De      i m pac t va n G u i D e D S e l l i n G
             bij klantorDerGeStuurDe
                     orGaniSatieS:

...
I&L Kennisbanken      3e kwartaal 2008
Maar ook de manier waarop Dell haar klant z’n computer en accessoires laat speci-
ficeren en bestellen is zeer efficiënt.
...
Achtergrond: bedrijfskennis en de
         Guided Selling tool

De softwarepakketten die het mogelijk maken klantorder-ges...
Guided Selling en Business
          Process Redesign

Gebruik van een IT-oplossing als Guided Selling veronderstelt steev...
Onderzoeksmethode
Ons onderzoek berust op literatuurstudie (over kenniscreatie en veranderingspro-
cessen) en een vergelij...
figuur 1 Verandermodel van Ascari et al. (1995)


Naast een methode om veranderingsprocessen mee te analyseren, is voor di...
figuur 2 Het SECI proces Nonaka et al. (2000)


Knowledge Assets zijn dan de bouwstenen van het proces. Nonaka beschrijft ...
figuur 3 Kenniscreatieproces volgens Nonaka et al. (2000)



          Onderzoeksmodel

Deze beide modellen, gecombineerd ...
figuur 4 Het onderzoeksmodel


Uit dit model leiden wij de volgende stellingen af:
• Vanuit de context van het bedrijf die...
• Voor de implementatie van Guided Selling is het herkennen van de juiste tech-
    nologie om de processen te verbeteren ...
Resultaten

Een voorbeeld van de resultaten van het onderzoek staat hieronder weergegeven
opgesteld aan de hand van het on...
Conclusies

Het blijkt dat Guided Selling verschillende gebruiksdoeleinden heeft.
Organisaties gebruiken de software als c...
Bedrijven


                                                                  A   B   D   E   F     G       H      I   J
 ...
model. De herinrichting van het productmodel kwam zodoende veelvuldig voor.
Dit kan verklaart worden uit de overgang van d...
Resultaten
Het succes van implementatie en gebruik van Guided Selling hangt in grote mate
af van de medewerkers die zorg d...
•	 Ariano, M.  Dagnino, A. (1996). An intelligent Order Entry and Dynamic Bill
   of Materials Systems for Manufacturing C...
•	 Davenport, T.H., Harris, J.G.  Cantrell, S. (2004). Enterprise systems and
   ongoing process change. Business Process ...
•	 Hansen, B., Riis, J.  Hvam, L. (2003). Specification process reengineering: con-
   cepts and experiences from Danish I...
•	 Matsuo, M.  Kusumi, T. (2002). Salesperson’s procedural knowledge, expe-
   rience and performance: An empirical study ...
•	 Shapiro, B.P., Rangan, V.K.  Sviolka, J.J. (2004). Staple yourself to an order.
   Harvard Business Review, Vol. 82, No...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

De Impact Van Guided Selling

658 views
583 views

Published on

Guided Selling, a method to increase the accuracy of your bid and make life easy for the salesman .

Summary in English on request.

www.businessbelt.com

Published in: Technology, Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
658
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
26
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

