• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Asiakaslähtöinen palveluliiketoiminta
 

Asiakaslähtöinen palveluliiketoiminta

on

  • 825 views

 

Statistics

Views

Total Views
825
Views on SlideShare
825
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
10
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Asiakaslähtöinen palveluliiketoiminta Asiakaslähtöinen palveluliiketoiminta Presentation Transcript

    • Asiakaslähtöinenpalveluliiketoiminta, intro Teemu Ylikoski 27.1.2013
    • tavoitteitaymmärtää tuote- ja tuotanto-orientaationhaasteet nykypäivän kilpailukentässä jaliiketoiminnan kehittämisessä.osaa hyödyntää tutkimuskirjallisuuttakehittämishankkeen tukena ja osaa soveltaa sitäarjen tilanteessa.osaa kehittää edustamallensa yritykselle /yhteisölle uudenlaisen näkemyksenpalveluportfolioon ja positiointiin.
    • Opiskelija osaa tunnistaa palvelulogiikankeskeiset ulottuvuudet. Hän osaa kuvailla,miten palvelulogiikkaa noudattava,asiakaskeskeisesti johdettu liiketoiminta eroaatuote- tai tuotantolähtöisestä liiketoiminnasta.Hän osaa soveltaa palvelulogiikan keskeisiätyökaluja käytännön kehittämishankkeeseen jaosaa raportoida tulokset yleistettävässämuodossa.
    • Yritysten toimintamallit kehittyvät kohti palvelulogiikkaa(service dominant logic). Palvelulogiikassa toiminnantuloksellisuutta parannetaan perinteisen tuote- jateknologialähtöisen kehittämisen ohella yhä enenevässämäärin palvelun tuottajan ja asiakkaan tiiviiseenyhteistyöhön perustuvilla toimintamalleilla. Näillemalleille on ominaista muun muassa luottamuksellisuus,strateginen yhteistyö sekä hyötyihin ja riskinjakoonperustuva hinnoittelu ja ansainta (VTT 2008).Jakson aikana tutustutaan palvelulogiikan keskeisiintyökaluihin ja sovelletaan niitä omaankehittämishankkeeseen. Tuloksista kirjoitetaan raporttiyksilö- tai parityönä.
    • ProjektitoteutusAsiakaskeskeinen kehittämishanke omassatyöpaikassa tai oman kehittämishankkeen osanaTukee opinnäytettä▶  Tarjolla myös Pumppu-projektiin liittyvä aihe, jos eisovellu omaan opinnäytteeseen/tilanteeseenYksilötyö tai parityöVertaisarviointi
    • AikatauluKickoff 26.1.▶  Toimeksiannot, taustoitusLähipäivä 26.4.▶  esitykset, keskustelu, vertaisarvioinnin käsittelyLopulliset raportit toukokuussaOhjaus Optimassa lähipäivien välillä (myösmuita tapaamisia voi hyödyntää, esim. ONT-päivä 2.3.)
    • PALVELUT TÄNÄÄN
    • Suurin osa taloudesta muodostuu erilaisista palveluista.▶  70 % OECD-maissa▶  USA:ssa 80 %▶  Suomessa 67 % (2007)Palvelutoiminnan kasvun syynä myös ulkoistamisentrendi; aiemmin talon sisällä tehtyä työtä ostetaan nytpalvelunaVTT:n arvion mukaan puolet Suomessa tapahtuvastapalvelutoiminnasta on B2B-markkinoilla.Tavaroiden ja palvelujen rajanveto on entistävaikeampaa, kun fyysisiin tuotteisiin liitetään useinerilaisia palveluja ja toisaalta palveluihin usein erilaisiakonkreettisia elementtejä
    • 2. MotivointiPalvelujen osuus, VTT 2009 Luxemburg Kreikka Ranska Yhdysvallat Britannia Belgia Alankomaat Portugali Tanska Italia Sveitsi Ruotsi Meksiko Espanja Uusi-Seelanti Saksa Japani Itävalta Suomi Turkki Irlanti Kanada Unkari Puola T!ekki Slovakia Korean tasavalta Norja Kuva 1. BKT:n jakauma päätoimialoittain vuonna 2007 (Lähde: Tilastokeskus).
