Calidad En Las Organizaciones

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Calidad En Las Organizaciones

  1. 1. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES: Fundamentos, Análisis y Reflexiones Andrés Gutiérrez Márquez
  2. 2. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES: Fundamentos, Análisis y Reflexiones Andrés Gutiérrez Márquez
  3. 3. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES: Fundamentos, Análisis y reflexiones Revisión Técnica: Dra. Mónica Velarde Valdez Diseño de portada: Lic. Carlos A. Ríos Galván Primera edición: enero de 2006 D.R.: UNIVERSIDAD DE OCCIDENTE Gabriel Leyva 169 Sur, Centro. Los Mochis, Sinaloa, México Tel. (668) 816 1050 ISBN 970 – 94479 – 2 -0 Edición con fines académicos, no lucrativa. Impreso y hecho en México
  4. 4. ÍNDICE Página INTRODUCCIÓN …………………………………………………………………………... 9 CAPÍTULO I: SIGNIFICADOS DE CALIDAD ENFOQUES DE ANÁLISIS ……………………………………………………...……….. 15 Acepción histórica …………………………………………………………………… 20 Dimensiones del concepto …………………………………………………………. 29 CAPÍTULO II: PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA PENSADORES RELEVANTES Y SUS APORTACIONES ……………………………. 36 Philip B. Crosby ……………………………………………………………………. 36 Williams E. Deming…………………………………………………………………. 40 Joseph M. Juran ……………………………………………………………………. 58 Armand V. Feigenbaum …………………………………………………………… 73 Kaoru Ishikawa ……………………………………………………………………… 78 MODELOS Y SISTEMAS GUÍA …………………………………………….……………. 84 ISO 9000 y 14000 ………………………………………………………………….. 84 Premio Nacional de Calidad ………………………………………………………. 98 Premio Europeo de Calidad ………………………………………………………. 104 Malcolm Baldrige Quality Award …………………………………………………. 122 Seis Sigmas ………………………………………………………………………… 131 Calidad Total ………………………………………………………………………… 138 CAPÍTULO III: REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS. PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO REFERENCIAL ………………………………… 149 Teorías clásicas…………………………………………………………………….. 149 Sustento Ideológico………………………………………………………………… 152 ELEMENTOS DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL ….………………………………… 153 Coordinación y Control……….……………………………………………………. 153 Cultura e Identidad ……………..………………………………………………….. 164 Poder y Conflicto …………………………………………………………………… 173 Conocimiento y Organización …………………………………………………….. 183 7
  5. 5. CAPÍTULO IV: IMPLICACIONES PARA LOS ACTORES CONFUSIÓN E INCOMPRENSIÓN ……………………..……………………………… 189 Paradojas e Inconsistencias en los preceptos ……………...…………………… 189 INVOLUCRAMIENTO Y COSTO HUMANO ……………………………..…………….. 192 La Práctica del Trabajador ……………………………………..…………………. 192 El Costo Social de los Programas ………………………………………………… 195 BIBLIOGRAFÍA ………………………………………….……………………..………….. 199 8
  6. 6. INTRODUCCIÓN Un contexto empresarial agresivo, altamente competido y con atributos necesarios de mejora permanente en las organizaciones productivas, requiere de la utilización completa, intensiva y extensiva de las capacidades establecidas y latentes basadas en respuestas oportunas y efectivas. Por lo que el principal reto que enfrentan las organizaciones productivas, es generar un alto nivel de adaptabilidad a esas condicionantes mencionadas. Hablar de la actividad empresarial, es remitirnos a una historicidad de constante adaptación y aprovechamiento de oportunidades principalmente con beneficios de corto plazo, cuya consecuencia obligada ha sido la falta de una definición estratégica acorde a los requerimientos externos de competitividad, pero de igual forma es menester enfatizar la relación existente entre un mínimo de elementos internos a considerar para el desarrollo de un ambiente propicio que soporte la asimilación y plena explotabilidad del mejoramiento cualitativo, bajo principios de equilibrio y armonía de todos los interactuantes de la organización. Sin duda, la relevancia actual de los procesos de calidad en sus modalidades de certificación y sistemas guías de autodiagnóstico – en búsqueda de una mayor competitividad – ha propiciado cambios ineluctables en el ámbito cultural, y el devenir propio de las organizaciones que han optado por la implementación de esos procesos, de igual forma, el intento de un pleno desarrollo del potencial de capacidades latentes al seno 9
  7. 7. INTRODUCCIÓN mismo de la organización, son concomitantes obligadas de modernidad y optimización funcional que han propiciado la proliferación de esfuerzos superficiales que faciliten involucrarse en esta modalidad y pensamiento productivo, con intentos frecuentemente erráticos de ingresar a los esquemas internacionales de requerimientos de estandarización y certificación cualitativa. Desconociendo la esencia de las implicaciones que para la organización representa la implantación, desarrollo, consolidación y control de esos procesos. Sin duda, la relevancia actual de los procesos de calidad en sus modalidades de certificación y sistemas guías de autodiagnóstico – en búsqueda de una mayor competitividad – ha propiciado cambios ineluctables en el ámbito cultural, y el devenir propio de las organizaciones que han optado por la implementación de esos procesos, de igual forma, el intento de un pleno desarrollo del potencial de capacidades latentes al seno mismo de la organización, son concomitantes obligadas de modernidad y optimización funcional que han propiciado la proliferación de esfuerzos superficiales que faciliten involucrarse en esta modalidad y pensamiento productivo, con intentos frecuentemente erráticos de ingresar a los esquemas internacionales de requerimientos de estandarización y certificación cualitativa. Desconociendo la esencia de las implicaciones que para la organización representa la implantación, desarrollo, consolidación y control de esos procesos. Este aparente desconocimiento en lo relativo a la asimilación e implicaciones de los procesos de calidad, ha permitido una diversidad interpretativa y un amplio uso y abuso del término, como si fuese el elemento catalizador que permitiera adentrarse exitosamente en una evolución agresiva que requiere de un perfil muy diferente de empresarios y colaboradores. Aunado a este desconocimiento, son notoriamente visibles 10
  8. 8. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES los problemas que generan las propuestas de cambio en el ámbito organizacional, estas propuestas en muchas ocasiones presentan una disociación relevante entre el sustento teórico y la praxis aplicativa. La complejidad que representa el escrutinio de toda actividad humana, por la incertidumbre propia que encierra su impredecibilidad, amerita la búsqueda de enfoques de análisis que rebasen los esquemas tradicionales emanados del encuadramiento generalizante positivista. Por lo que es menester ampliar sustantivamente las diversas posturas de análisis para lograr que representen opciones mínimas de abordaje e inmersión válidos ante esta amplitud y dinámica conceptual. El desarrollo de programas tendientes a la mejora continua o, mínimamente, al logro de certificaciones que permitan posicionarse en una mayor expectativa de aceptación y confianza por parte de los demandantes, contiene particularidades que ameritan un auscultar responsable sobre la construcción social del concepto de calidad, el discurso imperante y la realidad prevaleciente ante las nuevas exigencias que presentan estos programas. Si bien la intencionalidad mencionada en el discurso no es desconocida por los participantes, las modalidades instrumentales si contienen una amplia repercusión que propicia redireccionamientos que se contraponen a viejos hábitos directivos y que, en general, acarrean confusión en sus diversas etapas de asimilación e implementación, al ser instrumentadas de manera muy conveniente a intereses directivos en la mayoría de las ocasiones. El sector productivo de nuestro país, con un pasado reciente de proteccionismo, ha intentado de manera errática, en la mayoría de las ocasiones, de ingresar a los esquemas internacionales de requerimientos de estandarización y certificación cualitativa, desconociendo la esencia de las implicaciones que para la organización representa la implantación, 11
  9. 9. INTRODUCCIÓN desarrollo, consolidación y control de esos procesos. Hablar de calidad, es remitirnos a una serie de posturas subjetivas que en la mayoría de las ocasiones establecen definiciones basados en su objeto y ocasionalmente basadas en su origen, con un discurso dominante que resulta conocido para los trabajadores, pero con modalidades de instrumentación que difieren significativamente del tradicional perfil administrativo empresarial. La calidad total exige fundamentalmente participación de todos en el mejoramiento continuo, por lo que cada trabajador debe ser responsable de su propia actuación, debe saber analizar, planear, ejecutar, comprobar, corregir, aprender y rediseñar, todo esto sintiéndose orgulloso por su trabajo. De manera simultánea, las exigencias que el entorno globalizante presenta a las empresas en la denominada era de la calidad y sociedad del conocimiento; cuyas características fundamentales son una acelerada producción de conocimientos, una sobrevaloración del capital intangible, estímulo irrestricto hacia las actividades de innovación y una verdadera revolución de los instrumentos del saber, ubican a los procesos de gestión cualitativa cada vez en un mayor nivel de importancia dadas sus particularidades adaptativas a la vertiginosa exigencia requerida. Un programa de gestión cualitativa no únicamente debe ser considerando desde la perspectiva de utilización racional, excluyente de cualquier otra intención no utilitaria, sino sobrepasando la noción- otorgada por la ideología dominante managerial- de trato como recurso estratégico, para ubicarle por igual con un énfasis humanista que somete a cuestionamientos significantes las formas e intenciones del oficio administrativo vigente. Las particularidades de los programas y la intencionalidad aplicativa fundamentada en una exacerbada racionalidad económica, hace necesario el desarrollo de habilidades y conocimientos diversos que 12
