De Impact Van Guided Selling

De i m pac t va n G u i D e D S e l l i n G
bij klantorDerGeStuurDe
orGaniSatieS:

Een vergelijkende casestudie

T. Bakker en C. Tong Chung

Dit artikel geeft een samenvatting van het onderzoek ‘De impact van Guided Selling bij
klantordergestuurde organisaties: een vergelijkende casestudie’, zoals uitgevoerd door
drs. Teije Bakker en drs. Chung Tong Chung, beiden verbonden aan de economische
faculteit van de Vrije Universiteit Amsterdam.

1 Inleiding

Guided Selling is een goede methode om eenheid in je organisatie te krijgen. Het
is net als de checklist van een pilot voordat hij gaat vliegen en meer. Het kan goed
fout gaan met het maken van een aanbieding. Bij een groot metaalverwerkend
bedrijf had de directeur in Excel een model gemaakt voor de berekening van de
kostprijs waarop haar offertes werden gebaseerd. Echter hij had een rekenfout
gemaakt. Bijna failliet!
Maar het fenomeen Guided Selling gaat verder. Als consument is het soms moei-
lijk een keuze te maken. Neem bijvoorbeeld het kiezen van een dakvenster. Als je
naar de website van Velux gaat zie je werkelijk door de bomen het bos niet meer,
zoveel soorten en maten zijn er. Een goede configuratie website hiervoor is dak-
vensteronline.nl, waarmee je in een paar stappen naar je aankoop wordt geloodst.

3e kwartaal 2008 1 I&L Kennisbanken

I&L Kennisbanken 3e kwartaal 2008

Maar ook de manier waarop Dell haar klant z’n computer en accessoires laat speci-
ficeren en bestellen is zeer efficiënt.

Guided Selling is het specificeren van de klantwensen en deze koppelen met het
proces binnen de organisatie om tot een aanbieding te komen en deze vervolgens
te leveren.

3e kwartaal 2008 IL Kennisbanken

Achtergrond: bedrijfskennis en de
Guided Selling tool

De softwarepakketten die het mogelijk maken klantorder-gestuurde organisaties
in staat te stellen zowel het productieproces als het verkoopproces te optimalise-
ren vallen onder de noemer Guided Selling. Bij de implementatie is het eigenlijk
geen sprake van een IT-project maar een veranderproces.
Uitgangspunt is dat bedrijfskennis centraal opgeslagen dient te worden, zodat
gebruikers deze ook op uniforme, gestructureerde wijze kunnen benutten. De
software voorziet in een dergelijke methode voor kennisstructurering.
Het grootste voordeel van gebruik van Guided Selling, moet zijn dat alle bedrijfs-
kennis die relevant is voor het verkoopproces (bijvoorbeeld klantinformatie, pro-
ductspecificatie, service level agreements (SLA’s), internationale betalingsdocu-
menten etc.), eenvoudig kan worden ingevoerd, gewijzigd, opgeslagen en ingezien.
Wat het pakket onderscheidend maakt, is dat het specifiek is ingericht voor de
afstemming van bedrijfskennis op klantbehoeften. Vandaar dat het vooral in de
‘maakindustrie’ aftrek vindt. Hier wordt de klant veelal tot in de kleinste details
tegemoetgekomen waar het gaat om de configuratie van offertes en producten.
Gebruikers kunnen Guided Selling gebruiken als calculator, offertemodule, pro-
ductconfigurator en specificatiesysteem.
De laatste jaren heeft zowel de ontwikkeling van als vraag naar dergelijke software
een hoge vlucht genomen. Bedrijven voelen zich gedwongen offertes en produc-
ten exact af te stemmen op de wensen van de klant en ook de eigen bedrijfsvoering
steeds verder te optimaliseren.

Deze ontwikkelingen noemen McCutcheon et al. (1994) ook wel de customer res-
ponsiveness squeeze. Volgens Hvam et al. (2006) zijn er voor organisaties drie zaken
van belang om hier mee om te gaan:
• goed kunnen concurreren op prijs;
• de vaardigheden bezitten om aan de eisen van de klant te voldoen;
• kortere doorlooptijd van quotatie en order fulfillment processen te bereiken.

Guided Selling ondersteunt dit. Sofon1 is de enige Nederlandse leverancier van
dergelijke software. In het buitenland bestaan verschillende leveranciers van gelijk-
soortige software.