    • Mistä kasvu johtuu?VTT arvioi palvelusektorin kasvun johtuvan useista syistä:▶  Konkreettisten tuotteiden markkinat ovat saturoituneet monillamarkkinoilla ja kasvua ja kysynnän vaihtelun tasausta etsitään palveluista▶  Palvelutoiminta voi olla myös tuottavampaa kuin fyysisiin tuotteisiinpohjautuva business:▶  Deloitten analyysin mukaan yritysten palvelun ja osien toimituksiin (SPO =Service and Parts Operations) liittyvät toiminnot ovat keskimäärin yli 75 %korkeammat kuin koko liiketoimintayksikön kannattavuus. Kannattavimmatyksiköt ovat yli kolme kertaa tuotavampia kuin keskimääräinenliiketoimintayksikkö.▶  Keskimääräinen palveluliiketoiminnan vuotuinen kasvunopeus arvioiduissayrityksissä oli noin 10 % korkeampi koko liiketoimintayksikön kannattavuus.▶  Keskimäärin arvioiden noin 46 % yritysten kokonaistuotosta oli palvelujenja osakaupan ansiota. Palveluliiketoiminnan kokonaisvaikutus vaihtelikuitenkin paljon arvioitujen yritysten välillä.▶  Hankintoihin liittyvät säästöt vaikuttavat myös asiaan: esim. IT-tuenhankkiminen ammattimaisesti toimivalta yritykseltä voi tulla edullisemmaksikuin saman palvelutason ylläpitäminen oman henkilöstön voimin
    • paljon arvioitujen yritysten välillä. Toinen syy lienee se, että liike-elämässä toi-mintoja ja palvelua katsotaan ostajan näkökulmasta, jolloin hankintoja perustel-laan säästöillä. Ostamalla muut toiminnon osat parhaiten osaavalta, esimerkiksiPalveluliiketoiminnanIT-tuen hankkiminen ammattimaisesti toimivalta yritykseltä, tulee usein hal-vemmaksi kuin vastaavaan palvelutasoon pystyvän henkilöstön ylläpitäminenkannattavuusomassa talossa. Samalla vapautetaan omia resursseja ydintoimintaan. Kuva 2. Kaaviokuva Deloitten raportista.Palvelujen kysynnän kasvu on myös merkki vaurastumisesta: on paremmin varaa
    • Palveluliiketoiminnan kilpailuedutperinteiseen liiketoimintaanVTT:n arvion mukaan teollisuuden siirtyminenpalvelukeskeiseen liiketoimintaan on edelleen kasvussaTaustalla on uudenlainen tapa tuottaa arvoa:▶  Joka ei perustu vain fyysiseen tuotteeseen sitoutuvaan arvoon,vaan myös aineettoman pääoman tehokkaamman hyödyntämisenkautta tapahtuvaan arvonluontiin▶  Lähtökohtana on asiakas–toimittajarajapinnassa tapahtuvaprosessien yhdistäminen, yhdessä tekemisen kehittäminen jatehostaminen.Oleellista on asiakkaan asiakkaan (loppukäyttäjän) jakumppani- ja alihankkijaverkoston arvonluonninmekanismien ymmärtäminen▶  Suunnittelun fokus voi kattaa koko ketjun tarpeetkuluttamisesta valmistustekniikkaan ja osaamiseen
