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6.5. gestao estrategica aplicada_em_organizacoes_do_terceiro_setor

  1. 1. Sitientibus, Feira de Santana, n. 39, p.191-205, jul./dez. 2008191GESTÃO ESTRATÉGICA APLICADA EMORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR: UMAMUDANÇA DE PARADIGMAHélio Ponce Cunha*RESUMO — Nos últimos anos, o terceiro setor vem ganhando grandeimportância no cenário econômico mundial, quer seja pela existência deum espaço de atuação não-ocupado pela ação governamental ou empresarial,quer seja por uma demanda crescente pela atuação de instituições comfins sociais. Eis porque, o número de organizações que atuam nessa áreavem crescendo sensivelmente, trazendo, junto com esse crescimento, ointeresse no estudo da gestão dessas organizações. A utilização de princípiosde gestão estratégica e a aplicação de métodos e instrumentos de gestãobaseados na eficácia, no alcance de resultados, na prospecção de cenáriose na atuação pró-ativa frente às variáveis do ambiente externo, fazem-senecessárias em todas as organizações que atuam em um ambiente altamentemutável e com um número grande de variáveis.PALAVRAS-CHAVE: Terceiro setor. Administração. Gestão estratégica.1 INTRODUÇÃOA atual conjuntura socioeconômica assim como as redefiniçõesdos papéis do governo na sociedade (e as lacunas deixadaspelas tais redefinições) fazem parecer atraentes para asorganizações a perspectiva de atuação junto ao terceiro setorda economia. Tais organizações buscam, então, meios deinserção em uma área vista, até pouco tempo, como improdutiva.Existe, porém, uma pequena confusão no entendimento do* Prof. Assistente (DCIS/UEFS). Mestre em Gestão Integradade Organizações (UNIBAHIA). E-mail: hponce@uol.com.brUniversidade Estadual de Feira de Santana – Dep. de CIS.Tel./Fax (75) 3224-8049 - BR 116 – KM 03, Campus - Feira deSantana/BA – CEP 44031-460. E-mail: cis@uefs.br
  2. 2. 192Sitientibus, Feira de Santana, n. 39, p.191-205, jul./dez. 2008conceito Terceiro Setor. Neste ponto, França Filho (2002, p.9) afirma:Se levantássemos uma indagação acerca do queexiste em comum entre as expressões terceirosetor, economia social, economia solidária eeconomia popular (e poderíamos ainda acrescentaraquela de economia informal), talvez a respostamais evidente fosse sua referência a um espaço evida social e de trabalho intermediário entre as4esferas do Estado e do mercado. Esses váriostermos fariam sim alusão a um espaço desociedades recentemente percebido também comoo lugar de produção e distribuição de riqueza,portanto como mais um espaço econômico, isto é,lugar de geração de emprego e renda. Entretanto,quando nos perguntamos sobre a distinção entreessas noções, dificilmente alguma certeza aparecepossível como resposta.Há de se ter as noções corretas do que representa oterceiro setor, para evitar a vulgarização exaustiva tanto namídia quanto nos demais meios específicos de estudo e discussão.Como, então, pode ser caracterizado o terceiro setor?A conceituação do termo pode ser feita a partir de umaevolução histórica na qual o Estado é o primeiro setor, omercado é o segundo setor, e as entidades da sociedade civilformam o terceiro setor. Em 1998, havia no Brasil 250 milentidades caracterizadas como pertencentes ao terceiro setor.Observa-se então o grande crescimento de tais tipos de organização.Segundo Motta (1986), o crescimento das organizações doterceiro setor é atribuído ao fato que o Estado não tem tido acapacidade de atender às demandas de serviços sociais, alémda sua incapacidade com referência à resolução de questõesligadas à geração de empregos, graças, principalmente, aossucessivos governos originados de classes sociais dominantes.Ainda, segundo Motta (1986), as organizações do terceirosetor buscam atuar no preenchimento de uma lacuna deixadapelo poder público, almejando o atendimento de diversas demandasem constante crescimento. Muitas ainda têm fortes resquíciosda instituição pública patrimonialista, caracterizada por um
