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  • 1. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES: Fundamentos, Análisis y Reflexiones Andrés Gutiérrez Márquez
  • 2. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES: Fundamentos, Análisis y Reflexiones Andrés Gutiérrez Márquez
  • 3. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES: Fundamentos, Análisis y reflexiones Revisión Técnica: Dra. Mónica Velarde Valdez Diseño de portada: Lic. Carlos A. Ríos Galván Primera edición: enero de 2006 D.R.: UNIVERSIDAD DE OCCIDENTE Gabriel Leyva 169 Sur, Centro. Los Mochis, Sinaloa, México Tel. (668) 816 1050 ISBN 970 – 94479 – 2 -0 Edición con fines académicos, no lucrativa. Impreso y hecho en México
  • 4. ÍNDICE Página INTRODUCCIÓN …………………………………………………………………………... 9 CAPÍTULO I: SIGNIFICADOS DE CALIDAD ENFOQUES DE ANÁLISIS ……………………………………………………...……….. 15 Acepción histórica …………………………………………………………………… 20 Dimensiones del concepto …………………………………………………………. 29 CAPÍTULO II: PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA PENSADORES RELEVANTES Y SUS APORTACIONES ……………………………. 36 Philip B. Crosby ……………………………………………………………………. 36 Williams E. Deming…………………………………………………………………. 40 Joseph M. Juran ……………………………………………………………………. 58 Armand V. Feigenbaum …………………………………………………………… 73 Kaoru Ishikawa ……………………………………………………………………… 78 MODELOS Y SISTEMAS GUÍA …………………………………………….……………. 84 ISO 9000 y 14000 ………………………………………………………………….. 84 Premio Nacional de Calidad ………………………………………………………. 98 Premio Europeo de Calidad ………………………………………………………. 104 Malcolm Baldrige Quality Award …………………………………………………. 122 Seis Sigmas ………………………………………………………………………… 131 Calidad Total ………………………………………………………………………… 138 CAPÍTULO III: REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS. PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO REFERENCIAL ………………………………… 149 Teorías clásicas…………………………………………………………………….. 149 Sustento Ideológico………………………………………………………………… 152 ELEMENTOS DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL ….………………………………… 153 Coordinación y Control……….……………………………………………………. 153 Cultura e Identidad ……………..………………………………………………….. 164 Poder y Conflicto …………………………………………………………………… 173 Conocimiento y Organización …………………………………………………….. 183 7
  • 5. CAPÍTULO IV: IMPLICACIONES PARA LOS ACTORES CONFUSIÓN E INCOMPRENSIÓN ……………………..……………………………… 189 Paradojas e Inconsistencias en los preceptos ……………...…………………… 189 INVOLUCRAMIENTO Y COSTO HUMANO ……………………………..…………….. 192 La Práctica del Trabajador ……………………………………..…………………. 192 El Costo Social de los Programas ………………………………………………… 195 BIBLIOGRAFÍA ………………………………………….……………………..………….. 199 8
  • 6. INTRODUCCIÓN Un contexto empresarial agresivo, altamente competido y con atributos necesarios de mejora permanente en las organizaciones productivas, requiere de la utilización completa, intensiva y extensiva de las capacidades establecidas y latentes basadas en respuestas oportunas y efectivas. Por lo que el principal reto que enfrentan las organizaciones productivas, es generar un alto nivel de adaptabilidad a esas condicionantes mencionadas. Hablar de la actividad empresarial, es remitirnos a una historicidad de constante adaptación y aprovechamiento de oportunidades principalmente con beneficios de corto plazo, cuya consecuencia obligada ha sido la falta de una definición estratégica acorde a los requerimientos externos de competitividad, pero de igual forma es menester enfatizar la relación existente entre un mínimo de elementos internos a considerar para el desarrollo de un ambiente propicio que soporte la asimilación y plena explotabilidad del mejoramiento cualitativo, bajo principios de equilibrio y armonía de todos los interactuantes de la organización. Sin duda, la relevancia actual de los procesos de calidad en sus modalidades de certificación y sistemas guías de autodiagnóstico – en búsqueda de una mayor competitividad – ha propiciado cambios ineluctables en el ámbito cultural, y el devenir propio de las organizaciones que han optado por la implementación de esos procesos, de igual forma, el intento de un pleno desarrollo del potencial de capacidades latentes al seno 9
  • 7. INTRODUCCIÓN mismo de la organización, son concomitantes obligadas de modernidad y optimización funcional que han propiciado la proliferación de esfuerzos superficiales que faciliten involucrarse en esta modalidad y pensamiento productivo, con intentos frecuentemente erráticos de ingresar a los esquemas internacionales de requerimientos de estandarización y certificación cualitativa. Desconociendo la esencia de las implicaciones que para la organización representa la implantación, desarrollo, consolidación y control de esos procesos. Sin duda, la relevancia actual de los procesos de calidad en sus modalidades de certificación y sistemas guías de autodiagnóstico – en búsqueda de una mayor competitividad – ha propiciado cambios ineluctables en el ámbito cultural, y el devenir propio de las organizaciones que han optado