Analisi e progettazione dei processi aziendali

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  • 1. 1
  • 2. Struttura del documento DELIVERABLE 1 • Descrizione del contesto aziendaleINTRODUZIONE (pag. 3) (pag. 1)DELIVERABLE • Mappatura e modellazione dei 1.1 processi aziendali (pagg. 4-44)DELIVERABLE • Valutazione delle prestazioni dei 1.2 processi aziendali (pagg. 45-73) 2
  • 3. Descrizione del contesto aziendale• L’azienda Milky è la capogruppo di WWMilk, uno dei principali attori mondiali nelsettore alimentare, nella produzione e distribuzione di latte e derivati.L’azienda distribuisce prodotti ambiente, freschi e freschissimi caratterizzati da unadifferente shelf life.• Milky opera in Italia con circa 3000 dipendenti e ha un fatturato annua di circa 1miliardo su un totale di 14,5 miliardi di euro.• L’azienda si è sempre distinta sul panorama nazionale grazie alla sua capacità diinnovazione.• Milky opera attraverso 2 canali distributivi:- Canale diretto: strutture commerciali, distributive e logistiche controllate da Milky;- Canale indiretto: concessionari.Entrambi hanno come clienti GDO e NT(normal trade).• Il settore alimentare gioca un ruolo rilevante nell’economia nazionale e in particolarequello di latte e derivati mostra un trend positivo rispetto agli anni precedenti. 3
  • 4. Organigramma DELIVERABLE 1.1 4
  • 5. Individuazione dei macro-processi aziendali mediante la Catena del valore di Porter 5
  • 6. Descrizione dei macro-processi ed elenco delle fonti di riferimento• Previsione domanda: calcolata con un algoritmo matematico che prende inconsiderazione un livello minimo certo di domanda a cui si sommano variabilità dovute apromozioni, trend e stagionalità. L’output di questo processo fa da input al successivo.• Definizione dei piani di produzione: si basa sulle previsioni di domanda e sui dati dicapacità produttiva al fine di delineare e aggiornare il programma di produzione.• Produzione: prende in input i piani definiti dal processo precendente e si occupa dellarealizzazione fisica dei prodotti finiti.• Raccolta ed evasione ordini: gestisce l’intero ciclo di negoziazione e gestione degli ordininonché la logistica primaria e secondaria.• Fatturazione: si occupa dei flussi economici all’interno della filiera.• Post-fatturazione: gestisce i reclami della clientela insoddisfatta del servizio difatturazione.Le informazioni analizzate provengono dal testo del caso, che riporta interviste eframmentarie descrizioni dei processi. Per approfondire alcuni passaggi e per rilevare i datidi benchmark abbiamo sfruttato Internet , in particolare i siti delle principali imprese chehanno un business simile a quello di Milky e le pagine on-line delle riviste specializzate. 6
  • 7. Individuazione dei macro-processi target e motivazione della scelta Raccolta ed Evasione Post-fatturazione Ordini • Importanza • Impatto sulla strategica ricoperta customer • Impatto su CSF satisfaction • Complessità del • Elevato numero di processo criticità da • Impatto eliminare sull’immagine • Scarso livello di aziendale efficienza Approccio di analisi Processi chiave 7
  • 8. Architettura di rappresentazioneLivello Livello Livello 0 1 2 •Organigramma • Business Process • Macroprocessi unità organizzative Diagram (BPD) • Organigramma aziendale •Diagramma ad • Tool di albero rappresentazione • Sincronizzazione e mappatura: dei processi WebRatio BPM 8
  • 9. Organigramma unità organizzativa di Amministrazione, finanza e controllo 9
  • 10. Organigramma unità organizzativa Operations X=1,..,12 10
  • 11. Diagramma ad albero del processo di Raccolta ed evasione ordini 11
  • 12. Sincronizzazione del processo di Raccolta ed Evasione ordini (1/2) Da chi Disponibilità per proviene? giorno successivo? NT SI X Tentata vendita Post-vendita X Ordine giorno successivoOrdine cliente NO È il deposito? Piattaforma SI Approvvigionamento X Ordine evaso depositi GDO NO Vendita a Ordine evaso concessionario GDO centri distributivi Ordine evaso Per dove? X Ricezione centrale Consegna da stabilimento Punto vendita 12
  • 13. Punto vendita LAM Ricezione tramite LAM (2/2) Deposito Concessionario Ordine non Ordine grande? disponibile? disponibile? Sede Milky evadibile X Ricezione centrale X X X Ricevuto da chi? NO NO NO SI SI Ordine evaso SI Consegna da stabilimento Deposito Ordine evaso Ricezione da Consegna da deposito deposito Concessionario Ordine evaso Ricezione da Transfer delivery concessionario 13
  • 14. Diagramma ad albero del processo di Post-fatturazione 14
  • 15. Sincronizzazione del processo di Post-fatturazioneNon è più l’originale, è stata modificata per il deliverable 2, l’originaè sul fle pdf Ricezione Apertura diretta praticaLamentelacliente Gestione chiamate + Verifica errore + Archiviazione contestazione Lamentela gestita 15
  • 16. Business Process Diagram: mappatura dei processi mediante WEB RATIO Processo di Raccolta ed Evasione ordini Tentata vendita (visione d’insieme) 16
  • 17. Tentata vendita (zoom 1/2)Tentata vendita (zoom 2/2) 17
  • 18. Post-vendita (Visione d’insieme) 18
  • 19. Post-vendita (zoom 1/2)Post-vendita (zoom 2/2) 19
  • 20. Approvvigionamento deposito Vendita a concessionario 20
  • 21. Ricezione tramite LAM (visione d’insieme) 21
  • 22. Ricezione tramite LAM (zoom 1/2) 22
  • 23. Ricezione tramite LAM (zoom 2/2) 23
  • 24. Ricezione centrale (visione d’insieme) 24
  • 25. Ricezione centrale (zoom 1/3) 25
  • 26. Ricezione centrale (zoom 2/3) 26
  • 27. Ricezione centrale (zoom 3/3) 27
  • 28. Consegna da stabilimento Ricezione da deposito 28
  • 29. Consegna da depositoRicezione da concessionario 29
  • 30. Transfer delivery (visione d’insieme) 30
  • 31. Transfer delivery (zoom 1/2) Transfer delivery (zoom 2/2) 31
  • 32. Processo di Post-fatturazione Ricezione contestazione direttaRicezione contestazione mediata da vendita 32
  • 33. Archiviazione senza pratica DP<25Valutazione preliminare (visione d’insieme) 33
  • 34. Valutazione preliminare (zoom 1/2)Valutazione preliminare (zoom 2/2) 34
  • 35. Apertura pratica 35
  • 36. Gestione chiamate (visione d’insieme) 36
  • 37. Gestione chiamate (zoom 1/2) Gestione chiamate (zoom 2/2) 37
  • 38. Verifica interna 38
  • 39. Verifica dalle vendite 39
  • 40. Verifica da parte dei territory manager (visione d’insieme) 40
  • 41. Verifica da parte dei territory manager (zoom 1/3) 41
  • 42. Verifica da parte dei territory manager (zoom 2/3) 42
  • 43. Verifica da parte dei territory manager (zoom 3/3) 43
  • 44. Archiviazione contestazione 44
  • 45. Passo 1: Definizione degli obiettivi di analisi DELIVERABLE 1.2• Criticità di partenza: - Problemi nella gestione del ciclo attivo order-to-cash per proddotti freschi e ambiente si necessita una revisione - Prodotti con breve shelf-life dei processi - Settore in cui ha un ruolo fondamentale la regolamentazione nazionale/internazionale - Prodotti imitati da produttori stranieri• Obiettivo aziendale: leadership di settore tramite Focus offerta su latte e derivati Focus su prodotti di alta qualità e innovativi Forza brand in tutto il mondo (Promotion) Riduzione costi centralizzando attività e sfruttando sinergie La vision del cambiamento è migliorare la gestione dei processi di demand planning, raccolta ed evasione ordini, fatturazione e post-fatturazione mediante una revisione di attività, flussi informativi, sistemi informatici e struttura organizzativa. Obiettivo di analisi: VALUTATIVO 45
  • 46. Passo 2: Individuazione dei CSF per il processo• Qualità servizio distributivo “…l’azienda ha sviluppato una struttura distributiva specifica per rispondere alle diverse esigenze e garantire la disponibilità del prodotto in tempi brevi…”• Accuratezza previsione domanda “…il demand planning è estremamente funzionale alla definizione dei piani di produzione e distribuzione…”• Competitività di prezzo “…Più di 2000 aziende sono impegnate nel settore di latte e derivati …” (In un mercato altamente competitivo il prezzo è una leva fondamentale)• Qualità/innovazione prodotto “…Milky si è sempre distinta sul panorama nazionale grazie alla sua capacità di innovazione introducendo sul mercato prodotti innovativi…”• Personalizzazione offerta “…i NAM si occupa di negoziare contratti a livello nazionale …mentre i RAM gestiscono i rapporti con le strutture locali…”• Economie di scala/scopo “…ridurre i costi grazie alla centralizzazione delle attività e allo sfruttamento di sinergie…”• Qualità gestione magazzino “…il prodotto ha una shelf-life in genere molto breve…”
  • 47. Passo 3: Definizione delle dimensioni di prestazione Rilevanti (Value Driver Map) Profitti Milky Ricavi Costi Quota Efficienza risorse Qualità servizio distributivo Economie di scala Accuratezza previsione domanda Competitività del Qualità gestione prezzo magazzino Qualità/innovazione prodotto Personalizzazione offerta 47
  • 48. Passo 4: Definizione dimensioni e individuazione indicatori di prestazione Accuratezza previsione domanda Indicatori Indicatori Indicatori generali interni esterni Costo CostoVolumi input Tempo Tempo Livello risorse Qualità Qualità Volumi output Flessibilità Flessibilità • File generati • Stock-out • Flessibilità di operazione • Customer satisfaction • Informazioni in ingresso • Disponibilità impianti • % errore previsioni • Costo opportunità• N° previsioni 48
  • 49. Personalizzazione offerta Indicatori Indicatori Indicatori generali interni esterni Costo CostoVolumi input Tempo Tempo Livello risorse Qualità Qualità Volumi output Flessibilità Flessibilità • N° negoziazioni effettuate • Ampiezza gamma • N° listini • Flessibilità di mix • Customer satisfaction • N° listini annuali • Livello servizio/assistenza • Tempo di risposta • Flessibilità del tempo • Prezzo di vendita • Costo opportunità per cliente 49 • Costo accesso informazioni