  10. 10. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES remiten a un perfil deseado de los trabajadores, no tan fácilmente asequible. La concomitante obligada es de permanente superación en los rubros de habilidades técnicas y conductuales para la producción de servicios requeridos, cuidados extremos en lo relativo a la consecución de objetivos empresariales e inserción en dinámicas de mejoría de destrezas favorables para el desempeño funcional. En este libro se aborda en un primer término el concepto de calidad, quedando clara la diversidad interpretativa otorgada al significado del término, enfatizando el análisis desde las posturas humanista; que dimensiona los aspectos de consolidación creativa del ser humano y la postura racional; cuya búsqueda del óptimo funcional encuentra su máxima expresión en nuevos elementos de control aceptados por los mismos actores. Encontrando en el análisis posmodernista la mejor opción de comprensión. Se explica el carácter histórico de la acepción y se clarifican las dimensiones inherentes al concepto; de excelencia, con base en el valor del producto, de concordancia a las especificaciones establecidas y de enfoque al cliente. El segundo apartado relativo a las principales filosofías y sistemas de mejora cualitativa, proporciona una descripción de las diversas filosofías, modelos y sistemas utilizados, destacando las aportaciones de Crosby, Deming, Juran, Ishikawa, Feigenbaum y los sistemas guía ISO 9000, 14000, Premio Nacional de Calidad, Premio Europeo de Calidad, Malcolm Baldrigde Quality Award, Seis Sigmas y el enfoque de Calidad Total. Se identifican y describen los elementos relevantes de esos programas que son tomados en cuenta para el desarrollo de los sistemas de gestión cualitativa. En el tercer bloque de estudio, se analiza el pensamiento administrativo básico de soporte que permite la operativización de los 13
  11. 11. INTRODUCCIÓN programas cualitativos, aludiendo las teorías clásicas y el sustento ideológico de esos programas, asimismo partiendo de un abordaje enfocado en la perspectiva de análisis organizacional se especifican los elementos de coordinación y control que facilitan la implantación y viabilidad de esos programas, denotando por igual los elementos de cultura e identidad, usos del poder y conflictos prevalecientes así como la relación conocimiento y organización, necesarios para una plena comprensión de la interacción cotidiana propiciada por la mejora cualitativa. Finalmente se establecen los principales aspectos que impactan a los actores organizacionales. Se analizan las diversas paradojas e inconsistencias de los preceptos que remiten a estados de confusión e incomprensión, por igual se argumentan los referentes teóricos de la práctica cotidiana del trabajador así como el costo social y familiar que implica el seguimiento deseable de estos programas. 14
  12. 12. CAPÍTULO I SIGNIFICADOS DE CALIDAD ENFOQUES DE ANÁLISIS El entendimiento y racionalidad de los procesos de calidad y el análisis del quehacer organizacional requerido para una plena asimilación no han sido estudiados a profundidad; si bien la calidad es un tema que inicialmente sólo se relacionaba con la actividad de las fábricas, es inobjetable que en la actualidad el discurso base ha permeado también las empresas de servicios e incluso las organizaciones con fines no lucrativos. Pero ese discurso con características de linealidad y uní causalidad en términos eficientistas, poco ha prestado atención a la cotidianidad del funcionamiento organizacional y a los requerimientos de identificación de los procesos asociados a la asimilación del mismo El discurso en términos de calidad se asume de manera múltiple y aparentemente contradictoria; normalmente se establecen términos de productividad y bienestar de todos los interactuantes, igualmente es concebido como un medio necesario e ineluctable para el incremento de las ganancias, pero también se percibe como un dispositivo disciplinario, fundamentalmente en el ámbito ideológico. Montaño H. (1993) especifica que: “Debido a los aspectos de índole cultural tan diferentes, el concepto de calidad ha debido asumirse como un reduccionismo superficial que permita hacer operativo los valores y las creencias de la colectividad, de tal forma 15
  13. 13. SIGNIFICADOS DE CALIDAD que la individualización pregonada por los procesos modernizadores obligadamente tendrá que volver la mirada a los aspectos cualitativos del comportamiento. No obstante, la cultura corporativa se levanta no como un intento de construcción organizacional a partir de las especificidades culturales, sino como un mecanismo tendiente a la interiorización de ciertos valores relacionados indirecta pero estrechamente con los imperativos de la racionalidad económica”. Es menester dejar en claro la versatilidad constructiva del concepto y significado real de la calidad en las organizaciones, si bien aún persiste la noción tradicionalista en el sentido de que administrar es “el arte de transferir de manera sutil y efectiva las ideas de los ejecutivos a las manos de los trabajadores”, este nuevo discurso de calidad en esencia contrapone esa práctica pero por igual determina componentes de funcionalidad que en apariencia se encuentran muy alejados de nuestra realidad operativa; la calidad total exige fundamentalmente participación de todos en el mejoramiento continuo, por lo que cada trabajador debe ser responsable de su propia actuación, el subordinado debe saber analizar, planear, ejecutar, comprobar, corregir, aprender y rediseñar, todo esto, además, sintiéndose orgulloso por su trabajo. Sin duda el paradigma en que se sustentan estas aseveraciones es de tipo funcionalista ya que intenta proveer explicación del orden social, status quo, integración social, solidaridad y consenso bajo enfoques de positivismo deterministas. Pero difícilmente puede concebirse esa postura como única y real en el quehacer organizacional cotidiano, ya que el argumento requerido de una organización compuesta por personas que saben lo que quieren y hacia donde van, con una visión clara y definida, poseedora de las capacidades de aprender en equipo mediante el dialogo y reconocer los patrones que 16
  14. 14. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES se dan en el tiempo e interrelación de las organizaciones, es ampliamente criticado y puesto en tela de juicio de manera muy frecuente. Diversas han sido las interpretaciones otorgadas al significado del término calidad. Su amplia concepción da pauta a una serie de posturas subjetivas que permiten asumir, en la mayoría de las ocasiones, posiciones particulares favorables a intereses propios, mismas que encuentran sustento en una literatura existente del tema con igual nivel de dispersión. No pocos han sido los esfuerzos por homogeneizar en el ámbito académico un glosario básico que facilite la ubicación terminológica y reduzca la mencionada amplitud contextual, sin embargo, la conveniencia de esa abundancia por parte de los actores que intervienen en la implantación de un proceso de calidad, convierte en tarea casi imposible la categorización estricta del concepto. El impacto de esta vaguedad ha propiciado una dificultad mayúscula en la inmersión de los participantes en una filosofía por demás polifacética y desconocida, creando en primera instancia un aparente rechazo a los excesos propagandísticos que incitan a su inserción ideológica, generando reacciones propias como ironizar, el sarcasmo y descontento ante la obligatoriedad de su seguimiento. Es posible dividir en tres grandes vertientes las posturas de análisis del concepto de calidad: una vertiente humanista que dimensiona los aspectos de consolidación creativa del ser humano, otra vertiente racional cuya búsqueda del optimo funcional encuentra su máxima expresión en nuevos elementos de control aceptados por los actores mismos y una última gran vertiente propiciada por el quehacer político en sus elementos de lucha por el poder y el logro de intereses particulares. 17
  15. 15. SIGNIFICADOS DE CALIDAD La búsqueda de enfoques de análisis que rebasen los esquemas tradicionales emanados del encuadramiento positivista, permite considerar el análisis posmodernista como opción viable para descifrar los elementos ocultos en la cotidianidad funcional de la administración de programas de calidad. Cilliers (1998) argumenta que el postmodernismo permite una mayor sensibilidad inherente para el análisis complejo, rebasando sustantivamente la aproximación analítica característica del método científico. Aun cuando no existe una línea absoluta para demarcar lo moderno de los postmoderno, existe la convicción de que el postmodernismo es una conclusión del modernismo y a la vez una continuación diferenciada del mismo. Una característica importante del postmodernismo es el rechazo a la noción de que la referencia es, o puede ser, una relación unilateral entre las formas de representación y un mundo externo objetivo. Como toda corriente de pensamiento teorizante, se tienen diversas posturas de enfoque; que aunque convergentes en su finalidad última, representan opciones mínimas de abordaje e inmersión conceptual. Las más importantes de estas posturas son las desarrolladas por Jean Baudrillard (1983) quien discute en su libro “Simulaciones” el fin de la era de la modernidad, dominada por la producción y el capitalismo industrial, dando paso a una posmodernidad industrial representada por formas alternativas de tecnología, cultura y sociedad, señalando el fin de los grandes fundamentos positivitas de la teoría social tradicional, que tenía sustento en la diferenciación de un funcionalismo estructural. Otro importante analista posmoderno es Jean Francois Lyotard (1998); quien define al posmodernismo como la “Búsqueda de inestabilidades”, acota que mientras que el modernismo refleja la forma dominante de ciencia que adquiere legitimidad a través de la referencia del “metadiscurso”, es decir 18
  16. 16. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES a través de grandes narrativas, en contraste, el posmodernismo se centra en el rechazo de las metanarrativas totalizantes, refinando la sensibilidad para diferenciar y reforzando la habilidad para tolerar lo inconmensurable. El tercer escritor posmodernista, obligado de mención es Jacques Derrida a quien se le atribuye una asociación irrestricta con la noción de “Diferencia”. Derrida sustenta el posmodernismo en una aproximación deconstructiva en la cual mediante la inversión de la noción de construcción, ilustra cuan superficial son las estructuras normativas del mundo social, las cuales resultan de sistemas que privilegian la unidad e identidad por sobre la separación y la diferencia. De los trabajos de Baudrillard, Lyotard y Derrida, es posible rescatar cinco elementos epistemológicos clave; representación, reflexividad, escritura, diferencia y la de-centralización del sujeto. Esta combinación fortalece la visión selectiva de este enfoque para utilizarlo en el entendimiento de procesos complejos inmanentes a posturas y enfoques administrativos desarrollados en los sectores productivos. Hassard (1994) enfatiza la relevancia de esos elementos. Concepto Argumento Representación “Intenta descubrir el orden genuino de las cosas que deben ser observadas como inocentes y erróneas”. Reflexividad “Debe poseerse la habilidad para ser crítico de sus propias acepciones intelectuales” La imagen logocéntrica del escrito (que ve al Escritura lenguaje como un sistema de signos para los conceptos que existen independientemente en la palabra objetiva) debe ser sobrepasada”. Diferencia “Se debe desarrollar una estrategia que refleje, más no que capture el proceso de reconstrucción. Descentralización del sujeto “El gran aislamiento del sujeto moderno debe ser reemplazado junto con la noción de agencia como un sistema de relaciones entre estratos. Fuente: Elaborado por el autor 19