IL Kennisbanken 3e kwartaal 2008

Guided Selling en Business
Process Redesign

Gebruik van een IT-oplossing als Guided Selling veronderstelt steevast een andere
manier van werken. Een nieuwe methode van kennisstructurering vergt aanpassin-
gen op organisatieniveau, waarbij de verantwoordelijkheden van medewerkers en
bijbehorende interpendenties zullen en moeten veranderen.

Gebruik van Guided Selling vereist, bijvoorbeeld, dat zowel de productie-tak als
de commerciële tak van de organisatie zorg draagt voor het leveren en updaten
van informatie. De centralisering van kennisopslag met Guided Selling behoeft
afstemming met en begeleiding van het management.

Het vormgeven van dergelijke veranderingen vanuit het management hangt sterk
samen met het zogenaamde Business Process Redesign (BPR). BPR houdt in dat
een organisatie de eigen bedrijfsprocessen verbetert met behulp van informatie-
technologie, om zo meerwaarde te creeëren (Davenport Prusak, 1998). BPR is
een sterk ingrijpen in de organisatie, met consequenties op zowel structureel en
cultureel niveau. Dergelijke trajecten falen dan ook vaak.

Ons onderzoek

Doel
Onderzocht is welke organisatieveranderingen nodig zijn om Guided Selling te
implementeren en op welke wijze gebruik van Guided Selling de bedrijfsvoering
beïnvloedt. Hierbij hebben wij ons door een tweetal vragen laten leiden:
• Hoe veranderen organisaties die Guided Selling gebruiken?
• Is deze methode voor gestructureerde beheersing en toepassing van kennis een
goede enabler voor Business Process Redesign?

Wetenschappelijke relevantie
Er bestaat helaas weinig literatuur over het actief toepassen van kennis door mid-
del van productconfiguratietechnieken. Bestaande literatuur is meestal van tech-
nische aard. Wij benaderen de materie vanuit het gezichtspunt van creatie en bor-
ging van bedrijfskennis.

Praktische relevantie
Ons onderzoek wil voorlichting geven over de werking van Guided Selling, de wen-
selijkheid van gebruik en bottle-necks bij de implementatie ervan.


Onderzoeksmethode
Ons onderzoek berust op literatuurstudie (over kenniscreatie en veranderingspro-
cessen) en een vergelijkende casestudie. De literatuurstudie is benut om een eigen
model in te richten, dat als leidraad is gebruikt bij het onderzoek en het opstellen
van de vragenlijst voor de casestudie. Voor de casestudie is gesproken is met ver-
tegenwoordigers van een tiental organisaties die de software in gebruik hebben:
directeuren, projectleiders en verandermanagers.

Theorie

Voor een beoordeling van de implicaties van gebruik van Guided Selling is een
methode benodigd om veranderingsprocessen mee te analyseren en evalueren. Wij
hebben gekozen voor een model hiervoor dat ontwikkeld is door Ascari, Rock en
Soumitra (1995). Dit model geeft een gestructureerde wijze van analyseren weer
waarbij veranderprocessen met elkaar vergeleken kunnen worden. Het model heeft
drie belangrijke componenten:
• de context en doelstellingen van de organisatie;
• de inspanningen die nodig zijn om de verandering tot stand te brengen;
• de resultaten die door de verandering zijn behaald.


figuur 1 Verandermodel van Ascari et al. (1995)

Naast een methode om veranderingsprocessen mee te analyseren, is voor dit onder-
zoek ook een methode voor het begrijpen van kenniscreatie een vereiste. Hiervoor
hebben wij het kennismodel van Nonaka en Takeuchi (2000) gebruikt.
Dit model heeft twee pijlers:
• Knowledge Assets in relatie tot het SECI proces;
• Ba (het Japanse woord voor plaats:) A place space or facility where individu-
als interact to exchange ideas, share knowledge conceptualise and create fresh
knowledge in tacit as well as explicit forms.

