Analisi e progettazione dei processi aziendali

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Analisi e progettazione dei processi aziendali

  1. 1. 1
  2. 2. Struttura del documento DELIVERABLE 1 • Descrizione del contesto aziendaleINTRODUZIONE (pag. 3) (pag. 1)DELIVERABLE • Mappatura e modellazione dei 1.1 processi aziendali (pagg. 4-44)DELIVERABLE • Valutazione delle prestazioni dei 1.2 processi aziendali (pagg. 45-73) 2
  3. 3. Descrizione del contesto aziendale• L’azienda Milky è la capogruppo di WWMilk, uno dei principali attori mondiali nelsettore alimentare, nella produzione e distribuzione di latte e derivati.L’azienda distribuisce prodotti ambiente, freschi e freschissimi caratterizzati da unadifferente shelf life.• Milky opera in Italia con circa 3000 dipendenti e ha un fatturato annua di circa 1miliardo su un totale di 14,5 miliardi di euro.• L’azienda si è sempre distinta sul panorama nazionale grazie alla sua capacità diinnovazione.• Milky opera attraverso 2 canali distributivi:- Canale diretto: strutture commerciali, distributive e logistiche controllate da Milky;- Canale indiretto: concessionari.Entrambi hanno come clienti GDO e NT(normal trade).• Il settore alimentare gioca un ruolo rilevante nell’economia nazionale e in particolarequello di latte e derivati mostra un trend positivo rispetto agli anni precedenti. 3
  4. 4. Organigramma DELIVERABLE 1.1 4
  5. 5. Individuazione dei macro-processi aziendali mediante la Catena del valore di Porter 5
  6. 6. Descrizione dei macro-processi ed elenco delle fonti di riferimento• Previsione domanda: calcolata con un algoritmo matematico che prende inconsiderazione un livello minimo certo di domanda a cui si sommano variabilità dovute apromozioni, trend e stagionalità. L’output di questo processo fa da input al successivo.• Definizione dei piani di produzione: si basa sulle previsioni di domanda e sui dati dicapacità produttiva al fine di delineare e aggiornare il programma di produzione.• Produzione: prende in input i piani definiti dal processo precendente e si occupa dellarealizzazione fisica dei prodotti finiti.• Raccolta ed evasione ordini: gestisce l’intero ciclo di negoziazione e gestione degli ordininonché la logistica primaria e secondaria.• Fatturazione: si occupa dei flussi economici all’interno della filiera.• Post-fatturazione: gestisce i reclami della clientela insoddisfatta del servizio difatturazione.Le informazioni analizzate provengono dal testo del caso, che riporta interviste eframmentarie descrizioni dei processi. Per approfondire alcuni passaggi e per rilevare i datidi benchmark abbiamo sfruttato Internet , in particolare i siti delle principali imprese chehanno un business simile a quello di Milky e le pagine on-line delle riviste specializzate. 6
  7. 7. Individuazione dei macro-processi target e motivazione della scelta Raccolta ed Evasione Post-fatturazione Ordini • Importanza • Impatto sulla strategica ricoperta customer • Impatto su CSF satisfaction • Complessità del • Elevato numero di processo criticità da • Impatto eliminare sull’immagine • Scarso livello di aziendale efficienza Approccio di analisi Processi chiave 7
  8. 8. Architettura di rappresentazioneLivello Livello Livello 0 1 2 •Organigramma • Business Process • Macroprocessi unità organizzative Diagram (BPD) • Organigramma aziendale •Diagramma ad • Tool di albero rappresentazione • Sincronizzazione e mappatura: dei processi WebRatio BPM 8
  9. 9. Organigramma unità organizzativa di Amministrazione, finanza e controllo 9
  10. 10. Organigramma unità organizzativa Operations X=1,..,12 10
  11. 11. Diagramma ad albero del processo di Raccolta ed evasione ordini 11
  12. 12. Sincronizzazione del processo di Raccolta ed Evasione ordini (1/2) Da chi Disponibilità per proviene? giorno successivo? NT SI X Tentata vendita Post-vendita X Ordine giorno successivoOrdine cliente NO È il deposito? Piattaforma SI Approvvigionamento X Ordine evaso depositi GDO NO Vendita a Ordine evaso concessionario GDO centri distributivi Ordine evaso Per dove? X Ricezione centrale Consegna da stabilimento Punto vendita 12
  13. 13. Punto vendita LAM Ricezione tramite LAM (2/2) Deposito Concessionario Ordine non Ordine grande? disponibile? disponibile? Sede Milky evadibile X Ricezione centrale X X X Ricevuto da chi? NO NO NO SI SI Ordine evaso SI Consegna da stabilimento Deposito Ordine evaso Ricezione da Consegna da deposito deposito Concessionario Ordine evaso Ricezione da Transfer delivery concessionario 13
  14. 14. Diagramma ad albero del processo di Post-fatturazione 14
  15. 15. Sincronizzazione del processo di Post-fatturazioneNon è più l’originale, è stata modificata per il deliverable 2, l’originaè sul fle pdf Ricezione Apertura diretta praticaLamentelacliente Gestione chiamate + Verifica errore + Archiviazione contestazione Lamentela gestita 15
  16. 16. Business Process Diagram: mappatura dei processi mediante WEB RATIO Processo di Raccolta ed Evasione ordini Tentata vendita (visione d’insieme) 16
  17. 17. Tentata vendita (zoom 1/2)Tentata vendita (zoom 2/2) 17
  18. 18. Post-vendita (Visione d’insieme) 18
  19. 19. Post-vendita (zoom 1/2)Post-vendita (zoom 2/2) 19
  20. 20. Approvvigionamento deposito Vendita a concessionario 20
  21. 21. Ricezione tramite LAM (visione d’insieme) 21
  22. 22. Ricezione tramite LAM (zoom 1/2) 22
  23. 23. Ricezione tramite LAM (zoom 2/2) 23
  24. 24. Ricezione centrale (visione d’insieme) 24
  25. 25. Ricezione centrale (zoom 1/3) 25
  26. 26. Ricezione centrale (zoom 2/3) 26
  27. 27. Ricezione centrale (zoom 3/3) 27
  28. 28. Consegna da stabilimento Ricezione da deposito 28
  29. 29. Consegna da depositoRicezione da concessionario 29