De Impact Van Guided Selling

  1. 1. De i m pac t va n G u i D e D S e l l i n G bij klantorDerGeStuurDe orGaniSatieS: Een vergelijkende casestudie T. Bakker en C. Tong Chung Dit artikel geeft een samenvatting van het onderzoek ‘De impact van Guided Selling bij klantordergestuurde organisaties: een vergelijkende casestudie’, zoals uitgevoerd door drs. Teije Bakker en drs. Chung Tong Chung, beiden verbonden aan de economische faculteit van de Vrije Universiteit Amsterdam. 1 Inleiding Guided Selling is een goede methode om eenheid in je organisatie te krijgen. Het is net als de checklist van een pilot voordat hij gaat vliegen en meer. Het kan goed fout gaan met het maken van een aanbieding. Bij een groot metaalverwerkend bedrijf had de directeur in Excel een model gemaakt voor de berekening van de kostprijs waarop haar offertes werden gebaseerd. Echter hij had een rekenfout gemaakt. Bijna failliet! Maar het fenomeen Guided Selling gaat verder. Als consument is het soms moei- lijk een keuze te maken. Neem bijvoorbeeld het kiezen van een dakvenster. Als je naar de website van Velux gaat zie je werkelijk door de bomen het bos niet meer, zoveel soorten en maten zijn er. Een goede configuratie website hiervoor is dak- vensteronline.nl, waarmee je in een paar stappen naar je aankoop wordt geloodst. 3e kwartaal 2008 1 I&L Kennisbanken
  2. 2. I&L Kennisbanken 3e kwartaal 2008
  3. 3. Maar ook de manier waarop Dell haar klant z’n computer en accessoires laat speci- ficeren en bestellen is zeer efficiënt. Guided Selling is het specificeren van de klantwensen en deze koppelen met het proces binnen de organisatie om tot een aanbieding te komen en deze vervolgens te leveren. 3e kwartaal 2008 IL Kennisbanken
  4. 4. Achtergrond: bedrijfskennis en de Guided Selling tool De softwarepakketten die het mogelijk maken klantorder-gestuurde organisaties in staat te stellen zowel het productieproces als het verkoopproces te optimalise- ren vallen onder de noemer Guided Selling. Bij de implementatie is het eigenlijk geen sprake van een IT-project maar een veranderproces. Uitgangspunt is dat bedrijfskennis centraal opgeslagen dient te worden, zodat gebruikers deze ook op uniforme, gestructureerde wijze kunnen benutten. De software voorziet in een dergelijke methode voor kennisstructurering. Het grootste voordeel van gebruik van Guided Selling, moet zijn dat alle bedrijfs- kennis die relevant is voor het verkoopproces (bijvoorbeeld klantinformatie, pro- ductspecificatie, service level agreements (SLA’s), internationale betalingsdocu- menten etc.), eenvoudig kan worden ingevoerd, gewijzigd, opgeslagen en ingezien. Wat het pakket onderscheidend maakt, is dat het specifiek is ingericht voor de afstemming van bedrijfskennis op klantbehoeften. Vandaar dat het vooral in de ‘maakindustrie’ aftrek vindt. Hier wordt de klant veelal tot in de kleinste details tegemoetgekomen waar het gaat om de configuratie van offertes en producten. Gebruikers kunnen Guided Selling gebruiken als calculator, offertemodule, pro- ductconfigurator en specificatiesysteem. De laatste jaren heeft zowel de ontwikkeling van als vraag naar dergelijke software een hoge vlucht genomen. Bedrijven voelen zich gedwongen offertes en produc- ten exact af te stemmen op de wensen van de klant en ook de eigen bedrijfsvoering steeds verder te optimaliseren. Deze ontwikkelingen noemen McCutcheon et al. (1994) ook wel de customer res- ponsiveness squeeze. Volgens Hvam et al. (2006) zijn er voor organisaties drie zaken van belang om hier mee om te gaan: • goed kunnen concurreren op prijs; • de vaardigheden bezitten om aan de eisen van de klant te voldoen; • kortere doorlooptijd van quotatie en order fulfillment processen te bereiken. Guided Selling ondersteunt dit. Sofon1 is de enige Nederlandse leverancier van dergelijke software. In het buitenland bestaan verschillende leveranciers van gelijk- soortige software. IL Kennisbanken 3e kwartaal 2008