Bovengenoemd SECI proces beschrijft de werking van kenniscreatie als volgt: bin-
nen de organisatiekennis ontstaat een alsmaar grotere opwaartse spiraal van dyna-
mische processen, waarbij impliciete en expliciete kennis opeenvolgend in elkaar
overgaan:


figuur 2 Het SECI proces Nonaka et al. (2000)

Knowledge Assets zijn dan de bouwstenen van het proces. Nonaka beschrijft deze
als volgt: Firm specific resources that are indispensable to create values for the firm.
Deze zijn organisatiespecifiek: ze kunnen enkel door ontwikkelingen in de eigen
organisatie verkregen worden en kunnen alleen in de eigen organisatie benut wor-
den:
Knowledge Assets are both inputs and outputs of the organisation’s knowledge creating
activities, and hence they are constantly evolving
De organisatie creeërt nieuwe kennis, door gebruik van bestaande Knowledge
Assets en door het SECI proces dat plaats heeft in ba. Die kennis is onderdeel van
de Knowledge Assets van de organisatie en functioneert bovendien als trigger voor
het volgende kenniscreatieproces.
Kenniscreatie kan het niet zonder optreden van het management stellen. Het
management is verantwoordelijk voor het scheppen van de condities waarbin-
nen kenniscreatie kan plaatshebben. Om kenniscreatie continu en op dynamische
wijze te laten geschieden, is er een visie nodig die de gehele organisatie synchroni-
seert.
Deze zogenaamde Knowledge Vision bepaalt welke soort kennis benodigd is. De
Knowledge Vision geeft richting aan het kenniscreatieproces; bepaalt hoe de ken-
nisbasis van de organisatie zich op termijn moet ontwikkelen.


figuur 3 Kenniscreatieproces volgens Nonaka et al. (2000)

Onderzoeksmodel

Deze beide modellen, gecombineerd met enkele andere inzichten uit onze litera-
tuurstudie, hebben geleid tot het inrichten van een eigen onderzoeksmodel.
Het model biedt genoeg flexibiliteit om bedrijfsveranderingen vanuit meerdere
gezichtspunten te benaderen. De verandering vanuit de cultuur, structuur, pro-
cessen en technologie zullen afgezet worden tegen de succeselementen en moei-
lijkheden (challenges and pitfalls) die bedrijven tegengekomen zijn tijdens het ver-
anderen.
Omdat Guided Selling software ook als methode voor organisatieverandering
benaderd kan worden, en daarbij de wisselwerking van de verschillende elemen-
ten nodig heeft om te kunnen komen tot een verandering in het proces van kennis-
creatie, kennisretentie en kennistoepassing, wordt het kenniscreatiemodel naast
de inspanning van verandering toegevoegd als een mediator tussen de verschillen-
de factoren. Voor het realiseren van kenniscreatie zijn immers dezelfde enablers
nodig. Kenniscreatie is tenslotte een proces dat dwars door de verschillende lagen
van de organisatie wordt gerealiseerd.
Onderstaand het model, dat als leidraad heeft gediend bij de uitvoering van de
casestudie en het opstellen van de vragenlijst.


figuur 4 Het onderzoeksmodel

Uit dit model leiden wij de volgende stellingen af:
• Vanuit de context van het bedrijf dienen doelstellingen te worden geformu-
leerd.
• Vanuit de doelstellingen wordt de business vision en knowledge vision gefor-
muleerd.
• Enablers van kenniscreatieprocessen spelen een grote rol in het verhogen van de
slagingskans van het Guided Selling implementatietraject.
• Implementatietrajecten verhogen hun slagingskans door de methodische aan-
pak aan te houden.
• Voor de implementatie van Guided Selling is veel kennis van de eigen processen
en producten nodig.
• Voor de implementatie van Guided Selling dient voldoende aandacht besteedt
te worden aan cultuurveranderingen en structuurveranderingen.

IL Kennisbanken 10 3e kwartaal 2008

• Voor de implementatie van Guided Selling is het herkennen van de juiste tech-
nologie om de processen te verbeteren noodzakelijk.
• De implementatie van Guided Selling is pas geslaagd als de doelstellingen
behaald zijn.

Vragen en respondenten

Zestien bedrijven zijn om medewerking gevraagd; tien daarvan verleenden mede-
werking.
Deze bedrijven hebben Guided Selling in gebruik en zijn de testfase voorbij. Ze
maken naar eigen inzicht gebruik van de functionaliteiten van de software. Bedrijf
C is uiteindelijk buiten beschouwing gelaten, omdat de kwaliteit van de reactie
achterbleef bij die van de andere deelnemende bedrijven.

tabel 1 De deelnemende bedrijven en hun producten

De vragenlijst bestond uit 25 vragen, opgesteld aan de hand van het onderzoeks-
model, en kunnen worden ingedeeld in de volgende categorieën:
• Contextgerelateerde vragen: achtergrond en doelstellingen organisatie
• Vragen met betrekking op de change effort
• Kennisgerelateerde vragen; welke soorten kennis belangrijk en hoe beïnvloeden
deze bepaalde processen
• Vragen met betrekking tot de resultaten van gebruik en implementatie van
Guided Selling

3e kwartaal 2008 11 IL Kennisbanken

Resultaten

Een voorbeeld van de resultaten van het onderzoek staat hieronder weergegeven
opgesteld aan de hand van het onderzoeksmodel.