  3. 3. Sitientibus, Feira de Santana, n. 39, p.191-205, jul./dez. 2008193modelo de gestão pouco eficiente e pouco eficaz. Tais entidades,apesar de não buscarem o lucro, ou retorno financeiro, comoas empresas privadas, atuam em mercados caracterizados pelacompetitividade, e é justamente essa competitividade que levaas entidades do terceiro setor a buscarem modelos de gestãoque assegurem eficácia em sua atuação.Nesse movimento, o primeiro setor (o Estado) e, principalmenteo segundo setor, ou seja, a iniciativa privada seriam espaçosgeradores de tecnologias gerenciais a serem incorporadaspelos gestores do terceiro setor. Isso se daria não só pelaalocação de ex-executivos privados nessa área, mas, também,pela ação de consultores e pela incorporação de modelosgerenciais de órgãos e empresas financiadoras e/ou controladorasdas organizações do terceiro setor. Dentre as abordagensorganizacionais existentes e, tendo em vista as especificidadesde tais organizações, destaca-se a Gestão Estratégica comoa mais adequada, por justamente contemplar análises dosdiversos ambientes em que uma organização atua (interno,operacional e macroambiente) e a adequação de planos, objetivose ações aos resultados percebidos nas análises ambientais.2 TERCEIRO SETOR: UMA BREVE REFLEXÃO CONCEI-TUALEstudar o terceiro setor pode significar uma busca em umaárea de conhecimento relativamente nova no Brasil. Por issomesmo, estudos, teorias e modelos de administração paraessas organizações ainda não são tão comuns. Há uma sériede designações para apontar esse importante setor: sociedadecivil, organizações não-governamentais, entidades sem finslucrativos, organizações filantrópicas e organizações sociais,dentre outras.Para Falconer (1999), é importante o entendimento sobreas delimitações e classificações do que é o terceiro setor, querseja para evitar as definições baseadas meramente na negação(“não-governamentais”, “sem fins lucrativos”), quer seja pelanecessidade de se criar uma definição abrangente, o suficientepara caracterizar os conjuntos de organizações desse setor.Salamon e Anheier (1992) revelam os pontos de convergência
  4. 4. 194Sitientibus, Feira de Santana, n. 39, p.191-205, jul./dez. 2008entre as várias terminologias e classificações encontradasinternacionalmente:a) setor de caridade: termo que enfatiza a origem dosrecursos nas organizações, provenientes de doaçõescaridosas;b) setor independente: esse termo apresenta o terceirosetor como um universo distinto e independente, tantodo governo, quanto da iniciativa privada empresarial;c) setor voluntário: essa expressão dá ênfase à tradiçãodo trabalho voluntário nessas entidades. Surgem diversascríticas a essa definição uma vez que se constatou umcrescimento na participação da atividade profissionalremunerada no terceiro setor;d) setor isento de impostos: essa classificação leva emconsideração o fato de, na sua grande maioria, asorganizações sem fins lucrativos gozarem de isençãotributária. Essa definição encontra críticas baseadasna diversidade da legislação tributária nos diversospaíses;e) economia social: termo utilizado pela comunidadeeuropéia para designar as organizações que desempenhamfunções sociais relevantes;f) organizações não-governamentais – ONGs: termo bastantedifundido na Europa e nos países em desenvolvimento,como o Brasil;g) setor sem fins lucrativos: essa expressão aponta umadas características universalmente aceitas para asorganizações do terceiro setor: não visam o lucro.Para Falconer (1999), no Brasil, existem outras definiçõesque podem ser acrescidas às supramencionadas:a) organizações filantrópicas / obras sociais: denominaçãocomum a instituições prestadoras de serviços sociaisa populações carentes, normalmente associadas àtradição religiosa;b) utilidade pública: em muitos países onde vigora atradição do Direito Romano, inclusive no Brasil, existea figura jurídica de utilidade pública - um reconhecimentoespecial da natureza ou finalidade pública de instituiçõesprivadas, concedido pelo poder público.