  5. 5. Guided Selling en Business Process Redesign Gebruik van een IT-oplossing als Guided Selling veronderstelt steevast een andere manier van werken. Een nieuwe methode van kennisstructurering vergt aanpassin- gen op organisatieniveau, waarbij de verantwoordelijkheden van medewerkers en bijbehorende interpendenties zullen en moeten veranderen. Gebruik van Guided Selling vereist, bijvoorbeeld, dat zowel de productie-tak als de commerciële tak van de organisatie zorg draagt voor het leveren en updaten van informatie. De centralisering van kennisopslag met Guided Selling behoeft afstemming met en begeleiding van het management. Het vormgeven van dergelijke veranderingen vanuit het management hangt sterk samen met het zogenaamde Business Process Redesign (BPR). BPR houdt in dat een organisatie de eigen bedrijfsprocessen verbetert met behulp van informatie- technologie, om zo meerwaarde te creeëren (Davenport Prusak, 1998). BPR is een sterk ingrijpen in de organisatie, met consequenties op zowel structureel en cultureel niveau. Dergelijke trajecten falen dan ook vaak. Ons onderzoek Doel Onderzocht is welke organisatieveranderingen nodig zijn om Guided Selling te implementeren en op welke wijze gebruik van Guided Selling de bedrijfsvoering beïnvloedt. Hierbij hebben wij ons door een tweetal vragen laten leiden: • Hoe veranderen organisaties die Guided Selling gebruiken? • Is deze methode voor gestructureerde beheersing en toepassing van kennis een goede enabler voor Business Process Redesign? Wetenschappelijke relevantie Er bestaat helaas weinig literatuur over het actief toepassen van kennis door mid- del van productconfiguratietechnieken. Bestaande literatuur is meestal van tech- nische aard. Wij benaderen de materie vanuit het gezichtspunt van creatie en bor- ging van bedrijfskennis. Praktische relevantie Ons onderzoek wil voorlichting geven over de werking van Guided Selling, de wen- selijkheid van gebruik en bottle-necks bij de implementatie ervan. 3e kwartaal 2008 IL Kennisbanken
  6. 6. Onderzoeksmethode Ons onderzoek berust op literatuurstudie (over kenniscreatie en veranderingspro- cessen) en een vergelijkende casestudie. De literatuurstudie is benut om een eigen model in te richten, dat als leidraad is gebruikt bij het onderzoek en het opstellen van de vragenlijst voor de casestudie. Voor de casestudie is gesproken is met ver- tegenwoordigers van een tiental organisaties die de software in gebruik hebben: directeuren, projectleiders en verandermanagers. Theorie Voor een beoordeling van de implicaties van gebruik van Guided Selling is een methode benodigd om veranderingsprocessen mee te analyseren en evalueren. Wij hebben gekozen voor een model hiervoor dat ontwikkeld is door Ascari, Rock en Soumitra (1995). Dit model geeft een gestructureerde wijze van analyseren weer waarbij veranderprocessen met elkaar vergeleken kunnen worden. Het model heeft drie belangrijke componenten: • de context en doelstellingen van de organisatie; • de inspanningen die nodig zijn om de verandering tot stand te brengen; • de resultaten die door de verandering zijn behaald. IL Kennisbanken 3e kwartaal 2008
  7. 7. figuur 1 Verandermodel van Ascari et al. (1995) Naast een methode om veranderingsprocessen mee te analyseren, is voor dit onder- zoek ook een methode voor het begrijpen van kenniscreatie een vereiste. Hiervoor hebben wij het kennismodel van Nonaka en Takeuchi (2000) gebruikt. Dit model heeft twee pijlers: • Knowledge Assets in relatie tot het SECI proces; • Ba (het Japanse woord voor plaats:) A place space or facility where individu- als interact to exchange ideas, share knowledge conceptualise and create fresh knowledge in tacit as well as explicit forms. Bovengenoemd SECI proces beschrijft de werking van kenniscreatie als volgt: bin- nen de organisatiekennis ontstaat een alsmaar grotere opwaartse spiraal van dyna- mische processen, waarbij impliciete en expliciete kennis opeenvolgend in elkaar overgaan: 3e kwartaal 2008 IL Kennisbanken
  8. 8. figuur 2 Het SECI proces Nonaka et al. (2000) Knowledge Assets zijn dan de bouwstenen van het proces. Nonaka beschrijft deze als volgt: Firm specific resources that are indispensable to create values for the firm. Deze zijn organisatiespecifiek: ze kunnen enkel door ontwikkelingen in de eigen organisatie verkregen worden en kunnen alleen in de eigen organisatie benut wor- den: Knowledge Assets are both inputs and outputs of the organisation’s knowledge creating activities, and hence they are constantly evolving De organisatie creeërt nieuwe kennis, door gebruik van bestaande Knowledge Assets en door het SECI proces dat plaats heeft in ba. Die kennis is onderdeel van de Knowledge Assets van de organisatie en functioneert bovendien als trigger voor het volgende kenniscreatieproces. Kenniscreatie kan het niet zonder optreden van het management stellen. Het management is verantwoordelijk voor het scheppen van de condities waarbin- nen kenniscreatie kan plaatshebben. Om kenniscreatie continu en op dynamische wijze te laten geschieden, is er een visie nodig die de gehele organisatie synchroni- seert. Deze zogenaamde Knowledge Vision bepaalt welke soort kennis benodigd is. De Knowledge Vision geeft richting aan het kenniscreatieproces; bepaalt hoe de ken- nisbasis van de organisatie zich op termijn moet ontwikkelen. IL Kennisbanken 3e kwartaal 2008