Uitgewerkt voorbeeld


Conclusies

Het blijkt dat Guided Selling verschillende gebruiksdoeleinden heeft.
Organisaties gebruiken de software als calculator, productconfigurator,
offertemodule en specificatiesysteem; niet een bedrijf benut elke functionaliteit.

Bedrijven

GS als productconfigurator A, F, G
A, B, D, J
GS als calculator
B, H, I
Doeleinden

GS als offertemodule B, E, I
GS als specificatiesysteem

tabel 2 Gebruikersdoeleinden van Guided Selling

De impact die implementatie van Guided Selling heeft, hangt af van het gebruik.
Voor bedrijven die het enkel als calculator gebruiken, is de impact het minst ingrij-
pend; voor bedrijven die het als specificatiesysteem gebruiken is die het meest
ingrijpend.
In tabel 3 staan de geformuleerde doelen van de onderzochte bedrijven. De meest
genoemde doelen zijn: het verminderen van fouten tijdens het specificeren van het
product, het verkorten van doorlooptijden, het verbeteren van calculaties, eendui-
digheid in het prijsbeleid en prijspolitiek, het verbeteren van de offerte- en speci-
ficatieprocessen, het verlichten van werkdruk en het verbeteren van klantgericht-
heid. Wat opvalt, is dat bedrijven verschillende doelstellingen geformuleerd heb-
ben. Dit geeft aan dat bedrijven bewust waren van hun eigen bedrijfsprocessen die
geoptimaliseerd moesten worden.


Bedrijven

A B D E F G H I J
Vervangen van huidige configuratiesoft- x x x
ware
Een beter gebruiksgemak van software x x
Het verminderen van fouten x x x x x
Het verbeteren van stuklijsten x
Het verkorten van doorlooptijden x x x x
Standaardisatie en maatwerk blijven x
behouden
Het verbeteren van calculaties x x x x X
Doelstellingen

Versnelling van het verkoopproces x x x
Eenduidigheid over de prijsbeleid/ prijs- x x x X
politiek
Beter om kunnen gaan met complexiteit x x x
Eenduidigheid over de afzetmarkten x
Minder afhankelijk zijn van specialisten x
Integratie realiseren over bedrijfsonder- x x x
delen
Opheffen van handmatig invoer x
Eenduidige kennis over de hele organisatie x x
Technische maakbaarheid van producten x x
realiseren
Verlichten van werkdruk x x x x
Optimalisatie van bedrijfsprocessen x x
Realiseren van besparingen x
Offerte- en specificatieprocessen verbeteren x x x x x
De klantgerichtheid verbeteren x x x x

tabel 3 De geformuleerde doelstellingen van de onderzochte bedrijven.

Cultuur
Het blijkt dat cultuurveranderingen bij de implementatie van het grootste belang
waren en veelal niet zomaar tot stand kwamen.
De implementatie van Guided Selling vraagt steeds om gerichte communicatie.
Het belang van aandacht van het management hiervoor is zo wederom aange-
toond.

Proces
De implementatie verliep veelal minder snel dan gedacht. Fouten werden gemaakt
in de organisatie van de implementatie en de personele bezetting van het imple-
mentatie-team. Alle organisaties hadden moeite bij het inrichten van het product-


model. De herinrichting van het productmodel kwam zodoende veelvuldig voor.
Dit kan verklaart worden uit de overgang van decentrale naar centrale kennisop-
slag. En toont wederom aan welk belang kennis voor de organisatie heeft. Zonder
strakke kennisorganisatie, is informatie vaak moeilijk boven water te halen.

Quote:
‘Ik wil onze klanten beter van dienst zijn. En dat kan alleen als ik weet wat de klant
wil. Als ik dat weet, dan moet ik die kennis zo goed mogelijk in een tool onder-
brengen om onze bijbehorende bedrijfsprocessen zo goed mogelijk te kunnen
optimaliseren. Dus als de lead time en het productieproces verkort worden, dan
krijg je ook kortere levertijden. Je kunt dan snellere offertes maken, sneller leveren
en een betere kostprijs opstellen. Dat zijn allemaal middelen waarmee je een gro-
tere commerciële slagkracht kunt bereiken’ (CFO bedrijf Polyesterhulzen, contai-
ners voor diverse vloeistoffen (I)).

