La metodología Lean Startup
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Construir - Medir - Aprender. La metodología Lean Startup trata de facilitar de una forma simple pero sistematizada el éxito empresarial. Y de eso trata este artículo, una breve aproximación......

Construir - Medir - Aprender. La metodología Lean Startup trata de facilitar de una forma simple pero sistematizada el éxito empresarial. Y de eso trata este artículo, una breve aproximación científica para la creación de nuevos negocios.

La metodología Lean Startup

Cat Económica.
Num. 512
Jul. 2012
http://www.catalunyaeconomica.com/

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  • 1. GESTIÓNLa metodologíaLean StartupConstruir-medir-aprender. La metodología Lean Startup trata de facilitar deuna forma simple pero sistematizada el éxito empresarial. Y de eso trata este Jaume Teixi Co-Founder Totfan GamesC uando Henry Ford empe- dores con conocimiento del estado del nos nombres de sitios lanzados incluso zó a construir sus prime- arte y con la misión de conquistar la gran con anterioridad al de Zuckerberg, como ros prototipos, antes de oportunidad del mercado de la historia, SixDegrees, Friendster, etc. ser el gran gerente que ha pero el caso es que el 60% de ellos no Muchos famosos emprendedores pa- pasado a la posteridad, sobrepasaron los dos años. Podemos ver rece que son fruto de un gran éxito porera un ingeniero en su taller esforzándo- una historia parecida si nos situamos en el hecho de estar en el lugar adecuadose reiteradamente para perfeccionar la el año 2004, concretamente en el dormi- en el momento oportuno, pero con unamecánica de los cilindros del motor de torio de un estudiante de Harvard, Mark simple observación nos damos cuentacombustión interna. Por aquellos años, Zuckerberg, desde donde lanzó el enton- de que para cualquier caso de éxito hande 1900 a 1908, en Estados Unidos se ces llamado Thefacebook, y pensamos existido una gran lista de competidorescrearon 501 empresas con el propósito en todos los demás emprendedores que coetáneos que, aun estando en el lugarde construir automóviles para el gran competían por crear una red social, y en adecuado en el momento oportuno, nopúblico, grandes ingenieros emprende- este caso incluso podemos recordar algu- lograron subsistir. En cualquier proyecto52
  • 2. de emprendimiento, para poder llegar aléxito, es necesario lo más pronto posibledescubrir qué es lo que está funcionandoy qué es lo que no, y para ello se preci-sa un proceso continuo de perfecciona-miento para adaptar adecuadamente laestrategia de ejecución. Esto es lo quenos propone Eric Ries con la la metodo-logía Lean Startup (start-up –empresaemergente– ‘ligera’ o ‘esbelta’) y su ciclode retroalimentación compuesto por tresfases: Construir el producto, Medir losdatos de uso y Aprender constantemen-te qué ideas funcionan más y mejor. Ende nitiva, se trata de poder sistematizarel descubrimiento y el aprendizaje parapoder mejorar constantemente la estra-tegia de negocio. Cuando Eric Ries lanzó en su blog laidea de Lean Startup en 2008, había fun- cidad de limitar los objetivos de cadadado la start-up IMVU y había estudiado Para Eric Ries, creador iteración para conseguir ciclos más rá-con Steve Blank, emprendedor en serie pidos y conclusiones más inmediatas.retirado y dedicado a la enseñanza, que de esta metodología, lo Como de ne Eric Ries, una start-uphabía conceptualizado la idea del De- que determinará el éxito es una “institución humana diseñadasarrollo de Cliente (Customer Develop- para crear un nuevo producto o servi-ment), constatando que en una start-up, de una start-up es la cio bajo condiciones de incertidumbreademás del desarrollo de producto, era capacidad de aprender extrema”, o en la de nición de Stevetanto o más importante acercar este de- más rápido que los demás. Blank, una “organización creada parasarrollo al cliente de la forma más empa- buscar un modelo de negocio repetiblerejada posible para no construir produc- y escalable”. En este sentido es funda-tos que luego nadie quisiera usar y mu- tema de mensajería instantánea o chat mental tener muy claro que primerocho menos comprar. Para ejemplarizar con avatares 3D, pero el diálogo con hay que probar que es cierta la hipóte-este