  30. 30. Transfer delivery (visione d’insieme) 30
  31. 31. Transfer delivery (zoom 1/2) Transfer delivery (zoom 2/2) 31
  32. 32. Processo di Post-fatturazione Ricezione contestazione direttaRicezione contestazione mediata da vendita 32
  33. 33. Archiviazione senza pratica DP<25Valutazione preliminare (visione d’insieme) 33
  34. 34. Valutazione preliminare (zoom 1/2)Valutazione preliminare (zoom 2/2) 34
  35. 35. Apertura pratica 35
  36. 36. Gestione chiamate (visione d’insieme) 36
  37. 37. Gestione chiamate (zoom 1/2) Gestione chiamate (zoom 2/2) 37
  38. 38. Verifica interna 38
  39. 39. Verifica dalle vendite 39
  40. 40. Verifica da parte dei territory manager (visione d’insieme) 40
  41. 41. Verifica da parte dei territory manager (zoom 1/3) 41
  42. 42. Verifica da parte dei territory manager (zoom 2/3) 42
  43. 43. Verifica da parte dei territory manager (zoom 3/3) 43
  44. 44. Archiviazione contestazione 44
  45. 45. Passo 1: Definizione degli obiettivi di analisi DELIVERABLE 1.2• Criticità di partenza: - Problemi nella gestione del ciclo attivo order-to-cash per proddotti freschi e ambiente si necessita una revisione - Prodotti con breve shelf-life dei processi - Settore in cui ha un ruolo fondamentale la regolamentazione nazionale/internazionale - Prodotti imitati da produttori stranieri• Obiettivo aziendale: leadership di settore tramite Focus offerta su latte e derivati Focus su prodotti di alta qualità e innovativi Forza brand in tutto il mondo (Promotion) Riduzione costi centralizzando attività e sfruttando sinergie La vision del cambiamento è migliorare la gestione dei processi di demand planning, raccolta ed evasione ordini, fatturazione e post-fatturazione mediante una revisione di attività, flussi informativi, sistemi informatici e struttura organizzativa. Obiettivo di analisi: VALUTATIVO 45
  46. 46. Passo 2: Individuazione dei CSF per il processo• Qualità servizio distributivo “…l’azienda ha sviluppato una struttura distributiva specifica per rispondere alle diverse esigenze e garantire la disponibilità del prodotto in tempi brevi…”• Accuratezza previsione domanda “…il demand planning è estremamente funzionale alla definizione dei piani di produzione e distribuzione…”• Competitività di prezzo “…Più di 2000 aziende sono impegnate nel settore di latte e derivati …” (In un mercato altamente competitivo il prezzo è una leva fondamentale)• Qualità/innovazione prodotto “…Milky si è sempre distinta sul panorama nazionale grazie alla sua capacità di innovazione introducendo sul mercato prodotti innovativi…”• Personalizzazione offerta “…i NAM si occupa di negoziare contratti a livello nazionale …mentre i RAM gestiscono i rapporti con le strutture locali…”• Economie di scala/scopo “…ridurre i costi grazie alla centralizzazione delle attività e allo sfruttamento di sinergie…”• Qualità gestione magazzino “…il prodotto ha una shelf-life in genere molto breve…”
  47. 47. Passo 3: Definizione delle dimensioni di prestazione Rilevanti (Value Driver Map) Profitti Milky Ricavi Costi Quota Efficienza risorse Qualità servizio distributivo Economie di scala Accuratezza previsione domanda Competitività del Qualità gestione prezzo magazzino Qualità/innovazione prodotto Personalizzazione offerta 47
  48. 48. Passo 4: Definizione dimensioni e individuazione indicatori di prestazione Accuratezza previsione domanda Indicatori Indicatori Indicatori generali interni esterni Costo CostoVolumi input Tempo Tempo Livello risorse Qualità Qualità Volumi output Flessibilità Flessibilità • File generati • Stock-out • Flessibilità di operazione • Customer satisfaction • Informazioni in ingresso • Disponibilità impianti • % errore previsioni • Costo opportunità• N° previsioni 48
  49. 49. Personalizzazione offerta Indicatori Indicatori Indicatori generali interni esterni Costo CostoVolumi input Tempo Tempo Livello risorse Qualità Qualità Volumi output Flessibilità Flessibilità • N° negoziazioni effettuate • Ampiezza gamma • N° listini • Flessibilità di mix • Customer satisfaction • N° listini annuali • Livello servizio/assistenza • Tempo di risposta • Flessibilità del tempo • Prezzo di vendita • Costo opportunità per cliente 49 • Costo accesso informazioni
  50. 50. Economie di scala Indicatori Indicatori Indicatori generali interni esterni Costo CostoVolumi input Tempo Tempo Livello risorse Qualità Qualità Volumi output Flessibilità Flessibilità • N° stabilimenti • Lead time • Tempo di consegna • Throughput efficency • Prezzo di vendita • Costo di produzione 50
  51. 51. Competitività del prezzo Indicatori Indicatori Indicatori generali interni esterni Costo CostoVolumi input Tempo Tempo Livello risorse Qualità Qualità Volumi output Flessibilità Flessibilità • Customer satisfaction • % info non corrette • Producibilità• N° clienti • Disponibiltà impianti/attrezzature • Prezzo di vendita • Costo unitario output • Costo opportunità dell’attesa 51
  52. 52. Qualità/innovazione prodotto Indicatori Indicatori Indicatori generali interni esterni Costo CostoVolumi input Tempo Tempo Livello risorse Qualità Qualità Volumi output Flessibilità Flessibilità • Capacità saturazione impianti • Tempo medio ingegnerizzaz. nuovo prodotto • Ampiezza gamma • Qualità strumentazione • Qualità in house • Livello competenze • Time to market • Qualità teorica • Affidabilità • Customer satisfaction 52
  53. 53. Qualità gestione magazzino Indicatori Indicatori Indicatori generali interni esterni Costo CostoVolumi input Tempo Tempo Livello risorse Qualità Qualità Volumi output Flessibilità Flessibilità • % di consegne evase dal magazzino • Flessibilità di volume • Deperibilità del prodotto • N° depositi • % ordini corretti previsti dai • Livello servizio assistenza • Giacenza media tentatisti • Tempo di risposta • Disponibilità magazzini • Puntualità • Costo mantenimento a stock • Costo opportunità 53