Structuur
Qua structuur hadden organisatieveranderingen te maken met het inrichten van
tijdelijke crossfunctionele teams. Ad hoc projectteams en stuurgroepen werden bij
alle organisaties ingezet.
Problemen ontstonden in geval van slecht voorbereidde projectmedewerkers of
gebrek aan communicatie. Een gestandaardiseerde aanpak, waar nodig aangepast
aan het individuele bedrijf zou in alle gevallen de voorkeur verdienen. Dit rapport
hoopt mede een aanzet te geven voor het inrichten van een methode voor imple-
mentatie van Guided Selling en verwante software.
Hiermee samenhangt de onderliggende oorzaak van genoemde problemen: gebrek
aan leiderschap. Zowel casestudie als literatuurstudie tonen aan dat management
commitment van het hoogste belang is.

Te c h n i e k
Na implementatie van Guided Selling werden bij veel bedrijven IT oplossingen
meer als component van de business gezien. Gebruik van Guided Selling heeft
een sterk synergetisch effect. Daar voor de inrichting van de software geen IT ach-
tergrond benodigd is, ligt de focus steeds direct op de procesverbetering. Zoals
gezegd, is het eerder het gebrek aan kennisborging binnen de organisatie, die voor
problemen kan zorgen. Guided Selling is dan een noodzakelijke enabler voor het
verbeteren van die situatie.


Resultaten
Het succes van implementatie en gebruik van Guided Selling hangt in grote mate
af van de medewerkers die zorg dragen voor de implementatie. Guided Selling
biedt een methode voor procesverbetering, die als zodanig wèl door de medewer-
kers zelf moet worden uitgevoerd.
Voordeel van implementatie van Guided Selling is dat de organisatie gedwongen
wordt die processen te verbeteren die voor een geslaagde implementatie van de
software noodzakelijk zijn.
Afgezien van het feit dat Guided Selling verkoop- en specificatieprocessen verbe-
tert, blijkt het ook een effectief controlemiddel en een goede bron voor het verkrij-
gen van klantinformatie.
Verder noemen de deelnemende organisaties tal van positieve resultaten bereikt
met Guided Selling.

Eindconclusie
Geschetst is hoe bedrijven veranderen bij gebruik van Guided Selling. De imple-
mentatie hiervan heeft invloed op de cultuur, processen, structuren en techno-
logiebeleid van de organisatie. De impact van gebruik is enorm; de mate waarin
die impact storend of juist voordelig is, hangt af van het succes van implementa-
tie. Alle organisaties melden behalve initiële problemen ook het uiteindelijke posi-
tieve resultaat van de implementatie. Problemen worden steeds veroorzaakt door
gebrekkig leiderschap, gebrekkige communicatie en organisatie.
Guided Selling heeft invloed op zovele kanten van de organisatie dat het een goede
enabler voor BPR genoemd kan worden. De implementatie van de software dwingt
de organisatie de eigen bedrijfsvoering in tal van opzichten te verbeteren. Alleen
dat al is een positief effect van gebruik van Guided Selling.

Discussie
Al met al, lijkt Guided Selling haar belofte waar te maken. Alleen de implemen-
tatie verloopt zelden zonder slag of stoot en heeft veel impact op de organisatie.
Daarom lijkt het opportuun een standaard-methode of reeks van best-practices te
ontwikkelen voor het implementeren van Guided Selling en verwante software.

Literatuurlijst
• Aberdeen Group, Sector Insight, Elekta Case 200�
• Ahadi, H.R. (2004). An Examination of the Role of Organizational Enablers in
Business Process Reengineering and the Impact of Information Technology.
Information Resources Management Journal, Vol. 1�, No. 4, pp. 1-19.