  • 50. Economie di scala Indicatori Indicatori Indicatori generali interni esterni Costo CostoVolumi input Tempo Tempo Livello risorse Qualità Qualità Volumi output Flessibilità Flessibilità • N° stabilimenti • Lead time • Tempo di consegna • Throughput efficency • Prezzo di vendita • Costo di produzione 50
  • 51. Competitività del prezzo Indicatori Indicatori Indicatori generali interni esterni Costo CostoVolumi input Tempo Tempo Livello risorse Qualità Qualità Volumi output Flessibilità Flessibilità • Customer satisfaction • % info non corrette • Producibilità• N° clienti • Disponibiltà impianti/attrezzature • Prezzo di vendita • Costo unitario output • Costo opportunità dell’attesa 51
  • 52. Qualità/innovazione prodotto Indicatori Indicatori Indicatori generali interni esterni Costo CostoVolumi input Tempo Tempo Livello risorse Qualità Qualità Volumi output Flessibilità Flessibilità • Capacità saturazione impianti • Tempo medio ingegnerizzaz. nuovo prodotto • Ampiezza gamma • Qualità strumentazione • Qualità in house • Livello competenze • Time to market • Qualità teorica • Affidabilità • Customer satisfaction 52
  • 53. Qualità gestione magazzino Indicatori Indicatori Indicatori generali interni esterni Costo CostoVolumi input Tempo Tempo Livello risorse Qualità Qualità Volumi output Flessibilità Flessibilità • % di consegne evase dal magazzino • Flessibilità di volume • Deperibilità del prodotto • N° depositi • % ordini corretti previsti dai • Livello servizio assistenza • Giacenza media tentatisti • Tempo di risposta • Disponibilità magazzini • Puntualità • Costo mantenimento a stock • Costo opportunità 53
  • 54. Qualità del servizio distributivo Indicatori Indicatori Indicatori generali interni esterni Costo CostoVolumi input Tempo Tempo Livello risorse Qualità Qualità Volumi output Flessibilità Flessibilità • Flessibilità di mix • Livello servizio/assistenza • Numero reclami • N° piattaforme • % info non corrette • Disponibilità impianti • Tempo di risposta• N° clienti da servire • Lead time • Puntualità • Flessibilità del tempo • Costo opportunità 54 • Costo di accesso e di informazione
  • 55. Passo 5: Selezione degli indicatori in base alla loro robustezza e fattibilità 55
  • 56. 56
  • 57. Prestazioni Indicatori Indicatori Indicatori generali interni esterni Costo CostoVolumi input Tempo Tempo Livello risorse Qualità Qualità Volumi output Flessibilità Flessibilità • Stock-out • N° negoziazioni effettuate • T. medio ingegneriz. • Numero reclami • N° listini nuovo prodotto • N° stabilimenti/depositi • % errore previsioni • Giacenza media • Delivery lead time • Time to market • Throughput efficency • Puntualità• N° previsioni • Costo unitario output • Prezzo di vendita 57
  • 58. Passo 6: Misurazione delle prestazioni, interpretazione dei valori rilevati e confronto con il target Numero previsioni Indicatori generali: volumi in inputDescrizione Indica il numero di previsioni che vengono effetuate in un mese per il singolo codice di prodotto (interessa il processo di previsione domanda).Metrica Previsioni effettuate / arco temporale consideratoUnità di Previsioni/mesemisuraResponsabile Responsabile funzione previsioni venditadi prestazioneFrequenza Settimanale (da correggere)Lista di Responsabile funzione produzione, responsabile funzione venditedistribuzioneDimensione di Codice di prodottoanalisiValori Numero previsioni medie per: prodotti ambiente = 1 previsione/mese prodotti freschi = 4 previsione/meseTarget 4 previsione/mese per entrambe le categorie 58Benchmark N.D.
  • 59. Giacenza media Indicatori generali: risorse fisicheDescrizione Indica il grado di utilizzazione dei depositi valorizzati al costo di produzione (interessa il processo di definizione dei piani di produzione).Metrica (Giacenza finale + giacenza iniziale)/2Unità di misura Euro/ giornoResponsabile di Responsabile funzione previsioni vendita, responsabile funzione venditaprestazioneFrequenza SettimanaleLista di Depositario, responsabile supply chaindistribuzioneDimensione di Codice di prodotto (in particolare le 30 referenze a più alta rotazione)analisiValori N.D.Target < 25% (shelf life del prodotto – delivery lead time)Benchmark Competitivo: il prodotto deve essere consegnato al cliente con almeno il 75% di shelf life residua. 59
  • 60. Numero stabilimenti/depositiIndicatori generali: risorse fisiche (impiantistiche)Descrizione Numero di impianti utilizzati per attività produttive e distributive (interessa il processo di definizione dei piani di produzione)Metrica Numero stabilimenti di produzione + numero depositi perifericiUnità di impiantomisuraResponsabile Responsabile operationsdi prestazioneFrequenza AnnualeLista di Vertice aziendaledistribuzioneDimensione di Livello nazionaleanalisiValori 12 stabilimenti e 30 depositiTarget Ridurre coerentemente con gli obiettivi di centralizzazioneBenchmark N.D. 60
  • 61. Stock-outIndicatori generali: volumi in outputDescrizione Indica la percentuale di ordini non evasi sulla totalità delle richieste (interessa il processo di raccolta ed evasione ordini)Metrica Ordini non evasi / Ordini totaliUnità di Adimensionale (percentuale)misuraResponsabile Responsabili funzione previsioni venditedi prestazioneFrequenza QuotidianaLista di Direzione supply chaindistribuzioneDimensione di Singolo codiceanalisiValori N.D.Target Farlo tendere a zero compatibilmente con i costi di mantenimento a stockBenchmark N.D. 61
  • 62. Numero negoziazioni effettuateIndicatori generali: volumi in outputDescrizione Indica il numero di interventi del RAM (interessa il processo di raccolta ed evasione ordini)Metrica Numero di interventi/ arco temporaleUnità di Interventi / mesemisuraResponsabile RAMdi prestazioneFrequenza MensileLista di Tutti i livelli della Gestione Ordini GDOdistribuzioneDimensione di Singolo RAManalisiValori N.D.Target Logica pull puntando sulla customizzazione dell’offertaBenchmark N.D. 62
  • 63. Numero ListiniIndicatori generali: volumi in outputDescrizione Indica le diverse manovre di pricing inserite nei listini (interessa il processo di Evsionr ordini e Previsone Domanda)Metrica Sommatoria delle promozioni nei 225 listiniUnità di misura NumeroResponsabile di Direzione venditeprestazioneFrequenza SettimanaleLista di Ufficio fatturazionedistribuzioneDimensione di Singolo codice, singolo clienteanalisiValori 225 listiniTarget -Benchmark N.D. 63
  • 64. Costo unitario outputIndicatori interni: costoDescrizione Indica la quantità di risorse, valorizzata in termini monetari, utilizzata per realizzare un’unità di output (interessa il processo di Raccolta ed evasione ordini e di Vendita)Metrica Costo unitario produzione + costo unitario distribuzione Activity Based Costing per l’incidenza degli overheadsUnità di misura Euro/unitàResponsabile di Direzione industriale, direzione supply chainprestazioneFrequenza MensileLista di Direzione marketing, direzione acquisti, direzione operationsdistribuzioneDimensione di Singolo codiceanalisiValori N.D.Target (Minimizzazione attaverso lo sfruttamento di economie di scala e di scopo). 64Benchmark N.D.
  • 65. Time to marketIndicatori interni: tempiDescrizione Indica il tempo che intercorre tra l’ideazione del prodotto e il momento del suo lancio sul mercato (inetressa il processo di Previsione domanda e Raccolta ed evasione ordini).Metrica Somma dei lead time interni nei processi di ingegnerizzazione e realizzazione dell’outputUnità di GiornimisuraResponsabile Direzione marketing, direzione industrialedi prestazioneFrequenza AnnualeLista di Direzione vendite, direzione supply chaindistribuzioneDimensione di Singola innovazioneanalisiValori N.D.Target Minimizzazione in ottica di miglioramento continuoBenchmark N.D. 65
  • 66. Throughput efficiencyIndicatori interni: tempoDescrizione Indica la percentuale di tempo lavorato sul lead time totale (interessa il processo di Definizione dei piani di produzione).Metrica Tempo dedicato ad attività a valore aggiunto / lead timeUnità di misura Adimensionale (percentuale)Responsabile di Direzione supply chain, direzione industrialeprestazioneFrequenza MensileLista di Direzione operationsdistribuzioneDimensione di Singolo ordineanalisiValori N.D. – il testo non parla in dettaglio dei tempi di produzione/distribuzioneTarget Minimizzazione in ottica di miglioramento continuoBenchmark N.D. 66
  • 67. Percentuale di errore previsioniIndicatori interni:qualitàDescrizione Errore medio di previsione (interessa il processo di Previsione della domanda)Metrica (Quantità effettiva – quantità prevista)/ quantità effettivaUnità di Adimensionale (percentuale)misuraResponsabile Responsabile previsione venditedi prestazioneFrequenza MensileLista di Direzione supply chain, direzione venditedistribuzioneDimensione di Singolo ordineanalisiValori 10%-20%Target Riduzione (raggiungimento errore <=8%)Benchmark Competitivo (8%) 67
  • 68. Tempo medio ingegnerizzazione nuovo prodottoIndicatori interni: flessibilitàDescrizione Indica il tempo che intercorre tra la comprensione dell’esigenza di innovazione alla sua implementazione (interessa il processo di Definizione dei priani di produzione)Metrica Tempo di formulazione specifiche + tempo di verifica fattibilitàUnità di GiornimisuraResponsabile Funzione marketingdi prestazioneFrequenza MensileLista di Direzione industriale, responsabile previsione vendite, direzione venditedistribuzioneDimensione di Singola innovazioneanalisiValori N.D.Target Minimizzazione in ottica di miglioramento continuo 68Benchmark N.D.