  5. 5. Sitientibus, Feira de Santana, n. 39, p.191-205, jul./dez. 2008195Rubem César Fernandes, em seu livro Privado porémpúblico: uma definição do terceiro setor na América Latina, fazuma interessante construção lógica para uma definição do quevenha a ser uma entidade atuante no terceiro setor, a partirda sua origem, fonte de recursos e características dos beneficiáriosdas ações, conforme Quadro 1, a seguir:É provável que a necessidade de um modelo de gestãomais focado na eficácia e em resultados venha, justamente, deuma visão “não-empresarial” e “voluntária”, atribuída, inicialmente,ao terceiro setor. Fernandes (1994) afirma que as organizaçõesque compõem o terceiro setor não têm fins lucrativos, sãoformadas no todo ou parcialmente por cidadãos que se organizamde maneira voluntária. O corpo técnico, normalmente, resultade profissionais que de um modo geral se ligam à organizaçãopor razões filosóficas.3 ENTENDENDO GESTÃO ESTRATÉGICAA Gestão Estratégica está intimamente ligada com o ambienteem que a organização atua e, por isso mesmo, com as constantesmudanças na conjuntura econômica mundial, o “modelo” passoua ter tanta evidência. Para Mintzbert (1986), a passagem deum ambiente estável para um turbulento envolve mudançasestratégicas que são traumáticas e dramáticas, porque alteramnormas, estruturas, processos e metas, além de provocar profundasmodificações na construção da realidade social. Tal visãosugere que a mudança organizacional deverá envolver umareorientação cognitiva da organização, refletindo descontinuidadesde percepções, estruturas e contexto, que ocorrem através dasalterações nas interações de processos deliberados emergentes.AGENTES FINS SETORPrivados Para Privados MercadoPúblicos Para Públicos EstadoPrivados para Públicos Terceiro SetorPúblicos Para Privados CorrupçãoFonte: Adaptado de Fernandes (1994)Quadro 1 – Combinações entre o público e o privado
  6. 6. 196Sitientibus, Feira de Santana, n. 39, p.191-205, jul./dez. 2008Tamanha interação com o ambiente pode levar algumaspessoas a confundirem gestão estratégica com gestão holística,porém Ansoff (1981) ajuda a dirimir essa dúvida, dizendo queuma aceitação total da abordagem sistêmica aberta (um dosprincipais pilares da gestão holística) sugeriria que, de fato, hápouca necessidade de organizações, uma vez que as coisas,simplesmente, parecem acontecer.Existem várias definições para Administração Estratégicaou Gestão Estratégica, mas, para efeito deste estudo, o conceitoelaborado por Oliveira (1999, p. 49) considera-se o maisadequado:Administração Estratégica é uma administraçãodo futuro que, de forma estruturada, sistêmica eintuitiva, consolida um conjunto de princípios,normas e funções para alavancarharmoniosamenteo processo de planejamento da situação futuradesejada da empresa como um todo e seu posteriorcontrole perante os fatores ambientais, bem comoa organização e direção dos recursos empresariaisde forma otimizada com a realidade ambiental,como a maximização das relações interpessoais.Ao se proceder uma análise do conceito acima citado,percebe-se a importância dada ao ambiente de atuação de umaorganização, ambiente esse que pode ser dividido em operacionalum:– caracterizado pelos fatores com os quais a organizaçãointerage diretamente (clientes, fornecedores, etc.) e o ambientegeral – caracterizado por fatores de maior abrangência queafetam não apenas um setor específico (governo, cultura,economia, etc.).Porter (1992), ao considerar as cinco forças para a análiseda indústria, também deixa clara a validade da observância defatores ambientais externos para uma gestão voltada para acompetitividade. As forças consideradas por Porter são: Fornecedores(poder de negociação), Concorrentes da Indústria (fatores queafetam a rivalidade), Novos Entrantes (barreiras à entrada),Substitutos (a ameaça gerada por eles) e os Clientes (poderde negociação).