  9. 9. figuur 3 Kenniscreatieproces volgens Nonaka et al. (2000) Onderzoeksmodel Deze beide modellen, gecombineerd met enkele andere inzichten uit onze litera- tuurstudie, hebben geleid tot het inrichten van een eigen onderzoeksmodel. Het model biedt genoeg flexibiliteit om bedrijfsveranderingen vanuit meerdere gezichtspunten te benaderen. De verandering vanuit de cultuur, structuur, pro- cessen en technologie zullen afgezet worden tegen de succeselementen en moei- lijkheden (challenges and pitfalls) die bedrijven tegengekomen zijn tijdens het ver- anderen. Omdat Guided Selling software ook als methode voor organisatieverandering benaderd kan worden, en daarbij de wisselwerking van de verschillende elemen- ten nodig heeft om te kunnen komen tot een verandering in het proces van kennis- creatie, kennisretentie en kennistoepassing, wordt het kenniscreatiemodel naast de inspanning van verandering toegevoegd als een mediator tussen de verschillen- de factoren. Voor het realiseren van kenniscreatie zijn immers dezelfde enablers nodig. Kenniscreatie is tenslotte een proces dat dwars door de verschillende lagen van de organisatie wordt gerealiseerd. Onderstaand het model, dat als leidraad heeft gediend bij de uitvoering van de casestudie en het opstellen van de vragenlijst. 3e kwartaal 2008 IL Kennisbanken
  10. 10. figuur 4 Het onderzoeksmodel Uit dit model leiden wij de volgende stellingen af: • Vanuit de context van het bedrijf dienen doelstellingen te worden geformu- leerd. • Vanuit de doelstellingen wordt de business vision en knowledge vision gefor- muleerd. • Enablers van kenniscreatieprocessen spelen een grote rol in het verhogen van de slagingskans van het Guided Selling implementatietraject. • Implementatietrajecten verhogen hun slagingskans door de methodische aan- pak aan te houden. • Voor de implementatie van Guided Selling is veel kennis van de eigen processen en producten nodig. • Voor de implementatie van Guided Selling dient voldoende aandacht besteedt te worden aan cultuurveranderingen en structuurveranderingen. IL Kennisbanken 10 3e kwartaal 2008
  11. 11. • Voor de implementatie van Guided Selling is het herkennen van de juiste tech- nologie om de processen te verbeteren noodzakelijk. • De implementatie van Guided Selling is pas geslaagd als de doelstellingen behaald zijn. Vragen en respondenten Zestien bedrijven zijn om medewerking gevraagd; tien daarvan verleenden mede- werking. Deze bedrijven hebben Guided Selling in gebruik en zijn de testfase voorbij. Ze maken naar eigen inzicht gebruik van de functionaliteiten van de software. Bedrijf C is uiteindelijk buiten beschouwing gelaten, omdat de kwaliteit van de reactie achterbleef bij die van de andere deelnemende bedrijven. tabel 1 De deelnemende bedrijven en hun producten De vragenlijst bestond uit 25 vragen, opgesteld aan de hand van het onderzoeks- model, en kunnen worden ingedeeld in de volgende categorieën: • Contextgerelateerde vragen: achtergrond en doelstellingen organisatie • Vragen met betrekking op de change effort • Kennisgerelateerde vragen; welke soorten kennis belangrijk en hoe beïnvloeden deze bepaalde processen • Vragen met betrekking tot de resultaten van gebruik en implementatie van Guided Selling 3e kwartaal 2008 11 IL Kennisbanken
  12. 12. Resultaten Een voorbeeld van de resultaten van het onderzoek staat hieronder weergegeven opgesteld aan de hand van het onderzoeksmodel. Uitgewerkt voorbeeld IL Kennisbanken 1 3e kwartaal 2008
  13. 13. Conclusies Het blijkt dat Guided Selling verschillende gebruiksdoeleinden heeft. Organisaties gebruiken de software als calculator, productconfigurator, offertemodule en specificatiesysteem; niet een bedrijf benut elke functionaliteit. Bedrijven GS als productconfigurator A, F, G A, B, D, J GS als calculator B, H, I Doeleinden GS als offertemodule B, E, I GS als specificatiesysteem tabel 2 Gebruikersdoeleinden van Guided Selling De impact die implementatie van Guided Selling heeft, hangt af van het gebruik. Voor bedrijven die het enkel als calculator gebruiken, is de impact het minst ingrij- pend; voor bedrijven die het als specificatiesysteem gebruiken is die het meest ingrijpend. In tabel 3 staan de geformuleerde doelen van de onderzochte bedrijven. De meest genoemde doelen zijn: het verminderen van fouten tijdens het specificeren van het product, het verkorten van doorlooptijden, het verbeteren van calculaties, eendui- digheid in het prijsbeleid en prijspolitiek, het verbeteren van de offerte- en speci- ficatieprocessen, het verlichten van werkdruk en het verbeteren van klantgericht- heid. Wat opvalt, is dat bedrijven verschillende doelstellingen geformuleerd heb- ben. Dit geeft aan dat bedrijven bewust waren van hun eigen bedrijfsprocessen die geoptimaliseerd moesten worden. 3e kwartaal 2008 1 IL Kennisbanken