por la implementación de esos procesos, de igual forma, el intento de un pleno desarrollo del potencial de capacidades latentes al seno mismo de la organización, son concomitantes obligadas de modernidad y optimización funcional que han propiciado la proliferación de esfuerzos superficiales que faciliten involucrarse en esta modalidad y pensamiento productivo, con intentos frecuentemente erráticos de ingresar a los esquemas internacionales de requerimientos de estandarización y certificación cualitativa. Desconociendo la esencia de las implicaciones que para la organización representa la implantación, desarrollo, consolidación y control de esos procesos. Este aparente desconocimiento en lo relativo a la asimilación e implicaciones de los procesos de calidad, ha permitido una diversidad interpretativa y un amplio uso y abuso del término, como si fuese el elemento catalizador que permitiera adentrarse exitosamente en una evolución agresiva que requiere de un perfil muy diferente de empresarios y colaboradores. Aunado a este desconocimiento, son notoriamente visibles 10
  • 8. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES los problemas que generan las propuestas de cambio en el ámbito organizacional, estas propuestas en muchas ocasiones presentan una disociación relevante entre el sustento teórico y la praxis aplicativa. La complejidad que representa el escrutinio de toda actividad humana, por la incertidumbre propia que encierra su impredecibilidad, amerita la búsqueda de enfoques de análisis que rebasen los esquemas tradicionales emanados del encuadramiento generalizante positivista. Por lo que es menester ampliar sustantivamente las diversas posturas de análisis para lograr que representen opciones mínimas de abordaje e inmersión válidos ante esta amplitud y dinámica conceptual. El desarrollo de programas tendientes a la mejora continua o, mínimamente, al logro de certificaciones que permitan posicionarse en una mayor expectativa de aceptación y confianza por parte de los demandantes, contiene particularidades que ameritan un auscultar responsable sobre la construcción social del concepto de calidad, el discurso imperante y la realidad prevaleciente ante las nuevas exigencias que presentan estos programas. Si bien la intencionalidad mencionada en el discurso no es desconocida por los participantes, las modalidades instrumentales si contienen una amplia repercusión que propicia redireccionamientos que se contraponen a viejos hábitos directivos y que, en general, acarrean confusión en sus diversas etapas de asimilación e implementación, al ser instrumentadas de manera muy conveniente a intereses directivos en la mayoría de las ocasiones. El sector productivo de nuestro país, con un pasado reciente de proteccionismo, ha intentado de manera errática, en la mayoría de las ocasiones, de ingresar a los esquemas internacionales de requerimientos de estandarización y certificación cualitativa, desconociendo la esencia de las implicaciones que para la organización representa la implantación, 11
  • 9. INTRODUCCIÓN desarrollo, consolidación y control de esos procesos. Hablar de calidad, es remitirnos a una serie de posturas subjetivas que en la mayoría de las ocasiones establecen definiciones basados en su objeto y ocasionalmente basadas en su origen, con un discurso dominante que resulta conocido para los trabajadores, pero con modalidades de instrumentación que difieren significativamente del tradicional perfil administrativo empresarial. La calidad total exige fundamentalmente participación de todos en el mejoramiento continuo, por lo que cada trabajador debe ser responsable de su propia actuación, debe saber analizar, planear, ejecutar, comprobar, corregir, aprender y rediseñar, todo esto sintiéndose orgulloso por su trabajo. De manera simultánea, las exigencias que el entorno globalizante presenta a las empresas en la denominada era de la calidad y sociedad del conocimiento; cuyas características fundamentales son una acelerada producción de conocimientos, una sobrevaloración del capital intangible, estímulo irrestricto hacia las actividades de innovación y una verdadera revolución de los instrumentos del saber, ubican a los procesos de gestión cualitativa cada vez en un mayor nivel de importancia dadas sus particularidades adaptativas a la vertiginosa exigencia requerida. Un programa de gestión cualitativa no únicamente debe ser considerando desde la perspectiva de utilización racional, excluyente de cualquier otra intención no utilitaria, sino sobrepasando la noción- otorgada por la ideología dominante managerial- de trato como recurso estratégico, para ubicarle por igual con un énfasis humanista que somete a cuestionamientos significantes las formas e intenciones del oficio administrativo vigente. Las particularidades de los programas y la intencionalidad aplicativa fundamentada en una exacerbada racionalidad económica, hace necesario el desarrollo de habilidades y conocimientos diversos que 12