  54. 54. Qualità del servizio distributivo Indicatori Indicatori Indicatori generali interni esterni Costo CostoVolumi input Tempo Tempo Livello risorse Qualità Qualità Volumi output Flessibilità Flessibilità • Flessibilità di mix • Livello servizio/assistenza • Numero reclami • N° piattaforme • % info non corrette • Disponibilità impianti • Tempo di risposta• N° clienti da servire • Lead time • Puntualità • Flessibilità del tempo • Costo opportunità 54 • Costo di accesso e di informazione
  55. 55. Passo 5: Selezione degli indicatori in base alla loro robustezza e fattibilità 55
  56. 56. 56
  57. 57. Prestazioni Indicatori Indicatori Indicatori generali interni esterni Costo CostoVolumi input Tempo Tempo Livello risorse Qualità Qualità Volumi output Flessibilità Flessibilità • Stock-out • N° negoziazioni effettuate • T. medio ingegneriz. • Numero reclami • N° listini nuovo prodotto • N° stabilimenti/depositi • % errore previsioni • Giacenza media • Delivery lead time • Time to market • Throughput efficency • Puntualità• N° previsioni • Costo unitario output • Prezzo di vendita 57
  58. 58. Passo 6: Misurazione delle prestazioni, interpretazione dei valori rilevati e confronto con il target Numero previsioni Indicatori generali: volumi in inputDescrizione Indica il numero di previsioni che vengono effetuate in un mese per il singolo codice di prodotto (interessa il processo di previsione domanda).Metrica Previsioni effettuate / arco temporale consideratoUnità di Previsioni/mesemisuraResponsabile Responsabile funzione previsioni venditadi prestazioneFrequenza Settimanale (da correggere)Lista di Responsabile funzione produzione, responsabile funzione venditedistribuzioneDimensione di Codice di prodottoanalisiValori Numero previsioni medie per: prodotti ambiente = 1 previsione/mese prodotti freschi = 4 previsione/meseTarget 4 previsione/mese per entrambe le categorie 58Benchmark N.D.
  59. 59. Giacenza media Indicatori generali: risorse fisicheDescrizione Indica il grado di utilizzazione dei depositi valorizzati al costo di produzione (interessa il processo di definizione dei piani di produzione).Metrica (Giacenza finale + giacenza iniziale)/2Unità di misura Euro/ giornoResponsabile di Responsabile funzione previsioni vendita, responsabile funzione venditaprestazioneFrequenza SettimanaleLista di Depositario, responsabile supply chaindistribuzioneDimensione di Codice di prodotto (in particolare le 30 referenze a più alta rotazione)analisiValori N.D.Target < 25% (shelf life del prodotto – delivery lead time)Benchmark Competitivo: il prodotto deve essere consegnato al cliente con almeno il 75% di shelf life residua. 59
  60. 60. Numero stabilimenti/depositiIndicatori generali: risorse fisiche (impiantistiche)Descrizione Numero di impianti utilizzati per attività produttive e distributive (interessa il processo di definizione dei piani di produzione)Metrica Numero stabilimenti di produzione + numero depositi perifericiUnità di impiantomisuraResponsabile Responsabile operationsdi prestazioneFrequenza AnnualeLista di Vertice aziendaledistribuzioneDimensione di Livello nazionaleanalisiValori 12 stabilimenti e 30 depositiTarget Ridurre coerentemente con gli obiettivi di centralizzazioneBenchmark N.D. 60
  61. 61. Stock-outIndicatori generali: volumi in outputDescrizione Indica la percentuale di ordini non evasi sulla totalità delle richieste (interessa il processo di raccolta ed evasione ordini)Metrica Ordini non evasi / Ordini totaliUnità di Adimensionale (percentuale)misuraResponsabile Responsabili funzione previsioni venditedi prestazioneFrequenza QuotidianaLista di Direzione supply chaindistribuzioneDimensione di Singolo codiceanalisiValori N.D.Target Farlo tendere a zero compatibilmente con i costi di mantenimento a stockBenchmark N.D. 61
  62. 62. Numero negoziazioni effettuateIndicatori generali: volumi in outputDescrizione Indica il numero di interventi del RAM (interessa il processo di raccolta ed evasione ordini)Metrica Numero di interventi/ arco temporaleUnità di Interventi / mesemisuraResponsabile RAMdi prestazioneFrequenza MensileLista di Tutti i livelli della Gestione Ordini GDOdistribuzioneDimensione di Singolo RAManalisiValori N.D.Target Logica pull puntando sulla customizzazione dell’offertaBenchmark N.D. 62
  63. 63. Numero ListiniIndicatori generali: volumi in outputDescrizione Indica le diverse manovre di pricing inserite nei listini (interessa il processo di Evsionr ordini e Previsone Domanda)Metrica Sommatoria delle promozioni nei 225 listiniUnità di misura NumeroResponsabile di Direzione venditeprestazioneFrequenza SettimanaleLista di Ufficio fatturazionedistribuzioneDimensione di Singolo codice, singolo clienteanalisiValori 225 listiniTarget -Benchmark N.D. 63
  64. 64. Costo unitario outputIndicatori interni: costoDescrizione Indica la quantità di risorse, valorizzata in termini monetari, utilizzata per realizzare un’unità di output (interessa il processo di Raccolta ed evasione ordini e di Vendita)Metrica Costo unitario produzione + costo unitario distribuzione Activity Based Costing per l’incidenza degli overheadsUnità di misura Euro/unitàResponsabile di Direzione industriale, direzione supply chainprestazioneFrequenza MensileLista di Direzione marketing, direzione acquisti, direzione operationsdistribuzioneDimensione di Singolo codiceanalisiValori N.D.Target (Minimizzazione attaverso lo sfruttamento di economie di scala e di scopo). 64Benchmark N.D.