  14. 14. Bedrijven A B D E F G H I J Vervangen van huidige configuratiesoft- x x x ware Een beter gebruiksgemak van software x x Het verminderen van fouten x x x x x Het verbeteren van stuklijsten x Het verkorten van doorlooptijden x x x x Standaardisatie en maatwerk blijven x behouden Het verbeteren van calculaties x x x x X Doelstellingen Versnelling van het verkoopproces x x x Eenduidigheid over de prijsbeleid/ prijs- x x x X politiek Beter om kunnen gaan met complexiteit x x x Eenduidigheid over de afzetmarkten x Minder afhankelijk zijn van specialisten x Integratie realiseren over bedrijfsonder- x x x delen Opheffen van handmatig invoer x Eenduidige kennis over de hele organisatie x x Technische maakbaarheid van producten x x realiseren Verlichten van werkdruk x x x x Optimalisatie van bedrijfsprocessen x x Realiseren van besparingen x Offerte- en specificatieprocessen verbeteren x x x x x De klantgerichtheid verbeteren x x x x tabel 3 De geformuleerde doelstellingen van de onderzochte bedrijven. Cultuur Het blijkt dat cultuurveranderingen bij de implementatie van het grootste belang waren en veelal niet zomaar tot stand kwamen. De implementatie van Guided Selling vraagt steeds om gerichte communicatie. Het belang van aandacht van het management hiervoor is zo wederom aange- toond. Proces De implementatie verliep veelal minder snel dan gedacht. Fouten werden gemaakt in de organisatie van de implementatie en de personele bezetting van het imple- mentatie-team. Alle organisaties hadden moeite bij het inrichten van het product- IL Kennisbanken 1 3e kwartaal 2008
  15. 15. model. De herinrichting van het productmodel kwam zodoende veelvuldig voor. Dit kan verklaart worden uit de overgang van decentrale naar centrale kennisop- slag. En toont wederom aan welk belang kennis voor de organisatie heeft. Zonder strakke kennisorganisatie, is informatie vaak moeilijk boven water te halen. Quote: ‘Ik wil onze klanten beter van dienst zijn. En dat kan alleen als ik weet wat de klant wil. Als ik dat weet, dan moet ik die kennis zo goed mogelijk in een tool onder- brengen om onze bijbehorende bedrijfsprocessen zo goed mogelijk te kunnen optimaliseren. Dus als de lead time en het productieproces verkort worden, dan krijg je ook kortere levertijden. Je kunt dan snellere offertes maken, sneller leveren en een betere kostprijs opstellen. Dat zijn allemaal middelen waarmee je een gro- tere commerciële slagkracht kunt bereiken’ (CFO bedrijf Polyesterhulzen, contai- ners voor diverse vloeistoffen (I)). Structuur Qua structuur hadden organisatieveranderingen te maken met het inrichten van tijdelijke crossfunctionele teams. Ad hoc projectteams en stuurgroepen werden bij alle organisaties ingezet. Problemen ontstonden in geval van slecht voorbereidde projectmedewerkers of gebrek aan communicatie. Een gestandaardiseerde aanpak, waar nodig aangepast aan het individuele bedrijf zou in alle gevallen de voorkeur verdienen. Dit rapport hoopt mede een aanzet te geven voor het inrichten van een methode voor imple- mentatie van Guided Selling en verwante software. Hiermee samenhangt de onderliggende oorzaak van genoemde problemen: gebrek aan leiderschap. Zowel casestudie als literatuurstudie tonen aan dat management commitment van het hoogste belang is. Te c h n i e k Na implementatie van Guided Selling werden bij veel bedrijven IT oplossingen meer als component van de business gezien. Gebruik van Guided Selling heeft een sterk synergetisch effect. Daar voor de inrichting van de software geen IT ach- tergrond benodigd is, ligt de focus steeds direct op de procesverbetering. Zoals gezegd, is het eerder het gebrek aan kennisborging binnen de organisatie, die voor problemen kan zorgen. Guided Selling is dan een noodzakelijke enabler voor het verbeteren van die situatie. 3e kwartaal 2008 1 IL Kennisbanken