  • 10. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES remiten a un perfil deseado de los trabajadores, no tan fácilmente asequible. La concomitante obligada es de permanente superación en los rubros de habilidades técnicas y conductuales para la producción de servicios requeridos, cuidados extremos en lo relativo a la consecución de objetivos empresariales e inserción en dinámicas de mejoría de destrezas favorables para el desempeño funcional. En este libro se aborda en un primer término el concepto de calidad, quedando clara la diversidad interpretativa otorgada al significado del término, enfatizando el análisis desde las posturas humanista; que dimensiona los aspectos de consolidación creativa del ser humano y la postura racional; cuya búsqueda del óptimo funcional encuentra su máxima expresión en nuevos elementos de control aceptados por los mismos actores. Encontrando en el análisis posmodernista la mejor opción de comprensión. Se explica el carácter histórico de la acepción y se clarifican las dimensiones inherentes al concepto; de excelencia, con base en el valor del producto, de concordancia a las especificaciones establecidas y de enfoque al cliente. El segundo apartado relativo a las principales filosofías y sistemas de mejora cualitativa, proporciona una descripción de las diversas filosofías, modelos y sistemas utilizados, destacando las aportaciones de Crosby, Deming, Juran, Ishikawa, Feigenbaum y los sistemas guía ISO 9000, 14000, Premio Nacional de Calidad, Premio Europeo de Calidad, Malcolm Baldrigde Quality Award, Seis Sigmas y el enfoque de Calidad Total. Se identifican y describen los elementos relevantes de esos programas que son tomados en cuenta para el desarrollo de los sistemas de gestión cualitativa. En el tercer bloque de estudio, se analiza el pensamiento administrativo básico de soporte que permite la operativización de los 13
  • 11. INTRODUCCIÓN programas cualitativos, aludiendo las teorías clásicas y el sustento ideológico de esos programas, asimismo partiendo de un abordaje enfocado en la perspectiva de análisis organizacional se especifican los elementos de coordinación y control que facilitan la implantación y viabilidad de esos programas, denotando por igual los elementos de cultura e identidad, usos del poder y conflictos prevalecientes así como la relación conocimiento y organización, necesarios para una plena comprensión de la interacción cotidiana propiciada por la mejora cualitativa. Finalmente se establecen los principales aspectos que impactan a los actores organizacionales. Se analizan las diversas paradojas e inconsistencias de los preceptos que remiten a estados de confusión e incomprensión, por igual se argumentan los referentes teóricos de la práctica cotidiana del trabajador así como el costo social y familiar que implica el seguimiento deseable de estos programas. 14
  • 12. CAPÍTULO I SIGNIFICADOS DE CALIDAD ENFOQUES DE ANÁLISIS El entendimiento y racionalidad de los procesos de calidad y el análisis del quehacer organizacional requerido para una plena asimilación no han sido estudiados a profundidad; si bien la calidad es un tema que inicialmente sólo se relacionaba con la actividad de las fábricas, es inobjetable que en la actualidad el discurso base ha permeado también las empresas de servicios e incluso las organizaciones con fines no lucrativos. Pero ese discurso con características de linealidad y uní causalidad en términos eficientistas, poco ha prestado atención a la cotidianidad del funcionamiento organizacional y a los requerimientos de identificación de los procesos asociados a la asimilación del mismo El discurso en términos de calidad se asume de manera múltiple y aparentemente contradictoria; normalmente se establecen términos de productividad y bienestar de todos los interactuantes, igualmente es concebido como un medio necesario e ineluctable para el incremento de las ganancias, pero también se percibe como un dispositivo disciplinario, fundamentalmente en el ámbito ideológico. Montaño H. (1993) especifica que: “Debido a los aspectos de índole cultural tan diferentes, el concepto de calidad ha debido asumirse como un reduccionismo superficial que permita hacer operativo los valores y las creencias de la colectividad, de tal forma 15