  17. 17. SIGNIFICADOS DE CALIDAD La gran mayoría de las empresas que implementan sistemas de gestión de calidad, han centrado sus esfuerzos en el desarrollo de una planeación estratégica basada en la consideración de unidades estratégicas de negocios (SBU’s; Strategic Business Units) cuya premisa fundamental es la búsqueda de rentabilidad y supervivencia por cada unidad funcional bajo una visión semi autónoma en tanto fuese redituable, y consecuentemente desligada de un todo conjunto y solidario, otra característica predominante, ha sido la adecuación de elementos de control y coordinación basados en diseños burocráticos para el registro de la eficiencia lograda y la consecuente acumulación de información. La empresa caracterizada posmoderna, tiene un mínimo enfoque en la determinación y operación de esas Unidades Estratégicas de Negocios, para dar pauta a modelos orgánicos flexibles centrados en la administración de las competencias distintivas de la fuerza de trabajo. La coordinación y el control en la empresa postmoderna se asemejan a una especie de "entrenamiento espiritual" similar a las técnicas de conversión religiosa, terapia e iniciación de ritos, que enfatizan la cooperación social, la responsabilidad, aceptación de la realidad del puesto y la perseverancia en la tarea asignada. Acepción Histórica El devenir del concepto de calidad, ha estado muy ligado al contexto preponderante, favoreciendo un significado de fácil ubicación pero de difícil comprensión al intentar delimitar las repercusiones que un proceso de mejora cualitativa conlleva. Las principales etapas reconocidas por los diversos autores sobre la evolución del concepto son: 20
  18. 18. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Inspección.-Actividades tales como la medición, el examen y la prueba de una o más características del producto o servicio, comparadas con los requerimientos especificados, otorgaban un carácter reactivo pero indispensable para evitar que productos defectuosos llegasen a manos de los consumidores. Control de calidad.-que son las actividades y técnicas operativas utilizadas para cumplir con los requerimientos de calidad, el control de calidad estadístico iniciado por Shewhart (1924) 1 y los trabajos consecuentes sobre técnicas de muestreo y métodos de aceptación- rechazo, otorgan un carácter ingenieril cuyo propósito fundamental fue desarrollar técnicas de inspección confiables para grandes y constantes volúmenes de producción. El conocimiento sobre la mejora cualitativa, en esta etapa, queda reservada a ciertas áreas o departamentos encargados del diseño de los requerimientos y de la verificación Aseguramiento de calidad.-En esta etapa se promueve en mayor grado la prevención para el control de calidad más que la detección, sobresalen las acciones sistemáticas planeadas para lograr la certeza de obtener productos o servicios con los requerimientos especificados. Los sistemas de medidas preventivas materializados a través de estándares han logrado una aceptación de carácter internacional, en la que los procesos de certificación sobre los diversos estándares cualitativos reconocidos a nivel mundial, se han convertido en una de las preocupaciones mayúsculas en las organizaciones, no tanto en atención al ingreso a esas filosofías, sino en mayor grado como un elemento que permita una creciente aceptación por parte de los consumidores y en consecuencia un incremento de beneficios de tipo económico 1 Citado por Bayart, Denis (1995) 21
  19. 19. SIGNIFICADOS DE CALIDAD fundamentalmente. Paralela a esta etapa que inició a mediados de los setentas con el desarrollo de estándares británicos y llega a pleno auge con la serie ISO 9000, otra vertiente del movimiento de calidad se establecía; la ingeniería de confiabilidad, cuyo mejor representante fue el programa de “cero defectos”. Una conjugación de aseguramiento de calidad a través de escalas preestablecidas para medir los cambios de actitud en los empleados y una de las formas más extremas del control de calidad. Administración por calidad total (Total Quality Management; TQM por sus siglas en Inglés).-Es posible reconocerle como una depuración avanzada del énfasis otorgado por Juran a la administración en la búsqueda de la calidad, sin detrimento de los aportes de Ishikawa (1994) que disgrega la responsabilidad para el logro de la calidad a todos los empleados, más que a una simple área especializada. La inserción del TQM ha seguido las siguientes etapas: círculos de calidad; control de proveedores y subcontratantes; enfoque de servicio al cliente; y extensión hacia áreas en las cuales previamente no se reconocía la existencia de clientes (por ejemplo servicios públicos). Se le ha otorgado el calificativo de componente estratégico y de competitividad, al atribuírsele diversas técnicas y procedimientos orientados a lograr mayores participaciones de mercado, destacando: el “Justo a Tiempo” (Just in Time; JIT) , la Función del Despliegue de Calidad (Quality Function Deployment; QFD), el “Benchmarking”, la Reingeniería de Procesos, los Equipos de trabajo autoadministrados y finalmente la Administración del capital intelectual, en reconocimiento a este último como un activo de posicionamiento estratégico, menospreciando el contexto humanista en que se basa el conocer, saber y aplicar. 22
  20. 20. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES La vorágine de un entorno altamente competido, otorga la pauta en el que la calidad total se proyecta como un nuevo sistema de gestión empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con el producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organización. Una condición indispensable para asegurar la implantación de una estrategia de calidad total consiste en definir y entender con claridad lo que significa este concepto. A decir, los directivos de una organización que se proponen implantar la calidad total como estrategia para competir tienen que saber exactamente lo que quieren decir cuando hablan de calidad, o de mejorar la calidad del producto o servicio, tienen que saber como distinguir la calidad global de proyectos de mejora manejables y como medir la calidad del producto. En la práctica, la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definición de lo que es. El organismo internacional de normalización, ISO, en su norma 8402, ha definido a la calidad como la totalidad de características de una entidad que le confiere la capacidad para satisfacer necesidades explicitas e implícitas. A efecto de complementar esta definición, debe observarse que las necesidades explicitas se definen mediante una relación contractual entre clientes y proveedores; mientras las necesidades implícitas se definen según las condiciones que imperan en el mercado. Los elementos que conforman las necesidades son básicamente: la seguridad, la disponibilidad, la facilidad de mantenimiento, la confiabilidad, la sencillez de uso, la economía (precio) y el ambiente. Estas necesidades, excepto el 23
  21. 21. SIGNIFICADOS DE CALIDAD precio, se definen traduciendo aspectos y características necesarios para la fabricación de un buen producto. Finalmente la etapa emergente de Competitividad Sostenible cuya característica principal es la investigación y conocimiento de las comunidades para el establecimiento de alianzas con énfasis en la confianza y desarrollo de relaciones efectivas entre empresas y clientes. Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posición de mercado y la ventaja competitiva es, a lo sumo, temporal. Sin embargo, estas creencias son casi verdades peligrosas y están conduciendo a un número cada vez mayor de compañías hacia una competencia mutuamente destructiva. Las mejoras operativas resultantes de la aplicación de un notable número de herramientas gerenciales como calidad total, competencia basada en el tiempo, benchmarking, etc., han sido a menudo drásticas, muchas compañías se han visto frustradas por su incapacidad de convertir esas ventajas en rentabilidad sostenible. Conforme los gerentes se esfuerzan por mejorar en todos los aspectos, se alejan cada vez más de las posiciones competitivas viables. Una empresa puede superar en el desempeño a sus rivales sólo si logra establecer una diferencia que pueda mantener. Debe brindar un mayor valor a los clientes o crear un valor comparable a menor costo, debe ejecutar actividades “diferentes” o similares pero “mejor” que los rivales. Este aumento constante de la eficacia operativa es necesario para lograr una rentabilidad superior; sin embargo, por lo general no es suficiente. Pocas empresas han competido exitosamente con base en la eficacia operativa a lo largo de un período extenso, y cada día se hace más difícil mantenerse delante de los rivales. La causa más evidente es la rápida difusión de las prácticas óptimas. Los competidores pueden imitar inmediatamente las prácticas gerenciales, las nuevas tecnologías, las 24
  22. 22. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES mejoras de los insumos y las formas superiores de satisfacer las necesidades de los clientes. La competencia de eficacia operativa amplía la frontera de productividad, elevando los estándares para todos. Sin embargo, aunque esa competencia produce un aumento absoluto de la efectividad operativa, no produce una mejora relativa para nadie. Tras una década de impresionantes aumentos en este rubro, muchas compañías están enfrentando rendimientos decrecientes. El resultado es una competencia de suma cero, precios estáticos o en declinación y presiones sobre los costos que ponen en peligro la capacidad de las empresas para invertir en negocios a largo plazo. La competencia basada únicamente en estas prácticas operativas y el posicionamiento, es mutuamente destructiva, conduciendo a guerras de desgaste que sólo pueden frenarse al limitar la competencia. Tomando en consideración esta premisa (limitar la competencia), es posible llevar a cabo la idea de sustituir el modelo económico apoyado en el crecimiento a ultranza, con la idea que plantea la sostenibilidad de un desarrollo ajustado al equilibrio de exigencias provenientes del bienestar global. Es posible pensar en el término “Sostenibilidad Cualitativa”, una idea que parte de la suposición de que puede haber desarrollo, sin crecimiento, es decir, es el crecimiento lo que no puede continuar indefinidamente en un mundo finito, ya que, en el caso particular del ámbito empresarial, de continuar con la competencia por la posición en el mercado, se terminará por agotar los recursos económicos, así como también se agotarán los ingresos al saturar el mercado con un exceso de productos y/o servicios a bajos costos, perdiendo clientes y recuperándolos esporádicamente; lo que llevaría a un ciclo de comportamiento en el que cada vez se irán disminuyendo las ganancias y aumentado los costos, 25
