Gestão Hoteleira, Contratação Hoteleira
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Formação de Gestão de Contratação Hoteleira, desenvolvida em parceria com o International Institute for Research (iiR) no Hotel Altis, em Lisboa. Formadores: Dra Catarina Varão e Prof Dr Carlos ...

Formação de Gestão de Contratação Hoteleira, desenvolvida em parceria com o International Institute for Research (iiR) no Hotel Altis, em Lisboa. Formadores: Dra Catarina Varão e Prof Dr Carlos Neves

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Gestão Hoteleira, Contratação Hoteleira Gestão Hoteleira, Contratação Hoteleira Presentation Transcript

  • consultoria, formação e imagem em turismo e hotelaria
  • Negociação e formalização de Contratos de Gestão Hoteleira Julho 2008
  • A mudança de posicionamento nos modelos de gestão hoteleira situação actual: do aluguer à gestão modalidades de integração
  • os desafios da rentabilização as vertentes do negócio 3 pontos de vista para analisar a rentabilidade Marca Propriedade Gestão 4
  • desafios da rentabilização Hotelaria como atracção de capital. razões: Capacidade de gerar retorno por 2 vias (operação e valorização patrimonial) Elevada valorização patrimonial das áreas envolventes aos hotéis Grande capacidade de recuperação de ciclos económicos recessivos com reflexo na maior estabilidade dos cash flows gerados pela operação hoteleira Risco potencialmente reduzido comparativamente a aplicações alternativas do imóvel 5
  • Modalidades de integração vertical: agências, hotéis, companhia de aviação horizontal: a hotelaria: cadeias e consórcios hoteleiros; aviação: alianças estratégicas das operadoras) ex: Star Alliance diagonal: união empresas distintas, interdependência de bens e serviços em simultâneo, complementaridades de serviços, aproveitamento de sinergias; Imobiliárias, Seguros. Ex: Espírito Santo (aviação, operadores turíticos, bancos, hotelaria, termas. 6
  • Modalidades de integração complementar: semelhante à diagonal, mas não oferece serviços fora da indústria turística. Ex: Iberia- Avis, Hertz, Companhia aérea, Hoteis (Meliá, Ocidental) franshising 7
  • franshising: Estratégia utilizada pela administração que tem como propósito um sistema de venda de licença, onde o franqueador oferece a sua marca, infra-estrutura e conhecimento do negócio ao franqueado, que por sua vez, investe e trabalha na franquia e paga parte do facturamento ao franqueador sob a forma de royalities. Relação económica/empresarial em que o franchisador (detentor da marca) concede os seus direitos ao franchisado (autorizado a explorar a marca), mediante o pagamento de uma verba previamente acordada no contrato. Através deste contrato o franchisador pode utilizar a marca e tudo ao que à mesma está associado (produtos, serviços e infra- estruturas). As vantagem que resultam deste acordo são para ambos os partidos, pois o franchisado usufrui da reputação já alcançada pela marca sem ter a preocupação e o risco de iniciar o seu próprio negócio; e o franchisador expande o seu negócio para outros países e áreas de negócio.Forma de integração horizontal no sector de alojamento para aumentar as áreas de negócios. Ex: Choice 8
  • Integração contratual consórcios centrais de reservas cadeias hoteleiras 9
  • A mudança de posicionamento nos modelos de gestão hoteleira distintas formas de gestão: domínio tradicional arrendamento vs gestão vs franshising
  • Definições e conceitos •arrendamento •tipo de contrato pelo qual uma das partes concede à outro o usufruto temporário de um bem imóvel, mediante retribuição. •O contrato de arrendamento concede a um empresário a hipótese de explorar estabelecimentos que pertençam a outra empresa. A empresa proprietária de um imóvel cede por um preço e um período 1.1 determinado as suas instalações à empresa hoteleira para que esta última desenvolva a actividade assumindo os riscos e o controle da exploração arrendamento
  • Definições e conceitos •contrato de gestão ou management •Difere do de Arrendamento pelo facto de a empresa proprietária de um ou vários estabelecimentos contratar apenas os serviços de gestão e administração. Neste caso é nomeado um director pela empresa gestora que se responsabiliza pelos resultados obtidos, enquanto a proprietária assume os riscos de exploração. ex: origem anos 70 Intercontinental 1.1 contrato
  • tendência- contrato de exploração case-study: Continental 1) 64% dos contratos com remuneração fixa e variável 2) Só 8% incluem garantias bancárias 3) Prazo encurta de 20 para 15 anos 4) Cada vez menos atractivo com o desaparecimento da remuneração fixa 5)Contrato de gestão oferece mais controle e benefícios 13
  • tendência- contrato de exploração case-study: Continental 1) Representa 1 a 2% do sector 2) Aumentam nos segmentos 5 estrelas e Golfe 3) No passado havia receio devido à falta de informação 4) Pode dar um maior retorno ao investidor 5) É mais uma percepção do Risco e Estratégia 6) Está a ganhar terreno aos contratos de exploração 14