  • 69. Prezzo di venditaIndicatori esterni: costoDescrizione Rappresenta il costo monetario sostenuto dal cliente per acquistare un’unità di output (interessa il processo di Raccolta ed evasione ordini)Metrica Assumiamo sia una logica legata al valore percepito dal cliente (es. Conjoint analysis), con modifiche legate alle promozioniUnità di misura Euro/unitàResponsabile di Funzione marketing, direttore d’area, RAM, NAMprestazioneFrequenza SettimanaliLista di Direzione supply chain, direzione industriale, direzione venditedistribuzioneDimensione di Singolo codiceanalisiValori N.D.Target Allinearsi alla best in class puntando sul rapporto qualità/prezzoBenchmark Prezzo della best in class 69
  • 70. Delivery lead timeIndicatori esterni: tempoDescrizione Indica il tempo che intercorre tra la richiesta d’ordine da parte del cliente e la sua evasione (interessa il processo di Raccolta ee evasione ordini)Metrica Data di consegna - data ricezione ordineUnità di misura GiorniResponsabile di Tutta la funzione OperationsprestazioneFrequenza MensileLista di Funzione acquistidistribuzioneDimensione di Singolo ordineanalisiValori N.D.Target < 25% (shelf life del prodotto – tempo di giacenza a magazzino)Benchmark Competitivo: il prodotto deve essere consegnato al cliente con almeno il 75% di shelf life residua. 70
  • 71. PuntualitàIndicatori esterni: TempoDescrizione Rappresenta la percentuale media di ritardo nelle consegne (interessa il processo di Raccolta ed evasione ordini)Metrica (data di consegna-data di prevista consegna)/(data di consegna prevista- data di ricezione ordine)Unità di Adimensionale (percentuale)misuraResponsabile Funzione operationsdi prestazioneFrequenza MensileLista di Funzione acquistidistribuzioneDimensione di Singolo ordineanalisiValori N.D.Target Rispetto delle logiche ATP (available to promise)Benchmark Competitivo: allineandosi alla concorrenza 71
  • 72. Numero reclami Indicatori esterni: qualitàDescrizione Numero di contestazioni legate a una non corretta fatturazione (interessa il processo di post-fatturazione).Metrica Somma delle fatture contestateUnità di misura NumeroResponsabile di Ufficio fatturazioneprestazioneFrequenza AnnualeLista di Ufficio post-fatturazionedistribuzioneDimensione di Singolo fatturaanalisiValori 38500 reclami pervenuti in un anno esclusi quelli per DP<25 (per I quali non esistono pratiche).Target Nel breve termine: ridure del 20%; nel lungo: almeno dimezzarle. (Le contestazioni sono più di 100 al giorno).Benchmark N.D. 72
  • 73. Interpretazione dei valori rilevati• Analizzando il processo di demand planning, la percentuale di errore previsionale èprincipalemnte imputbile a:- Insufficienza delle informazioni (ad es. le attività promozionali sono decisesuccessivamente o non sono comunicate in modo tempestivo);- Errori umani (gli addetti sbagliano ad inserire i dati o ad eseguire alcune operazioni);- Tecniche usate per la previsione.Tale percentuale di errore può essere ridotta mediante:- lo sviluppo interno di algoritmi previsionali più accurati;- l’approccio interfunzionale al problema di planning;- il coinvolgimento del top management alla funzione di previsione vendite.• Analizzando il processo di Post-fatturazione si denota un numero eccessivo di reclamicausati da errori in fase di fatturazione. Introducendo un sistema informativo che allineii dati delle diverse funzioni e faciliti la comunicazione tra esse, si potrebberidimensionare tale numero e ciò comporterebbe benefici anche a livello di immagineaziendale.• Giacenza media e Delivery lead time dovrebbero essere dimensionati in modo tale dagarantire almeno il 75% di shelf life residua ad ogni prodotto nel momento dellaconsegna al clinete finale. 73
  • 74. Deliverable 2 74
  • 75. Struttura del documento DELIVERABLE 2 • Executive summaryINTRODUZIONE (pagg. 3-4) (pag. 1)DELIVERABLE • Analisi delle determinanti 2.1 (pagg. 5-19)DELIVERABLE • Riprogettazione dei processi 2.2 (pagg. 20-79) 75
  • 76. Executive Summary Indicatore Metrica Valori Benchmark ObiettiviNumero previsioni Previsioni effettuate/ arco N°.prev./mese: N.D. 4 previsione/mese per temporale considerato Ambiente= 1; entrambele categorie Freschi= 4Giacenza media (Giacenza finale + giacenza N.D. Prod.consegna <25% (shelf life del prodotto – iniziale)/2 to con shelf life delivery lead time) residua>=75%Numero di Numero stabilimenti di 12 stabilimenti N.D. Ridurre coerentemente con glistabilimenti/depositi produzione+ numero depositi e 30 depositi obiettivi di centralizzazione perifericiStock-out Ordini non evasi/ Ordini totali N.D. N.D. Tendente a 0Numero Numero di interventi/arco N.D. N.D. Logica pull puntando sullanegoziazioni temporale customizzazione dell’offertaeffetuateNumero listini Sommatoria delle promozioni 225 listini N.D. Unificare i listini a livello nei 225 listini regionaleCosto unitario Costo unit. produzione+ costo N.D. N.D. (Minimizzaz.sfruttandooutput unit. distribuzione economie di scala e di scopo).Time to market Somma LT interni ai processi di N.D. N.D. Minimizzazione in ottica di ingegneriz./realizzazioneoutput miglioramento continuoThroughput Tempo dedicato ad attività a N.D. N.D. Minimizzazione in ottica diefficiency valore aggiunto/ lead time miglioramento continuo 76
  • 77. Indicatore Metrica Valori Benchmark Obiettivi Percentuale di (Q.tà effettiva–q.tà prevista)/ 10%-20 Competitivo Riduzione raggiungimento errori di previsione q.tà effettiva (8%) errore<=8%) Tempo medio T.formulazione specifiche+ T. N.D. N.D. Allinearsi alla best in class ingegneriz. nuovo verifica fattibilità puntando su rapporto prod. q.lità/prezzo Prezzo di vendita Logica legata al valore N.D. Prezzo della Allinearsi alla best in class percepito dal cliente best in class puntando su rapporto q.lità/prezzo Delivery lead time Data di consegna-data N.D. Prod.consegna < 25% (shelf life del prodotto– ricezione ordine to con shelf tempo giacenzaa magazzino) life residua>=75% Puntualità (data consegna-data consegna N.D. Allinearsi alla Rispetto delle logiche ATP prevista )/(data consegna concorrenza prevista-data ricezione ordine) Numero reclami Somma delle fatture contestate 38500 N.D. Breve termine:ridure del 20%; reclami/anno nel lungo: almeno dimezzarle esclusi per DP<25• Demand planning: insufficienza delle informazioni; errori umani (gli addetti sbagliano ad inserire i dati o ad eseguire alcune operazioni); tecniche usate per la previsione non adeguate• Post-fatturazione: numero eccessivo di reclami causati da errori in fase di fatturazione.• Giacenza media e Delivery lead time: dovrebbero essere dimensionati in modo tale da garantire almeno il75% di shelf life residua ad ogni prodotto nel momento della consegna al clinete finale. 77
  • 78. Flusso delle attività (1/2) Deliverable 2.1Macroprocessi Criticità EsempioPrevisione della Presenza di ricircoli Scarsa comunicazione interna tradomanda vendite e previsione vendite, necessità di tempestività nell’invio delle informazioni sulle promozioni. Mancanza di Necessità di sovrapporre attività di sovrapposizione tra Previsione vendite e Pianificazione attività produzione Attività non a valore Incontro Previsione vendita e aggiunto industriale non aggiunge valore all’outputRaccolta ed Attività di controllo Il processo di Transfer Deliveryevasione ordini ripetute presenta numerosi controlli 78
  • 79. Flusso delle attività (2/2)Macroprocessi Criticità EsempioFatturazione Flusso non lineare Esternalizzazione delle stampe (causa di dilazione tempi di processo) Attività non a valore Stampa delle fatture e invio tramite aggiunto furgone Presenza di ricircoli Ricicli di informazioni tra i due Sistemi Informativi (Assyria e RS1) Attività di controllo Controlli a valle per sfiducia nelle ripetute potenzialità del sistema informativoPost-fatturazione Attività non a valore La verifica dell’errore e i numerosi aggiunto controlli che richiede Presenza di ricircoli Nel caso in cui le Vendite ricevono la lamentela per DP>25, devono attendere la conferma della Post-fatturazione prima di poter rcontrollare l’errore 79
  • 80. OrganizzazioneProcesso Criticità EsempioPrevisione della Mancanza di un Ci sono più figure coinvolte neldomanda responsabile di processo di previsione della domanda processo Flusso trasversale Nel processo sono coinvolte le alla struttura funzioni: Vendite, Previsione vendite, organizzativa Logistica primaria e Pianificazione della produzioneRaccolta ed Mancanza di delega Ridotta autonomia dei LAM (non puòevasione ordini negoziare con i clienti) Mancanza di un Manca una figura unica che si responsabile di interfacci con il singolo cliente GDO processoFatturazione Flusso trasversale Per ogni fattura sono coinvolte più alla struttura figure all’interno di più funzioni organizzativa Ridondanza Più persone possono accedere alla mansioni modifica listini 80
  • 81. Competenze e risorseMacroprocessi Criticità EsempioPrevisione della Competenze Nuovi metodi di previsione nondomanda disponibili inferiori implementabili a causa di un a quelle necessarie inadeguato livello di preparazione degli addettiRaccolta ed Evasione Competenze Mancanza della possibilità diordini disponibili inferiori accesso a RS1 da parte dei a quelle necessarie Territory manager e dei LAMFatturazione Risorse insature Tre persone lavorano in modo saltuarioPost-fatturazione Risorse insature La stagista potrebbe essere impegnata in attività formative per il suo curriculum 81
  • 82. Pianificazione e controllo delle prestazioniMacroprocessi Criticità EsempioRaccolta ed Incoerenza del sistema di Incoerenza dei sistemi dievasione ordini incentivazione valutazione (per LAM e territory manager)Post-fatturazione Mancanza di un sistema Assenza di un sistema di di indicatori di misura monitoraggio del processo: “Non abbiamo nessun sistema che ci permetta di capire lo stato d’avanzamento della pratica” Controllo sulle prestazioni Mancanza di incentivi ad operare rilevanti per processi: “se non si riesce a recuperare la copia cartacea della bolla non possiamo fare altro che accettare la contestazione e qiundi emettere la nota di credito” 82
  • 83. Tecnologia del processoMacroprocessi Criticità EsempioPrevisione della Strumenti Utilizzo documenti cartaceidomanda tecnologici antiquati legati a routine mai aggiornate Mancanza di Assenza di un sistema informativo a strumenti adeguati supporto del processoRaccolta ed Strumenti Aggregazione manuale del RAM delleevasione ordini tecnologici antiquati attività promozionali legati a routine mai aggiornateFatturazione Strumenti Utilizzo di fatture cartacee tecnologici antiquati legati a routine mai aggiornate Strumenti Distribuzione fatture tramite furgone tecnologici antiquati legati a routine mai aggiornate 83