    • Kun teollisuuden tuottama palvelu integroituutiiviimmin osaksi asiakkaan toimintaprosesseja,myös yrityksen mahdollisuudet asiakkaansitouttamiseen lisääntyvätSamalla päästään syvemmälle mukaan asiakkaanliiketoimintaan.Luottamuksen kasvaessa kehittämisessä pystytääntarkastelemaan kokonaisuutta hyödyntäen eriosapuolten osaamista.Tuloksena kattavampi kokonaisratkaisu, parempiymmärrys arvonluonnin prosessista sekämahdollisuus jakaa syntyvää arvoa tasapuolisemmin
    • PALVELUINNOVAATIOIDENHAASTEET
    • ”Palvelu” voi tarkoittaa eriasioitaPalvelutoimialat (service industries)Palveluyritykset/-organisaatiot (servicecompanies)Palvelut myytävinä tuotteina (services asproducts)Tavaroihin liittyvät palvelut (value addingservices)Asiakaspalvelu (customer service) 15
    • Palvelujen haasteitaMitä laatu on? Miten sitä parannetaan?Uusien palveluiden kehittäminen ja viestiminenJohdonmukainen mielikuvaviestintä asiakkailleHenkilöstön motivointiMarkkinoinnin, palvelutuotannon ja HR:nkoordinointiHinnoitteluStandardointi ja personointi
    • Konkreettisuuden asteikko Suola   l Virv.juoma   l Pesuaine   l Autot   l Kosme9ikka     l Pikaruoka   Aineeton   l ulo+uvuus   hallitsee    Konkreenen  ulo+uvuus   lhallitsee   Pikaruoka   lLähde:  Shostack   Mainos-­‐   toimisto   l Lento-­‐   l l yh9ö   Sijoitus-­‐   neuvonta   l Konsultoin9   Opetus  
    • Palvelujen erityispiirteetAinee2omuus,   Heterogeenisuus,  Intangibility   Heterogeneity  (physical/mental)   (variability,  inconsistency)  Tuotannon  ja  kulutuksen   Katoavuus,  samanaikaisuus,   perishability    inseparability   18
    • AineettomuusPalvelussa ei siirry kosketeltavaa, näkyvää,tuntuvaa objektiaKapasiteettiongelmatPatentointi vaikeaaEsittely, näyttäminen, viestintäHinnoittelu
    • HeterogeenisuusKoska palvelu on “performanssi”, se ei koskaanole ihan samanlainenPalvelutuotanto ja asiakastyytyväisyys riippuvathenkilöstön toiminnastaPalvelun laadussa monia kontrolloimattomiatekijöitäEi varmaa tietoa siitä, että tuotettu palveluvastaa täysin sitä mikä suunniteltiin ja viestittiin
    • Tuotannon ja kulutuksensamanaikaisuusPalvelut myydään ensin ja tuotetaan jakulutetaan samanaikaisestiAsiakkaat osallistuvat tuotantoon ja vaikuttavatsiihenAsiakkaat vaikuttavat toisiin asiakkaisiinHenkilöstöllä suuri merkitys lopputulokseenHajauttaminen voi olla välttämätöntäMassatuotanto vaikeaa
    • KatoavuusPalvelua ei voi palauttaa tai myydä uudelleenKysynnän ja tarjonnan samanaikaisuus vaikeaaVirheiden korjaus nousee tärkeäksi
    • Palvelujen markkinointimix: 7P:täPerinteiset▶  Product = tuote (palvelu)▶  Price = hinta▶  Place = markkinointikanava▶  Promotion = markkinointiviestintäPalveluissa lisäksi tarpeelliset (luovat ja lujittavatasiakassuhteita)▶  People = ihmiset▶  Process = palveluprosessit▶  Physical Evidence = näkyvät todisteet (palveluympäristöeli servicescape ja kaikki konkreettiset elementit) 23