concepto, es famosa la frase “Salir los primeros usuarios les enseñó que sis de los fundadores acerca del posibledel Edi cio” (Getting out of the Building) más que para un chat, en realidad había problema de mercado encontrado. Ende Steve Blank, puesto que en su expe- demanda para crear un mundo virtual segundo lugar, hay que probar que elriencia había contrastado que muchos con avatares 3D, que es lo que gracias concepto de producto y su conjunto deemprendedores estaban estancados en a la rápida interacción con los usuarios características mínimas solucionan di-sus o cinas construyendo productos con y al cambio y reordenación de la estra- cho problema. Es lo que se conoce comodemandas teóricas y lo que deberían ha- tegia ha terminado por ser hoy en día, la estrategia de C-P-S (Cliente Problemacer es enseñar constantemente los proto- con millones de usuarios y millones de Solución) para validar que se han en-tipos a los posibles clientes para ver que, facturación. contrado posibles clientes o un mercadoprimero, existe una demanda real en el potencial, seguidamente contrastar demercado; segundo, el producto solucio- Fundamentos de la propuesta forma efectiva que tienen un problemana esta demanda; y, tercero, el precio se Los principios de Lean Startup se basan común y nalmente tener la certeza deadecúa a lo que los posibles clientes esta- en metodologías que ya existían ante- que la solución propuesta encaja pararían dispuestos a pagar. riormente, pero su con uencia e inte- dichos posibles clientes y que, según Es paradigmático el ejemplo de We- gración son novedosas. En concreto, se nuestro modelo de negocio y estructurabvan, una start-up del año 1999 que pre- parte del Desarrollo de Cliente (Custo- de costes y bene cios, estarían dispues-tendía crear un supermercado en línea mer Development) también mediante el tos a pagar una cantidad razonable paraen un mercado aún sin consolidar, y en uso constante e inteligente de métricas dicha solución.vez de dedicarse a validar su solución en y analítica de usos. Se recogen los prin- Parece claro que no hay que perderdicho mercado se dedicaron a invertir cipios de la Manufactura Esbelta (Lean la idea del pensar en grande, pero esen servidores, centros de logística, fur- Manufacturing ejemplarizado en el importante que para conseguir que ungonetas de reparto y personal. Con la Toyota Production System o TPS), que modelo de negocio pueda llegar a serdesagradable sorpresa a posteriori de trata de eliminar desperdicios, eliminar enormemente grande es importanteque la demanda real del mercado era cualquier trabajo o inversión que no empezar primero en pequeño y apren-muchísimo más pequeña de lo plani - produce un valor para los clientes. Y - der de todas las pequeñas imperfeccio-cado y con la consecuencia de tener que nalmente se emplean tecnologías de De- nes de nuestro modelo para poder luegocerrar con grandes pérdidas dos años sarrollo Ágil (Agile Development), como escalarlo. Pero ante todo hay que tenermás tarde. En este sentido, la start-up son el sistema iterativo e incremental claro que escalar algo que no haya sidoIMVU de Eric Ries empezó como un sis- Scrum y el sistema Kanban con capa- validado antes a pequeña escala, ade- 53
  • 3. GESTIÓNmás de ser un gran riesgo, la historia problema de mercado. A partir de ahí tesis contrastada, una verdad valiosaha demostrado que no tiene sentido. Y se trata de ir completando el ciclo de sobre modelo de negocio. Y a partir detambién la historia nos ha enseñado la Construir - Medir - Aprender mediante un Producto Mínimo Viable, si los da-importancia de tener en cuenta que con pequeños lotes. En cada ciclo hay que ser tos que obtenemos son satisfactorios,estrategias de validar pequeñas itera- muy conciso sobre qué es lo que se pre- iremos añadiendo pequeños lotes enciones del producto básico ante peque- tende aprender, con qué datos y qué um- el ciclo con características de valor queños clientes, se aprenden y se pueden bral de los mismos consideramos éxito o nos permitirán llevarlo desde una líneahacer todos los ajustes necesarios para fracaso de lo que tratamos de validar. Se de base a un producto ideal con todasposicionarse estratégicamente ante la trata de tener un conocimiento valida- las funcionalidades