• Ariano, M. Dagnino, A. (1996). An intelligent Order Entry and Dynamic Bill
of Materials Systems for Manufacturing Customized Furniture. Computer Elec-
tronic Engineering, Vol. 22, No. 1, pp. 45-60.
• Ascari, A., Rock, M. Soumitra, D (1995). Reengineering and organizational
change: Lessons from a comparative analysis of company experiences. European
Management Journal, Vol. 13, No. 1, pp. 1-30.
• Assudani, R.H. (2005). Catching the chameleon: understanding the elusive
term “knowledge”. Journal of Knowledge Management, Vol. 9, No. 2, pp. 31-44.
• Bhatt, G.D. (2000). Information dynamics, learning and knowledge creation in
organizations. The Learning Organization, Vol. �, No. 2, pp. 89-98.
• Birkinshaw, J. Sheehan, T. (2002). Managing the knowledge Life Cycle. MIT
Sloan Management Review, Vol. 44, No.1, pp. �5-83.
• Bramham, J., MacCarthy, B. Guinery, J. (2005). Managing product variety in
quotation processes. Journal of Manufacturing Technology, Vol. 16, No. 4, pp.
411-431.
• Brooking, A. (1996). Introduction to intellectuele capital. The knowledge Broker
Ltd, Cambridge.
• Burnes, B. (2004). Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-ap-
praisal. Journal of Management Studies, Vol. 41, No. 6, pp. 9��-1002.
• Caluw�, L. de (2002). Essenties van organiseren, managen en veranderen. Schie-
dam: Scriptum Management.
• Caluw�, L., de Vermaak, H. (2006). Leren veranderen: een handboek voor de ver-
anderkundige. Alphen aan den Rijn: Samsom.
• Cameron, N.S. Braiden, P.M. (2004). Using business process re-engineering
for the development of production efficiency in companies making enginee-
red to order products. International Journal of Production Economics, Vol. 89, pp.
261-2�3.
• Carr, D.K. Johansson, H.J. (1995). Best Practices in Reengineering. New York:
McGraw-Hill.
• Chua, A. (2002). The influence of social interaction on knowledge creation.
Journal intellectual Capital, Vol. 3, No. 4, pp. 3�5-392.
• Coakes, E., Bradburn, A. Sugden, G. (2004). Managing and leveraging know-
ledge for organizational advantage. Knowledge Management Research Practice,
Vol. 2, pp. 118-128.
• Danese, P. Romano, P. (2004). Improving inter-functional coordination to
face high product variety and frequent modifications. International Journal of
Operations Production Management, Vol. 24, No.9, pp. 863-885.


• Davenport, T.H., Harris, J.G. Cantrell, S. (2004). Enterprise systems and
ongoing process change. Business Process Management Journal, Vol. 10, No. 1,
pp. 16-26.
• Davenport, T.H. Prusak, L. (1998). Working Knowledge. How Organizations
Manage What They Know. Harvard Business School Press, Boston, MA.
• Davenport, T.H. Short, J.E. (1990). The New Industrial Engineering: Infor-
mation Technology and Business Process Redesign. Sloan Management Review,
Vol. 31, No. 4., pp. 11-2�.
• Davenport, T. H. Stoddard, D.B. (1994). Reengineering: Business change of
mythic proportions? MIS Quarterly (June), pp. 121-12�.
• Davenport, T.H. Volpel, S. (2001). The rise of knowledge towards attention
management. Journal of Knowledge Management, Vol. 5, No.3, pp. 212-22.

• Drucker, P.F. (1988). The coming of the new organization. Harvard Business on
Knowledge management. Harvard Business School Press
• Forza, C. Salvador, F. (2002a). Managing for variety in the order fulfillment
and acquisition process: The contribution of product configuration systems.
International Journal of Production Economics. Vol. �6, No. 1, pp. 8�–98.
• Forza, C. Salvador, F., (2002b). Product configuration and inter-firm coordi-
nation: An innovative solution from a small manufacturing enterprise. Compu-
ters in Industry, Vol. 49, No. 1, pp. 3�–46.
• Fuglseth, A.M. Gr�nhaug (199�). IT-enabled redesign of complex and dyna-
mic business processes: the case of bank credit evaluation. Omega. Vol. 25, No.
1. Pp-93-106.
• Grover, V., Teng, J.T.C., Fiedler, K.D. (1993). Information technology enabled
business process redesign: An integrated planning framework, Omega, Vol. 21,
No. 4, pp. 433-44�.
• Gunasekaran, A. Nath, B. (199�). The role of information technology in
business process reengineering. International Journal of Production Economics,
Vol.50, No 2-3, pp. 91-104.
• Haines III, V.Y. B�dard, J.-P. (2001). Early retirements and the dynamics of
social knowledge creation. Journal of Intellectual Capital, Vol.2, No. 3, pp. 2�3-
283.
• Hammer, M. (1990). Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate. Har-
vard Business Review (July-August), pp. 104-112.
• Hammer, M. Champy, J. (1993). Reengineering the Corporation: A Manifesto
for Business Revolution. Harper Business, New York.
• Hammer, M. (1995). Beating the risks of reengineering. Fortune, Vol. 131, No. 9,
pp. 105.