  23. 23. SIGNIFICADOS DE CALIDAD hasta llegar al colapso comercial. Es más factible y necesario pensar en el concepto de sostenibilidad, porque las actuales formas de vida y trabajo no pueden continuar a ritmo indefinido y por infinito, deben experimentar cambios cualitativos profundos, tanto para los pequeños negocios como para los consorcios empresariales y organizaciones de gran magnitud. Esos cambios cualitativos suponen un desarrollo (no un crecimiento) que se deberá diseñar y orientar adecuadamente. El desarrollo sostenible es aplicable en muchos ámbitos, requiere la satisfacción de las necesidades básicas de todos y extiende a todos la oportunidad de satisfacer sus aspiraciones a una vida mejor. La sostenibilidad cualitativa constituye "la idea central unificadora que tiene como requisito fundamental una nueva mentalidad, para lo cual es necesario implementar diferentes sistemas de educación que posibiliten ese cambio. En el caso particular de las organizaciones o empresas, es necesario transformar el paradigma organizativo, de manera que las que antes se consideraban solamente cadenas productivas, ahora se conviertan completamente en cadenas de valor, donde las empresas no se enfrenten comercialmente, sino que desarrollen una sinergia, en la que no traten de superar a la competencia, sino trabajen en unión, con apoyo mutuo para continuar obteniendo las ganancias necesarias para cubrir las necesidades no de una organización en particular, sino de todas las que realicen esta unión. De esta manera, las organizaciones grandes pueden aportar conocimiento a las pequeñas, y estas pueden ser clientes de las anteriores, es decir, crear un intercambio, donde cada cual respete el lugar y mercado con que cuenta su antigua “competencia” y no tratar de “robarlo”. Se enfatiza la creación de alianzas productivas, donde se realice una estructura en red, con vínculos de búsqueda del beneficio común, 26
  24. 24. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES intercambio de recursos, compartir información, establecer relaciones contractuales; y con todo esto dar valor agregado al producto o servicio prestado. El eje central de este modelo de desarrollo es la capacidad de catalizar esfuerzos y recursos, para compartir e incrementar mutuamente la innovación, coordinación, cooperación y competencias. Llegando así a ser competitivos más no competidores. Siguiendo este esquema, se debe crear segmentos integrados, donde no se corre el riesgo de la diferenciación de precios y donde los productos o servicios son interdependientes. Establecer estas alianzas igualmente otorga ventajas como: Experiencia organizativa, información y comercialización eficiente, opciones financieras sistémicas, reducción de incertidumbre, acceso a recursos, mayor eficiencia, vínculos inter-empresariales, armonización de intereses y logro de resultados que aisladamente serían difíciles de obtener, entre otras. Dentro de la nueva estructuración, se debe mantener siempre en mente que lo importante es, además de la solvencia de la organización, la satisfacción del cliente con el producto o servicio prestado, por lo que se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos: a) El núcleo del producto.- Servicio o beneficio principal b) El producto tangible.- Aquel que el cliente recibirá por el precio pagado. c) El valor añadido.- Todo aquello que puede añadirse al producto tangible para hacer más interesante y atractivo al segmento de mercado meta (en coordinación con las organizaciones con quienes se crearon alianzas). Se necesita mantener indicadores de eficiencia, que deben ser basados en un consenso de todas las partes interesadas, tomando en 27
  25. 25. SIGNIFICADOS DE CALIDAD cuenta factores como: relevancia, objetivos, oportunidades, seguridad, precisión, imparcialidad, intervalos de confianza, especificidad, puntos de referencia, la base de recursos, el cambio tecnológico, el cambio institucional y el comportamiento del ambiente externo al sistema. Es menester resaltar que “Nada es sostenible ad in eternum”, es decir, la sostenibilidad no es ninguna teoría, y mucho menos una verdad revelada, sino la expresión de un deseo razonable, de una necesidad imperiosa: la de avanzar progresando, no la de moverse derrapando”. Hablar de sostenibilidad “dentro de un orden”, en un período lo suficientemente largo como para que sostenerse equivalga a durar aceptablemente y lo bastante acotado como para no perderse en costosos errores. La sostenibilidad cualitativa es incompatible, en particular, con el impulso de la competitividad, entendida como contienda para lograr algo contra otros que persiguen el mismo fin y cuyo futuro, en el mejor de los casos, no se toma en cuenta, lo cual resulta claramente contradictorio con las características de un desarrollo sostenible, que intenta ser necesariamente global y abarcar la totalidad del entorno, entendiendo con ello que se busca el bienestar de los clientes, proveedores, organización y todos los relacionados directa e indirectamente. La estrecha vinculación de los problemas, que se refuerzan mutuamente y han adquirido un carácter global, exige un tratamiento igualmente global de las soluciones. En otras palabras: ninguna acción aislada puede ser efectiva, precisamos una interrelación de medidas que se apoyen mutuamente, por ello es interesante resaltar la necesidad de impulsar La Sostenibilidad Cualitativa que sustituya al agresivo sistema competitivo actual. 28
  26. 26. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Dimensiones del Concepto Las diversas dimensiones que contempla el concepto así como sus etapas de evolución, permiten la emergencia de un constructo interdisciplinario por naturaleza, obligando a establecer una definición mutante y válida para las diversas perspectivas. Russell y Miles (1998) desarrollaron una adaptación en la clasificación establecida por Garvin (1984) 2 que contempla las siguientes perspectivas: o De su trascendencia.- Que busca definir en términos de abstracción filosófica, perceptiva, moral o religiosa las bondades del bien o servicio. o Del producto.- Que intenta objetivizar los atributos satisfactores de necesidades, así como la adecuación al uso, desempeño y seguridad. o Del usuario.- Que sugiere que la definición de calidad es la habilidad de un producto para satisfacer las necesidades humanas; sean éstas explícitas o latentes. o De la manufactura.- Es aquella que se refiere al grado en que el producto se desarrolla conforme a las especificaciones del diseño e ingeniería funcional. o Del valor.- Que contempla la relación existente entre la calidad del producto y su costo relativo. o De pérdida social.- Que sugiere que la calidad es la pérdida que un producto causa a la sociedad después de su distribución y 2 Citado por Russell y Miles (1998) 29
  27. 27. SIGNIFICADOS DE CALIDAD consumo, más que las pérdidas causadas por su funcionamiento intrínseco. Seawright y Young (1996) previa a las modificaciones contempladas por Russell y Milles (1998), desarrollaron una propuesta de un continuum de implementación de la calidad, basado en los diferentes enfoques del concepto. Este continuum se mueve desde una perspectiva interna hacía una externa. Esto anterior implica que primero debe desarrollarse una consolidación cualitativa interna para poder pasar al ámbito de competitividad cualitativa externa. Un programa de calidad debe partir de acuerdo con estos autores, de la perspectiva de manufactura a la perspectiva del producto, para posteriormente desarrollar el enfoque de orientación al usuario, la siguiente etapa es la orientación de base de valor, para concluir con la perspectiva de calidad estratégica. Como es notorio, es necesaria una pluralidad de posturas para poder entender el concepto y significado de la calidad, cuyas raíces pueden ser extendidas hasta los principios de ética descritos por Aristóteles en su carta enviada a Nicomaco. Son innumerables los diversos componentes y características que son atribuidos en nombre de la calidad, sin embargo es necesaria una postura de análisis coherente que especifique los términos relevantes a ser contemplados en un proceso de este tipo, así como los diferentes ámbitos de intervención impactados (estructuras, sistemas, y prácticas de trabajo). Para este fin, existen una serie de premisas, que por su carácter genérico, posibilitan la consideración de elementos de abordaje analítico válidos para la diversidad de enfoques e interpretaciones mencionadas. 30
  28. 28. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Una premisa fundamental es que el costo de una calidad pobre, es mucho mayor que el costo de desarrollar procesos que produzcan bienes y servicios de alta calidad. Una segunda premisa es que los empleados de manera natural se preocuparán por la calidad del trabajo que realizan, y que tomarán iniciativas para mejorarlo en tanto tengan las herramientas y el entrenamiento necesario para la mejora cualitativa, y que los gerentes presten atención a sus ideas. Una tercera premisa es que las organizaciones son sistemas con una alta interdependencia entre sus partes, y que los problemas relevantes que se presentan invariablemente traspasan las tradicionales líneas funcionales y jerárquicas. Y una premisa final relacionada con los dirigentes de las organizaciones, en la cual la calidad es responsabilidad ineludible de la alta gerencia. Para poder cumplir con las premisas mencionadas, deben concentrarse las organizaciones, en cuatro vertientes de intervención: la primera es el enfoque en los procesos de trabajo; la segunda es analizar la variabilidad en los procesos y de los productos finales; la tercera es la administración basada en registros y análisis de causalidad; y una cuarta vertiente centrada en el aprendizaje y mejora continua. A nivel conductual, un proceso de calidad normalmente requiere modificar la manera como el personal se comporta en el trabajo; el personal debe trabajar de una manera más ardua, más inteligente y más responsable. De acuerdo a Hackman y Wageman (1995) tres procesos conductuales son de relevancia extrema para lograr estas aspiraciones: motivación, aprendizaje y cambio. La motivación que puede ser contemplada en tres vertientes: I) Motivación intrínseca; a través de otorgar significado al trabajo que se realiza. El otorgamiento de autonomía para determinar los medios que permitirán el logro de los objetivos, acompañado de la confianza por los 31