  65. 65. Time to marketIndicatori interni: tempiDescrizione Indica il tempo che intercorre tra l’ideazione del prodotto e il momento del suo lancio sul mercato (inetressa il processo di Previsione domanda e Raccolta ed evasione ordini).Metrica Somma dei lead time interni nei processi di ingegnerizzazione e realizzazione dell’outputUnità di GiornimisuraResponsabile Direzione marketing, direzione industrialedi prestazioneFrequenza AnnualeLista di Direzione vendite, direzione supply chaindistribuzioneDimensione di Singola innovazioneanalisiValori N.D.Target Minimizzazione in ottica di miglioramento continuoBenchmark N.D. 65
  66. 66. Throughput efficiencyIndicatori interni: tempoDescrizione Indica la percentuale di tempo lavorato sul lead time totale (interessa il processo di Definizione dei piani di produzione).Metrica Tempo dedicato ad attività a valore aggiunto / lead timeUnità di misura Adimensionale (percentuale)Responsabile di Direzione supply chain, direzione industrialeprestazioneFrequenza MensileLista di Direzione operationsdistribuzioneDimensione di Singolo ordineanalisiValori N.D. – il testo non parla in dettaglio dei tempi di produzione/distribuzioneTarget Minimizzazione in ottica di miglioramento continuoBenchmark N.D. 66
  67. 67. Percentuale di errore previsioniIndicatori interni:qualitàDescrizione Errore medio di previsione (interessa il processo di Previsione della domanda)Metrica (Quantità effettiva – quantità prevista)/ quantità effettivaUnità di Adimensionale (percentuale)misuraResponsabile Responsabile previsione venditedi prestazioneFrequenza MensileLista di Direzione supply chain, direzione venditedistribuzioneDimensione di Singolo ordineanalisiValori 10%-20%Target Riduzione (raggiungimento errore <=8%)Benchmark Competitivo (8%) 67
  68. 68. Tempo medio ingegnerizzazione nuovo prodottoIndicatori interni: flessibilitàDescrizione Indica il tempo che intercorre tra la comprensione dell’esigenza di innovazione alla sua implementazione (interessa il processo di Definizione dei priani di produzione)Metrica Tempo di formulazione specifiche + tempo di verifica fattibilitàUnità di GiornimisuraResponsabile Funzione marketingdi prestazioneFrequenza MensileLista di Direzione industriale, responsabile previsione vendite, direzione venditedistribuzioneDimensione di Singola innovazioneanalisiValori N.D.Target Minimizzazione in ottica di miglioramento continuo 68Benchmark N.D.
  69. 69. Prezzo di venditaIndicatori esterni: costoDescrizione Rappresenta il costo monetario sostenuto dal cliente per acquistare un’unità di output (interessa il processo di Raccolta ed evasione ordini)Metrica Assumiamo sia una logica legata al valore percepito dal cliente (es. Conjoint analysis), con modifiche legate alle promozioniUnità di misura Euro/unitàResponsabile di Funzione marketing, direttore d’area, RAM, NAMprestazioneFrequenza SettimanaliLista di Direzione supply chain, direzione industriale, direzione venditedistribuzioneDimensione di Singolo codiceanalisiValori N.D.Target Allinearsi alla best in class puntando sul rapporto qualità/prezzoBenchmark Prezzo della best in class 69
  70. 70. Delivery lead timeIndicatori esterni: tempoDescrizione Indica il tempo che intercorre tra la richiesta d’ordine da parte del cliente e la sua evasione (interessa il processo di Raccolta ee evasione ordini)Metrica Data di consegna - data ricezione ordineUnità di misura GiorniResponsabile di Tutta la funzione OperationsprestazioneFrequenza MensileLista di Funzione acquistidistribuzioneDimensione di Singolo ordineanalisiValori N.D.Target < 25% (shelf life del prodotto – tempo di giacenza a magazzino)Benchmark Competitivo: il prodotto deve essere consegnato al cliente con almeno il 75% di shelf life residua. 70
  71. 71. PuntualitàIndicatori esterni: TempoDescrizione Rappresenta la percentuale media di ritardo nelle consegne (interessa il processo di Raccolta ed evasione ordini)Metrica (data di consegna-data di prevista consegna)/(data di consegna prevista- data di ricezione ordine)Unità di Adimensionale (percentuale)misuraResponsabile Funzione operationsdi prestazioneFrequenza MensileLista di Funzione acquistidistribuzioneDimensione di Singolo ordineanalisiValori N.D.Target Rispetto delle logiche ATP (available to promise)Benchmark Competitivo: allineandosi alla concorrenza 71
  72. 72. Numero reclami Indicatori esterni: qualitàDescrizione Numero di contestazioni legate a una non corretta fatturazione (interessa il processo di post-fatturazione).Metrica Somma delle fatture contestateUnità di misura NumeroResponsabile di Ufficio fatturazioneprestazioneFrequenza AnnualeLista di Ufficio post-fatturazionedistribuzioneDimensione di Singolo fatturaanalisiValori 38500 reclami pervenuti in un anno esclusi quelli per DP<25 (per I quali non esistono pratiche).Target Nel breve termine: ridure del 20%; nel lungo: almeno dimezzarle. (Le contestazioni sono più di 100 al giorno).Benchmark N.D. 72