• Hansen, B., Riis, J. Hvam, L. (2003). Specification process reengineering: con-
cepts and experiences from Danish Industry. Proceedings of the 10th ISPE inter-
national Conference on Concurrent Engineering: Research and Applications, Madei-
ra, Portugal.
• Huq, Z., Huq, F. Cutright, K. (2006). BPR through ERP: Avoiding Change
Management Pitfalls. Journal of Change Management, Vol. 6, No. 1, pp. 6�-85.
• Hvam, L., Malis, M., Hansen, B. Riis, J. (2004). Reengineering of the quotati-
on process – Application of knowledge based systems. Business Process Manage-
ment Journal, Vol. 10, No. 2, pp. 200-213.
• Hvam, L., Pape, S. Nielsen, M.K. (2006). Improving the quotation process
with product configuration. Computers in Industry, Vol. 5�, No. �, pp. 60�-621.
• Johnson, P.F Leenders, M.R. (2004). Implementing organizational change in
supply towards decentralization. Journal of Purchasing and Supply Management.
Vol. 10, No. 4-5, pp 191-200
• Kakabadse, N.K., Kouzmin, A. Kakabadse, A. (2001). From tacit knowledge
to knowledge management: Leveraging invisible assets. Knowledge and Process
Management, Vol. 8, No. 3, pp. 13�-154.
• Kerber, K. Buono, A.F. (2005). Rethinking organizational change: reframing
the challenge of change management. Organizational Development Journal, Vol.
23, No. 3, pp. 23-38.
• Keuning, D. Eppink, D.J. (2004). Management Organisatie. Groningen:Wol-
ters-Noordhoff B.V.
• Kor, R. Burger, Y. (1998). Kijken naar organisaties. Deventer: Kluwer Bedrijfs-
informatie
• Kuijer, J. (2002). Kennisstrategieën bij Heineken University Informatie Profes-
University.
sional, Vol. 6, pp. 18-23.
• Lee, C.C., Yang, J. Yu, L.M. (2001). The knowledge value of customer and
employees in product quality. Journal of Management Development. Vol. 20, No.
8, pp. 691-�04.
• Love. P.E.D. Gunasekaran, A. (199�). Process reengineering: a review of ena-
blers. International Journal of Production Economics. Vol 50. No. 2-3, pp. 183-
19�
• Love, P.E.D., Gunasekaran, A. Li, H. (1998). Improving the competitiven-
ess of manufacturing companies through continuous incremental change. The
international Bi-monthly for Total Quality Management, TQM Magazine. Vol. 10,
No. 3. pp. 1��-185.
• Martinez, A.C. (2001). The Hard Road to the Softer Side: Lessons from the
Transformation of Sears, New York: Crown Business.