  29. 29. SIGNIFICADOS DE CALIDAD resultados que se tendrán, es una de las formas principales que promueven este tipo de motivación. II) Motivación del trabajo; que proviene del sentirse bien del personal cuando constata que lo que hizo funciona bien. Generalmente existe una confusión al establecer una sola base de motivación para el trabajo, centrada en el pago por el desempeño. Hackman y Wageman (1995) argumentan en las siguientes razones porqué no debe basarse el pago en función del desempeño: 1) las organizaciones si obtienen lo que pagan, pero en la mayoría de las ocasiones sólo obtienen eso; 2) los desempeños y resultados que son compensados económicamente pueden llegar a ser más importantes que el proceso de calidad en si; 3) las recompensas externas hacia el trabajador pueden llegar a eliminar la motivación intrínseca existente en ese colaborador; 4) un sistema de recompensas que promueve la competencia por su logro, no sólo distrae el enfoque de atención hacía los clientes sino que también puede dificultar y degradar los lazos afectivos establecidos entre el personal; 5) las recompensas económicas necesariamente se basan en algún tipo de medición, sin embargo difícilmente puede dimensionarse en su totalidad la contribución que realmente se necesita de los colaboradores. III) Motivación social, considerada como la energía que proviene de cooperar con otros en tareas compartidas y el incentivo otorgado por el reconocimiento de los otros. Yong y Wilkinson (2002) en su documento sobre la evolución de la administración por calidad, distinguen en primera instancia las múltiples dimensiones inherentes al concepto. La primera y muy frecuentemente utilizada es la relacionada con excelencia, cuyo nivel de abstracción resulta muy favorable para las campañas publicitarias, pero que dice poco sobre cómo lograr la calidad que distinga a un producto de otro. Otra dimensión es la relacionada con las definiciones cuya base es el valor del 32
  30. 30. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES producto, de tal forma que si un producto se desarrolla acorde a los requerimientos y logra un precio o costo aceptable, ese producto es de calidad y consecuentemente si un producto tiene un precio mucho más alto; no lo será. Una nueva dimensión es aquella que centra su atención en la conformidad de especificaciones, es obvio el interés por la precisión en la manufactura y producción del producto sin aceptar desviaciones a lo establecido. Por último la dimensión que contempla exceder las expectativas de los clientes, que propicia el desarrollo de sistemas de monitoreo a las diversas variantes que presenta el mercado, que contiene un alto nivel de volatilidad y subjetividad misma ante lo impredecible del comportamiento de los consumidores. 33
  31. 31. 34
  32. 32. CAPÍTULO II PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CONTINUA Previo al abordaje de las diversas propuestas emitidas por los autores con mayor connotación en el ámbito de la calidad, es necesario otorgar énfasis a los componentes que conforman la frase "filosofía de calidad". De acuerdo al diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, la filosofía es la ciencia que trata de la esencia, propiedades, causas y efectos de las cosas naturales. Pero también incluye el término conjunto de doctrinas enseñadas en las escuelas. Respecto a calidad, ésta se define como propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie. Basado en lo anterior es posible identificar el carácter comparativo inmerso en el concepto, así como el requisito de difusión de las propiedades causas y efectos de esa perspectiva ideológica instrumental. La relativamente reciente inmersión de las empresas locales a los programas de calidad y enfoques de atención hacia clientes, ha propiciado un mecanismo mimético en la adopción y funcionamiento de estos procesos. Frecuentemente llamados”benchmarking” - los procesos de imitación sustentados en una visión ecléctica - recogen una diversidad de componentes que en la mayoría de las ocasiones no pueden ajustarse a la 35
  33. 33. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA conjunción de un todo sistémico funcional. Así, es frecuente encontrar híbridos de las diversas propuestas originales, modificados no en función de las características particulares de cultura u operatividad de la organización misma, sino de acuerdo a la decisión individual del gerente " experto en calidad " que de una manera superficial dimensiona la necesidad de implantación de estos procesos por el bien de la empresa. Teniendo como sustento de análisis las consideraciones anteriores, es menester prestar atención a las propuestas relevantes que dominan los ámbitos de aplicación en la búsqueda de procesos que remitan a la mejora continua o a la “calidad total” PENSADORES RELEVANTES Y SUS APORTACIONES Philip B. Crosby Philip Crosby 3 es el creador del concepto de “cero defectos”. Al graduarse en 1950 en una escuela médica fue llamado a la marina, y comenzó su trabajo como profesional de la calidad. Nunca ejerció medicina. Su carrera empezó en 1952 en una planta de Fabricación en línea, donde se dio cuenta que sus ideas eran de prevención. En su trabajo en la industria, tomó varios cursos de Control Estadístico de la Calidad, y vio que era una herramienta importante en el control de la calidad. Sus ideas de calidad resultaron de su experiencia laborando en las plantas ensambladoras. En 1979 creó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA) y escribió su libro “La calidad no Cuesta”. Posteriormente en 1991 se retiró de PCA y 3 (1926 – 2001) Nació en Wheeling, Virginia, USA escribió trece libros, destacando su primer libro de negocios “Quality is free”, trabajó para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 1979 como vicepresidente corporativo. 36
  34. 34. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES fundó Career IV, Inc. después en 1997 compró los activos de PCA y estableció Philip Crosby Associates II, Inc. Para Crosby, el concepto de Calidad es simplemente “el cumplimiento de los requerimientos”, que la compañía establece, basándose en las necesidades de los clientes. Las enseñanzas de Crosby se pueden sintetizar en dos principios: o Hacerlo bien a la primera o Un único objetivo: cero defectos. 14 Pasos de la Administración por Calidad 1. Compromiso de la dirección: la alta dirección debe definir y comprometerse en una política de mejora de la calidad. 2. Equipos de mejora de la calidad: se formarán equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento. 3. Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organización. 4. El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. 5. Tener conciencia de la calidad: se adiestrará a toda la organización enseñando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo. 6. Acción correctiva: se emprenderán medidas correctoras sobre posibles desviaciones. 7. Planificación cero defectos: se definirá un programa de actuación con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo. 8. Capacitación del supervisor: la dirección recibirá preparación sobre cómo elaborar y ejecutar el programa de mejora. 37
  35. 35. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA 9. Día de cero defectos: se considera la fecha en que la organización experimenta un cambio real en su funcionamiento. 10. Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores. 11. Eliminación de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuación error cero. 12. Reconocimiento: se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas. 13. Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicación 14. Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca. La sensibilidad de este autor, respecto al trato de los trabajadores, se ven reflejada en las seis C de Crosby: 1) Comprensión; 2) Competencia; 3) Compromiso; 4) Comunicación; 5) Corrección; y 6) Continuidad. Que funcionan tomando en cuenta siempre las 3 T: Tiempo, Talento y Tesoro. El proceso de mejora de la calidad que propone Crosby se basa en cuatro “principios absolutos”: 1. Calidad es cumplir los requisitos. Este principio tiene su fundamento en las exigencias de los consumidores por un producto que satisfaga sus necesidades de la mejor manera posible sin encontrar errores de elaboración y aplicación. Hablar de requisitos es también hablar de la serie de pasos y procedimientos que hay que llevar a cabo en el proceso de conversión del producto o en la disposición del servicio presentado. 38
  36. 36. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES 2. El sistema de calidad es la prevención. Al prevenir elimina costos en los que se incurrirían mas delante de no existir, aquí se aplica el dicho popular”mas vale prevenir que lamentar”, anticiparse a los problemas e inconvenientes es mejor que esperar a que se presenten para buscar su solución. 3. El estándar de realización es cero defectos. No solo se debe buscar una disminución en la elaboración sino lograr algo tan difícil como cero defectos en donde no se permite un rango de error. 4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. Que mejor medida que lo que se pierde por no cumplir con los estándares diseñados en la organización, es decir, es una especie de costo de oportunidad (lo que se deja de ganar por optar otra cosa o acción). El propósito de los principios y pasos es lograr la satisfacción del cliente desde la primera vez que utiliza el producto y/o servicio, además de no haber cometido ningún error. El punto clave para la funcionalidad de las aportaciones de este autor se concentra en la prevención, para así lograr cero defectos y cumplir con las condiciones creadas por las exigencias del mercado. Crosby es también el encargado de crear la vacuna de calidad, que consiste en el logro de una serie de “ingredientes” como les hace nombrar, éstos son la integridad individual y organizacional, los sistemas, las comunicaciones, operaciones y sobre todo las políticas. Aparte de inventar la vacuna, es el encargado de dar una prescripción para la salud corporativa radicada en hacer el trabajo correctamente, seguir un crecimiento lucrativo y constante, así como anticipar la administración del cambio o llevar a cabo una administración de que se adapte al cambio. Es interesante hacer notar que Philip Crosby fue un líder de la calidad "no convencional", su extracción no fue académica y es posible asegurar que 39