  • 13. SIGNIFICADOS DE CALIDAD que la individualización pregonada por los procesos modernizadores obligadamente tendrá que volver la mirada a los aspectos cualitativos del comportamiento. No obstante, la cultura corporativa se levanta no como un intento de construcción organizacional a partir de las especificidades culturales, sino como un mecanismo tendiente a la interiorización de ciertos valores relacionados indirecta pero estrechamente con los imperativos de la racionalidad económica”. Es menester dejar en claro la versatilidad constructiva del concepto y significado real de la calidad en las organizaciones, si bien aún persiste la noción tradicionalista en el sentido de que administrar es “el arte de transferir de manera sutil y efectiva las ideas de los ejecutivos a las manos de los trabajadores”, este nuevo discurso de calidad en esencia contrapone esa práctica pero por igual determina componentes de funcionalidad que en apariencia se encuentran muy alejados de nuestra realidad operativa; la calidad total exige fundamentalmente participación de todos en el mejoramiento continuo, por lo que cada trabajador debe ser responsable de su propia actuación, el subordinado debe saber analizar, planear, ejecutar, comprobar, corregir, aprender y rediseñar, todo esto, además, sintiéndose orgulloso por su trabajo. Sin duda el paradigma en que se sustentan estas aseveraciones es de tipo funcionalista ya que intenta proveer explicación del orden social, status quo, integración social, solidaridad y consenso bajo enfoques de positivismo deterministas. Pero difícilmente puede concebirse esa postura como única y real en el quehacer organizacional cotidiano, ya que el argumento requerido de una organización compuesta por personas que saben lo que quieren y hacia donde van, con una visión clara y definida, poseedora de las capacidades de aprender en equipo mediante el dialogo y reconocer los patrones que 16
  • 14. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES se dan en el tiempo e interrelación de las organizaciones, es ampliamente criticado y puesto en tela de juicio de manera muy frecuente. Diversas han sido las interpretaciones otorgadas al significado del término calidad. Su amplia concepción da pauta a una serie de posturas subjetivas que permiten asumir, en la mayoría de las ocasiones, posiciones particulares favorables a intereses propios, mismas que encuentran sustento en una literatura existente del tema con igual nivel de dispersión. No pocos han sido los esfuerzos por homogeneizar en el ámbito académico un glosario básico que facilite la ubicación terminológica y reduzca la mencionada amplitud contextual, sin embargo, la conveniencia de esa abundancia por parte de los actores que intervienen en la implantación de un proceso de calidad, convierte en tarea casi imposible la categorización estricta del concepto. El impacto de esta vaguedad ha propiciado una dificultad mayúscula en la inmersión de los participantes en una filosofía por demás polifacética y desconocida, creando en primera instancia un aparente rechazo a los excesos propagandísticos que incitan a su inserción ideológica, generando reacciones propias como ironizar, el sarcasmo y descontento ante la obligatoriedad de su seguimiento. Es posible dividir en tres grandes vertientes las posturas de análisis del concepto de calidad: una vertiente humanista que dimensiona los aspectos de consolidación creativa del ser humano, otra vertiente racional cuya búsqueda del optimo funcional encuentra su máxima expresión en nuevos elementos de control aceptados por los actores mismos y una última gran vertiente propiciada por el quehacer político en sus elementos de lucha por el poder y el logro de intereses particulares. 17
  • 15. SIGNIFICADOS DE CALIDAD La búsqueda de enfoques de análisis que rebasen los esquemas tradicionales emanados del encuadramiento positivista, permite considerar el análisis posmodernista como opción viable para descifrar los elementos ocultos en la cotidianidad funcional de la administración de programas de calidad. Cilliers (1998) argumenta que el postmodernismo permite una mayor sensibilidad inherente para el análisis complejo, rebasando sustantivamente la aproximación analítica característica del método científico. Aun cuando no existe una línea absoluta para demarcar lo moderno de los postmoderno, existe la convicción de que el postmodernismo es una conclusión del modernismo y a la vez una continuación diferenciada del mismo. Una característica importante del postmodernismo es el rechazo a la noción de que la referencia es, o puede ser, una relación unilateral entre las formas de representación y un mundo externo objetivo. Como toda corriente de pensamiento teorizante, se tienen diversas posturas de enfoque; que aunque convergentes en su finalidad última, representan opciones mínimas de abordaje e inmersión conceptual. Las más importantes de estas posturas son las desarrolladas por Jean Baudrillard (1983) quien discute en su libro “Simulaciones” el fin de la era de la modernidad, dominada por la producción y el capitalismo industrial, dando paso a una posmodernidad industrial representada por formas alternativas de tecnología, cultura y sociedad, señalando el fin de los grandes fundamentos positivitas de la teoría social tradicional, que tenía sustento en la diferenciación de un funcionalismo estructural. Otro importante analista posmoderno es Jean Francois Lyotard (1998); quien define al posmodernismo como la “Búsqueda de inestabilidades”, acota que mientras que el modernismo refleja la forma dominante de ciencia que adquiere legitimidad a través de la referencia del “metadiscurso”, es decir 18