  • tendência- contrato de exploração case-study: Continental 1) Custos estáveis para o investidor 2) Inclusão de janelas de saída menos pesadas 3) Hotéis Económicos- padrões de entrada nas cadeias muito definidos e rígidos 4) Hotéis comercias/Mid Market- padrões de entrada nas cadeias mais flexíveis 5) O fluxo de reservas provenientes das centrais de reservas das marcas tende a aumentar, pelo que o modelo de franshise vê reforçados os seus argumentos de adesão junto aos hotéis independentes 6) Dos 3 tipos de acordo é o que apresenta maior autonomia e flexibilidade para investidor/proprietário 15
  • algumas conclusões sobre contratos 1. Contratos de Exploração perdem o atractivo da remuneração fixa 2. Contratos de Exploração perdem o atractivo da garantia 3. Contratos de Exploração não dão poder ao investidor 1. Contratos de Gestão dão um maior retorno ao investidor 2. Contratos de Gestão dão um maior poder ao investidor 3. Contratos de Gestão dão algumas garantias ao investidor 1. Contratos de Franchise dão maior autonomia ao investidor 2. Contratos de Franchise dão maior flexibilidade ao investidor 16
  • porque investem os institucionais na hotelaria 1. Baixo risco de substituição 2. Baixo risco do produto se tornar obsoleto 3. Fácil renovação dos produtos 4. Sustentabilidade 5. Património com revalorização 6. Sector líder na venda online (assim como livros e música) 7. Factor tecnológico previsível 8. Crescimento acompanha demografia e economia 17
  • Relação Proprietário-Operadora Hoteleira e Gestor Estratégico Remuneração do Gestor Proprietário Gestor Estratégico Resultado da Controlo da Operação Administração Remuneração Vinculação de da Operadora Propriedade Operadora Hotel Hoteleira Receitas Despesas Operacionais Operacionais
  • 4 pilares do valor propriedade exploração gestão marca O proprietário aluga o O operador do hotel Resultados da gestão Quando o hotel é de edifício a um operador esta interessado no da unidade em marca, um fluxo de mediante o retorno residual da substituição do receitas adicional pagamento de uma operação do hotel operador seguirá para o renda de yield fixo, após o pagamento da proprietário dos mantendo os renda do edifício e dos Retorno= 3 a 5% da sireitos sobre a marca eventuais ganhos custos operacionais. facturação total (honorário (mais uma vez, pagas base) por dedução às patrimoniais, mas Se não tiver + assumindo a experiência, contrata receitas do operador) Renda= 10% do Resultado manutenção do uma empresa de Bruto de Exploração edifício. gestão. Retorno= 6,5 % da (honorário de incentivo) facturação do departamento Yield= 7,5 a 9% do valor da Retorno= Retorno total do de alojamento propriedade hotel +/- - Valoriz. patrimonial= +/- Renda= 6 a 8% do valor da 5,9% propriedade - Custos de Manutenção= 1,8% do retorno anual 20
  • drivers do valor propriedade exploração gestão marca localização: unidades ciclo negócio: sendo o experiência de gestão: percepção/ em excelentes valor residual o fluxo maximizar as receitas, reconhecimento: a localizações nas cidades operacional mais gestão operacional detenção de uma marca principais geram alavancado, é o mais eficaz/eficiente (melhorar pode ser importante, consistentemente preços sensível à posição do margens) e antecipação mas é necessário que e rendas mais altas que mercado relevante no e ajustae às tendências esta satisafaça as em localizações negócio. necessidades dos secundárias ou terciárias efeitos de escala: clientes locais. mais voláteis sensibilidade a ciclos poder negocial, económicos/negócio: alavancar actividades de capacidade de estado do edifício: ou alavanca operacional. suporte. Maior potencial distribuição: permite ao deve ser mantido ao Hotéis de 5* e gama know-how e hotel tornar-se acessível nível standard média são mais reconhecimento de ao seu mercado, competitivo e oferecer sensíveis a variações nas marca. gerando fidelização à serviços e intalações receitas que os de marca e melhores adequadas ao seu serviços, limitado ou tecnologia/yield ocupações e resultados mercado. económico. management: maximizar retorno do operador e indirectamente honorários de incentivo 21
  • Negociação dos Contratos informação do contrato problemática específica responsabilidades vs flexibilidade contratos
  • negociação 1)perspectivas de ambas as partes 2)capacidades 23
  • negociação 1.responsabilidades pré-contratuais proprietário/ operador 2.flexibilidade contratual para possibilitar a renegociação de condições ou alterações 24
  • Os desafios da rentabilização Propriedade Hotel Life Cycle Construção e Operação Desenvolvimento Exit 20 anos 1 a 3 anos Exploração Gestão Marca Financiamento Contratos de Contratos de Contratos de leasing gestão franchising Yield fixo deduzido Retorno do Hotel Remuneração dos custos de deduzido dos custos de Management fee Franchising Fee Exit Yield manutenção exploração Em Portugal, o modelo de propriedade mais predominante são os operadores/proprietários independentes. Neste momento, o mercado apresenta uma tendência para o crescimento dos contratos de gestão.
  • Debate & Questões
  • consultoria, formação e imagem em turismo e hotelaria