    • Expanded Marketing Mix forServices PEOPLE PHYSICAL PROCESS EVIDENCE Employees Facility design Flow of activities Customers Equipment Number of steps Communicating Signage Level of customer culture and values involvement Employee research Employee dress Other tangibles
    • Palvelujen markkinoinninkolmio Organisaatio/yritys (johto) Sisäinen Ulkoinen markkinointi markkinointi “lupausten lunasta- “lupausten misen mahdollis- antaminen” taminen” Henkilöstö Vuorovaikutus Asiakkaat “lupausten lunastaminen” Source: Adapted from Mary Jo Bitner, Christian Gronroos, and Philip Kotler 25
    • KUILUANALYYSI
    • Laatukuilumalli CUSTOMER   Asiakkaan   odotukset   Customer   Gap   Asiakkaan     kokemus   COMPANY   Palvelun  tuo+aminen   Markkinoin9-­‐ GAP  4   vies9ntä   GAP  1   GAP  3   Palvelutuote  ja   laatustandardit  Lähde:  Zeithaml   GAP  2  ym.   Yrityksen  käsitys   odotuksista   27
    • LaatukuilumalliAsiakkaan kuilu:▶  Odotukset ja kokemukset eivät vastaa toisiaanKuilu 1:▶  Yritys ei tiedä mitä asiakkaat odottavatKuilu 2:▶  Palvelu on puutteellisesti suunniteltu/standardisoituKuilu 3:▶  Suunniteltuun palvelun laatuun ei päästäKuilu 4:▶  Palvelun laatu ja lupaukset eivät ole oikeassa suhteessaPart 1 Opener
    • Asiakkaan kuilun taustalla Asiakkaan odotukset Ei  9edetä,  mitä  asiakas  odo+aa   Asiakkaan Ei  osata  valita  oikeaa  palveludesignia  tai  –tasoa   kuilu Suunniteltuun  tasoon  ei  päästä   Tuote+u  palvelu  ei  vastaa  lupauksia  Lähde:  Zeithaml   Asiakkaanym.   kokemus
    • Kuilu 1 Asiakkaan odotukset Rii/ämätön  markkinaorientaa:o   •  Markkinatutkimus  puu+uu   •  Tutkimus  ei  kata  palvelun  laatua   Vies:ntä  takkuaa   GAP •  Johdon  ja  asiakkaiden  maailmat  eivät  kohtaa   •  Henkilöstö  ja  johto  vies9ntäkatkoksessa   1 •  Liikaa  välikerroksia  vies9nnässä   Asiakassuhteet  eivät  ole  keskiössä     •  Puu+eet  segmentoinnissa   •  Fokus  transak9oissa,  ei  suhteissa   •  Fokus  uusissa  asiakkaissa,  ei  nykyasiakkaiden  suhteiden  hoidossa   Palveluvirheen  korjaus  heikolla  tolalla  Lähde:  Zeithaml  ym.   Yrityksen käsitys odotuksista
    • Kuilu 2 Asiakaskeskeinen palvelumuotoilu ja laatu Heikko  palvelumuotoilu   •  Epäjohdonmukainen  uusien  palvelujen  kehi+ämisprosessi   •  Epämääräises9  määritellyt  palvelut   GAP •  Palvelun  design  ja  asemoin9  eivät  kohtaa   Asiakaskeskeiset  palvelustandardit  puu/uvat   2 Prosessiohjaus  ei  keskity  asiakkaan  odotuksiin   ..tai  palvelun  laatutavoi+eisiin   Puu/eet  fyysisissä  elementeissä  Lähde:  Zeithaml  ym.   Yrityksen (johdon) käsitys asiakkaan odotuksista