  37. 37. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA “aprendió en el campo”. Consideraba que el enfoque científico a la calidad que desarrollan otros autores, no centran su atención en el aspecto clave: la actitud de la dirección. Así como los cambios de actitud modifican las acciones, también las acciones modifican las actitudes. La comprensión de lo anterior, antepone este autor, es el origen del éxito en la organización. Williams E. Deming Williams Edward Deming (1900 – 1993), estadístico y asesor en gestión de la calidad, de origen norteamericano, es conocido principalmente porque ayudó a revitalizar la industria japonesa en los años posteriores a la II Guerra. En la década de 1980 fue uno de los consultores más solicitados por la industria norteamericana. La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por cual sería su próxima comida era parte de su régimen diario. Deming empezó a trabajar cuando tenía ocho años en un hotel local. Con sus ahorros en mano, se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, dónde estudió ingeniería. Recibió un Ph.D en Física y Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927, dónde fue empleado como profesor. Recibió muchas ofertas en la industria privada y aceptó un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura, en Washington, D.C. En esa época fue presentado con su guía, Walter Shewhart, un estadístico que trabajaba para Laboratorios Bell, sus escritos impactaron significativamente su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas. 40
  38. 38. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseñó a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Posterior a la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950, se reunió con ellos y le presentaron con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, dedicó su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y transformó su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio. ¿Por qué fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraban en crisis. Le escucharon, cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía: El pueblo de Japón atribuye el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a W. Edward Deming. No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC, en Junio de 1980, detallando el éxito industrial de Japón, que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. A través de un proceso de transformación en avance, siguiendo los Catorce Puntos y cuidando los 41
  39. 39. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era mucho más largo, incluía más procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de ahí, la resistencia a las ideas de Deming. Reacción en Cadena. La Reacción en Cadena es la respuesta que otorga Deming al aumento de la productividad por parte de la calidad. Ésta se grafica de la siguiente manera. Reacción en cadena Mejorar la Disminuir Mejorar la calidad los costos productividad Conquistar el Permanecer mercado con en el Más trabajo mejor calidad mercado y precio bajo Fuente: Deming, Inc. ¿Por qué disminuyen los costos? Porque hay menos desperdicios, menor reproceso, menos errores, menos retrasos, se aprovecha mejor el tiempo de máquinas, sólo se emplean los insumos necesarios. ¿Por qué mejora la productividad? porque las horas – hombre y las horas – máquina no se malgastan, se aprovechan mejor. Los recursos renovables no se deterioran. 42
  40. 40. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES ¿Por qué se conquista el mercado? Porque se planifica y se produce en relación con las preferencias y requerimientos del cliente, y se mejora continuamente en ese sentido. ¿Por qué se permanece en el negocio? Porque el cliente satisfecho volverá a comprar y recomendará hacer los mismo a otros clientes. ¿Por qué se incrementa el trabajo? Porque el mercado ha sido conquistado y está en aumento. El operario está orgulloso de su trabajo. La Producción como Sistema. La preocupación por la calidad abarca a toda la línea de producción. Desde los insumos de los proveedores hasta el consumidor. La producción como sistema Investigación de Diseño y consumidores rediseño Producción oveedores Distribución Consumidores Fuente: Deming, Inc. El proveedor de los insumos es un aliado. Hay que trabajar con él para mejorar continuamente los materiales y equipos del aprovisionamiento. Los ensayos son parte importante para la mejora continua. Deben estar presentes en la recepción, los procesos de producción y la entrega para la distribución. 43
  41. 41. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA El consumidor constituye el elemento más importante. Hay que orientar la producción hacia sus necesidades, actuales y futuras. De ahí la labor de investigación sobre el consumo. Tal investigación es básica para el diseño y los continuos ajustes del mismo. El Círculo de Deming El llamado Círculo de Deming constituye una herramienta valiosa para llevar adelante la mejora total del proceso de producción o de alguna de sus partes. Constituye al mismo tiempo, un símbolo de la mejora continua. Actuar Planear Revisar Hacer Fuente: Deming (1994). El círculo está representado por las siguientes partes o acciones. o Planear lo que se pretende alcanzar, incluyendo con ello la incorporación de las observaciones a lo que se viene realizando. 44
  42. 42. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES o Hacer o llevar adelante lo planeado. o Verificar que se haya actuado de acuerdo a lo planeado, así como los efectos del plan. o Actuar a partir de los resultados a fin de incorporar lo aprendido, lo cual es expresado en observaciones y recomendaciones. El círculo representa en cuadrantes estas acciones, las cuales se deben aplicar indefinidamente. Los Principios de Deming Lo que así se denomina corresponde a los 14 puntos expresados como base para la transformación hacia la calidad. Se deben adoptar y actuar sobre estos catorce puntos como una demostración del interés de los directivos por orientar la empresa hacia la calidad. Se trata de lograr los siguientes propósitos: permanecer en el negocio y proteger la inversión, así como los puestos de trabajo. 1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. Sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento. Deming especifica que ninguna compañía que carezca de un plan para el futuro, podrá continuar en el negocio. Los empleados que trabajan para una compañía que esta invirtiendo para el futuro, se sienten más seguros y están menos deseosos de buscar otro empleo. Recomienda a 45
  43. 43. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA las compañías que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan y métodos para continuar en el negocio. Constancia en el propósito significa: A) Innovación: Consiste en la introducción de algún producto, por el solo hecho de tener algo nuevo que vender, debe tener algún beneficio. B) Investigación e instrucción: Con el fin de prepararse a futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación sin investigación, y no puede haber investigación sin empleados apropiadamente instruidos. C) Mejoramiento continuo del producto y del servicio: Esta obligación con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseño y del desempeño de productos ya existentes. D) Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la producción. 2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. Para la nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variación y de los procesos. La nueva filosofía comprende educación continua, entrenamiento y alegría en el trabajo. Tratar de establecer nuevos métodos y técnicas sin cambiar la filosofía gerencial de la Compañía con frecuencia puede llevar al fracaso. Algunas de las mayores barreras para los individuos en las empresas son estructurales por naturaleza, e impuestas por gerencias interesadas únicamente en controlar la producción, los rendimientos y los resultados. 46
  44. 44. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES La calidad debe convertirse en la nueva religión. Asegura este autor, hay nuevos estándares. Ya no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daños, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco. Las empresas rara vez aprenden de la insatisfacción de sus clientes. Los clientes dice Deming, no se quejan, simplemente cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes que elogien el producto. 3. No depender más de la inspección masiva. Las palabras claves son “dependencia” y “masa”. La inspección que se hizo con el ánimo de descubrir los productos malos y eliminarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa manifiesta Deming. La calidad no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del proceso. La calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede crearse a través de la inspección. La inspección provee información sobre la calidad del producto final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor. La inspección hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la calidad al inspector. La inspección no detectará problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del sistema y este es responsabilidad de la gerencia. 4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio. Ese hábito tiene tres serias desventajas: La primera es que, casi invariablemente, conduce a una proliferación de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y 47
