het advies: vijf richtlijnen voor succes in deze context

De contextNu

Stadium 1 Stadium 2 Stadium 3 Stadium 4 Stadium 5 Stadium 6 Stadium 7 Bestaans- Overleven Succes Expansie Balans Disruptie Destructie opbouwOmvang aantal vestigingen, complexiteit Groot Klein Jong Voltooid Ouderdom van de organisatie Volgroeide organisatie Pioniersbedrijf Afdelingsgewijze opbouw Volgroeide organisatie megastructuur eenvoudige structuur functionele structuur concernstructuur met strategische allianties en met gecentraliseerde, met gecentraliseerde met decentrale staven netwerkstructuur functionele vorm besluitorming extern/intern Gebaseerd op: Keuning, D. & Wolters, M. (2007). Structuur doorzien - Over ontwerp van organisatiestructuren. Harlow: Pearson Education. Levenscyclus ondernemingen

van 75 naar 15 afname van de gemiddelde leeftijd van bedrijven in de S&P 500 van 1937 tot nuLevenscycli tegenwoordig 5 maal korter

1995 1997 2004 2005 2010Negroponte Christensen Anderson Friedman OsterwalderDigitalisering Disruptieve Innovatie Niches Globalisering BusinessmodellenDe impact van Organisaties zullen Nieuwe ronde biedt Hou hierbij Innoveer endigitaal wordt op een andere ook nieuwe kansen rekening met versterk hetgigantisch manier moeten wereldwijde businssmodel vechten voor hun ontwikkelingen en bestaansrecht concurrenten Vijf versnellers

Stadium 1 Stadium 2 Stadium 3 Stadium 4 Stadium 5 Stadium 6 Stadium 7 Bestaans- Overleven Succes Expansie Balans Disruptie Destructie opbouwOmvang aantal vestigingen, complexiteit Groot Klein Jong Voltooid Ouderdom van de organisatie korter korter Grotere snelheid in groei én neergang

Stadium 1 Stadium 2 Stadium 3 Stadium 4 Stadium 5 Stadium 6 Stadium 7 Bestaans- Overleven Succes Expansie Balans Disruptie Destructie opbouwOmvang aantal vestigingen, complexiteit Groot Klein Jong Voltooid Ouderdom van de organisatie Volgroeide organisatie Pioniersbedrijf Afdelingsgewijze opbouw Volgroeide organisatie megastructuur eenvoudige structuur functionele structuur concernstructuur met strategische allianties en met gecentraliseerde, met gecentraliseerde met decentrale staven netwerkstructuur functionele vorm besluitorming extern/intern Uitgevers sneller in uitdagende fase

Vijf strategische opties

Stadium 1 Stadium 2 Stadium 3 Stadium 4 Stadium 5 Stadium 6 Stadium 7 Bestaans- Overleven Succes Expansie Balans Disruptie Destructie opbouwOmvang aantal vestigingen, Schaalvergrotin complexiteit g Groot 1 1 Klein Jong Voltooid Ouderdom van de organisatie Volgroeide organisatie Pioniersbedrijf Afdelingsgewijze opbouw Volgroeide organisatie megastructuur eenvoudige structuur functionele structuur concernstructuur met strategische allianties en met gecentraliseerde, met gecentraliseerde met decentrale staven netwerkstructuur functionele vorm besluitorming extern/intern Gebaseerd op: Keuning, D. & Wolters, M. (2007). Structuur doorzien - Over ontwerp van organisatiestructuren. Harlow: Pearson Education. 1. Schaalvergroting

Sanoma en SBS

Stadium 1 Stadium 2 Stadium 3 Stadium 4 Stadium 5 Stadium 6 Stadium 7 Bestaans- Overleven Succes Expansie Balans Disruptie Destructie opbouwOmvang aantal vestigingen, Kostenreductie Schaalvergrotin complexiteit of reorganisatie g Groot 1 2 1 2 Klein Jong Voltooid Ouderdom van de organisatie Volgroeide organisatie Pioniersbedrijf Afdelingsgewijze opbouw Volgroeide organisatie megastructuur eenvoudige structuur functionele structuur concernstructuur met strategische allianties en met gecentraliseerde, met gecentraliseerde met decentrale staven netwerkstructuur functionele vorm besluitorming extern/intern Gebaseerd op: Keuning, D. & Wolters, M. (2007). Structuur doorzien - Over ontwerp van organisatiestructuren. Harlow: Pearson Education. 2. Kostenreductie/reorganisatie

Selexyz… en vele andere

Stadium 1 Stadium 2 Stadium 3 Stadium 4 Stadium 5 Stadium 6 Stadium 7 Bestaans- Overleven Succes Expansie Balans Disruptie Destructie opbouwOmvang aantal vestigingen, Kostenreductie Schaalvergrotin complexiteit of reorganisatie g Groot 1 2 Unbundling 1 2 3 3 Klein Jong Voltooid Ouderdom van de organisatie Volgroeide organisatie Pioniersbedrijf Afdelingsgewijze opbouw Volgroeide organisatie megastructuur eenvoudige structuur functionele structuur concernstructuur met strategische allianties en met gecentraliseerde, met gecentraliseerde met decentrale staven netwerkstructuur functionele vorm besluitorming extern/intern Gebaseerd op: Keuning, D. & Wolters, M. (2007). Structuur doorzien - Over ontwerp van organisatiestructuren. Harlow: Pearson Education. 3. Unbundling