    • Kuilu 3 Asiakaskeskeinen palvelumuotoilu ja laatu HR-­‐puu/eet   •  Rekrytoinnissa   •  Roolit  epäselviä   •  Teknologia  ei  tue  työtä   •  Arvioin9,  palkkaus  ei  tue   •  Liian  vähän  valtaa  tai  9imityötä   GAP Kysyntä  ja  tarjonta  eivät  kohtaa     •  Kysyntäpiikkien  ongelmat   3 •  Ongelmia  asiakasrakenteessa   •  Tai  hinnoi+elussa  kysynnän  tasaamisessa   Ongelmat  asiakkaiden  rooleissa   •  Asiakkailta  puu+uu  9eto  rooleista  ja  vastuista   •  Asiakkaiden  nega9ivinen  vaikutus  toisiinsa   Ongelmat  välikäsien  kanssa   •  Kanavakonflik9t:  tavoi+eet,  tulokset,  kustannukset,  palkkaus  Lähde:  Zeithaml   •  Laatu  ym.   •  Valtuutukset,  kontrolli   Palvelun tuottaminen
    • Kuilu 4 Palvelun tuottaminen Vies:ntää  ei  koordinoida  rii/äväs:   •  Tehdään  muusta  toiminnasta  riippuma+omas9   •  Sisäinen  markkinoin9  sakkaa   Odotusten  hallinta  ei  onnistu   GAP •  Vies9ntä  ei  ole  johdonmukaista  odotusten  hallinnassa   •  Asiakkaita  ei  informoida  faktoista   4 Luvataan  liikaa   •  Joko  mainonnalla,  myyn99lanteessa  tai  fyysisten  vihjeiden  avulla   Sisäinen  vies:ntä  ei  toimi   •  Myynnin,  markkinoinnin  ja  muun  organisaa9on  välillä   •  Osastojen,  yksiköiden  väliset  käytännöt  eroavat    Lähde:  Zeithaml  ym.   Markkinointiviestintä
    • BLUEPRINTING
    • Service Blueprinting Kuvataan palveluprosessi, asiakaskohtaamiset ja niissä käytettävät fyysiset elementit – kaikki asiakkaan näkökulmasta! Prosessi blueprint Asiakaskohtaamiset Fyysiset elementitLähde:  Zeithaml  ym.  
    • Komponentit ASIAKKAAN TOIMET vuorovaikutuksen rajapinta KONTAKTIHENKILÖSTÖN TOIMET näkyvä raja TAUSTAHENKILÖSTÖN TOIMET sisäisen vuorovaikutuksen raja TUKIPROSESSIT Lähde:  Zeithaml   ym.  
    • Lähde:  Zeithaml  ym.  
    • Bill (Back Stage) (On Stage) CUSTOMER EVIDENCE PHYSICAL Desk Hotel Cart for Desk Elevators Cart for Room Menu Delivery Food Lobby Exterior Bags Registration Hallways Bags Amenities Tray Hotel Parking Papers Room Bath Food Exterior Lobby Appearance Parking Key Arrive Give Bags Call Check out Go to Receive Sleep Receive at to Check in Room Eat and Room Bags Shower Food Hotel Bellperson Service LeaveCONTACT PERSON Greet and Process Deliver Deliver Process Take Registration Bags Food Check Out Bags Take Take Bags Food to Room Order SUPPORT PROCESS Registration Prepare Registration System Food System Lähde:  Zeithaml   ym.  
    • Blueprint-prosessi 1 2 3 4 5 6 Tunnista Tunnista Tee kartta Sijoita Linkitä Lisää prosessi asiakas, prosessist kontakti- ja asiakkaan ja fyysiset asiakasryh a tukihenkilö henkilöstön elementit mä tai asiakkaan stön toimet toimet jokaiseen segmentti näkökulma kartalle taustaproses vaiheesee sta seihin nLähde:  Zeithaml  ym.  