  45. 45. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo. La mejor forma de servirle un comprador a su compañía es desarrollando una relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboración con el departamento de ingeniería y de otros departamentos, para reducir los costos y mejorar la calidad. Trabajar con un solo proveedor demanda tanto talento y recursos que es increíble que se pueda realizar el desarrollo con dos proveedores. 5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios. Cuando se mejora un proceso, se mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto y del proceso van mano a mano con mayor comprensión y mejor teoría. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia esta obligada a mejorar continuamente. "Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseño", y el trabajo en equipo es esencial para el proceso. Una vez que los planes están en marcha, los cambios son costosos y causan demoras. Todo el mundo y todos los departamentos de la compañía deben convenir en implantar el mejoramiento continuo. Éste no debe limitare a los sistemas de producción o de servicio. Los de compras, transporte, ingeniería, mantenimiento, ventas, personal, capacitación y contabilidad, todos tienen un papel que desempeñar. 6. Instituir la capacitación en el trabajo. 48
  46. 46. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, menciona Deming: esto solamente es posible si el método nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente. El entrenamiento es un área crítica del mejoramiento y es responsabilidad de la gerencia. El entrenamiento siempre paga. Las empresas deben tener a una persona responsable de entrenar a todo el mundo consistentemente. Una vez que una destreza es enseñada incorrectamente, no puede ser alterada en forma económica, si es que se puede alterar. El entrenamiento debe ser dado correctamente desde la primera vez 7. Instituir el liderazgo. Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de variación; conocer la diferencia entre la descripción de lo que sucedió en el pasado y la teoría que nos permita predecir. Un Líder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con el. No es un juez. Debe saber cuando alguien está fuera del sistema y tomar la acción adecuada, saber como mejorar el Sistema en el cual él y su gente trabajan, no amenaza ni implora. Trata de crear en todo el mundo interés y reto en el trabajo, y alegría para realizarlo. Enseñar con paciencia. Un gerente sin paciencia no es un líder. Existe un área que el Líder no puede delegar, y esa es asegurarse que todos los componentes del sistema trabajen juntos. 8. Desterrar el temor. Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeño individual, esta meta no se logra. 49
  47. 47. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA Por el contrario, una gran parte del esfuerzo en la Organización se destina a manejar y remover esta amenaza, a expensas del desempeño de la empresa; reportando números amañados u otras acciones en detrimento de la empresa, o el problema es desplazado a otra área de la Compañía. Es lo que se ha dado en llamar “La Fábrica Oculta”. Para lograr mejor calidad y productividad, es preciso que la gente se sienta segura. Los trabajadores no deberán tener miedo de informar sobre un equipo dañado, de pedir instrucciones o de llamar la atención sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad. 9. Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff. Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, si sus metas están en conflicto, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía. Diseñar en equipo descubre los valores de las personas. La gerencia debe ayudar a utilizar los talentos y las habilidades de la gente en beneficio de la empresa, y lograr la voluntad para destinar el tiempo necesario para comprender el problema, y evitar que años de tradición y cultura organizacionales traben el proceso para trabajar juntos. 10. Eliminar los eslóganes, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral. Los eslóganes, generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una práctica común entre los gerentes. Un trabajador no puede lograr mejor Calidad de lo que el sistema le permite. Las 50
  48. 48. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES exhortaciones crean una reacción adversa por cuanto el 94% de los problemas de Calidad son causados por el sistema (causas comunes), y sólo 6% por causas especiales. El rol de la gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos. Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempeñarse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresión de la gerencia. 11. Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá. En ocasiones la gerencia fija expresamente un estándar de trabajo por lo alto, con el propósito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la desmoralización aun es mayor. Los incentivos estimulan a la gente para que produzca cantidad en vez de calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuación. En algunos casos, los trabajadores son objeto de deducciones salariales por razón de las unidades defectuosas que producen. 12. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo. 51
  49. 49. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA Una de las prácticas más perniciosas es la evaluación anual por méritos, destructor de la motivación intrínseca y de la gente; una forma fácil de la gerencia para eludir su responsabilidad. Algunos obstáculos que impiden el orgullo por nuestro trabajo incluyen: Falta de Dirección; Metas sin los medios para lograrlas: Tiempo, Recursos; Decisiones arbitrarias por los jefes; Falta de metas y objetivos claros; Falta de claridad en la forma como se valoran las contribuciones del personal; Fijar criterios basados en falsas expectativas; Poca disponibilidad de información; Metas organizacionales distintas dentro de la Compañía; Gerencia excesivamente colegiada; Ansiedad ante las fechas tope; Falta de definición sobre los productos: i.e. propósito y producto cambiados arbitrariamente por el consumidor/cliente dentro de la empresa; Staff (Gerencia Media) no valorada por el personal de línea; Superiores tratando de utilizar tecnología que no comprenden; Falta de Comunicación; Falta de Recursos: Tiempo, herramientas y equipo inadecuado; Objetivos de corto plazo en conflicto con los del largo plazo; Falta de uniformidad en la aplicación de políticas; Entrenamiento deficiente; Especificaciones que constriñen la creatividad, el proceso de adquisiciones y la manufactura; Miedo. Presión por resultados de corto plazo. Miedo dentro de la organización; Relación agresiva entre la empresa y el sindicato; Burocracia interna; Metas y Objetivos irreales. 13. Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento. Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseñando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificación a largo plazo. A medida 52
  50. 50. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES que mejora la productividad, se requerirá menos gente en algunos casos. Quizá se agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe ponerse en claro que nadie perderá su empleo debido al aumento en la productividad. La educación y el entrenamiento deben preparar a la gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades. Habrá necesidad de una mayor preparación en estadística, en mantenimiento y en la forma de tratar con los proveedores. La preparación en técnicas estadísticas sencillas pero poderosas será necesaria en todos los niveles. 14. Tomar medidas para lograr la transformación. Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus prácticas empresariales. Comprender la naturaleza interactiva e interdependiente de la empresa. Cuando cada departamento o cada persona velan por sí mismo, o están pendientes del “Número Uno” ocurren considerables problemas en el desempeño de la empresa en su conjunto, toda la Empresa sufre. El rol de la gerencia es ayudar a entender estas interacciones y alinear a todos en la organización para lograr la meta común de mejorar la calidad y lograr la satisfacción de clientes y consumidores. Clientes leales son la mejor fuente de beneficios. Recortar gastos en la forma entendida convencionalmente, medir a las personas individualmente, o hacer a cada departamento responsable por sus propios resultados sólo lleva a las grandes pérdidas. Como es notorio, las sugerencias de modificación en el estilo de administrar resultan impactantes y contienen un alto grado de procesos basados en la transmisión y revaloración de la aplicabilidad del 53
  51. 51. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA conocimiento. El ciclo Deming hoy en día constituye el elemento esencial del proceso de planificación propuesto por este autor: I) Estudiar un proceso, decidir que cambio podría mejorarlo. (Planear) II) Efectúe las pruebas, o haga el cambio en pequeña escala. (Hacer) III) Observe los efectos. (Verificar) IV) ¿Qué aprendimos? (Actuar) No es posible separar los elementos de formación profesional de este autor, centrado en el enfoque matemático-estadístico, que remite a posturas de visión que privilegian el dimensionamiento objetivo para lograr cambios favorables en el desempeño individual y organizacional. Los requisitos inmanentes de intercambio de conocimientos, encuentran sustento en lo que este autor llamó "el sistema de conocimientos profundos" en donde asegura que el estilo administrativo prevaleciente tiene que ser transformado desde una óptica externa. Un sistema no puede entender por sí mismo su necesidad de cambio, la transformación requiere de una visión externa que provea una base teórica a través de la cual entender la organización en la que se trabaja. El primer paso en esa transformación es en el individuo, esta transformación es discontinua, y proviene del entendimiento de ese sistema de conocimiento profundo, toda vez que el individuo entiende ese sistema, aplicará sus principios en todo tipo de relación con cualquier gente, tendrá una base de juicio para sus propias decisiones y para transformación de la organización en la que colabora. Los componentes relevantes de ese sistema de conocimiento profundo son: apreciación del sistema, conocimiento sobre las variaciones, teoría del conocimiento y psicología. Estos componentes interactúan entre sí y no pueden ser separados como elementos de análisis. Un gerente 54
  52. 52. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES necesita entender que todas las personas son diferentes, esto no quiere decir establecer una clasificación, sino entender que el desempeño de cada uno está supeditado por el sistema en el cual trabaja. Esta visión sistémica conjuntamente con las propuestas de modificación para transformar la organización en un modelo de eficiencia, eficacia y efectividad, obligan a la generación permanente de procesos de transmisión de conocimientos en las organizaciones donde se implanta esta propuesta de mejoramiento cualitativo. Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia Además de los 14 principios, Deming enfatizó una serie de enfermedades de la gerencia y obstáculos para el crecimiento de las empresas: 1. Falta de constancia de propósito. Una compañía que carece de constancia en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio. 2. Énfasis en las utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos trimestrales socava la calidad y la productividad. 3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño. Los efectos de estas prácticas son devastadores se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad. 4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad. 55