Reed Business verkoopt titels

Stadium 1 Stadium 2 Stadium 3 Stadium 4 Stadium 5 Stadium 6 Stadium 7 Bestaans- Overleven Succes Expansie Balans Disruptie Destructie opbouwOmvang aantal vestigingen, Kostenreductie Schaalvergrotin complexiteit of reorganisatie g Groot 1 2 Unbundling 1 2 3 3 4 Revitalisering of new business 4 Klein Jong Voltooid Ouderdom van de organisatie Volgroeide organisatie Pioniersbedrijf Afdelingsgewijze opbouw Volgroeide organisatie megastructuur eenvoudige structuur functionele structuur concernstructuur met strategische allianties en met gecentraliseerde, met gecentraliseerde met decentrale staven netwerkstructuur functionele vorm besluitorming extern/intern Gebaseerd op: Keuning, D. & Wolters, M. (2007). Structuur doorzien - Over ontwerp van organisatiestructuren. Harlow: Pearson Education. 4. Revitalisering/new business

Dichtbij.nl vanuit De Telegraaf opgezet

Stadium 1 Stadium 2 Stadium 3 Stadium 4 Stadium 5 Stadium 6 Stadium 7 Bestaans- Overleven Succes Expansie Balans Disruptie Destructie opbouwOmvang aantal vestigingen, Kostenreductie Schaalvergrotin complexiteit of reorganisatie g Groot 1 2 Unbundling 1 2 3 3 4 5 Afbouw Revitalisering of new business 4 Klein Jong Voltooid Ouderdom van de organisatie Volgroeide organisatie Pioniersbedrijf Afdelingsgewijze opbouw Volgroeide organisatie megastructuur eenvoudige structuur functionele structuur concernstructuur met strategische allianties en met gecentraliseerde, met gecentraliseerde met decentrale staven netwerkstructuur functionele vorm besluitorming extern/intern Gebaseerd op: Keuning, D. & Wolters, M. (2007). Structuur doorzien - Over ontwerp van organisatiestructuren. Harlow: Pearson Education. 5. Afbouw

"There might be a 90% chance youll accelerate the decline if you gamble and a 10% chance you might find the new model," he said. "No one is willing to take that chance." Sommige kranten?

De impactNu

Op welke dimensies vindt disruptie plaats?

1. Prijs

“When I lowered the price of The List from $2.99 to 99 cents, I started selling 20x as many copies — about 800 a day. My loss lead became my biggest earner.”1. Dynamische prijs range

Democratisering van distributie en verkoop Aantal webshops in 40,000 Nederland 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 - 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Bron: thuiswinkel.org 2. Frictieloze verspreiding

Convergentie3. Wat/wie is een uitgever?

4. Onzekerheid over rechten en regels

Verschuiving van onderscheidend vermogen per type uitgeverij5. Onderscheiding op nieuwe aspecten

Disruptie 1. PrijsDisruptie 2. DistributieDisruptie 3. Productie contentDisruptie 4. Rechten en regelgevingDisruptie 5. Onderscheidend vermogen

De valkuilen Nu

Waar gaan uitgevers vaak de fout in?

Verborgen S-curveMaturiteit Financiële prestatie S-curve Verborgen S-curves Onderscheidenheid Marktrelevantie Talentontwikkeling van competenties Neemt af naarmate Neemt af naarmate Remt af doordat de basis van competitie toeneemt bedrijven leren meer competitie in de en imitatie optreedt te doen met minder markt verschuift naar en kosten moeten nieuwe modellen dalen onder druk van competitie (Harvard Business Review, januari 2011) Tijd 1. Pas reactie nadat omzet gaat dalen

What is strategy? Porter (1996) in Harvard Business Review hoog ‘Best practice’ (maximale waarde met gegeven kosten) Waarde laag hoog Kosten laag2. Kopieergedrag  Race into space

Christensen: “In our research on disruptive innovation, the only instances when an original market leader successfully transitioned to becoming a leader in the new disruptive plane of competition occurred when the incumbent established an entirely autonomous businessunit organized around the disruptive value proposition.”3. Lukt niet binnen bestaande kaders

4. Teveel intern te weinig samen

‘Cramming’is de term die door Christensen gebruikt wordtvoor bedrijven die disruptieve initiatieven in hun bestaande businessmodel proberen te forceren 5. Te weinig businessmodelinnovatie

Valkuil 1. Late reactieValkuil 2. Effectiviteit is geen strategieValkuil 3. Binnen bestaande kadersValkuil 4. Gebrekkige samenwerkingValkuil 5. Verouderde businessmodellen

Is het dan allemaal doom en gloom?