  • 84. Tecnologia del processo 2Macroprocessi Criticità EsempioFatturazione Disallineamento Difficoltà nel reperire informazioni: dati “alla generazione della fattura concorrono 4 elementi (anagrafiche clienti, listini, accordi, promozioni). (…) non tutti sono presidio diretto dell’ufficio fatturazione” Mancanza di Mancanza segnalazione errori strumenti adeguati Mancanza di Ritardi nell’aggiornamento delle strumenti adeguati informazioni sugli accordi Strumenti Manualità delle modifiche listini tecnologici antiquatiPost-fatturazione Disallineamento Mancanza di integrazione dei dati sistemi informativi. 84
  • 85. Fishbone Analysis - Fatturazione Tecnologia di processo Mancanza di strumenti Flusso di attività adeguati errori Mancanza segnalazione Ritardinell’aggiornamento Flusso non lineare Disallineamento dati Attività non a valore aggiunto Strumenti tecnologici antiquati legati a routine mai aggiornate Presenza di Ricircoli listini delle Manualità modifiche cartaceeUtilizzo di fatture fatture con furgone Distribuzione Attività di controllo ripetute Mancanza di un responsabile di processo Risorse insature Aumento tempi di Ridondanza mansioni processo fatturazione Organizzazione Competenze e risorse 85
  • 86. Analisi del valore - Post fatturazione Verifica Valutazione errore Apertura Archiviazione preliminare tipologia pratica pratica errore Gestione chiamate RicezioneLamentela Emissione nota di creditocliente o risposta negativa Lamentela gestita Ricerca soluzione ad hoc da parte del territory manager Valore per cliente Valore per entrambi Valore per Milky 86
  • 87. Istogramma – Post Fatturazione 4500 4000 3500 3000 Analisi delle pratiche non risolteFrequenza A nel 2008 2500 B 2000 C • Totale pratiche a fine 2008: 1500 53887 1000 • Totale pratiche risolte nel 2008: 500 44825 0 Cause Cause Frequenza Impatto % Ufficio responsabile A – In attesa di 3388 38% Vendite autorizzazione da parte del commerciale B – In attesa della 1668 18% Depositi copia cartacea della bolla per verifica C – In analisi da parte 3996 44% Post fatturazione dell’ufficio Post fatturazione 87
  • 88. Pareto Analysis – Raccolta ed Evasione Ordini 100% 90% 80% 70% Impatto criticità 60% 50% Cumulata 40% 30% 20% 10% 0% Criticità Impatto (%) Motivazioni(* criticità aggregate)A - Mancanza SI unico e 52% Attività di controllo ripetute (Transfer delivery), strumenticondiviso * tecnologico antiquati (Attività manuali di aggregazione promozioni, informazioni disaggregate)B - Necessità di job redesign per 24% Mancanza di delega (ridotta autonomia dei LAM, Mancanzafunzione vendite * della possibilità di accesso a RS1 da parte dei Territory manager e dei LAM), poca autonomia del LAM, mancanza della figura del process ownerC – Flusso non Lineare 16% Logiche di riapprovvigionamento da rinnovare la mancanza di un solo codice blocca tutto l’ordineD - Incoerenza sistema di 8% Per LAM e territory managerincentivazione 88
  • 89. Pareto Analysis – Previsione della domanda 100 80 60 Impatto criticità Cumulata 40 20 0 A B C Criticità Impatto (%) MotivazioniA - Mancanza di sovrapposizione tra 60% Non sono disponibili tutte le informazioni necessarie:attività spesso le attività promozionali sono decise successivamente o non sono comunicate in modo tempestivoB - Mancanza di strumenti adeguati 30% Elevata incidenza di errori umani: spesso gli addetti sbagliano ad eseguire alcune operazioni (un SI più semplice potrebbe ridurre il numero di errori)C – Competenza disponibili inferiori a 10% Le tecniche utilizzate per la formulazione dellaquelle necessarie previsione sono obsolete . L’introduzione di nuovi metodi previsionali è ostacolata dall’inadeguato livello di competenze e preparazione 89
  • 90. Griglia delle determinanti & Legame criticità-prestazioniDeterminanti Criticità non accorpate Impatto su indicatori principali non gli esempi Numero previsioni Giacenza madia Num.stabilim./depos. Stock-out Numero negoziazioni Numero listini Costo unitario output Time to market Throughput efficiency % errori di previsione nuovo prod. T.medio ingegneriz. Prezzo di vendita Delivery lead time Puntualità Numero reclamiFlusso delle Presenza di ricircoli X X X X X Xattività Mancanza di sovrapposizione X X X X X tra attività Attività non a valore aggiunto X X X X X Attività di controllo ripetute X X X X X Flusso non lineare X X X X X X XOrganizzazione Mancanza di un responsabile X X X X X X di processo Flusso trasversale alla X X X X struttura organizzativa Mancanza di delega X X Ridondanza mansioni XX=basso impatto X=medio impatto X=impatto rilevante 90
  • 91. Griglia delle determinanti & Legame criticità-prestazioniDeterminate Criticità Impatto su indicatori principali Numero previsioni Giacenza madia Num.stabilim./depos. Stock-out Numero negoziazioni Costo unitario output Time to market Throughput efficiency nuovo prod. T.medio ingegneriz. Prezzo di vendita Numero listini % errori di previsione Delivery lead time Puntualità Numero reclamiCompetenze e Competenze disponibili inferiori X X X X X X X X X Xrisorse a quelle necessarie Grado di saturazione delle X X X risorsePianificazione e Incoerenza del sistema di X X X X X X Xcontrollo delle incentivazioneprestazioni Mancanza di un sistema di X X X X X X X X X indicatori di misura Controllo delle prestazioni X X X X X X rilevantiTecnologie Strumenti tecnologici antiquati X X X X X X X X X X X legati a routine mai aggiornate Mancanza di strumenti adeguati X X X X X X X X X X X X Duplicazione delle risorse e X X X X X X X X X disallineamento dei dati 91
  • 92. Considerazioni conclusive Attività duplicate Mancanza di una figura Alcune attività sono di soprattutto nei processi di che abbia la visionepuro scambio informativo Fatturazione e Post- integrale del processoe non aggiungono valore. Fatturazione. (Process-owner). Mancanza di un sistemaInadeguato livello di competenza Mancanza di un sistemadelle risorse soprattutto nella fase informativo integrato e eccessiva strutturato di di Previsione della domanda con manualità delle operazioni, causa monitoraggio e conseguente impossibilità di di rallentamenti nello valutazione dei processi e implementare nuovi modelli svolgimento dei processi e di un previsionali. elevato numero di errori. di incentivazione delle risorse. Dovremo agire principalemente sulle Tecnologie, che di conseguenza apporteranno miglioramenti anche a livello di Flusso delle attività e Organizzazione. 92
  • 93. Definizione della configurazione obiettivo Deliverable 2.2Determinante Principi di gestione Criteri di riprogettazione per processiFlusso delle attività • Logica cliente-fornitore • Introduzione di un sistema informativo che • Ottimizzazione dei flussi allinei i dati e minimizzi i tempi di processo di attività • Eliminazione attività senza valore aggiunto • Pervasività dell’orientamentoOrganizzazione • Ownership dei processi • Introduzione di un Process owner • Ridisegno mansioni e • Conferimento di maggiore autonomia a risorse ruoli quali il LAM (empowerment)Pianificazione e Misurazione dei processi • Introduzione di un sistema di controllocontrollo puntuale dei KPI • Introduzione di adeguati sistemi di incentivazioneCompetenze e risorse Job redesign Adeguamento delle competenze delle risorse alle nuove tecnologieTecnologia • Ottimizzazione dei flussi Implementazione di sistemi informativi di attività all’avanguardia che facilitino • Documentazione dei condivisione/allinemento dei dati in modo rapido processi 93
  • 94. Verifica delle sinergie o contraddizioni tra i criteri0: no impatto Introduzion Introduzione Introduzione Adeguamento Eliminazione Empowerment e sistemi process- sistemi di competenze attività senza del personale+:impatto basso informativi owner incentivazione delle risorse valore++:impatto forte aggiuntoIntroduzionesistemi informativi 0 + + ++ +Introduzioneprocess -owner + + + +Introduzionesistemi diincentivazione 0 + +Adeguamentocompetenze dellerisorse + +Eliminazioneattività senzavalore aggiunto ++Empowerment delpersonale 94
  • 95. Alternativa A • Integrare le informazioni contenute nei diversi tool elettronici, così da allinearle e renderle facilmente reperibili e accessibili a tutte le risorse. Il sistema, inoltre, può automaticamente controllare eventuali errori di data entry e svolgere operazioni standard (es:valutazione preliminare delleObiettivo contestazioni) • Utilizzo strumenti ICT • Pervasività dell’orientamento • Ottimizzazione dei flussi di attività & Bilanciamento logica pull & push • Documentazione dei processiPrincipi • Misurazione dei processi • Job redesign e delega decisionale (principio parzialmente applicato) • Integrare i dati su un unico sistema informativo • Standardizzare i formati dei dati • Inserire controlli automatici Leve • Aggiornare le funzionalità dei tool già presenti • Digitalizzazione dei documenti 95
  • 96. Flusso delle attività – Alternativa ACriticità AS IS Azioni/Leve TO BE• Presenza di ricircoli • Accesso condiviso alle • Assenza di ricircoli• Attività non a valore informazioni • Eliminazione attività aggiunto • Creazione di team di non a valore aggiunto• Attività di controllo lavoro con accesso ai • Controlli automatici e ripetute database trasferiti il più possibile• Flusso non lineare • Inserimento di controlli a monte automatici • Flusso lineare • Prescrittività delle logiche gestionali da parte del sistema informativo 96
  • 97. Organizzazione – Alternativa ACriticità AS IS Azioni/Leve TO BE• Mancanza di delega • Possibilità di accesso • Aumento delega• Ridondanza mansioni alle informazioni da • Specializzazione parte dei responsabili orizzontale del lavoro • Possibilità di modifica con definizione di delle informazioni solo precise responsabilità per personale sulle attività (es:due autorizzato mansioni diverse non possono svolgere la stessa attività) 97
  • 98. Competenze e risorse – Alternativa ACriticità AS IS Azioni/Leve TO BE• Competenza • Introduzione di un S.I. • Tool elettronico disponibili inferiori a per implementare le innovativo quelle necessarie innovazioni e corsi di • Semplificazione• Risorse insature formazione per dell’organigramma preparare il personale • Automatizzazione di alcune attività e riduzione dei carichi di lavoro così da rendere superflue le figure in eccesso 98