  53. 53. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA 5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles. Las cifras más importantes son desconocidas e imposible de conocer. 6. Costos médicos excesivos. 7. Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre una base de honorarios en caso de imprevistos. El triángulo de la calidad El producto La formación El cliente y su forma del cliente de usar el producto La atención del cliente interno Fuente: Deming (1994). Deming aborda el tema de la calidad preguntándose qué es, quién la define, quién decide comprar o no. Aclara distintas situaciones. De una parte, reconoce que el cliente no siempre se encuentra en condiciones de expresar su interés por un producto (esto es particularmente claro en el caso de artículos nuevos: ¿quién hubiera pedido una computadora personal hace cincuenta años?). Ello permite reconocer también que la calidad de un producto no es estática, que cambia con el tiempo. A su vez, el operario mira la calidad a partir de sentirse satisfecho y orgulloso de su trabajo. Para el gerente, la calidad está en el cumplimiento de las especificaciones. Otras preguntas tienen que ver con la identificación del 56
  54. 54. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES cliente. ¿Es el que compra el producto quien lo usa? ¿Quién es en el caso de productos intermedios en una línea de producción? Finalmente, Deming propone un triángulo de interacción. Según esto, intervienen tres componentes: o El producto mismo. o Las instrucciones para usarlo, la formación del cliente, la de las personas que brindan los servicios relacionados con el producto. o El cliente del producto y su forma de usarlo. El Premio Deming Es un premio que tiene que ver con estadísticas y gráficos. Constituye una distinción prestigiosa, ya que los ganadores del premio Deming están a la vanguardia del movimiento japonés de la calidad. El premio fue establecido en 1950 por la UCIJ y cuenta con dos categorías: el premio para individuos y para compañías. En la década de los 70’s, la calidad se había convertido en un enfoque que abarcaba todo y que era compatible con los 14 principios de Deming, a la cuál los japoneses llamaban control total de calidad. Los puntos que se califican son: política y planificación, administración, educación, análisis, estandarización, control, efectos, planes futuros. Si no se cumplen con tales requisitos, las compañías no serán tomadas en consideración, ya que la gerencia no está inquebrantablemente comprometida con la calidad y no cuenta con un amplio sistema de círculo de calidad. El control total de calidad exige un esfuerzo tan grande que muchas compañías no están dispuestas a hacerlo mientras no se vean presionados. 57
  55. 55. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA Joseph M. Juran Reconocido como la persona que añadió la dimensión humana a la calidad, ampliando sus orígenes estadísticos a lo que ahora llamamos administración de la calidad total. Cronología Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. 1924 Se gradúo como bachiller en ciencias en Ingeniería Eléctrica. 1928 Desarrolla su primer trabajo (un folleto de entrenamiento llamado” Métodos estadísticos aplicados a los problemas de manufactura”. 1937 Conceptualiza el principio de Pareto. 1941 Asistente administrador temporal con la Lend-Lease Administration (ahí experimentó lo hoy llamado reingeniería). 1951 Publicación manual de control de calidad (estándares). 1954 Entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses que ayuda a establecer la trayectoria de calidad. 1979 Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y técnicas para promulgar sus ideas y explorar el “Impacto de la calidad en la sociedad”. 1984 Lo premia el emperador Japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado. 1986 1986: Publica la “Trilogía de la Calidad” ayuda a la creación del Premio de calidad “The Malcolm Baldrige National Quality Award”. 1987 Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc. 1993- Durante el tour "The Last World”, decide dedicarse a escribir proyectos y atender 1994 sus obligaciones familiares. Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad ó “gurú” de la calidad y el hombre quien “enseño calidad a los japoneses”. Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados son críticos, no solo para planificar la calidad, sino también para planificar la estrategia empresarial. Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. 58
  56. 56. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Calidad es “adecuación al uso”. La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad. Crear conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad son los aspectos relevantes que han guiado su propuesta, enfatizando lo siguiente: o Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad. o Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. o Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la replanificacion de los procesos existentes y de la formación correspondiente. o Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos. Aplicación del Principio de Pareto Primeramente descubierto por Vilfredo Pareto, economista italiano de siglo XIX, en el cual se reconocía que el 80% de la riqueza de un país se encontraba distribuido entre el 20% de la población y que a su vez ese 80% seguía una misma proporción para otro 20% mas beneficiado. Sería Joseph Juran quien identificara que este mismo principio era aplicable para otras situaciones como lo son que el 80% de los fallos se encuentran en el 59
  57. 57. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA 20% de los defectos, lo cual puede propiciar que una solución que afecte a ese 20% genere resultados sustanciales, es decir, tomando en cuenta un reducido numero de problemas se pueden dar soluciones de gran impacto. Para esto mismo se crearon los conocidos Diagramas de Pareto. Un diagrama de Pareto es un gráfico de barras que enumera las categorías en orden descendente de izquierda a derecha, el cual puede ser utilizado por un equipo para analizar causas, estudiar resultados y planear una mejora continua. Dentro de las dificultades que se pueden presentar al tratar de interpretar el Diagrama de Pareto es que algunas veces los datos no indican una clara distinción entre las categorías. Esto puede verse en el gráfico cuando todas las barras son más o menos de la misma altura. Otra dificultad es que se necesita más de la mitad de las categorías para sumar más del 60% del efecto de calidad, por lo que un buen análisis e interpretación depende en su gran mayoría de un buen análisis previo de las causas y posterior recolección de datos. En cualquiera de los casos, parece que el principio de Pareto no aplica. Debido a que el mismo se ha demostrado como válido en literalmente miles de situaciones, es muy poco probable que se haya encontrado una excepción. Es mucho más probable que simplemente no se haya seleccionado un desglose apropiado de las categorías. Se deberá tratar de estratificar los datos de una manera diferente y repetir el Análisis de Pareto. Esto nos lleva a la conclusión que para llevar a cabo un proceso de Resolución de Problemas /Toma de Decisiones (RP/TD) es necesario manejar cada una de las herramientas básicas de la calidad, tanto desde el punto de vista teórico como desde su aplicación. La interpretación de un Diagrama de Pareto se puede definir completando las siguientes oraciones de ejemplo: “Existen (número de categorías) contribuyentes relacionados con (efecto). Pero estos (número de pocos vitales) corresponden al (número) % del total (efecto). Debemos 60
  58. 58. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES procurar estas (número) categorías pocos vitales, ya que representan la mayor ganancia potencial para nuestros esfuerzos.” Relación con otras herramientas o Un Diagrama de Pareto generalmente se relaciona con: o Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa) o Listado de Revisión o Bitácora de reunión de datos o Matriz para la Planeación de Acciones La Trilogía de Juran Tiene como uno de sus principales aportes al control de la calidad total su trilogía que divide el proceso de administración de calidad de acuerdo con el objetivo que se pretende alcanzar. La división se basa en: I) La planeación de calidad. Que consiste en la identificación de las necesidades de los clientes, fundamentalmente en las condiciones y requisitos que deben de contener los productos, así como, el correcto desarrollo de los procesos involucrados. II) Control de calidad. Consiste en la retroalimentación entre niveles, objetivos de calidad, transferencia de responsabilidad, evaluación del desempeño y el autocontrol de los empleados, así mismo, las medidas para ajustar los procesos a los objetivos. III) Mejoramiento de calidad. Es realizar todas las mejoras posibles a cada proyecto, crear un consejo de calidad que vigile los proyectos, abarca también el reconocimiento y el otorgar premios a los grupos favorecidos en la medición, sin olvidar un buen proceso de 61
  59. 59. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA selección y el entrenamiento extensivo del personal en cada proyecto. El diagrama nos muestra la interrelación existente entre la planeación de la calidad, el control y el mejoramiento de esta misma. Con la planeación se suministran las fuerzas operativas, con el control se analizan los resultados y por medio de la mejora se hacen las medidas correctivas necesarias Para este autor, es necesario desarrollar procesos de optimización que prueben la calidad del proceso y consecuentemente del producto, parte de la premisa de que la planificación de la calidad debe incluir la previsión para reducir los errores humanos y que esta planificación se favorece con el acceso a los datos sobre las características del proceso y que la "transferencia a operaciones" incluye la transferencia de los conocimientos adquiridos durante el proceso de planificación. El primer paso en la planificación de la calidad es identificar quiénes son los clientes. Para identificar a los clientes hay que seguir el 62

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