Più creatività nella formulazione della strategia!
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“Chi non produce una strategia innovativa, finisce per subirla. …” Come fare a sviluppare strategie creative, caratterizzate da profonda innovazione? Quale processo conduce a questo risultato? ...

“Chi non produce una strategia innovativa, finisce per subirla. …” Come fare a sviluppare strategie creative, caratterizzate da profonda innovazione? Quale processo conduce a questo risultato? Su questo tema si sono confrontati Paolo Borzatta e Alessandro De Biasio, due partner di TEH-A che intervengono quotidianamente nella formulazione delle scelte strategiche dei loro clienti.

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Più creatività nella formulazione della strategia! Più creatività nella formulazione della strategia! Document Transcript

  • 1PIU’ CREATIVITA’ NELLA FORMULAZIONEDELLA STRATEGIA!Innovazione è una parola “magica”, di questi tempi.In un mondo in cui sono cadute molte delle barriere che delimitavano learene competitive tradizionali, la partita per conquistare posizioni dileadership si è fatta sempre più aspra, complice la difficile situazioneeconomica internazionale che rende più selettiva – a tratti spietata - lacompetizione.Per sopravvivere occorre essere continuamente “migliori” dei concorrenti.Dove “migliori”, in molti ambiti, non significa soltanto fare meglio di loro,ma essere diversi passi avanti.Molti capi d’impresa e manager hanno capito a fondo questa lezione equasi tutti cercano di introdurre con continuità elementi d’innovazionenelle proprie attività. Tuttavia spesso i risultati sono inferiori, a volte moltoinferiori, alle aspettative.Questi cattivi risultati si possono ricondurre, a nostro giudizio,principalmente a due fattori.Il primo è che spesso la ricerca d’innovazione si ferma alla fase“esortativa”: in altre parole, pur consapevoli del fatto che il tradursi nellarealtà delle scelte di cambiamento richiede un enorme investimento diattenzione ed energie, non si trova il modo di incidere sui comportamenti esul modo in cui le persone vivono e pensano l’azienda. Solo una miscela dipassione, leadership, coraggio e capacità di visione rende possibile lagestione di organizzazioni ad elevato tasso di innovazione ed ilcambiamento necessario per metterle in piedi.La seconda è che ancora oggi, quando s’investe in innovazione, troppofrequentemente ci si limita a lavorare sull’innovazione del sistema diofferta (i prodotti o i servizi) o delle tecnologie sottostanti (e dei relativiprocessi produttivi). In altre parole, si cerca di innovare lo strumento con ilquale si compete.Più raramente si riesce ad innovare il modo stesso di competere, lastrategia, se non addirittura gli “obiettivi” strategici (missione, visione eposizionamento). Eppure è proprio questo il bisogno oggi emergente.Quando Steve Jobs lanciò l’iPod, grazie a un prodotto (moderatamente)innovativo, ridefinì strutturalmente (con iTunes) l’intero settore delladistribuzione della musica e soprattutto, più o meno coscientemente,cambiò la missione e il posizionamento di Apple: da produttore di
  • 2computer a integratore di un intero nuovo ecosistema di creazione divalore. Fu l’intero business model, fatto di sistema di offerta, competenzedistintive, processi, organizzazione, persone, partnership strategiche, acambiare. Nel far questo, grazie alle nuove competenze acquisitenell’ambito dei prodotti di consumo elettronici, Apple si aprì la portad’ingresso alla telefonia, ponendo le basi per nuovi sviluppi.L’ondata d’innovazioni che sta percorrendo il mondo, anche in questa fasedi crisi economica – talvolta anche per questo pericolosamentesottotraccia - è fonte di opportunità, ma anche di enormi rischi, per chinon riesce ad adattarsi alle nuove dinamiche globali. Ogni giorno, nuovientranti nelle più svariate arene competitive cambiano – per tutti - leregole del gioco. Gli esempi sono infiniti: da Amazon a Google, alle lineeaeree low cost, alle cosiddette OLTA (on line travel agency), agli operatoriinnovativi nell’ambito dei servizi alla mobilità, ecc. In molti di questi casi, iconcorrenti tradizionali dominanti (incumbent) si sono lasciati cogliere disorpresa, talvolta in modo irreversibile, finendone travolti.Chi non produce una strategia innovativa, finisce per subirla.Questa sembra essere la lezione che si apprende dallo studio di tutti questicasi.La strategia, è per sua natura, un atto creativo: l’attività di analisi èfondamentale, ma da sola non è in grado di portare al tipo didifferenziazione necessario a competere su un numero crescente dimercati.Come fare dunque a concepire e sviluppare strategie creative,caratterizzate da vera, profonda innovazione? Quale processo conduce aquesto risultato? Esistono metodologie capaci di supportare l’impresa neldifficile compito di dare vita a scelte strategiche realmente innovative econtrocorrente?La nostra esperienza dimostra che questo è possibile. Esistono approcciconcreti e modalità operative in grado di aiutare le aziende in questodifficile compito.Vi è un punto che deve essere però assimilato, senza compromessi: permassimizzare l’innovazione strategica, occorre massimizzare le capacitàcreative che s’impiegano nella formulazione della strategia.Per far questo, occorre rispettare alcuni principi fondamentali, trattidall’osservazione approfondita delle prassi professionali di chi - permestiere, come i designer - ha l’esigenza di disporre con continuità di unaforte capacità creativa e innovativa.