  • 99. Pianificazione e controllo – Alternativa ACriticità AS IS Azioni/Leve TO BE• Incoerenza del • Controlli automatici a • Sistema di sistema di run-time delle incentivazione incentivazione prestazioni allineato alle• Mancanza di un • Retribuzione prestazioni di sistema di indicatori di proporzionata alla processo misura bontà delle prestazioni • Sistema di indicatori di• Controllo sulle misura specifico per le prestazioni rilevanti singole attività 99
  • 100. Tecnologia – Alternativa ACriticità AS IS Azioni/Leve TO BE• Strumenti tecnologici • Innovazione delle • Sistema informativo antiquati legati a strumentazioni in integrato routine mai aggiornate possesso • Nuove risorse• Mancanza di strumenti • Introduzione di nuovi informatiche adeguati strumenti che • Attività manuali• Duplicazione delle semplifichino le attività eliminate risorse e • Creazione di una disallineamento dati intranet aziendale • Il sistema informativo rileva eventuali errori di disallineamento dati automaticamente 100
  • 101. Organigramma Alternativa A TO-BELa nuova funzione IT gestisce unEntrerprise system che favoriscel’integrazione, il coordinamento e Milky Italialo scambio di informazioni,rendendo possibili i principi dellagestione per processi.Vengono implementati: Risorse Amministrazione• un sistema ERP: software Finanza eintegrato per tutti i processi umaneaziendali che riunisce le isole Controlloapplicative (RS1 e Assyria) in ununico SI;• un CRM che supporta lagestione dei rapporti tra l’azienda Business Sicurezza e affarrie i clienti (es: processo di Post Development generalifatturazione);• un SCM che supporta letransazioni tra azienda efornitori/clienti (es: Intranetazienale per evasione ordini). IT Acquisti Marketing Operations 101
  • 102. Previsione della domanda (1/2) Alternativa AFlusso delle attività Accesso da parte dell’unità previsione vendite alle informazioni inserite nel S.I. dalla funzione vendite, in modo da sovrapporrsi con le attività svolte dalla funzione vendite Possibilità di riunioni informali tramite videoconferenza via intranet aziendale, che riducano i tempi di coordinamento Controllo fattibilità automatico, in quanto il S.I. tiene traccia dei vincoli pre-esistenti. Questo permette di evitare le riunioni tra responsabili.Organizzazione Empowerment del personale tramite corsi di formazione e maggiore delega nell’accesso alle informazioni 102
  • 103. Previsione della domanda (2/2)Competenze e risorse Introduzione di un tool che fornisca il supporto di un nuovo algoritmo efficienteTecnologia Introduzione di un Sistema informativo unico e condiviso, che fornisca da subito le informazioni necessarie e in mancanza di queste segnali l’errore all’operatore tramite un warning Digitalizzazione dei documenti cartacei 103
  • 104. Previsione della domanda AS-IS Alternativa A Invio info su Previsione da effettuare promozioni da vendite + + Estrazione dati fatturazioni Trasferimento in Aggregazione passate Excel dati TO-BE: i dati sono su un unico S.I., non c’è TO-BE: non c’è nesessità bisogno di di un incontro per trasferirli! confrontare i dati! Probl di capacità Proposta Creazione Riunione di produttiva? previsione report Previsioni di xTO-BE: il tool Vendita SIprende in NOingresso le infopresenti sul S.I.! Esistono info non SI Modifica Previsione comunicate prima? Incontro previsione effettuata previsione vendita x e industriale NO NB effetti del TO-BE: processo snellito, minore possibilità di errori umani, Lead time ridotti, diminuzione attività non a valore aggiunto. 104
  • 105. Raccolta ed evasione ordini Alternativa AFlusso delle attività @ Il processo di transfer delivery viene facilitato mettendo a disposizione del concessionario l’apposito form per la disposizione di consegna. Il concessionario inoltre invia la distinta di consegna e la bolla DDT tramite intranet.Organizzazione I RAM hanno pieno accesso alle informazioni di cui hanno bisogno.In questo modo possono svolgere i loro compiti senza necessità di interagire con nessuno. Le attività svolte comprendono alcune attualmente svolte dai LAM (ad esempio raccogliere le necessità di clienti) per cui potremmo aumentare le posizioni per questa mansione Il LAM non raccoglie più gli ordini dei punti vendita per cui questa figura viene eliminata. Si provvederà alla ricollocazione del personale in esubero (es: ad alcuni LAM verrà proposto un corso di formazione per passaggio di carriera a RAM)Pianificazione e controllo Risolti i problemi di delega, grazie al S.I. possiamo valutare coerentemente le diverse mansioni . I RAM verranno valutati in base a diversi indicatori, tra cui la customer satisfactionTecnologia Il cliente GDO può effettuare le sue richieste solo tramite l’intranet aziendale Sistema informativo che migliori la condivisione dei dati evitando i disallineamenti105
  • 106. Organigramma: TO-BE Alternativa A Vendite NAM RAM 106
  • 107. Sincronizzazione del processo di Raccolta ed evasione ordini: Da chi Alternativa A proviene? ..Non X modificato..Ordine cliente LAM Ricezione tramite LAM GDO Ricevuto da chi? Sede Milky Ricezione centrale Per dove? X X Punto vendita Ricezione centrale Ricezione da Deposito deposito Ricezione da Concessionario concessionario NB: Cambia, inoltre, il processo di TO-BE: i punti vendita GDO transfer delivery devono fare richiesta tramite Intranet per i loro ordini! 107
  • 108. Raccolta ed Evasione Ordini Alternativa A Ricezione centrale (visione d’insieme) 108
  • 109. Ricezione centrale (zoom 1/2) 109
  • 110. Ricezione centrale (zoom 2/2) 110
  • 111. Transfer delivery (visione d’insieme) AS-IS 111
  • 112. Transfer delivery (zoom 1/2) AS-IS Transfer delivery (zoom 2/2) 112
  • 113. Transfer delivery TO - BE 113
  • 114. Fatturazione (1/2) Alternativa AFlusso delle attività Per il canale GDO vogliamo digitalizzare la totalità delle fatture incentivando i clienti all’utilizzo dell’EDI fiscale, in modo da ridurre le attività svolte e il lead time di processo Il S.I controlla automaticamente la correttezza delle info inserite, in modo da eliminare check da parte degli operatori I dati, accorpati in un numero minore di listini, confluiscono tutti nell’unico S.I. riducendo i tempi di reperimento delle informazioni e annullando quelli di trasferimento datiOrganizzazione Solo il personale autorizzato ha l’autorizzazione ad accedere alle funzionalità di modifica (le modifiche sono apportate solo dall’ufficio fatturazione) 114
  • 115. Fatturazione (2/2)Competenze e risorse Il S.I. semplifica alcune delle attività (soprattutto il reperimento informazioni), rendendo superflue alcune figure; queste verranno reinserite in altre posizioni dell’organigrammaTecnologia Accesso condiviso al Sistema Informativo; le attività esternalizzate del processo vengono monitorate tramite l’intranet aziendale Velocizzazione delle attività di aggregazione delle informazioni e minimizzazione degli errori di data entry 115
  • 116. Creazione fattura AS-IS Alternativa AFattura da Tipo cliente?consegnare Reperimento Raggruppamento X informazioni informazioni TO-BE: •Sistema informativo unico TO-BE: •Raggruppamento listini eliminare •Controllo automatico queste attività! •Modifiche centralizzate NT GDO EDI non fiscale Stampa esterna Consegna Smistamento X GDO cartaceo elettronico EDI fiscaleStampa esterna Consegna NT cartaceo Fattura consegnata 116
  • 117. Post fatturazione Alternativa AFlusso delle attività Creazione di un modulo standard da compilare in rete che riduca i tempi per la lamentela del cliente e faciliti la catalogazione dell’errore Riscontro automatico dell’errore di fatturazione da parte del S.ICompetenze e risorse Come nel caso della Fatturazione, il S.I. sostituisce la figura della stagista che può dedicarsi ad attività maggiormente formative, ad esempio potrebbe collaborare con la funzione ITPianificazione e controllo Il sistema non permette di chiudere la fattura senza archiviarla, in modo da avere sempre la copia in archivio (che sarà elettronico, invece che cartaceo) Il S.I. tiene conto del numero di chiamate gestite e del tempo dedicato a questa attività, tiene traccia dello stato di avanzamento delle lamentele e di tutti gli altri indicatori utili a valutare le prestazioni degli operatoriTecnologia Unico Sistema Informativo per evitare il coordinamento tra Assyria e RS1. In questo modo, i dati sono facilmente rintracciabili e i costi di verifica si riducono, per cui possiamo processare anche le contestazioni per DP<25 117
  • 118. Post-Fatturazione per GDO: TO-BE Alternativa A Gestione chiamate Ricezione Apertura + Archiviazione diretta pratica + contestazioneLamentela Lamentelacliente Verifica errore gestita NB: per quanto riguarda il NT, lasciamo la possibilità ai territory manager di gestire autonomamente le contestazioni con soluzioni ad hoc. Nel caso in cui questo non sia possibile si emette la nota di credito come avveniva nella situazione AS-IS. 118
  • 119. Mappature Post Fatturazione Alternativa A Ricezione diretta 119
  • 120. Apertura pratica 120
  • 121. Verifica errore 121
  • 122. Gestione chiamate 122
  • 123. Archiviazione contestazione 123
  • 124. Alternativa B • Istituzionalizzare delle figure che abbiano responsabilità sui singoli macroprocessi, nonché una visione d’insieme e un contatto diretto col cliente. L’obiettivo è di ridurre i lead time interni e al contempo fornire unObiettivo migliore livello di servizio ai clienti • Ownership dei processi • Job redesign e delega decisionale • Pervasività dell’orientamento • Ottimizzazione dei flussi di attivitàPrincipi • Documentazione dei processi • Misurazione dei processi • Empowerment del personale • Corsi di formazione per specializzare le competenze delle risorse • Delega effettiva e non solo formale (es: possibilità di negoziazione da parte del LAM) Leve • Maggiore responsabilizzazione sui singoli attraversamenti • Sistemi di retribuzione basati sulle prestazioni di processo 124
  • 125. Flusso delle attività – Alternativa BCriticità AS IS Azioni/Leve TO BE• Presenza di ricircoli • Ownership di • Assenza di ricircoli• Mancanza di processo: introduzione • Sovrapposizione tra sovrapposizione tra di Account Manager, attività attività Case Manager e in • Eliminazione attività• Attività non a valore generale di un non a valore aggiunto Process Owner che aggiunto • Diminuire numero di abbia una visione• Attività di controllo controlli integrata del processo ripetute e che diminuisca il • Linearizzazione del• Flusso non lineare fabbisogno informativo flusso • Internalizzazione delll’attività di stampa fatture • Spostamento dei controlli a monte 125