• Matsuo, M. Kusumi, T. (2002). Salesperson’s procedural knowledge, expe-
rience and performance: An empirical study in Japan. European Journal of Mar-
keting, Vol. 36, pp. 840-854.
• Mcafee, A. (2002). The impact of enterprise information adoption on operation
performance: An empirical ivestigation. Production and operations Manage-
ment. Vol. 11. No.1, pp-33-53.
• McCutcheon, D.M., Raturi, A.S. Meredith, J.R. (1994). The customization-
responsiveness squeeze. Sloan Management Review, Vol. 35, No. 2, pp. 89–99.
• Merx-Chermin, M. Nijhof, W.J. (2004). Factors influencing knowledge crea-
tion and innovation in an organization. Journal of European Industrial Training,
Vol. 29, No. 2, pp. 135-14�.
• Myers, P.S. (1996). Knowledge management and organizational design: An
introduction. Boston: Butterworth-Heinemann.
• Nauta, A. Sanders, K. (2001). Causes and consequences of perceived goal dif-
ferences between departments within manufacturing organizations. Journal of
Occupational and Organizational Psychology, Vol. �4, pp. 321-342.
• Nonaka, I. Konno, N. (1998). The Concept of ‘Ba’: Building a Foundation for
Knowledge Creation. California Management Review, Vol. 40, No. 3, pp. 40-54.
• Nonaka, I Takeuchi, H. (1995). The Knowledge Creating Company: How
Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University
Press, New York.
• Nonaka, I., Toyama, R. Nagata, A. (2000). SECI, ba and leadership: A unified
model of dynamic knowledge creation. Industrial and Corporate Change, Vol. 9,
No. 1, pp. 5-34.
• Paiva, E.L., Roth, A.V. Fensterseifer, J.E. (2002). Focusing information in
manufacturing: a knowledge management perspective. Industrial Management
Data Systems, Vol. 102, No. �, pp. 381-390.
• Pappas, J.H. Flaherty, K.E. (2006). The moderating role of individual-diffe-
rence variables in compensation research. Journal of Managerial Psychology, Vol.
21, No. 1, pp. 19-35.
• Pelham, A. (2006). Sales Force Involvement in Product Design: The Influen-
ce on the Relationships Between Consulting-Oriented Sales Management Pro-
grams and Performance. The Journal of Marketing Theory and Practice, Vol. 14,
No. 1, pp. 3� – 55.
• Pil, F.K. Holweg, M. (2004). Linking product variety to order- fulfilment stra-
tegies. Interfaces, Vol. 34, No. 5, pp. 394-403.
• Salvador, F. Forza, C. (2004). Configuring products to address the customi-
zation responsiveness squeeze: A survey of management issues and opportuni-
ties. International Journal of Production Economics, Vol. 92, pp. 2�3-291.


• Shapiro, B.P., Rangan, V.K. Sviolka, J.J. (2004). Staple yourself to an order.
Harvard Business Review, Vol. 82, No. �/8, pp. 162-1�1.
• Sharkie, R. (2003). Knowledge creation and its place in the development of
sustainable competitive advantage. Journal of Knowledge Management, Vol. �,
No. 1, pp. 20-31.
• Slater, S.F. Narver J.C. (2000) Intelligence Generation and Superior Custo-
mer Value. Journal of the Academy of Marketing Science. Vol. 28, No. 1, pp. 120-
12�.
• Snoeck, M. (2003) Bedrijfsmodelering: de sleutel tot de kwaliteit van informa-
tiesystemen. Tijdschrift voor Economie en Management. Vol. 48, No.1, pp. 69-
96.
• Van der Spek, R. Spijkervet, A. (199�). Knowledge management: Dealing
intelligently with knowledge. In Liebowitz, J. Wilcox, J, (Eds), Knowledge
Management and its Integrative elements. CRC press.
• Swaak, J. (2005). Overleven in de kenniseconomie. Management Team 2005:
Visies op actuele thema’s, pp. 3-16.
• Terziovski, M., Fitzpatrick, P. O’Neill, P. (2003) Succesful Predictors of busi-
ness process reengineering (BPR) in financial services. International Journal of
Production Economics. Vol. 84, No. 1, pp. 35-50
• Tzokas, N. Saren, M. (2002). Competitive advantage, knowledge and relati-
onship marketing: where, what and how? Journal of Business Industrial Marke-
ting, Vol. 19, No. 2, pp. 124-135.
• Van der Velde, M.E.G., Jansen, P.G.W. Telting, A. (2000). Bedrijfswetenschappe-
lijk onderzoek. Baarn: Uitgeverij H. Nelissen B.V.
• Welker, G.A. De Vries, J. (2004). Formalizing the ordering process to achieve
responsiveness. Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 16, No.
4, pp. 396-410.
• Xu, M. Walton, J. (2005). Gaining customer knowledge through analytical
CRM. Industrial Management Data, Vol.105, No. �, pp. 995-9�1.
• Yin, K. R. (1994). Case study research: Design and methods. Thousand Oaks: Sage
Publications.
• Zack, M.H. (1999a). Managing codified knowledge. Sloan Management Review,
Vol. 40, No. 4, pp. 45-58.
• Zack, M.H. (1999b). Developing a knowledge strategy. California management
Review, Vol. 41 No. 3, pp. 25-145.
• Z�pfel, G. (1998). Customer-order-driven production: An economical concept
for responding to demand uncertainty? International Journal of Production Eco-
nomics, Vol 56-5�, pp. 699-�09


De Impact Van Guided Selling

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (19)

Similar to De Impact Van Guided Selling

Similar to De Impact Van Guided Selling (20)

De Impact Van Guided Selling