  16. 16. Resultaten Het succes van implementatie en gebruik van Guided Selling hangt in grote mate af van de medewerkers die zorg dragen voor de implementatie. Guided Selling biedt een methode voor procesverbetering, die als zodanig wèl door de medewer- kers zelf moet worden uitgevoerd. Voordeel van implementatie van Guided Selling is dat de organisatie gedwongen wordt die processen te verbeteren die voor een geslaagde implementatie van de software noodzakelijk zijn. Afgezien van het feit dat Guided Selling verkoop- en specificatieprocessen verbe- tert, blijkt het ook een effectief controlemiddel en een goede bron voor het verkrij- gen van klantinformatie. Verder noemen de deelnemende organisaties tal van positieve resultaten bereikt met Guided Selling. Eindconclusie Geschetst is hoe bedrijven veranderen bij gebruik van Guided Selling. De imple- mentatie hiervan heeft invloed op de cultuur, processen, structuren en techno- logiebeleid van de organisatie. De impact van gebruik is enorm; de mate waarin die impact storend of juist voordelig is, hangt af van het succes van implementa- tie. Alle organisaties melden behalve initiële problemen ook het uiteindelijke posi- tieve resultaat van de implementatie. Problemen worden steeds veroorzaakt door gebrekkig leiderschap, gebrekkige communicatie en organisatie. Guided Selling heeft invloed op zovele kanten van de organisatie dat het een goede enabler voor BPR genoemd kan worden. De implementatie van de software dwingt de organisatie de eigen bedrijfsvoering in tal van opzichten te verbeteren. Alleen dat al is een positief effect van gebruik van Guided Selling. Discussie Al met al, lijkt Guided Selling haar belofte waar te maken. Alleen de implemen- tatie verloopt zelden zonder slag of stoot en heeft veel impact op de organisatie. Daarom lijkt het opportuun een standaard-methode of reeks van best-practices te ontwikkelen voor het implementeren van Guided Selling en verwante software. Literatuurlijst • Aberdeen Group, Sector Insight, Elekta Case 200� • Ahadi, H.R. (2004). An Examination of the Role of Organizational Enablers in Business Process Reengineering and the Impact of Information Technology. Information Resources Management Journal, Vol. 1�, No. 4, pp. 1-19. IL Kennisbanken 1 3e kwartaal 2008
  17. 17. • Ariano, M. Dagnino, A. (1996). An intelligent Order Entry and Dynamic Bill of Materials Systems for Manufacturing Customized Furniture. Computer Elec- tronic Engineering, Vol. 22, No. 1, pp. 45-60. • Ascari, A., Rock, M. Soumitra, D (1995). Reengineering and organizational change: Lessons from a comparative analysis of company experiences. European Management Journal, Vol. 13, No. 1, pp. 1-30. • Assudani, R.H. (2005). Catching the chameleon: understanding the elusive term “knowledge”. Journal of Knowledge Management, Vol. 9, No. 2, pp. 31-44. • Bhatt, G.D. (2000). Information dynamics, learning and knowledge creation in organizations. The Learning Organization, Vol. �, No. 2, pp. 89-98. • Birkinshaw, J. Sheehan, T. (2002). Managing the knowledge Life Cycle. MIT Sloan Management Review, Vol. 44, No.1, pp. �5-83. • Bramham, J., MacCarthy, B. Guinery, J. (2005). Managing product variety in quotation processes. Journal of Manufacturing Technology, Vol. 16, No. 4, pp. 411-431. • Brooking, A. (1996). Introduction to intellectuele capital. The knowledge Broker Ltd, Cambridge. • Burnes, B. (2004). Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-ap- praisal. Journal of Management Studies, Vol. 41, No. 6, pp. 9��-1002. • Caluw�, L. de (2002). Essenties van organiseren, managen en veranderen. Schie- dam: Scriptum Management. • Caluw�, L., de Vermaak, H. (2006). Leren veranderen: een handboek voor de ver- anderkundige. Alphen aan den Rijn: Samsom. • Cameron, N.S. Braiden, P.M. (2004). Using business process re-engineering for the development of production efficiency in companies making enginee- red to order products. International Journal of Production Economics, Vol. 89, pp. 261-2�3. • Carr, D.K. Johansson, H.J. (1995). Best Practices in Reengineering. New York: McGraw-Hill. • Chua, A. (2002). The influence of social interaction on knowledge creation. Journal intellectual Capital, Vol. 3, No. 4, pp. 3�5-392. • Coakes, E., Bradburn, A. Sugden, G. (2004). Managing and leveraging know- ledge for organizational advantage. Knowledge Management Research Practice, Vol. 2, pp. 118-128. • Danese, P. Romano, P. (2004). Improving inter-functional coordination to face high product variety and frequent modifications. International Journal of Operations Production Management, Vol. 24, No.9, pp. 863-885. 3e kwartaal 2008 1 IL Kennisbanken