extra que permitancompetencia de una forma mejor, más do, optimizar velocidad de aprendizaje, llevarlo a un mercado potencial másrápida y e caz. puesto que lo que determinará el éxito de grande. En cada iteración se trata de no Un equipo de Lean Startup se cons- una start-up es la capacidad de aprender añadir muchas características, puestotruye con dos equipos trabajando en pa- más rápido que los demás, tener la máxi- que se trata de aprender realmente quéralelo, uno de Desarrollo de Producto y ma anticipación al cambio y el mayor en- es lo que funciona y a no despilfarrar.otro de Desarrollo de Cliente. Mientras caje del producto en el mercado. Hay que medir métricas de uso y queque el primero se dedica a montar la so- Cada iteración del ciclo de construc- estas métricas no sean vanidosas (porlución, el segundo la recoge y se dedica ción, medición y aprendizaje nos facili- ejemplo, número de usuarios registra-a contrastar hipótesis y comprobar que tará llegar a lo que Eric Ries ha deno- dos), sino que sean valiosas (por ejem-efectivamente soluciona un problema minado la contabilidad de la innovación plo, número de usuarios que lo empleanexistente, detrás del cual hay unos clien- para poder demostrar empíricamente diariamente). Y en cada ciclo viene eltes y una oportunidad de mercado que que el equipo ha descubierto una hipó- momento clave en el que el equipo de fundadores debe determinar si es nece- sario ir mejorando el producto y perse- verar (en caso de éxito) o bien es nece- sario pivotar y dar un cambio de rumbo o enfoque al mismo. Este momento es clave para no caer en falsas promesas y que la contabilidad de la innovación realmente funcione. Los pivotes requieren coraje y no son tanto un cambio en la visión como una nueva estrategia a seguir. Debemos considerar cada pivote como una hipó- tesis de la start-up a validar. Cuando un equipo sea capaz de lanzar pivotes más rápidos, conseguirá el consejo correcto en el momento oportuno siendo deter- minantes para su ventaja competitiva. Ejemplos de pivotes paradigmáticos son el caso de PayPal, que empezó como un monedero electrónico para dispositivos Palm, pero se dieron cuenta de que no había tracción en el mercado para ello y en cambio descubrieron que sí había un gran mercado para crear un sistema de pagos vía web, lo cual les permitió construir la gran compañía que son hoy en día. Otro ejemplo sería Flickr, queconquistar. Para ello se basan en la ite- empezó como un MMO (juego multiju-ración constante del Ciclo de Retroali- gador masivo en línea), sin embargo, sementación de Lean Startup (ver grá co). Henry Ford supo extraer dieron cuenta de que la gente empleabaSe empieza creando el MVP (Minimum de la gente la necesidad mucho tiempo subiendo fotos en el per-Viable Product) o Producto Mínimo Via- l de su galería y pilotaron hasta ser elble, que es el producto con el conjunto de un vehículo común a servicio de publicación y comparaciónde características mínimas con que el un precio asequible, y bajo de fotografías en línea más usado.equipo de Desarrollo de Cliente puede esta certeza supo adaptarempezar a contrastar hipótesis al frente las líneas de montaje para Falsos mitosde potenciales clientes. Un MVP debe Se han de nido unos cinco falsos mitostener tan solo los requisitos mínimos la fabricación del Ford T sobre Lean Startup: que lean signi caindispensables para que los potenciales en serie. ‘barato’, y es falso puesto que de lo queclientes puedan ver cómo se afronta el se trata es de hacer un uso e ciente del54
  • 4. regaló un Macintosh. Le convenció para que redactara la en- IDEAS trevista en el nuevo aparato y eso le sirvió Aprender Programar más rápido más rápido para comprobar que, APRENDER CONSTRUIR antes de terminar la Pruebas A/B Pruebas unitarias Entrevistas a clientes Pruebas de usabilidad edición, David Sheff Desarrollo del cliente Integración continua perdió todo su escrito Análisis causal. Los 5 ¿por qué? Despliegue incrementa y Steve Jobs tuvo que Consejo asesor de clientes Componentes de código abierto y libre Hipótesis falsificable Computación en la nube mandarle al progra- Responsabilidad del dueño del producto Cluster immune system mador principal del Arquetipos de clientes Escalabilidad en tiempo real Equipos