  • 3Nel processo di formulazione della strategia è necessario: Costituire un team fortemente motivato a produrre ideenuove, diverse e sfidanti. Progettare il team che dovrà produrreinnovazione strategica non è un compito facile: per creare un ambientedi discussione vibrante e costruttivo occorre bilanciare profili diesperienza con uomini caratterizzati da forte attitudine alcambiamento, persone con elevata responsabilità all’internodell’azienda con soggetti eclettici anche in posizione periferica, chevivono a stretto contatto con il cliente, in un mix gerarchico, anagraficoe psicologico molto delicato da ottenere e gestire. E’ questa la fase delprocesso di formulazione della strategia normalmente governata damaggiori automatismi, cui si presta il minor grado di attenzione. Inrealtà, dalla composizione del team dipende un’enorme quota delrisultato finale. Strutturare un team in grado di rappresentare competenze eculture molto diverse tra loro per aumentare la probabilitàdi generare idee “fuori dai canoni abituali” (out of the box).Soprattutto all’interno di realtà ampie e strutturate, la scelta dellecompetenze che devono essere rappresentate, e con quale intensità, altavolo di formulazione della strategia, è molto delicata. Aree aziendalidifferenti vantano, infatti, culture professionali diverse e punti di vistasulla realtà talvolta perfino divergenti: scegliere chi coinvolgere è, percerti versi, la prima scelta strategica. Concentrare nel tempo lo sforzo creativo, per evitaredispersioni. E’ questo un principio-chiave delle tecniche di creativitàpiù moderne, che vedono nell’investimento di un tempo di “totaleimmersione” nel problema da risolvere un fattore decisivo permassimizzare la possibilità di produrre spunti d’innovazionesostanziali. E’ questo un altro elemento di forte diversità dalla culturadi pianificazione dominante, che vede il processo parcellizzato e“disturbato” da fattori esterni non gestiti. Gestire il processo in modo rigoroso, secondo routine dilavoro strutturate. Creatività non è infatti assenza di indirizzo, ma– al contrario - esercizio guidato della massima inventiva, entro confiniben definiti. L’esistenza di un perimetro e di routine di lavoro generaun tipo di pressione positiva che conduce all’individuazione di spuntidi “rottura”. Applicare le tecniche di creatività, associate ad un’analisirigorosa della realtà del business, alla formulazione delle
  • 4domande chiave strategiche. Senza aver chiarito correttamentequali sono i problemi da risolvere e gli ostacoli da superare, non v’èinfatti possibilità di generare “buona” strategia. Si tratta, come è noto,di una fase del processo cui dedicare molto tempo ed attenzione. Predisporre in anticipo un quadro informativo molto ampio,arricchito dalla presenza di indicatori non convenzionali. Lapredisposizione di un dossier di dati e informazioni in grado dioggettivare il più possibile la discussione è fondamentale ai fini delrisultato, così come di analisi in grado di offrire punti di vista nonscontati. Costruire un laboratorio di test, in tempo reale, delle ideeche emergono durante il lavoro, attraverso processi disimulazione. Troppo spesso le discussioni strategiche avvengonosulla base di assunti non verificati nelle loro implicazioni concrete. Ladisponibilità di strumenti di simulazione amplia la gamma delle scelteche è possibile esaminare, arricchendo il processo di analisi eriflessione.E’ questo, crediamo, il futuro dei processi di formulazione della strategia:l’uso di modelli concettuali e d’interazione sempre più aperti, sempre piùorientati a mettere in discussione l’esistente, sempre più basatisull’impiego di strumenti di simulazione, sempre più aperti allasperimentazione delle idee. Sempre più orientati, in sintesi, a genere “salti”non lineari e percorsi non prevedibili.Paolo Borzatta (Senior Partner) e Alessandro De Biasio (Partner)_______________________________A partire dalle riflessioni proposte, abbiamo messo a punto unametodologia originale che utilizza tecniche di creatività strutturata eprocessi tipici del design per progettare la strategia di crescita globaledelle Aziende, la Design-Based Strategy, già impiegata con successo innumerosi casi.25 febbraio 2013