  73. 73. Interpretazione dei valori rilevati• Analizzando il processo di demand planning, la percentuale di errore previsionale èprincipalemnte imputbile a:- Insufficienza delle informazioni (ad es. le attività promozionali sono decisesuccessivamente o non sono comunicate in modo tempestivo);- Errori umani (gli addetti sbagliano ad inserire i dati o ad eseguire alcune operazioni);- Tecniche usate per la previsione.Tale percentuale di errore può essere ridotta mediante:- lo sviluppo interno di algoritmi previsionali più accurati;- l’approccio interfunzionale al problema di planning;- il coinvolgimento del top management alla funzione di previsione vendite.• Analizzando il processo di Post-fatturazione si denota un numero eccessivo di reclamicausati da errori in fase di fatturazione. Introducendo un sistema informativo che allineii dati delle diverse funzioni e faciliti la comunicazione tra esse, si potrebberidimensionare tale numero e ciò comporterebbe benefici anche a livello di immagineaziendale.• Giacenza media e Delivery lead time dovrebbero essere dimensionati in modo tale dagarantire almeno il 75% di shelf life residua ad ogni prodotto nel momento dellaconsegna al clinete finale. 73
  74. 74. Deliverable 2 74
  75. 75. Struttura del documento DELIVERABLE 2 • Executive summaryINTRODUZIONE (pagg. 3-4) (pag. 1)DELIVERABLE • Analisi delle determinanti 2.1 (pagg. 5-19)DELIVERABLE • Riprogettazione dei processi 2.2 (pagg. 20-79) 75
  76. 76. Executive Summary Indicatore Metrica Valori Benchmark ObiettiviNumero previsioni Previsioni effettuate/ arco N°.prev./mese: N.D. 4 previsione/mese per temporale considerato Ambiente= 1; entrambele categorie Freschi= 4Giacenza media (Giacenza finale + giacenza N.D. Prod.consegna <25% (shelf life del prodotto – iniziale)/2 to con shelf life delivery lead time) residua>=75%Numero di Numero stabilimenti di 12 stabilimenti N.D. Ridurre coerentemente con glistabilimenti/depositi produzione+ numero depositi e 30 depositi obiettivi di centralizzazione perifericiStock-out Ordini non evasi/ Ordini totali N.D. N.D. Tendente a 0Numero Numero di interventi/arco N.D. N.D. Logica pull puntando sullanegoziazioni temporale customizzazione dell’offertaeffetuateNumero listini Sommatoria delle promozioni 225 listini N.D. Unificare i listini a livello nei 225 listini regionaleCosto unitario Costo unit. produzione+ costo N.D. N.D. (Minimizzaz.sfruttandooutput unit. distribuzione economie di scala e di scopo).Time to market Somma LT interni ai processi di N.D. N.D. Minimizzazione in ottica di ingegneriz./realizzazioneoutput miglioramento continuoThroughput Tempo dedicato ad attività a N.D. N.D. Minimizzazione in ottica diefficiency valore aggiunto/ lead time miglioramento continuo 76
  77. 77. Indicatore Metrica Valori Benchmark Obiettivi Percentuale di (Q.tà effettiva–q.tà prevista)/ 10%-20 Competitivo Riduzione raggiungimento errori di previsione q.tà effettiva (8%) errore<=8%) Tempo medio T.formulazione specifiche+ T. N.D. N.D. Allinearsi alla best in class ingegneriz. nuovo verifica fattibilità puntando su rapporto prod. q.lità/prezzo Prezzo di vendita Logica legata al valore N.D. Prezzo della Allinearsi alla best in class percepito dal cliente best in class puntando su rapporto q.lità/prezzo Delivery lead time Data di consegna-data N.D. Prod.consegna < 25% (shelf life del prodotto– ricezione ordine to con shelf tempo giacenzaa magazzino) life residua>=75% Puntualità (data consegna-data consegna N.D. Allinearsi alla Rispetto delle logiche ATP prevista )/(data consegna concorrenza prevista-data ricezione ordine) Numero reclami Somma delle fatture contestate 38500 N.D. Breve termine:ridure del 20%; reclami/anno nel lungo: almeno dimezzarle esclusi per DP<25• Demand planning: insufficienza delle informazioni; errori umani (gli addetti sbagliano ad inserire i dati o ad eseguire alcune operazioni); tecniche usate per la previsione non adeguate• Post-fatturazione: numero eccessivo di reclami causati da errori in fase di fatturazione.• Giacenza media e Delivery lead time: dovrebbero essere dimensionati in modo tale da garantire almeno il75% di shelf life residua ad ogni prodotto nel momento della consegna al clinete finale. 77
  78. 78. Flusso delle attività (1/2) Deliverable 2.1Macroprocessi Criticità EsempioPrevisione della Presenza di ricircoli Scarsa comunicazione interna tradomanda vendite e previsione vendite, necessità di tempestività nell’invio delle informazioni sulle promozioni. Mancanza di Necessità di sovrapporre attività di sovrapposizione tra Previsione vendite e Pianificazione attività produzione Attività non a valore Incontro Previsione vendita e aggiunto industriale non aggiunge valore all’outputRaccolta ed Attività di controllo Il processo di Transfer Deliveryevasione ordini ripetute presenta numerosi controlli 78
  79. 79. Flusso delle attività (2/2)Macroprocessi Criticità EsempioFatturazione Flusso non lineare Esternalizzazione delle stampe (causa di dilazione tempi di processo) Attività non a valore Stampa delle fatture e invio tramite aggiunto furgone Presenza di ricircoli Ricicli di informazioni tra i due Sistemi Informativi (Assyria e RS1) Attività di controllo Controlli a valle per sfiducia nelle ripetute potenzialità del sistema informativoPost-fatturazione Attività non a valore La verifica dell’errore e i numerosi aggiunto controlli che richiede Presenza di ricircoli Nel caso in cui le Vendite ricevono la lamentela per DP>25, devono attendere la conferma della Post-fatturazione prima di poter rcontrollare l’errore 79