  • 126. Organizzazione – Alternativa BCriticità AS IS Azioni/Leve TO BE• Mancanza di un • Introduzione di un • Aumento delega responsabile di Forecast manager • Maggiore visibilità del processo • Introduzione di processo• Flusso trasversale alla responsabili della • Minore trasversalità struttura organizzativa gestione di listini e rispetto alla struttiura• Mancanza di delega anagrafiche organizzativa• Ridondanza mansioni • Introduzione di un Case Manager 126
  • 127. Competenze e risorse – Alternativa BCriticità AS IS Azioni/Leve TO BE• Competenza • Corsi di formazione • Tool elettronico disponibili inferiori a per il Process owner innovativo e personale quelle necessarie operativo (forecast competente• Risorse insature manager) • Semplificazione • Redesign delle dell’organigramma mansioni e riallocazione delle risore al processo 127
  • 128. Pianificazione e controllo – Alternativa BCriticità AS IS Azioni/Leve TO BE• Incoerenza del • Rendere • Sistema di sistema di l’approvvigionamento incentivazione incentivazione più flessibile allineato alle• Mancanza di un • Redesign delle prestazioni di sistema di indicatori di responsabilità processo misura all’interno delle • Sistema di indicatori di• Controllo sulle mansioni misura specifico per le prestazioni rilevanti • Check su media singole attività pesata per tipo di lamentela • Conteggio fatture e retribuzione del Process owner proporzionale • Incentivazione della tempestività 128
  • 129. Tecnologia – Alternativa BCriticità AS IS Azioni/Leve TO BE• Duplicazione delle • Il process owner, • Dati allineati e sprechi risorse e essendo responsabile di risorse minimizzati disallineamento dati dell’intero processo, • Nuove strumenti• Mancanza di strumenti ha la possibilità di previsionali adeguati supervisionare il flusso informativo nella sua interezza evinando duplicazione e disallineamneto dei dati • Introduzione di nuovi strumenti che semplifichino le attività di previsione della domanda. 129
  • 130. Previsione della domanda Alternativa BFlusso delle attività Grazie alla presenza del forecast manager, non esiste più la necessità di riunioni di previsione venditaOrganizzazione Introduciamo la figura del Forecast manager che:integri il processo trasversale alla strutura organizzativa e che abbia la delega di accedere a tutte le informazioni rilevantiCompetenze e risorse Corsi di formazione per il Forecast manager per apprendere nuovi metodi previsionaliPianificazione e controllo delle prestazioni Forecast manager è valutato sull’accuratezza della previsioneTecnologia Evitando le riunioni di previsione vendita non vengono più generati i verbali. In questo modo il flusso di info è totalmente elettronico. Il forecast manager deve avere accesso alle informazioni di cui ha bisogno, sia su Assyria sia su RS1 130
  • 131. Previsione della domanda AS-IS Alternativa B Invio info su Previsione da effettuare promozioni da vendite + + Estrazione dati fatturazioni Trasferimento in Aggregazione passate Excel datiTO-BE: il Forecastmanager seguel’intero processo di TO-BE: non c’è nesessitàreperimento di un incontro perinformazioni confrontare i dati! Probl di capacità Proposta Creazione Riunione di produttiva? previsione report Previsioni di xTO-BE:Nuove Vendita SItecniche NOimplementate, graziealle nuove cmpetenze Esistono info non Modifica SI Incontro comunicate prima? Previsione previsione effettuata previsione vendita x e industriale NOTO-BE: sempliceprsentazione da parte NB effetti del TO-BE: visibilità totale del processo, minore possibilità di erroridel Forecast manager umani, Lead time ridotti, diminuzione attività non a valore aggiunto. 131
  • 132. Raccolta ed evasione ordini Alternativa BFlusso delle attività Account manager specifico per concessionario al fine di ridurre i tempi di Transfer deliveryOrganizzazione Riduzione della specializzazione verticale del LAM (job enrichment). Il LAM si occupa di raccogliere la totalità degli ordini di un determinato numero di clienti GDO e di negoziare eventuali richieste (job enlargement). Ogni cliente ha un LAM come riferimento MILKY, lo stesso LAM può gestire più clienti (in base alla loro grandezza) Il LAM può essere visto come case manager, responsabile unico al quale il cliente si rivolge e che presidia i singoli casi dall’inizio alla fine. La figura del RAM viene ad essere eliminata, aumentando eventualmente il numero di LAM presenti in azienda. Il NAM è incaricato anche di controllare la coerenza delle promozioni effettuatePianificazione e controllo Responsabilizzazione delle risorse sulla risoluzione dei problemi riscontrati e sulle performance finali di processoTecnologia Il LAM ha pieno accesso alle informazioni su clienti e listini, inoltre comunica le informazioni su promozioni e prezzi al responsabile nell’Ufficio Fatturazione (tramite mail) che provvede al loro inserimento nel S.I. 132
  • 133. Organigramma: TO-BE Alternativa B Vendite NAM LAM 133
  • 134. Sincronizzazione del processo di Raccolta ed evasione ordini: Da chi Alternativa B proviene? ..Non X modificato..Ordine cliente LAM Ricezione tramite LAM GDO Ricevuto da chi? Sede Milky Ricezione centrale Per dove? X X Punto vendita Ricezione tramite LAM Ricezione da Deposito deposito Ricezione da Concessionario concessionario NB: Cambia, inoltre, il processo di TO-BE: i punti vendita GDO transfer delivery, il cui AS-IS si devono fare richiesta trova nelle slide precedenti tramite il loro LAM di 134 riferimento!
  • 135. Mappature Raccolta ed evasione ordini Alternativa B Ricezione tramite LAM (visione d’insieme) 135
  • 136. Ricezione tramite LAM (zoom 1/2) 136
  • 137. Ricezione tramite LAM (zoom 2/2) 137
  • 138. Transfer delivery 138
  • 139. Fatturazione (1/2) Alternativa BFlusso delle attività Minor numero di attività non a valore aggiunto (meno scambi informativi interni) Il process owner si occupa del trasferimento dei dati tra i sistemi riducendo i tempi di attesa dovuti ai batch notturniOrganizzazione La struttura interna viene modificata ridistribuendo le risorse in base alle informazioni da gestire. In particolare si prevedono: 2 responsabili clienti e listini GDO 5 responsabili clienti e listini NT 3 collaboratori generici L’ufficio fatturazione diviene l’unico responsabile per aggiornamenti di listini e anagrafiche. Per ogni fattura si prevede un process owner che segua l’intero iter processuale. 139
  • 140. Fatturazione (2/2)Competenze e risorse L’aumento delle mansioni dedicate all’ufficio post fatturazione permette una saturazione delle risorse già presenti nello stessoTecnologia Riduzione del flusso informativo grazie alla presenza di un responsabile di processo, di conseguenza vengono ridotti i volumi di materiale cartaceo circolanti Il process owner ha accesso ai S.I. di cui ha bisogno, in modo da avere a disposizione le informazioni senza dover contattare altri collaboratori. E’ responsabile, inoltre, di verificare la presenza di eventuali errori. Riaggregare i listini in modo da semplificarne gli aggiornamenti. Vengono eliminati i batch: i sistemi informativi non devono trasferire le informazioni tra loro, perché il responsabile è colui che le ha inserite 140
  • 141. Creazione fattura AS-IS Alternativa BFattura da Tipo cliente?consegnare Reperimento Raggruppamento X informazioni informazioni TO-BE: •Process owner inserisce le info e le gestisce successivamente, quindi non c’è bisogno di reperirle •No scambi informativi •No trasferimento dati •Modifiche centralizzate NT GDO EDI non fiscale Stampa esterna Consegna Smistamento X GDO cartaceo elettronico EDI fiscaleStampa esterna Consegna NT cartaceo Fattura consegnata 141
  • 142. Post fatturazione Alternativa BFlusso delle attività Il Case manager ottimizza i tempi di verifica dell’errore occupandosi della lamentela e gestendo le chiamate. Potrebbe gestire completamente la verifica dell’errore se supportato da un archivio elettronicoCompetenze e risorse La figura della stagista può dedicarsi ad attività maggiormente formative : ad esempio lo smistamento delle pratiche ai vari responsabili (crea una conoscenza delle possibili casistiche di contestazione e degli ambiti di responsabilità)Pianificazione e controllo Classificare le tipologie di reclami assegnando loro un peso differente in base alla difficoltà di gestione Conteggio dei reclami gestiti e retribuzione degli addetti proporzionale al lavoro svolto (meccanismo di incentivazione)Tecnologia Creazione di un formato standard per le note di debito, in modo da ridurre il numero di sistemi informativi da utilizzare Il sistema non permette di chiudere la fattura senza archiviarla, in modo da avere sempre la copia in archivio (che sarà elettronico, invece che 142 cartaceo)
  • 143. Organigramma: TO-BE Alternativa B Post-Fatturazione ResponsabileDP>25 DQ Stagista Periferia 143
  • 144. Post-Fatturazione per GDO: TO-BE DP<25? Alternativa B Ricezione SI Archiviazione diretta x senza praticaLamentela Lamentela gestitacliente NO Gestione chiamate Apertura + Archiviazione pratica + contestazione Lamentela Verifica gestita interna NB: per quanto riguarda il NT, lasciamo la possibilità ai territory manager di gestire autonomamente le contestazioni con soluzioni ad hoc. Nel caso in cui questo non sia possibile si emette la nota di credito come avveniva nella situazione AS-IS. 144
  • 145. Mappature Post fatturazione Alternativa B Ricezione diretta 145
  • 146. Apertura pratica 146
  • 147. Archiviazione senza pratica 147
  • 148. Gestione chiamate 148
  • 149. Verifica interna 149
  • 150. Archiviazione contestazione 150
  • 151. Necessità di un corso di Necessità di formazione per il manutenzione e personale dedicato al SI assistenza Costo elevato delsistema informativo Riqualificazione professionale e Possibili criticità: ricollocazione del Alternativa A personale in esubero Dato l’elevato grado di integrazione e Drastico cambiamento condivisione del sistema operativo si nelle routine aziendali a avrà un calo di produttività: una parte tutti i livelli gerarchici del personale dedicherà, nelle fasi iniziali di implementazione, una porzione del proprio tempo al corso 151
  • 152. Definizione del livello di delega da attribuire al Coordinamento tra process owner process owner e capi funzionali perNon unicità del l’allocazione dellecomando: le risorse risorse al processorispondono alprocess owner e aicapi funzionale Possibili criticità: Alternativa B Necessità di un corso di formazione per parte del personale Cambiamento di mentalità aziendale con il passaggio a un Riprogettazione dell’organigramma orientamento per aziendale con l’introduzione del processi responsabile del processo 152