  7. 7. Sitientibus, Feira de Santana, n. 39, p.191-205, jul./dez. 2008197As organizações, para serem competitivas, devem serintegradas ao meio em que estão inseridas, atentando para ossinais emitidos pelo ambiente visando a contínua melhoria dasatividades. Uma vez que o ambiente é tido como um dosprincipais fatores de pressão, a percepção das organizaçõesfrente a esses fatores e as atitudes geradas pela percepçãoirão apontar diferenciais competitivos. Para Fahey (1999) aGestão Estratégica se caracteriza pelos seguintes princípios:a) é integrada com a gestão de mercado;b) sua função é essencial, pois é a interface entre aorganização e o ambiente;c) envolve a antecipação, a adaptação à mudança e acriação da mudança,tantono ambiente como na organização;d) é induzida pela busca otimizada de oportunidades;e) reconhece que as oportunidades surgem do ambienteexterno ou são geradas dentro da própria organização;f) necessita assumir riscos, pois a organização persegueas oportunidades antes mesmo da sua concretização;g) diz respeito tanto à criação do futuro competitivoquanto à adaptação da visão organizacional a essefuturo;h) pressupõe que é fundamental encontrar, servir e satisfazeros clientes, como condição para outras recompensas;i) é tarefa da totalidade da organização, não sendodelegada a um grupo específico;j) necessita integração entre os horizontes próximos edistantes; o futuro influencia nas decisões do presente,e as decisões do presente induzem a alguma situaçãoou meta no futuro.Levando em consideração os princípios e as definiçõesatrás abordadas, entende-se que a gestão estratégica podeser aplicada, perfeitamente, aos diversos tipos de organizaçõesque atuam em um cenário competitivo e mutável, que tenhamque demonstrar eficácia e excelência em sua gestão, quemensurem resultados e indicadores na sua atuação. Essaaplicação se dá independente da sua natureza ou ramo deatuação, quer a organização seja pública ou privada, com finslucrativos ou não, quer seja do primeiro, segundo ou terceirosetor.
  8. 8. 198Sitientibus, Feira de Santana, n. 39, p.191-205, jul./dez. 20084. GESTÃO ESTRATÉGICA NO TERCEIRO SETORPara efeito metodológico e para um melhor entendimentoda argumentação do presente estudo, utilizou-se a matriz apresentadapor Peter Wright, em seu livro Administração Estratégica: conceitos(ver Quadro 2, a seguir) para análise e proposição de ummodelo de gestão estratégica dirigido a organizações doterceiro setor, pois o mesmo aborda várias diretrizes aplicáveisa organizações sem fins lucrativos.Mesmo considerando que organizações sem fins lucrativosnão é a única definição para terceiro setor, e sem desconsideraras outras definições apresentadas no início do presente estudo,entendeu-se que a mesma é bastante adequada e que omodelo adiante contém elementos plenamente aplicáveis eviáveis para tais organizações. Em seguida, o modelo seráanalisado em suas partes, quando se buscará relacionar taisanálises com a aplicabilidade às características das organizaçõesdo terceiro setor.Oportunidades e ameaças do ambiente externoMacroambiente Ambiente setorialAmbiente internoRecursos, missão organizacional e objetivos da organizaçãoFORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIASImplementação de estratégiasEstrutura organizacionalLiderança, poder e cultura organizacionalControle EstratégicoProcesso de controle estratégico e desempenhoQuadro 2 – Modelo de Gestão Estratégica