  80. 80. OrganizzazioneProcesso Criticità EsempioPrevisione della Mancanza di un Ci sono più figure coinvolte neldomanda responsabile di processo di previsione della domanda processo Flusso trasversale Nel processo sono coinvolte le alla struttura funzioni: Vendite, Previsione vendite, organizzativa Logistica primaria e Pianificazione della produzioneRaccolta ed Mancanza di delega Ridotta autonomia dei LAM (non puòevasione ordini negoziare con i clienti) Mancanza di un Manca una figura unica che si responsabile di interfacci con il singolo cliente GDO processoFatturazione Flusso trasversale Per ogni fattura sono coinvolte più alla struttura figure all’interno di più funzioni organizzativa Ridondanza Più persone possono accedere alla mansioni modifica listini 80
  81. 81. Competenze e risorseMacroprocessi Criticità EsempioPrevisione della Competenze Nuovi metodi di previsione nondomanda disponibili inferiori implementabili a causa di un a quelle necessarie inadeguato livello di preparazione degli addettiRaccolta ed Evasione Competenze Mancanza della possibilità diordini disponibili inferiori accesso a RS1 da parte dei a quelle necessarie Territory manager e dei LAMFatturazione Risorse insature Tre persone lavorano in modo saltuarioPost-fatturazione Risorse insature La stagista potrebbe essere impegnata in attività formative per il suo curriculum 81
  82. 82. Pianificazione e controllo delle prestazioniMacroprocessi Criticità EsempioRaccolta ed Incoerenza del sistema di Incoerenza dei sistemi dievasione ordini incentivazione valutazione (per LAM e territory manager)Post-fatturazione Mancanza di un sistema Assenza di un sistema di di indicatori di misura monitoraggio del processo: “Non abbiamo nessun sistema che ci permetta di capire lo stato d’avanzamento della pratica” Controllo sulle prestazioni Mancanza di incentivi ad operare rilevanti per processi: “se non si riesce a recuperare la copia cartacea della bolla non possiamo fare altro che accettare la contestazione e qiundi emettere la nota di credito” 82
  83. 83. Tecnologia del processoMacroprocessi Criticità EsempioPrevisione della Strumenti Utilizzo documenti cartaceidomanda tecnologici antiquati legati a routine mai aggiornate Mancanza di Assenza di un sistema informativo a strumenti adeguati supporto del processoRaccolta ed Strumenti Aggregazione manuale del RAM delleevasione ordini tecnologici antiquati attività promozionali legati a routine mai aggiornateFatturazione Strumenti Utilizzo di fatture cartacee tecnologici antiquati legati a routine mai aggiornate Strumenti Distribuzione fatture tramite furgone tecnologici antiquati legati a routine mai aggiornate 83
  84. 84. Tecnologia del processo 2Macroprocessi Criticità EsempioFatturazione Disallineamento Difficoltà nel reperire informazioni: dati “alla generazione della fattura concorrono 4 elementi (anagrafiche clienti, listini, accordi, promozioni). (…) non tutti sono presidio diretto dell’ufficio fatturazione” Mancanza di Mancanza segnalazione errori strumenti adeguati Mancanza di Ritardi nell’aggiornamento delle strumenti adeguati informazioni sugli accordi Strumenti Manualità delle modifiche listini tecnologici antiquatiPost-fatturazione Disallineamento Mancanza di integrazione dei dati sistemi informativi. 84
  85. 85. Fishbone Analysis - Fatturazione Tecnologia di processo Mancanza di strumenti Flusso di attività adeguati errori Mancanza segnalazione Ritardinell’aggiornamento Flusso non lineare Disallineamento dati Attività non a valore aggiunto Strumenti tecnologici antiquati legati a routine mai aggiornate Presenza di Ricircoli listini delle Manualità modifiche cartaceeUtilizzo di fatture fatture con furgone Distribuzione Attività di controllo ripetute Mancanza di un responsabile di processo Risorse insature Aumento tempi di Ridondanza mansioni processo fatturazione Organizzazione Competenze e risorse 85
  86. 86. Analisi del valore - Post fatturazione Verifica Valutazione errore Apertura Archiviazione preliminare tipologia pratica pratica errore Gestione chiamate RicezioneLamentela Emissione nota di creditocliente o risposta negativa Lamentela gestita Ricerca soluzione ad hoc da parte del territory manager Valore per cliente Valore per entrambi Valore per Milky 86
  87. 87. Istogramma – Post Fatturazione 4500 4000 3500 3000 Analisi delle pratiche non risolteFrequenza A nel 2008 2500 B 2000 C • Totale pratiche a fine 2008: 1500 53887 1000 • Totale pratiche risolte nel 2008: 500 44825 0 Cause Cause Frequenza Impatto % Ufficio responsabile A – In attesa di 3388 38% Vendite autorizzazione da parte del commerciale B – In attesa della 1668 18% Depositi copia cartacea della bolla per verifica C – In analisi da parte 3996 44% Post fatturazione dell’ufficio Post fatturazione 87
  88. 88. Pareto Analysis – Raccolta ed Evasione Ordini 100% 90% 80% 70% Impatto criticità 60% 50% Cumulata 40% 30% 20% 10% 0% Criticità Impatto (%) Motivazioni(* criticità aggregate)A - Mancanza SI unico e 52% Attività di controllo ripetute (Transfer delivery), strumenticondiviso * tecnologico antiquati (Attività manuali di aggregazione promozioni, informazioni disaggregate)B - Necessità di job redesign per 24% Mancanza di delega (ridotta autonomia dei LAM, Mancanzafunzione vendite * della possibilità di accesso a RS1 da parte dei Territory manager e dei LAM), poca autonomia del LAM, mancanza della figura del process ownerC – Flusso non Lineare 16% Logiche di riapprovvigionamento da rinnovare la mancanza di un solo codice blocca tutto l’ordineD - Incoerenza sistema di 8% Per LAM e territory managerincentivazione 88