  • 153. Verifica delle criticità: matrice criticità / alternative progettuali (1/2)Determinante Principali criticità rilevate Alternativa A Alternativa BFlusso delle attività Presenza di ricircoli X X Mancanza di X sovrapposizione tra attività Attività non a valore X X aggiunto Attività di controllo ripetute X X Flusso non lineare X XOrganizzazione Mancanza di un responsabile X di processo Flusso trasversale alla X struttura organizzativa Mancanza di delega X X Ridondanza mansioni X X 153
  • 154. Verifica delle criticità: matrice criticità / alternative progettuali (2/2)Determinante Principali criticità rilevate Alternativa A Alternativa BCompetenze e risorse Competenze disponibili X X inferiori a quelle necessarie Grado di saturazione delle X X risorsePianificazione e Incoerenza del sistema di X Xcontrollo incentivazione Mancanza di un sistema di X X indicatori di misura Controllo delle prestazioni X X rilevantiTecnologia Strumenti tecnologici antiquati X legati a routine mai aggiornate Mancanza di strumenti X adeguati Duplicazione delle risorse e X X disallineamento dei dati 154
  • 155. Deliverable 3 155
  • 156. Struttura del documento DELIVERABLE 3INTRODUZIONE (pag. 1) • Executive summary (pagg. 3-13) • Valutazione economica (pagg. 14-24) • Impatto KPI (pagg. 25-26) • Rischio di progetto (pagg. 27-29)DELIVERABLE 3 • Valutazione organizzativa (pag. 30) • Valutazione di robustezza (pag. 31) • Selezione alternativa migliore (pag. 32) 156
  • 157. Situazione AS-IS Distribuisce prodotti ambiente, freschi e freschissimi caratterizzati da E’ la capogruppo di una differente shelf WWMilk, uno dei life Si è sempre distinta principali attori sul panorama mondiali nel settore nazionale grazie alla alimentare, nella sua capacità di produzione e innovazionedistribuzione di latte e derivati. Milky Opera attraverso 2 Opera in Italia con canali distributivi: circa 3000 dipendenti Canale diretto e ha un fatturato (strutture commerciali, annuo di circa 1 distributive e logistiche miliardo controllate da Milky); Canale indiretto (concessionari) 157
  • 158. FOCUS: prodotti freschi e ambiente • Scarsa integrazione sistemi informativi diversi • Bassa qualità delloutput dei processi (es. previsioni di vendita)PRINCIPALI • Attività prevalentemente manualiCRITICITA’ • Problema della gestione deisituazione AS-IS reclami della post-fatturazione • Bassa efficienza interna (es. funzione fatturazione) • Scarso livello servizio al cliente (es. blocco degli ordini in caso di mancanza di un prodotto a magazzino) 158
  • 159. Passi compiuti Analisi della situazione AS-IS e delle sue criticità tramite il modello delle determinanti Analisi quali/quantitativa TO-BE delle prestazioni 5 attuali del 4 processo 3 2 Identificazione Valutazione e descrizione delle criticità di due possibili alternative di riprogettazione 1 Mappatura dei 4 macroprocessiAS-IS 159
  • 160. KPI: indicatori scelti in basea robutezza e fattibilità Prestazioni Indicatori Indicatori Indicatori generali interni esterni Costo CostoVolumi input Tempo Tempo Livello risorse Qualità Qualità Volumi output Flessibilità Flessibilità • Stock-out • N° negoziazioni effettuate • T. medio ingegneriz. • Numero reclami • N° listini nuovo prodotto • N° stabilimenti/depositi • % errore previsioni • Giacenza media • Delivery lead time • Time to market • Throughput efficency • Puntualità• N° previsioni • Costo unitario output • Prezzo di vendita 160
  • 161. Alternativa A Obiettivi Allineare le informazioni eIntegrare le informazioni renderle facilmente contenute nei diversi tool elettronici reperibili e accessibili a tutte le risorseControllo automatico di Standardizzazione delle eventuali errori di data operazioni entry 161
  • 162. Organigramma AS-IS TO-BE Milky Italia Milky Italia Risorse umane Amministrazione Risorse umane Amministrazione Finanza e Controllo Finanza e Controllo Business Sicurezza e affarri Business Sicurezza e affarri Development generali Development generali ITAcquisti Marketing Operations Acquisti Marketing Operations La nuova funzione si occupa della gestione del sistema informativo 162
  • 163. Alternativa B Obiettivi Istituzionalizzazione Visione d’insieme e delle figure che hanno contatto diretto colresponsabilità sui singoli cliente macroprocessiRiduzione dei lead time Miglioramento livello di interni servizio ai clienti 163
  • 164. TO-BE Post-Fatturazione Responsabile DP>25 Stagista Periferia DQ Si occupa di gestire i Vendite concessionari. Data la particolare importanza e complessità di questo tipo di cliente, saranno i NAM vecchi RAM a occuparsene. Account LAM Manager 164
  • 165. Necessità di un corso di Necessità di formazione per il manutenzione e personale dedicato al SI assistenza Costo elevato delsistema informativo Riqualificazione professionale e Possibili criticità: ricollocazione del Alternativa A personale in esubero Dato l’elevato grado di integrazione e Drastico cambiamento condivisione del sistema operativo si nelle routine aziendali a avrà un calo di produttività: una parte tutti i livelli gerarchici del personale dedicherà, nelle fasi iniziali di implementazione, una porzione del proprio tempo al corso 165
  • 166. Definizione del livello di delega da attribuire al Coordinamento tra process owner process owner e capi funzionali perNon unicità del l’allocazione dellecomando: le risorse risorse al processorispondono alprocess owner e aicapi funzionale Possibili criticità: Alternativa B Necessità di un corso di formazione per parte del personale Cambiamento di mentalità aziendale con il passaggio a un Riprogettazione dell’organigramma orientamento per aziendale con l’introduzione del processi responsabile del processo 166
  • 167. Schema di valutazione Valutazionedelle alternative alternative Valutazione Valutazione Valutazione Valutazione Valutazione imaptto sui rischio di impatto di economica KPI progetto organizzativo robustezza Benefici quantificabili Dimensione Entità Benefici Indeterminatezza Velocità monetizzabili Costimonetizzabili Innovazione Management 167
  • 168. Valutazione economica Alternativa A Albero costi Costo opportunità Connessi ad del personale implementazione impegnato nei corsi Software Nuovo ERP Di progetto Gestione Project Manager, Business analyst, progetto developer e testerCOSTI Corsi di previsione Formazione domanda e gestione cliente Nuova unità Di esercizio Personale organizzativa di staff IT
  • 169. Albero benefici Alternativa A Riduzione Eliminazione della personale mansione di LAM Aumento Monetizzabili volumi di Aumento del fatturato vendita Riduzione delle RiduzioneBENEFICI tempi morti riunioni, di tempi di controllo e di inserimento dati Quantificabili KPI Non Migliore immagine esterna monetizzabili Qualitativi Minore complessità di gestione
  • 170. Dettagli calcoli valutazione economico-finanziaria (1/2) Alternativa ANCF = (ΔFatturato –ΔCostoDelLavoro +Δbenefici)* (1-AliquotaFiscale)++ (Ammortamenti+Accantonamenti)*AliquotaFiscaleInvestimento = •Acquisto Sistema Informativo ERP di dimensioni medie (300 utenti): 600.000€ •Team di progetto: Project Manager : 42.000 €/progetto Business Analyst: 12.000 €/progetto Tester : 6.000 €/progetto 2 Developer: 48.000 €/progetto [Fonte forum “testimonianze clienti” www.sap.com] •Corsi di formazione per 3 Responsabili domanda : Stima della domanda (1.300 euro/persona) 10 nuovi RAM manager: Gestione strategica cliente (1.300 euro/persona) [Fonte: www.mip.polimi.it] • Costo opportunità del personale impiegato nei corsi: 3 Responsabili domanda per 2 giorni: 2.087 € 10 RAM per 2 giorni: 6.957 €Fatturato = incremento dell’ 1 per mille legato ad una maggiore customer satisfaction (maggiore ancherispetto all’alternativa B)Costo del lavoro = Stipendi per IT  2 impiegati: 40.000 €/persona 1 direttore di funzione: 140.000 €/anno •Stipendi per 10 nuovi RAM : 40.000 €/persona (differenziale rispetto al LAM) •Risparmi per cassa integrazione straordinaria: 1 anno di cassa integrazione straordinaria 6 anni di indennità di mobilità
  • 171. Dettagli calcoli valutazione economico-finanziaria (2/2) Alternativa A1 anno di cassa integrazione straordinaria all’80% della retribuzione annua6 anni di indennità di mobilità all’80% dell’ultima CIGS“… la Cassa Integrazione Guadagni Straordinaria (CIGS) può essere disposta nei casi di:ristrutturazione, riorganizzazione o riconversione aziendale…”“…I lavoratori scelti per il licenziamento collettivo vengono posti in mobilità. Limprenditore ètenuto a corrispondere 6 volte il trattamento iniziale dellindennità di mobilità se haprovveduto a procedere alla cassa integrazione.” [www.lomb.cigl.it]Ammortamento: su 6 anni a quote costanti (stimiamo che la tecnologia possa ritenersi obsoleta dopo i 6 anni).Accantonamento = costo lordo del lavoro (la parte differenziale) * 7,5%[Fonte : art.2120 del Codice civile “…accantonamenti pari, o comunque non superiori alla retribuzioneannua divisa per 13,5…]Benefici: risparmi sulle riunioni aziendali  Riunione di previsione vendita: 1h/riunione*5riunioni/mese*4 capi funzionali  Incontro Previsione Vendita e Industriale: 1h/riunione*5riunioni/mese*6 capi funzionali
  • 172. Valutazione investimento Alternativa A CF Fatturato Costo del lavoro Benefici Ammortam. Accantonam. Investim. CF attualizzatianno 0 - - 733.943 - 733.943 -793.943anno 1 166.667 540.541 45.652 100.000 40.541 - 93.841 - 85.310anno 2 200.000 79.279 45.652 100.000 5.946 136.159 112.528anno 3 250.000 79.279 45.652 100.000 5.946 161.159 121.081anno 4 333.333 79.279 45.652 100.000 5.946 202.826 138.533anno 5 500.000 79.279 45.652 100.000 5.946 286.159 177.682anno 6 666.667 79.279 45.652 100.000 5.946 369.493 208.569anno 7 1.000.000 79.279 45.652 5.946 486.159 249.477 IRR 0,14825 NPV 188.618• Aliquota fiscale = 0,5• Tasso di interesse t=0,1• incremento i=0,001
  • 173. Albero costi Alternativa B Costo opportunità del Connessi ad personale impegnato implementazione nei corsi Corsi di stima della domanda e di strategie e tecniche di demand planning Di progetto & sales forecasting Formazione Corsi di inventory management e di gestione dei magazziniCOSTI Incentivi ai FM in base all’accuratezza della domanda Incentivi all’ufficio Di esercizio Personale post fatturazione in base alle contestazioni gestite