  18. 18. • Davenport, T.H., Harris, J.G. Cantrell, S. (2004). Enterprise systems and ongoing process change. Business Process Management Journal, Vol. 10, No. 1, pp. 16-26. • Davenport, T.H. Prusak, L. (1998). Working Knowledge. How Organizations Manage What They Know. Harvard Business School Press, Boston, MA. • Davenport, T.H. Short, J.E. (1990). The New Industrial Engineering: Infor- mation Technology and Business Process Redesign. Sloan Management Review, Vol. 31, No. 4., pp. 11-2�. • Davenport, T. H. Stoddard, D.B. (1994). Reengineering: Business change of mythic proportions? MIS Quarterly (June), pp. 121-12�. • Davenport, T.H. Volpel, S. (2001). The rise of knowledge towards attention management. Journal of Knowledge Management, Vol. 5, No.3, pp. 212-22. • Drucker, P.F. (1988). The coming of the new organization. Harvard Business on Knowledge management. Harvard Business School Press • Forza, C. Salvador, F. (2002a). Managing for variety in the order fulfillment and acquisition process: The contribution of product configuration systems. International Journal of Production Economics. Vol. �6, No. 1, pp. 8�–98. • Forza, C. Salvador, F., (2002b). Product configuration and inter-firm coordi- nation: An innovative solution from a small manufacturing enterprise. Compu- ters in Industry, Vol. 49, No. 1, pp. 3�–46. • Fuglseth, A.M. Gr�nhaug (199�). IT-enabled redesign of complex and dyna- mic business processes: the case of bank credit evaluation. Omega. Vol. 25, No. 1. Pp-93-106. • Grover, V., Teng, J.T.C., Fiedler, K.D. (1993). Information technology enabled business process redesign: An integrated planning framework, Omega, Vol. 21, No. 4, pp. 433-44�. • Gunasekaran, A. Nath, B. (199�). The role of information technology in business process reengineering. International Journal of Production Economics, Vol.50, No 2-3, pp. 91-104. • Haines III, V.Y. B�dard, J.-P. (2001). Early retirements and the dynamics of social knowledge creation. Journal of Intellectual Capital, Vol.2, No. 3, pp. 2�3- 283. • Hammer, M. (1990). Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate. Har- vard Business Review (July-August), pp. 104-112. • Hammer, M. Champy, J. (1993). Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Harper Business, New York. • Hammer, M. (1995). Beating the risks of reengineering. Fortune, Vol. 131, No. 9, pp. 105. IL Kennisbanken 1 3e kwartaal 2008
  19. 19. • Hansen, B., Riis, J. Hvam, L. (2003). Specification process reengineering: con- cepts and experiences from Danish Industry. Proceedings of the 10th ISPE inter- national Conference on Concurrent Engineering: Research and Applications, Madei- ra, Portugal. • Huq, Z., Huq, F. Cutright, K. (2006). BPR through ERP: Avoiding Change Management Pitfalls. Journal of Change Management, Vol. 6, No. 1, pp. 6�-85. • Hvam, L., Malis, M., Hansen, B. Riis, J. (2004). Reengineering of the quotati- on process – Application of knowledge based systems. Business Process Manage- ment Journal, Vol. 10, No. 2, pp. 200-213. • Hvam, L., Pape, S. Nielsen, M.K. (2006). Improving the quotation process with product configuration. Computers in Industry, Vol. 5�, No. �, pp. 60�-621. • Johnson, P.F Leenders, M.R. (2004). Implementing organizational change in supply towards decentralization. Journal of Purchasing and Supply Management. Vol. 10, No. 4-5, pp 191-200 • Kakabadse, N.K., Kouzmin, A. Kakabadse, A. (2001). From tacit knowledge to knowledge management: Leveraging invisible assets. Knowledge and Process Management, Vol. 8, No. 3, pp. 13�-154. • Kerber, K. Buono, A.F. (2005). Rethinking organizational change: reframing the challenge of change management. Organizational Development Journal, Vol. 23, No. 3, pp. 23-38. • Keuning, D. Eppink, D.J. (2004). Management Organisatie. Groningen:Wol- ters-Noordhoff B.V. • Kor, R. Burger, Y. (1998). Kijken naar organisaties. Deventer: Kluwer Bedrijfs- informatie • Kuijer, J. (2002). Kennisstrategieën bij Heineken University Informatie Profes- University. sional, Vol. 6, pp. 18-23. • Lee, C.C., Yang, J. Yu, L.M. (2001). The knowledge value of customer and employees in product quality. Journal of Management Development. Vol. 20, No. 8, pp. 691-�04. • Love. P.E.D. Gunasekaran, A. (199�). Process reengineering: a review of ena- blers. International Journal of Production Economics. Vol 50. No. 2-3, pp. 183- 19� • Love, P.E.D., Gunasekaran, A. Li, H. (1998). Improving the competitiven- ess of manufacturing companies through continuous incremental change. The international Bi-monthly for Total Quality Management, TQM Magazine. Vol. 10, No. 3. pp. 1��-185. • Martinez, A.C. (2001). The Hard Road to the Softer Side: Lessons from the Transformation of Sears, New York: Crown Business. 3e kwartaal 2008 1 IL Kennisbanken