  89. 89. Pareto Analysis – Previsione della domanda 100 80 60 Impatto criticità Cumulata 40 20 0 A B C Criticità Impatto (%) MotivazioniA - Mancanza di sovrapposizione tra 60% Non sono disponibili tutte le informazioni necessarie:attività spesso le attività promozionali sono decise successivamente o non sono comunicate in modo tempestivoB - Mancanza di strumenti adeguati 30% Elevata incidenza di errori umani: spesso gli addetti sbagliano ad eseguire alcune operazioni (un SI più semplice potrebbe ridurre il numero di errori)C – Competenza disponibili inferiori a 10% Le tecniche utilizzate per la formulazione dellaquelle necessarie previsione sono obsolete . L’introduzione di nuovi metodi previsionali è ostacolata dall’inadeguato livello di competenze e preparazione 89
  90. 90. Griglia delle determinanti & Legame criticità-prestazioniDeterminanti Criticità non accorpate Impatto su indicatori principali non gli esempi Numero previsioni Giacenza madia Num.stabilim./depos. Stock-out Numero negoziazioni Numero listini Costo unitario output Time to market Throughput efficiency % errori di previsione nuovo prod. T.medio ingegneriz. Prezzo di vendita Delivery lead time Puntualità Numero reclamiFlusso delle Presenza di ricircoli X X X X X Xattività Mancanza di sovrapposizione X X X X X tra attività Attività non a valore aggiunto X X X X X Attività di controllo ripetute X X X X X Flusso non lineare X X X X X X XOrganizzazione Mancanza di un responsabile X X X X X X di processo Flusso trasversale alla X X X X struttura organizzativa Mancanza di delega X X Ridondanza mansioni XX=basso impatto X=medio impatto X=impatto rilevante 90
  91. 91. Griglia delle determinanti & Legame criticità-prestazioniDeterminate Criticità Impatto su indicatori principali Numero previsioni Giacenza madia Num.stabilim./depos. Stock-out Numero negoziazioni Costo unitario output Time to market Throughput efficiency nuovo prod. T.medio ingegneriz. Prezzo di vendita Numero listini % errori di previsione Delivery lead time Puntualità Numero reclamiCompetenze e Competenze disponibili inferiori X X X X X X X X X Xrisorse a quelle necessarie Grado di saturazione delle X X X risorsePianificazione e Incoerenza del sistema di X X X X X X Xcontrollo delle incentivazioneprestazioni Mancanza di un sistema di X X X X X X X X X indicatori di misura Controllo delle prestazioni X X X X X X rilevantiTecnologie Strumenti tecnologici antiquati X X X X X X X X X X X legati a routine mai aggiornate Mancanza di strumenti adeguati X X X X X X X X X X X X Duplicazione delle risorse e X X X X X X X X X disallineamento dei dati 91
  92. 92. Considerazioni conclusive Attività duplicate Mancanza di una figura Alcune attività sono di soprattutto nei processi di che abbia la visionepuro scambio informativo Fatturazione e Post- integrale del processoe non aggiungono valore. Fatturazione. (Process-owner). Mancanza di un sistemaInadeguato livello di competenza Mancanza di un sistemadelle risorse soprattutto nella fase informativo integrato e eccessiva strutturato di di Previsione della domanda con manualità delle operazioni, causa monitoraggio e conseguente impossibilità di di rallentamenti nello valutazione dei processi e implementare nuovi modelli svolgimento dei processi e di un previsionali. elevato numero di errori. di incentivazione delle risorse. Dovremo agire principalemente sulle Tecnologie, che di conseguenza apporteranno miglioramenti anche a livello di Flusso delle attività e Organizzazione. 92
  93. 93. Definizione della configurazione obiettivo Deliverable 2.2Determinante Principi di gestione Criteri di riprogettazione per processiFlusso delle attività • Logica cliente-fornitore • Introduzione di un sistema informativo che • Ottimizzazione dei flussi allinei i dati e minimizzi i tempi di processo di attività • Eliminazione attività senza valore aggiunto • Pervasività dell’orientamentoOrganizzazione • Ownership dei processi • Introduzione di un Process owner • Ridisegno mansioni e • Conferimento di maggiore autonomia a risorse ruoli quali il LAM (empowerment)Pianificazione e Misurazione dei processi • Introduzione di un sistema di controllocontrollo puntuale dei KPI • Introduzione di adeguati sistemi di incentivazioneCompetenze e risorse Job redesign Adeguamento delle competenze delle risorse alle nuove tecnologieTecnologia • Ottimizzazione dei flussi Implementazione di sistemi informativi di attività all’avanguardia che facilitino • Documentazione dei condivisione/allinemento dei dati in modo rapido processi 93
  94. 94. Verifica delle sinergie o contraddizioni tra i criteri0: no impatto Introduzion Introduzione Introduzione Adeguamento Eliminazione Empowerment e sistemi process- sistemi di competenze attività senza del personale+:impatto basso informativi owner incentivazione delle risorse valore++:impatto forte aggiuntoIntroduzionesistemi informativi 0 + + ++ +Introduzioneprocess -owner + + + +Introduzionesistemi diincentivazione 0 + +Adeguamentocompetenze dellerisorse + +Eliminazioneattività senzavalore aggiunto ++Empowerment delpersonale 94
  95. 95. Alternativa A • Integrare le informazioni contenute nei diversi tool elettronici, così da allinearle e renderle facilmente reperibili e accessibili a tutte le risorse. Il sistema, inoltre, può automaticamente controllare eventuali errori di data entry e svolgere operazioni standard (es:valutazione preliminare delleObiettivo contestazioni) • Utilizzo strumenti ICT • Pervasività dell’orientamento • Ottimizzazione dei flussi di attività & Bilanciamento logica pull & push • Documentazione dei processiPrincipi • Misurazione dei processi • Job redesign e delega decisionale (principio parzialmente applicato) • Integrare i dati su un unico sistema informativo • Standardizzare i formati dei dati • Inserire controlli automatici Leve • Aggiornare le funzionalità dei tool già presenti • Digitalizzazione dei documenti 95