  9. 9. Sitientibus, Feira de Santana, n. 39, p.191-205, jul./dez. 20081994.1 Oportunidades e ameaças do ambiente externoPara toda organização é de grande relevância a realizaçãofreqüente de processos de análise ambiental. O ambiente, porsua vez, se divide em macroambiente, ambiente setorial eambiente interno. Ao tentar fazer uma intersecção entre agestão do terceiro setor e a análise ambiental externa, percebe-se a relevância desta, uma vez que suas principais fontes derecursos provêm do seu macroambiente.As organizações do terceiro setor devem estar atentas emonitorando de forma constante as variáveis do macroambientee do seu ambiente operacional. Segundo Fahey (1999), omacroambiente é formado por :- Ambiente social - consiste na demografia, nos estilosde vida e nos valores sociais;- Ambiente econômico - refere-se à natureza e à direçãoda economia em que se insere a organização;- Ambiente político – divide-se em sistema formal einformal. O sistema formal é constituído pelos processoseleitorais, pelas legislaturas e pelas agências reguladoras.Já o sistema informal refere-se às áreas fora da atividadegovernamental em que se desenvolvem atividadespolíticas,- Ambiente tecnológico - envolve o desenvolvimento doconhecimento e as suas aplicações em “como fazer ascoisas”.Para Wright (2001), o ambiente setorial envolve a análisede clientes, não no sentido mercantilizado do termo e, sim,significando “público a quem se destinam as atividades dasorganizações do terceiro setor”, fornecedores (parceiros nasatividades) e concorrentes. Este último merece uma atençãoespecial uma vez que não é comum a sua utilização na gestãodo terceiro setor. Cultua-se a errônea idéia que, por nãovisarem o lucro financeiro, as organizações do terceiro setornão sofrem ameaças de concorrentes.Em uma gestão estratégica eficaz para organizações doterceiro setor, é de grande importância tanto o monitoramentodas fontes de recursos quanto a satisfação do público-alvo.
  10. 10. 200Sitientibus, Feira de Santana, n. 39, p.191-205, jul./dez. 2008Deve o monitoramento ser principal indicador para a satisfação,uma vez que as organizações sem fins lucrativos buscam aobtenção de receitas tanto através da venda de produtos eserviços quanto de fontes que dependem da credibilidadepública como: impostos, doações, contribuições e subvençõespúblicas.4.2 Ambiente InternoÉ importante observar a necessidade de um ambienteinterno no qual estabelecimento de objetivos (e o foco nosmesmos) seja uma prática constante. Embora a formulação deobjetivos gerais e específicos sejam mais difíceis para organizaçõessem fins lucrativos do que para empresas, uma clareza deorientação é útil para que as organizações operem com eficácia.Talvez o principal motivo dessa crença seja devido a que, semobjetivos gerais claros, uma organização não tem como mensurarseu progresso ou eficácia.Tanto as organizações sem fins lucrativos quanto as públicasdevem reunir seus vários financiadores e “clientes” (esses, éclaro, em representação), para formular um conjunto de objetivosdefinidos e mensuráveis. O processo será lento, pois cada umpode ter sua própria programação. Mesmo assim, sem esseprocesso, essas organizações podem tornar-se incapazes deavaliar seu desempenho.Segundo Fahey (1999), virtualmente, toda organizaçãopode definir objetivos claros. A determinação do alcance dosobjetivos pode ser feita por meio da fixação de parâmetros.Além disso, podem ser definidos quocientes de desempenho,como, gastos diários. Na medida em que todas as organizaçõesdo terceiro setor, normalmente, não atendem de início a todosque delas necessitam, quanto mais controlarem seus custos,a mais “clientes” poderão atender.4.3 Formulação e Implementação de EstratégiasA etapa de formulação de estratégias é de grande relevânciana construção de um modelo focado em organizações do terceiro