  • 174. Albero Benefici Alternativa B Riduzione delle Riduzione riunioni, di tempi di tempo controllo e di inserimento dati Monetizzabili Aumento Aumento del volumi fatturatoBENEFICI Quantificabili KPI Non monetizzabili Miglior Qualitativi ambiente di lavoro
  • 175. Dettagli calcoli valutazione economico-finanziaria (1/2) Alternativa BNCF = (ΔFatturato +Δbenefici–ΔCostoDelLavoro)* (1-AliquotaFiscale)++ (Ammortamenti+Accantonamenti)*AliquotaFiscaleInvestimento = corsi di formazione per : • 3 Forecast manager : Stima della domanda (1.300 euro/persona) La previsione della domanda: strategie e tecniche di demand planning & sales forecasting (1.300 euro/persona) • 20 Account manager: Inventory management (1.300 euro/persona) Gestione dei magazzini (1.300 euro/persona) [Fonte: www.mip.polimi.it] • Costo opportunità del personale impiegato nei corsi: 3 Forecast Manager per 2 giorni: 4.174 € 20 Account Manager per 2 giorni: 13.913 €Fatturato = incremento dello 0,5 per mille legato ad una maggiore customer satisfaction,da raggiungere gradualmente nei 7 anniCosto del lavoro = incentivi a: •3 Forecast manager per accuratezza della previsione: fino al 90%  stipendio base tra 90% e 95%  bonus +10% tra 95% e 98%  bonus +15% oltre 98%  bonus +20% [Fonte BJD Group, incentivi a forecast manager] • 4 Case manager per reclami gestiti (ora siamo all’83%): fino al 90%  stipendio base ogni punto percentuale in più1.000€/anno
  • 176. Dettagli calcoli valutazione economico-finanziaria (2/2) Alternativa BStimiamo : 1-2 anno  previsioni corrette tra 90% e 95%; reclami gestiti fino al 90% 3-4 anno  previsioni corrette tra 95% e 98%; reclami gestiti ≈ 92% 5 anno in poi  previsioni corrette oltre il 98%; reclami gestiti ≈ 95%Assumiamo il costo del lavoro come lordo, tenendo conto dell’aliquota IRPEF del 45,5%.Accantonamento = costo lordo del lavoro (la parte differenziale) * 7,5%[Fonte : art.2120 del Codice civile “…accantonamenti pari, o comunque non superiori alla retribuzioneannua divisa per 13,5…]Benefici: risparmi sulle riunioni aziendali  Riunione di previsione vendita: 1h/riunione*5riunioni/mese*4 capi funzionali  Incontro Previsione Vendita e Industriale: 1h/riunione*5riunioni/mese*6 capi funzionali
  • 177. Valutazione investimento Alternativa B CF Fatturato Costo del lavoro Benefici Ammortam. Accantonam. Investim. CF attualizzati - -Anno 0 - - - - 77.887 77.887 77.887Anno 1 83.333 25.946 53.261 - 1.946 56.297 51.179Anno 2 100.000 25.946 53.261 - 1.946 64.630 53.414Anno 3 125.000 53.333 53.261 - 4.000 64.464 48.433Anno 4 166.667 53.333 53.261 - 4.000 85.297 58.259Anno 5 250.000 93.694 53.261 - 7.027 108.297 67.244Anno 6 333.333 93.694 53.261 - 7.027 149.964 84.651Anno 7 500.000 93.694 53.261 - 7.027 233.297 119.718 IRR 0,8573 NPV 405.010• Aliquota fiscale = 0,5• Tasso di interesse t=0,1• incremento i=0,005
  • 178. Valutazione investimento Considerazioni conclusiveAbbiamo deciso di valutare gli investimenti sull’ arco temporale maggiore tra le duealternative, pari a 7 anni, per considerare l’intero iter di licenziamento collettivonell’alternativa A.Per una valutazione coerente dovremmo utilizzare un indicatore relativo, ad esempiol’IRR; tuttavia, considerando l’analisi di robustezza, abbiamo dovuto optare per il NetPresent Value in quanto l’IRR non era calcolabile nello scenario pessimistico.A prescindere dalla scelta dell’indicatore, l’alternativa B risulta comunque la preferibilenello scenario che riteniamo più probabile.Gli indicatori finanziari risultano:Alternativa A  47,9 Alternativa B  100Nell’analisi di robustezza utilizzeremo 3 scenari per valutare le alternative, in particolare:Scenario 1(il più probabile): il fatturato aumenta come ipotizzato nella valutazioneeconomica;Scenario 2(ottimistico): il fatturato aumenta del doppio rispetto alle stime precedenti;Scenario 3(pessimistico): il fatturato non aumenta nonostante un miglior livello di servizio. 178
  • 179. Valutazione impatto sui KPI (1/2) Attribuzione pesi e giudizi ai KPI Peso Alternativa A Alternativa Berrori di previsione 0,12 5 5puntualità 0,12 5 3stock-out 0,11 5 3delivery lead time 0,11 5 3numero reclami 0,09 3 3giacenza media 0,09 3 3throughtput efficiency 0,08 5 3time to market 0,08 5 3numero listini 0,07 5 5numero previsioni 0,04 1 1numero negoziazioni 0,04 1 1tempo medio ingegnerizzazione 0,03 1 3numero stab/depositi 0,02 1 1• La somma dei pesi è pari a 1; NB: non sono stati riscontrati• scala dei giudizi: 5 impatto positivo maggiore sul KPI impatti negativi delle 3 impatto positivo minore sul KPI alternative sui KPI! 179 1 nessun impatto sul KPI
  • 180. Valutazione impatto sui KPI (2/2) Δ prestazione Valutazione target Δ prestazione attesa miglioramento Impatto Impatto Peso alternativa alternativa del KPI KPIo KPIe (A) KPIe (B) A B A Berrori di previsione 0,12 6% 8% 8% 133,33 133,33 16,00 16,00puntualità 0,12 10% 10% 8% 100,00 80,00 12,00 9,60stock-out 0,11 5% 5% 4% 100,00 80,00 11,00 8,80delivery lead time 0,11 10% 10% 8% 100,00 80,00 11,00 8,80numero reclami 0,09 50% 40% 40% 80,00 80,00 7,20 7,20giacenza media 0,09 15% 10% 5% 66,67 33,33 6,00 3,00throughtputefficiency 0,08 15% 15% 10% 100,00 66,67 8,00 5,33time to market 0,08 10% 10% 8% 100,00 80,00 8,00 6,40numero listini 0,07 184 184 184 100,00 100,00 7,00 7,00numero previsioni 0,04 3 0 0 0,00 0,00 0,00 0,00numero negoziazioni 0,04 20% 0% 0% 0,00 0,00 0,00 0,00tempo medioingegnerizzazione 0,03 5% 0% 3% 0,00 60,00 0,00 1,80numerostab/depositi 0,02 28% 0 0 0,00 0,00 0,00 0,00Valutazione KPI (IKPI) 86,20 180 73,93
  • 181. Valutazione rischio di progetto - Tabella(1/2) Alternativa A Tot impegno nel progetto 4 24 numero utenti 10 (i dipendenti sono 3000) DIMENSIONE interfunzionalità 10 delle tecnologie 15 (cambia lintero SI) (è una soluzione probabilmente già collaudata dellarchitettura di elaborazione 1 da dei concorrenti) 21 INNOVAZIONE livello di esperienza (di chi deve (si usano già dei SI assieme al sviluppare il sistema) 5 cartaceo) delle funzioni (quanto il nuovo sistema è prescrittivo) 1 (il SI è prescrittivo) (le attività non cambiano, 5 innovazione dei processi 1 cambia soltanto il supporto)DISCREZIONALITA maturità utenti (utenti finali) 3 181Tot rischio atteso 50
  • 182. Valutazione rischio di progetto - Tabella(2/2) Alternativa B Tot impegno nel progetto (occorre meno tempo che per DIMENSIONE 1 limplementazione del SI ) numero utenti 16 5 (non tutte le figure sono riprogettate) interfunzionalità 10 (i processi coinvolti sono più di uno) delle tecnologie 1 (non cambiano le tecnologie) INNOVAZIONE dellarchitettura di (non è una soluzione totalmente elaborazione 5 innovativa) 11 livello di esperienza (di chi (i nostri dipendenti non sono totalmente deve sviluppare il sistema) 5 abituati a lavorare per il processo) delle funzioni (quanto il nuovo sistema è prescrittivo) (il process owner ha ampi margini di 15 discrezionalità)DISCREZIONALITA (per il LAM in particolare è più alta in innovazione dei processi quanto deve contrattare direttamente col 3 cliente) maturità utenti (utenti finali) 21 (non sono preparati del tutto a gestire i 3 processi) 182Tot rischio atteso 48
  • 183. Valutazione rischio di progetto Considerazioni conclusive Alternativa A Alternativa B DIMENSIONE impegno nel progetto 4 1 numero utenti 10 5 interfunzionalità 10 10 INNOVAZIONE delle tecnologie 15 1 dellarchitettura di elaborazione 1 5 livello di esperienza ( di chi deve sviluppare il sistema) 5 5DISCREZIONALITA delle funzioni (quanto il nuovo sistema è prescrittivo) 1 15 innovazione dei processi 1 3 maturità utenti (utenti finali) 3 3 Tot rischio atteso 50 48 Rischio obiettivo 48 48 Irisk 95,83 100,00Le principali differenze tra le due alternative risiedono a livello di:• dimensione - numero utenti  nel caso A saranno interessate dal cambiamento tutte le risorse appartenenti all’organizzazione;• innovazione – tecnologie  il caso A prevede l’implementazione di un S.I. integrato e all’avanguardia, cosa non prevista nello scenario B.• discrezionalità – delle funzioni  il S.I. previsto dall’alternativa A è più prescrittivo, induce a operazioni standardizzate, riducendo quindi la probabilità di commettere errorri di data entry.• È stato scelto come rischio obiettivo il valore dell’alternativa migliore cioè con minore rischio. 183
  • 184. Valutazione impatto organizzativo Alternativa A Alternativa BEntità del cambiamento 45 40Velocità 25 10Preparazione management 15 20Totale impatto atteso 85 70Impatto obiettivo 70 70Indice impatto 79 100Iorg(A)= 100* [1-(rischio atteso – rischio obiettivo)/ rischio obiettivo] = 100* [1-(85-70)/70] = 79Aletrnativa A: - corso di formazione per uso ERP - riallocazione personale Tra le alternative la - cambiamento routine aziendali principale differenza - tempo customizzazione del SI risiede al livello di velocità: A richiedeAlternativa B: - corso di formazione per modifiche mansioni un notevole tempo di - riprogettazione organigramma customizzazione del - riallocazione risorse Sistema Informativo! - cambio cultura aziendale (orientamento ai processi) 184
  • 185. Valutazione di robustezzaAlternativa Probabilità Valutazione Impatto Rischio di Impatto Valore A accadimento economica sui KPI progetto organizzativo atteso scenario (NPV) (IKPI) (Irisk) (Iorg) Peso 0,3 0,4 0,1 0,2Scenario 1 0,5 188.618 86,20 95,83 79 2,6 (più 1 5 1 1probabile)Scenario 2 0,3 1.163.781 82 100 80 3 (Ottim.) 5 5 5 1Scenario 3 0,2 -768.458 90,93 70,97 94,44 2,6 (Pessim.) 1 5 1 1Alternativa Probabilità Valutazione Impatto Rischio di Impatto Valore B accadimento economica sui KPI progetto organizzativo atteso scenario (NPV)Scenario 1 0,5 405.010 79,93 100 100 3,4 5 1 5 5Scenario 2 0,3 895.689 69,27 60 100 1,8 1 1 1 5Scenario 3 0,2 -70.431 78,13 100 100 3,4 185 5 1 5 5
  • 186. Selezione dell’alternativa migliore Ifin IKPI IRISK IORG IRPB TOTAlternativa A 47,9 86,2 95,83 79 61,6 70,75Alternativa B 100 73,93 100 100 58,4 82,99 peso 4/15 5/15 1/15 2/15 3/15• L’alternativa B risulta migliore nonostante abbia un punteggio minorenell’indicatore che abbiamo considerato più importante, ovvero l’ IKPI (che misural’impatto dell’alternativa sui KPI).• Il fattore che rende l’alternativa B preferibile è l’impatto economico-finanziario, cherisulta più che doppio rispetto all’alternativa A.• Prendiamo la decisione di implementare l’alternativa B consapevoli della bassarobustezza che la caratterizza; in particolare se dovesse proporsi uno scenario più 186ottimistico essa non risulterebbe più la migliore.