  96. 96. Flusso delle attività – Alternativa ACriticità AS IS Azioni/Leve TO BE• Presenza di ricircoli • Accesso condiviso alle • Assenza di ricircoli• Attività non a valore informazioni • Eliminazione attività aggiunto • Creazione di team di non a valore aggiunto• Attività di controllo lavoro con accesso ai • Controlli automatici e ripetute database trasferiti il più possibile• Flusso non lineare • Inserimento di controlli a monte automatici • Flusso lineare • Prescrittività delle logiche gestionali da parte del sistema informativo 96
  97. 97. Organizzazione – Alternativa ACriticità AS IS Azioni/Leve TO BE• Mancanza di delega • Possibilità di accesso • Aumento delega• Ridondanza mansioni alle informazioni da • Specializzazione parte dei responsabili orizzontale del lavoro • Possibilità di modifica con definizione di delle informazioni solo precise responsabilità per personale sulle attività (es:due autorizzato mansioni diverse non possono svolgere la stessa attività) 97
  98. 98. Competenze e risorse – Alternativa ACriticità AS IS Azioni/Leve TO BE• Competenza • Introduzione di un S.I. • Tool elettronico disponibili inferiori a per implementare le innovativo quelle necessarie innovazioni e corsi di • Semplificazione• Risorse insature formazione per dell’organigramma preparare il personale • Automatizzazione di alcune attività e riduzione dei carichi di lavoro così da rendere superflue le figure in eccesso 98
  99. 99. Pianificazione e controllo – Alternativa ACriticità AS IS Azioni/Leve TO BE• Incoerenza del • Controlli automatici a • Sistema di sistema di run-time delle incentivazione incentivazione prestazioni allineato alle• Mancanza di un • Retribuzione prestazioni di sistema di indicatori di proporzionata alla processo misura bontà delle prestazioni • Sistema di indicatori di• Controllo sulle misura specifico per le prestazioni rilevanti singole attività 99
  100. 100. Tecnologia – Alternativa ACriticità AS IS Azioni/Leve TO BE• Strumenti tecnologici • Innovazione delle • Sistema informativo antiquati legati a strumentazioni in integrato routine mai aggiornate possesso • Nuove risorse• Mancanza di strumenti • Introduzione di nuovi informatiche adeguati strumenti che • Attività manuali• Duplicazione delle semplifichino le attività eliminate risorse e • Creazione di una disallineamento dati intranet aziendale • Il sistema informativo rileva eventuali errori di disallineamento dati automaticamente 100
  101. 101. Organigramma Alternativa A TO-BELa nuova funzione IT gestisce unEntrerprise system che favoriscel’integrazione, il coordinamento e Milky Italialo scambio di informazioni,rendendo possibili i principi dellagestione per processi.Vengono implementati: Risorse Amministrazione• un sistema ERP: software Finanza eintegrato per tutti i processi umaneaziendali che riunisce le isole Controlloapplicative (RS1 e Assyria) in ununico SI;• un CRM che supporta lagestione dei rapporti tra l’azienda Business Sicurezza e affarrie i clienti (es: processo di Post Development generalifatturazione);• un SCM che supporta letransazioni tra azienda efornitori/clienti (es: Intranetazienale per evasione ordini). IT Acquisti Marketing Operations 101
  102. 102. Previsione della domanda (1/2) Alternativa AFlusso delle attività Accesso da parte dell’unità previsione vendite alle informazioni inserite nel S.I. dalla funzione vendite, in modo da sovrapporrsi con le attività svolte dalla funzione vendite Possibilità di riunioni informali tramite videoconferenza via intranet aziendale, che riducano i tempi di coordinamento Controllo fattibilità automatico, in quanto il S.I. tiene traccia dei vincoli pre-esistenti. Questo permette di evitare le riunioni tra responsabili.Organizzazione Empowerment del personale tramite corsi di formazione e maggiore delega nell’accesso alle informazioni 102
  103. 103. Previsione della domanda (2/2)Competenze e risorse Introduzione di un tool che fornisca il supporto di un nuovo algoritmo efficienteTecnologia Introduzione di un Sistema informativo unico e condiviso, che fornisca da subito le informazioni necessarie e in mancanza di queste segnali l’errore all’operatore tramite un warning Digitalizzazione dei documenti cartacei 103
  104. 104. Previsione della domanda AS-IS Alternativa A Invio info su Previsione da effettuare promozioni da vendite + + Estrazione dati fatturazioni Trasferimento in Aggregazione passate Excel dati TO-BE: i dati sono su un unico S.I., non c’è TO-BE: non c’è nesessità bisogno di di un incontro per trasferirli! confrontare i dati! Probl di capacità Proposta Creazione Riunione di produttiva? previsione report Previsioni di xTO-BE: il tool Vendita SIprende in NOingresso le infopresenti sul S.I.! Esistono info non SI Modifica Previsione comunicate prima? Incontro previsione effettuata previsione vendita x e industriale NO NB effetti del TO-BE: processo snellito, minore possibilità di errori umani, Lead time ridotti, diminuzione attività non a valore aggiunto. 104

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