De kansen Nu

5 krachten om op voort te bouwen

1. Investering terugverdienen met schaal

300 miljoen in de oorlogskas van de Telegraaf voor acquisities in print en online2. Financiën inzetten voor de aanval

3. Merken als uitgangspunt

De case van VI Hoog bereik en belangrijke toegangspoort VI.nl VI Radio Samenwerking met Radio voor betaalde diensten 538 Voetbalfan Samenwerking met RTL VI Tablet VI TV en succesvol door sterke Succesfactoren TV persoonlijkheden BeeldgedrevenPersonalisatie met eigen team Statistieken en alerts In-app purchases VI Mobiel VI Tijdschrift Cash cow met Additionele content redactionele diepgang, duiding en analyses4. Crossmedia als versterkende kracht

5. Nieuwe verdienmodellen

Bookboon?

11 miljoen e-book downloads in 2011Advertentiemodel voor e-books

24Symbols?

500%groei van aantal gebruikers in 2011 Spotify voor boeken

Kans 1. SchaalKans 2. FinanciënKans 3. MerkenKans 4. CrossmediaKans 5. Nieuwe verdienmodellen

Het advies Nu

+Hoe blijft u succesvol indeze turbulente context?

1. Wees proactief, adaptief en in balans

InteractieSegmentatieNieuwe doelgroepen 2. Speel in op nieuwe behoeftes

3. Ontwerp en test nieuwe b.m.’s

Strategische visie Priorisering Participatief4. Wees als bestuur direct betrokken

5. Word een strategic entrepreneur

Advies 1. StrategieAdvies 2. DoelgroepAdvies 3. BusinessmodelAdvies 4. LeiderschapAdvies 5. Strategic entrepreneurship

+Dit is het speelveld waarThaesis dagelijks acteert

1. Onderzoek en inspiratie De uitgever aan het woordAls klantgedrag verandert, technologieverandert en/of wet- en regelgevingverandert is sprake van een trendbreuk.Deze trendbreuken vormen eenvoedingsbodem voor nieuwe toetreders omgevestigde spelers met vaak excellenteproposities onder druk te zetten. Thaesisduidt deze trendbreuken en hun invloed optransformerende markten veelvuldig in(wetenschappelijke) publicaties.• Lezingen• Workshops• Rapporten Met onderzoek en inspiratie

2. Strategieadvies StrategievormingsprocesDe praktijk van Thaesis leert dat bestaandestrategische principes niet altijd toereikendzijn om als leidraad te gelden bij hetvormen van een strategie intransformerende markten. De werkwijzevan Thaesis kenmerkt zich alsenergiek, interactief en intensief en leidt totexcellente resultaten. In samenwerking metmanagement en aandeelhouder wordennieuwe groeimogelijkheden verkend.• Groeistrategieën• Strategic due diligence• Post-merger integration strategieën Strategieadvies

3. Begeleiding bij transformaties TransformatiefaseringCruciaal in het realiseren van een Cruciaal in het realiseren van eenstrategische ambitie is uitmuntende strategische ambitie is uitmuntende Denken Luzac “oude stijl” Huidige organisatie Bevestigenexecutie. In het geval van een transformatie executie. In het geval van een transformatie Bekrachtigenis executie complex terwijl de planning vaak is executie complex terwijl de planning vaak Definiërenambitieus is en de beschikbare capaciteit ambitieus en de beschikbare capaciteit Belonen Afstemmenveelal ontoereikend is. Thaesis begeleidt veelal ontoereikend is. Toekomstige organisatiebegeleidt Thaesis Luzac “nieuwe stijl”organisaties bij de initiatie van en de sturing organisaties bij de initiatie van en de sturingtijdens deze transformatie door het vertalen tijdens deze transformatie doorMeten3 vertalen FASE 1 Analyseren FASE 2 Uitvoeren het FASEvan de strategie naar heldere doelstellingen van de strategie naar Uitdiepen en Aanpakken en heldere doelstellingen en Bijsturenen concrete mijlpalen. en concrete mijlpalen. Rollen• Transformatieplanning • Expert• Onafhankelijk stuurgroeplid • Facilitator• Programmabureau of -management • Challenger En begeleiding bij transformaties

Bedankt…voor uw aandacht. Ook uw organisatie klaarmaken voor de toekomst? Neem contact op. Strategie adviesbedrijf Thaesis Hans van Moorsel Sinds 2006 Kanaalweg 17L-A Hans.van.moorsel@thaesis.nl www.thaesis.nl 3526 KL Utrecht 06-50585953 info@thaesis.nl 030-267 3514 @HvMoorsel

Verschuivingen en strategie in de uitgeverij

by Thaesis

Accessibility

Categories

Upload Details

Usage Rights

2 Embeds 29

Statistics

Verschuivingen en strategie in de uitgeverij Presentation Transcript

http://www.thaesis.nl	20
http://thaesis.nl	9