multifuncionales Refactorización MacWrite para recu- DATOS CÓDIGO Equipos semiautónomos Sandbox de desarrollo perar el documento. Smoke tests Y aún hay más, cuan- do David Sheff lo in- vitó al cumpleaños de Medir Sean Lennon, Steve más rápido Jobs le trajo un Ma- MEDIR cintosh, y al termi- Pruebas A/B Análisis de embudos de conversión Dueño del producto Análisis de cohortes nar la cena quiso que Despliegue contínuo Medición de la satisfacción de cliente Sean Lennon abriera Pruebas de usabilidad Marketing en buscadores Monitorización en tiempo real su regalo para ver su Monitorización predictiva Enlace del cliente Alertas en tiempo real reacción al emplear el programa Ma- cPaint, y como estabacapital, no está enfocado tanto en los vehículo común a un precio asequible, Andy Warhol en la esta también quisocostes, sino en la velocidad de ejecución. y bajo esta certeza supo adaptar las lí- ver su reacción al usarlo, y al tratar esteOtro segundo mito dice que solo es apli- neas de montaje para la fabricación del de pintar con el ratón en el aire, Stevecable a empresas de tecnología de Inter- Ford T en serie, cosa que le otorgó una Jobs tuvo que enseñarle que era necesa-net o 2.0, y es falso porque está dirigido a ventaja competitiva respecto al resto de rio arrastrarlo por la mesa sin dejar decualquier empresa que deba hacer fren- los emprendedores y contribuyó al cre- pulsar el botón del puntero para pintar.te a la incertidumbre de sus hipótesis. cimiento de la compañía. Todo ello antes de 1984, de la salida delUn tercer mito dice que está enfocado a Y sobre las mitologías respecto a Macintosh al mercado.empresas que se auto nancian, y no es Steve Jobs y su insistencia en decir que En de nitiva, como dice el inversorcierto ya que de lo que se trata es de un hay que adelantarse a las necesidades experto en start-ups Randy Komisar, losenfoque disciplinado para determinar de la gente, si observamos detenida- mayores éxitos frecuentemente se críancuándo y en qué hay que gastar el dine- mente sus anécdotas en el lanzamiento de fracasos, puesto que el mayor desa-ro. Un cuarto mito sobre Lean Startup de productos y por ejemplo sus movi- fío que tiene el equipo de fundadoresdice que solo es factible para empresas mientos con respecto al lanzamiento es poner a prueba sus hipótesis que nopequeñas, y es falso porque las grandes del ordenador Macintosh, podemos son más que actos de fe, hasta que loscompañías también necesitan disponer comprobar, por ejemplo, que antes de la primeros clientes empiezan a convertir-de equipos de intraemprendedores para salida al mercado del mismo, cuando el las en realidades. Y todo ello es lo quepoder alcanzar la innovación disrupti- periodista David Sheff lo estuvo entre- trata de facilitar de una forma simpleva y ser competitivos. Y nalmente, un vistando para la revista Playboy, este le pero sistematizada la metodología Leanquinto mito dice que la metodología Startup.Lean Startup sustituye la visión de los A raíz del evento Leancamp, impul-fundadores con datos y diálogo con los Tras cualquier caso de sado por Salim Virani, sobre metodolo-clientes, y es falso puesto que, a partir éxito, como Thefacebook gías ágiles y ligeras, que llegó este añode esta visión, de lo que se trata es de por primera vez a España, el pasadoser rigurosos y contrastar con la reali- de Mark Zuckerberg, febrero y en La Salle Technova de Bar-dad todos los elementos de dicha visión siempre encontraremos celona, un equipo de emprendedorespara que dejen de ser hipótesis y pasen una gran lista de barceloneses decidimos crear el grupoa ser certezas a seguir. de Leancamp Barcelona para facilitar la También hay un falso mito histórico competidores coetáneos conversación, el aprendizaje y la divul-que atribuye a Henry Ford la frase “Si que, aun estando en el gación entre todos. Para ello tratamoshubiera preguntado a la gente lo que de hacer un encuentro mensual dondequerían, habrían dicho caballos más lugar adecuado en el alguno de nosotros expone sus expe-rápidos”, sin evidencia alguna que lo momento oportuno, no riencias y le invitamos a seguirnos ypueda corroborar. Lo cierto es que supo lograron subsistir. estar en contacto en nuestra cuenta @extraer de la gente la necesidad de un LeanStartupBCN de Twitter. 55