  11. 11. Sitientibus, Feira de Santana, n. 39, p.191-205, jul./dez. 2008201setor. Porém, essa fase possui como pressuposto inicial adefinição clara da missão e dos objetivos gerais e específicosdessas organizações .Segundo Oliveira (1999), estratégia é o caminho que umaorganização traça para alcançar seus objetivos. Sua elaboraçãodepende do pleno conhecimento dos fatores ambientais internose externos, além das metas e objetivos organizacionais.As organizações atuantes no terceiro setor podem e devemelaborar estratégias com limitações de tempo superior a umano e até de uma gestão, e essas não devem ter seu foco,apenas, no aspecto financeiro. É importante salientar que ocontrole financeiro é importante mas esse de nada adiantaráse a organização não possuir indicadores satisfatórios, emrelação a sua atuação.Uma vez elaborada a estratégia de uma organização, épreciso implementá-la. Para isso, é necessário que a organizaçãoesteja com sua estrutura claramente definida, bem como, suasatribuições. Para Oliveira (1999), não adianta delinear estratégiasse não se pode responsabilizar ninguém pela mesma. Faz-se,então, extremamente necessária uma redefinição no escopoorganizacional dessas instituições, diante do risco de estasnão possuírem condições técnicas de implementação de qualqueração estratégica.4.4 Controle EstratégicoNa gestão estratégica, a função do controle e da avaliaçãoé acompanhar o desempenho do sistema, por meio da comparaçãoentre as situações alcançadas e as previstas. Para Wright(2001), o controle estratégico exige que o administrador façaescolhas, porque, simplesmente, não é possível fazer tudo comsucesso. Mesmo quando uma falta de fundos torna imperativocortar programas, os programas cortados não são, necessariamente,os menos úteis; muitas vezes, os programas eliminados são osque menos tendem a criar um grande protesto por parte daspessoas que deles se beneficiam.Segundo Oliveira (1999), a função controle e avaliação emum processo de administração estratégica tem algumas finalidades,mencionadas a seguir:
  12. 12. 202Sitientibus, Feira de Santana, n. 39, p.191-205, jul./dez. 2008- identificar problemas;- fazer com que os resultados obtidos com a realizaçãodas atividades estejam tanto quanto possível próximosdos resultados;- verificar se as estratégicas eas políticas estão proporcionandoos resultados esperados dentro das situações existentese previstas;- verificar se a estruturação da organização está delineadade forma coerente com seus objetivos, desafios emetas;- criar condições, para que o processo diretivo sejaotimizado;- consolidar uma situaçãodeadequadasrelações interpessoais;e- proporcionar informações gerenciais periódicas, paraque seja rápida a intervenção no desempenho dosprocessos.5 CONSIDERAÇÕES FINAISO papel do terceiro setor na sociedade vem se tornandocada vez mais relevante à medida que as organizações sedesenvolvem quantitativamente e qualitativamente. Percebe-se que, na atual nova ordem econômica, tanto o Estado quantoo setor privado estão redefinindo seus papéis e suas táticasde atuação, e o terceiro setor surge, não apenas como alternativa,mas, como um elemento indispensável às novas demandassociais.Procurou-se mostrar, nesta parte do estudo que, mesmosem buscar o lucro, são perfeitamente aplicáveis a organizaçõesdo terceiro setor os princípios de gestão estratégica. ParaWright (2001), é importante, por exemplo, que todas as organizaçõesanalisem seu ambiente, formulem uma missão, objetivos geraise específicos; desenvolvam estratégias adequadas, implementemessas estratégias e controlem sua orientação estratégica.As organizações do terceiro setor devem desenvolver estratégiasque relacionem, adequadamente, seus pontos fortes e fracoscom seu ambiente, permitindo-lhes criar uma competência distinta