    • PALVELULOGIIKKA, SERVICEDOMINANT LOGIC
    • Miksi uusi liiketoiminnanlogiikka?Tekes (2010) arvioi, että edelläkävijäyritystenhallussa on ”salaisuus”, joka liittyy palvelujenuudenlaiseen ymmärtämiseen▶  Eli uudenlaiseen tapaan ajatella asiakkaita, heidänetsimäänsä arvoa, ja sellaista arvoa, joka voidaan tuottaavain yhteistyössäArvo ei tämän uuden logiikan mukaan synnyainoastaan enää myytäessä, vaihdettaessa,luovutettaessa jotain▶  Uutta kasvua hakevat yritykset ymmärtävät, että arvoaon tarkasteltava eri näkökulmasta kuin ennen▶  Tällaiset uudet tavat tuottaa arvoa voivat saada aikaantäysin uudenlaista kasvua
    • ng the Panamahe canal. These doing so, indi-conomist April equipment toy, it could sim-ees would trap of fresh water.ment for build- Fig. 2. Service-dominant marketing. Lusch  et  al.  2007  
    • Perinteinen tuotantologiikkaYritykset keskittyvät siihen, mitä ne pystyvättekemään ja myymään nykyteknologioilla▶  Vaikka tuotteeseen voi liittyä palveluita (takuu, tukiyms.), itse arvo on lähinnä konkreettisessa tuotteessaMyös palveluyritys voi noudattaa samanlaistalogiikkaa tuotteistamalla tarjontansaskaalattavaksi, toistettavaksi ja tehokkaaksi▶  Asiakas saa palvelun, tarve on tyydytetty javuorovaikutus päättyy▶  (Tekes 2010)
    • PalvelulogiikkaTekes (2010) luonnehtii edelläkävijäyrityksiäsellaisiksi, jotka pystyvät laajentamaan arvonkäsitettä ulos perinteisestä transaktioajattelustaArvon tuottaminen perustuu yhteistyöhön,suhteiden ylläpitämiseen, merkitykselliseenvuorovaikutukseenEdelläkävijäyritykselle tuote sinänsä on vain väline:sen avulla tuotetaan ratkaisuja, jotka tukevatpalvelukokonaisuuttaEdelläkävijäyritys ymmärtää, että arvo ei enääsynny lineaarisessa arvoketjussa, vaanmoniulotteisessa ja muuttuvassa arvoverkossa
    • roles in contributing to the creation of ple, purpose, and profit – in ways thatTekes 2010 Table 1. Seven Attributes of Forerunner Service Businesses Traditional Product Forerunner Service Business Attributes Business Attributes Transactions are the ultimate driver of Building relationships drives financial financial value value Delivering value means selling to Value delivery comes from collaborating customers and co-creating with customers Distribution is the best way to reach Designing and managing experimental customers interactions is the best way to reach customers Products satisfy customer needs Solutions satisfy customer needs Technology development drives Technology enables service and business innovation model innovation Strategies focus on participating within Strategies focus on building or tapping into one part of the value chain value networks Bottom line profit is the primary goal Profit is one goal among others
    • ILTAPÄIVÄN CASE
    • JAKSOTEHTÄVÄ
    • Asiakaskeskeinen kehittämishanke omassatyöpaikassa tai oman kehittämishankkeen osanaTukee opinnäytettä▶  Tarjolla myös Pumppu-projektiin liittyvä aihe, jos eisovellu omaan opinnäytteeseen/tilanteeseenYksilötyö tai parityöVertaisarviointi
    • Tutustu johonkin työpaikkasi/kehittämiskohteesi/jonkin muunorganisaation palveluprosessiin.▶  Aiheen valinta on vapaa▶  Toivottavaa on keskittyä palveluprosessiin, joka tukeeopinnäytettäsiKerää aineistoa havainnoimalla, dokumentointiin tutustumallaja haastattelemallaTee prosessista ja sen kehittämistarpeista raportti▶  Tee service blueprint-kaavio osana raporttia. Käytä Optimassaannettua kirjallisuutta tukena.▶  Arvioi asiakasodotuksia, kokemuksia ja palvelun tuottamista jakuiluja kuilumallin kautta. Käytä kirjallisuutta tukena.▶  Tee kehittämisehdotus palvelun kehittämisestä, palveluportfolionlaajentamisesta tai asiakaskeskeisyyden parantamisesta tulostenperusteella
    • LähteetLusch et al. 2007 - Competing through service:Insights from service-dominant logicTekes 2010 - The Future of Service BusinessInnovationVTT 2009 - Palvelut muokkaavat kaikkiatoimialojaZeithaml et al - Services Marketing, McGraw-Hill