  20. 20. • Matsuo, M. Kusumi, T. (2002). Salesperson’s procedural knowledge, expe- rience and performance: An empirical study in Japan. European Journal of Mar- keting, Vol. 36, pp. 840-854. • Mcafee, A. (2002). The impact of enterprise information adoption on operation performance: An empirical ivestigation. Production and operations Manage- ment. Vol. 11. No.1, pp-33-53. • McCutcheon, D.M., Raturi, A.S. Meredith, J.R. (1994). The customization- responsiveness squeeze. Sloan Management Review, Vol. 35, No. 2, pp. 89–99. • Merx-Chermin, M. Nijhof, W.J. (2004). Factors influencing knowledge crea- tion and innovation in an organization. Journal of European Industrial Training, Vol. 29, No. 2, pp. 135-14�. • Myers, P.S. (1996). Knowledge management and organizational design: An introduction. Boston: Butterworth-Heinemann. • Nauta, A. Sanders, K. (2001). Causes and consequences of perceived goal dif- ferences between departments within manufacturing organizations. Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. �4, pp. 321-342. • Nonaka, I. Konno, N. (1998). The Concept of ‘Ba’: Building a Foundation for Knowledge Creation. California Management Review, Vol. 40, No. 3, pp. 40-54. • Nonaka, I Takeuchi, H. (1995). The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press, New York. • Nonaka, I., Toyama, R. Nagata, A. (2000). SECI, ba and leadership: A unified model of dynamic knowledge creation. Industrial and Corporate Change, Vol. 9, No. 1, pp. 5-34. • Paiva, E.L., Roth, A.V. Fensterseifer, J.E. (2002). Focusing information in manufacturing: a knowledge management perspective. Industrial Management Data Systems, Vol. 102, No. �, pp. 381-390. • Pappas, J.H. Flaherty, K.E. (2006). The moderating role of individual-diffe- rence variables in compensation research. Journal of Managerial Psychology, Vol. 21, No. 1, pp. 19-35. • Pelham, A. (2006). Sales Force Involvement in Product Design: The Influen- ce on the Relationships Between Consulting-Oriented Sales Management Pro- grams and Performance. The Journal of Marketing Theory and Practice, Vol. 14, No. 1, pp. 3� – 55. • Pil, F.K. Holweg, M. (2004). Linking product variety to order- fulfilment stra- tegies. Interfaces, Vol. 34, No. 5, pp. 394-403. • Salvador, F. Forza, C. (2004). Configuring products to address the customi- zation responsiveness squeeze: A survey of management issues and opportuni- ties. International Journal of Production Economics, Vol. 92, pp. 2�3-291. IL Kennisbanken 0 3e kwartaal 2008
  21. 21. • Shapiro, B.P., Rangan, V.K. Sviolka, J.J. (2004). Staple yourself to an order. Harvard Business Review, Vol. 82, No. �/8, pp. 162-1�1. • Sharkie, R. (2003). Knowledge creation and its place in the development of sustainable competitive advantage. Journal of Knowledge Management, Vol. �, No. 1, pp. 20-31. • Slater, S.F. Narver J.C. (2000) Intelligence Generation and Superior Custo- mer Value. Journal of the Academy of Marketing Science. Vol. 28, No. 1, pp. 120- 12�. • Snoeck, M. (2003) Bedrijfsmodelering: de sleutel tot de kwaliteit van informa- tiesystemen. Tijdschrift voor Economie en Management. Vol. 48, No.1, pp. 69- 96. • Van der Spek, R. Spijkervet, A. (199�). Knowledge management: Dealing intelligently with knowledge. In Liebowitz, J. Wilcox, J, (Eds), Knowledge Management and its Integrative elements. CRC press. • Swaak, J. (2005). Overleven in de kenniseconomie. Management Team 2005: Visies op actuele thema’s, pp. 3-16. • Terziovski, M., Fitzpatrick, P. O’Neill, P. (2003) Succesful Predictors of busi- ness process reengineering (BPR) in financial services. International Journal of Production Economics. Vol. 84, No. 1, pp. 35-50 • Tzokas, N. Saren, M. (2002). Competitive advantage, knowledge and relati- onship marketing: where, what and how? Journal of Business Industrial Marke- ting, Vol. 19, No. 2, pp. 124-135. • Van der Velde, M.E.G., Jansen, P.G.W. Telting, A. (2000). Bedrijfswetenschappe- lijk onderzoek. Baarn: Uitgeverij H. Nelissen B.V. • Welker, G.A. De Vries, J. (2004). Formalizing the ordering process to achieve responsiveness. Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 16, No. 4, pp. 396-410. • Xu, M. Walton, J. (2005). Gaining customer knowledge through analytical CRM. Industrial Management Data, Vol.105, No. �, pp. 995-9�1. • Yin, K. R. (1994). Case study research: Design and methods. Thousand Oaks: Sage Publications. • Zack, M.H. (1999a). Managing codified knowledge. Sloan Management Review, Vol. 40, No. 4, pp. 45-58. • Zack, M.H. (1999b). Developing a knowledge strategy. California management Review, Vol. 41 No. 3, pp. 25-145. • Z�pfel, G. (1998). Customer-order-driven production: An economical concept for responding to demand uncertainty? International Journal of Production Eco- nomics, Vol 56-5�, pp. 699-�09 3e kwartaal 2008 1 IL Kennisbanken

×