  13. 13. Sitientibus, Feira de Santana, n. 39, p.191-205, jul./dez. 2008203na esfera operacional. Essas organizações devem realinharsuas estruturas organizacionais visando agilidade, rapidez e abusca constante pela eficácia no trato com as demandas ambientais.A cultura organizacional deve estar baseada na constantebusca pela eficácia. O estabelecimento de tal cultura pode sermuitas vezes precedido de uma grande mudança organizacional.Ao se falar em mudanças, é imprescindível salientar queo compromisso da alta administração deve ser irrestrito eplenamente divulgado. A mudança não ocorrerá repentinamente.A alta administração deve buscar a eliminação gradual deaspectos culturais indesejáveis e a busca de oportunidadespara a implementação de princípios da gestão estratégica emáreas restritas e bem definidas da organização. Paulatinamente,todas as áreas da organização serão trabalhadas de formaque, em algum tempo, toda a organização trabalhe seguindoprincípios de gestão estratégica.É evidente que, pelas próprias especificidades do terceirosetor, existe uma série de dificuldades para a plena implementaçãoda gestão estratégica nessas organizações. No entanto, éimportante alinhar esforços no sentido de encontrar soluçõespara essas dificuldades. A gestão estratégica não é dirigida,apenas, para organizações que visam o lucro. As organizaçõesdo terceiro setor podem, e devem, implementar modelos degestão baseados na apresentação de resultados à sociedade,analisando as oportunidades e as ameaças do seu ambientee formulando missão, objetivos e estratégias que propiciem asatisfação das demandas dos segmentos sociais a que sedirigem.STRATEGIC MANAGEMENT APPLIED TO THIRD SECTORORGANIZATIONS: A PRELIMINARY DISCUSSIONABSTRACT — In the last years, the third sector has increasing its importancein the economical scenary by either the lack of action of the state andenterprises or by the growing demand for institutions with social purpose.That way, the amount of organizations working in this sector has visiblegrowing with consequent increasing on the search of knowledge on managing
  14. 14. 204Sitientibus, Feira de Santana, n. 39, p.191-205, jul./dez. 2008these organizations. So, for those organizations working with changingand large number of external variables, the application of principlesfrom strategic administration and the use of the tools from managementbased on efficacy, on goals reaching, on sceneryo projection and onquick response are very necessary.KEY WORDS: Third sector. Administration. Strategic management.REFERÊNCIASANSOFF, Igor H. et al . Do planejamento estratégico à administraçãoestratégica. São Paulo: Atlas, 1981.FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. MBA curso prático: estratégia.4 ed. Rio de Janeiro: Campus. 1999FALCONER, Andrés Pablo. A promessa do terceiro setor: umestudo do papel das organizações sem fins lucrativos e do seucampo de atuação. São Paulo: Centros de Estudos em Administraçãodo Terceiro Setor. 1999.FERNANDES, Rubem César. Privado porém público: o terceirosetor na América Latina. Rio de Janeiro: Reulme-Dumará. 1994.FRANÇA FILHO, Genauto Carvalho de. Terceiro Setor, EconomiaSocial, Economia Solidária e Economia Popular: Traçando FronteirasConceituais. Revista Bahia, Análise e Dados. Salvador, v. 12, n.1, p. 9-19, jun. 2002.GHEMAWAT, Pankaj. A estratégia e o cenário dos negócios:textos e casos. Porto Alegre: Bookman, 2000.MINTZBERG, Henry; WATERS, J.A. Of strategies, deliberate andemergent. Strategic Management Journal, n. 6, p. 257, 1986MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria das Organizações: evoluçãoe crítica. Ed. 1º São Paulo: Pioneira, 1986.OLIVERIA, Djalma Pinho Rebouças. Excelência na administraçãoestratégica. São Paulo: Atlas, 1999.PORTER, Michael . Vantagem competitiva: criando e sustentandoum desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
  15. 15. Sitientibus, Feira de Santana, n. 39, p.191-205, jul./dez. 2008205SALAMON, L. ande ANHEIER, H. “In search of non profit-sector: insearch of definitions”, Voluntas, v. 13 , n. 2, p.125- 152, 1992.WRIGHT, Peter; KROL J. Mark; PARNEL, John. Administraçãoestratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2001.Recebido em:_____/____/2008Aprovado em: _____/____/2008

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