  • 16. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES a través de grandes narrativas, en contraste, el posmodernismo se centra en el rechazo de las metanarrativas totalizantes, refinando la sensibilidad para diferenciar y reforzando la habilidad para tolerar lo inconmensurable. El tercer escritor posmodernista, obligado de mención es Jacques Derrida a quien se le atribuye una asociación irrestricta con la noción de “Diferencia”. Derrida sustenta el posmodernismo en una aproximación deconstructiva en la cual mediante la inversión de la noción de construcción, ilustra cuan superficial son las estructuras normativas del mundo social, las cuales resultan de sistemas que privilegian la unidad e identidad por sobre la separación y la diferencia. De los trabajos de Baudrillard, Lyotard y Derrida, es posible rescatar cinco elementos epistemológicos clave; representación, reflexividad, escritura, diferencia y la de-centralización del sujeto. Esta combinación fortalece la visión selectiva de este enfoque para utilizarlo en el entendimiento de procesos complejos inmanentes a posturas y enfoques administrativos desarrollados en los sectores productivos. Hassard (1994) enfatiza la relevancia de esos elementos. Concepto Argumento Representación “Intenta descubrir el orden genuino de las cosas que deben ser observadas como inocentes y erróneas”. Reflexividad “Debe poseerse la habilidad para ser crítico de sus propias acepciones intelectuales” La imagen logocéntrica del escrito (que ve al Escritura lenguaje como un sistema de signos para los conceptos que existen independientemente en la palabra objetiva) debe ser sobrepasada”. Diferencia “Se debe desarrollar una estrategia que refleje, más no que capture el proceso de reconstrucción. Descentralización del sujeto “El gran aislamiento del sujeto moderno debe ser reemplazado junto con la noción de agencia como un sistema de relaciones entre estratos. Fuente: Elaborado por el autor 19
  • 17. SIGNIFICADOS DE CALIDAD La gran mayoría de las empresas que implementan sistemas de gestión de calidad, han centrado sus esfuerzos en el desarrollo de una planeación estratégica basada en la consideración de unidades estratégicas de negocios (SBU’s; Strategic Business Units) cuya premisa fundamental es la búsqueda de rentabilidad y supervivencia por cada unidad funcional bajo una visión semi autónoma en tanto fuese redituable, y consecuentemente desligada de un todo conjunto y solidario, otra característica predominante, ha sido la adecuación de elementos de control y coordinación basados en diseños burocráticos para el registro de la eficiencia lograda y la consecuente acumulación de información. La empresa caracterizada posmoderna, tiene un mínimo enfoque en la determinación y operación de esas Unidades Estratégicas de Negocios, para dar pauta a modelos orgánicos flexibles centrados en la administración de las competencias distintivas de la fuerza de trabajo. La coordinación y el control en la empresa postmoderna se asemejan a una especie de "entrenamiento espiritual" similar a las técnicas de conversión religiosa, terapia e iniciación de ritos, que enfatizan la cooperación social, la responsabilidad, aceptación de la realidad del puesto y la perseverancia en la tarea asignada. Acepción Histórica El devenir del concepto de calidad, ha estado muy ligado al contexto preponderante, favoreciendo un significado de fácil ubicación pero de difícil comprensión al intentar delimitar las repercusiones que un proceso de mejora cualitativa conlleva. Las principales etapas reconocidas por los diversos autores sobre la evolución del concepto son: 20
  • 18. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Inspección.-Actividades tales como la medición, el examen y la prueba de una o más características del producto o servicio, comparadas con los requerimientos especificados, otorgaban un carácter reactivo pero indispensable para evitar que productos defectuosos llegasen a manos de los consumidores. Control de calidad.-que son las actividades y técnicas operativas utilizadas para cumplir con los requerimientos de calidad, el control de calidad estadístico iniciado por Shewhart (1924) 1 y los trabajos consecuentes sobre técnicas de muestreo y métodos de aceptación- rechazo, otorgan un carácter ingenieril cuyo propósito fundamental fue desarrollar técnicas de inspección confiables para grandes y constantes volúmenes de producción. El conocimiento sobre la mejora cualitativa, en esta etapa, queda reservada a ciertas áreas o departamentos encargados del diseño de los requerimientos y de la verificación Aseguramiento de calidad.-En esta etapa se promueve en mayor grado la prevención para el control de calidad más que la detección, sobresalen las acciones sistemáticas planeadas para lograr la certeza de obtener productos o servicios con los requerimientos especificados. Los sistemas de medidas preventivas materializados a través de estándares han logrado una aceptación de carácter internacional, en la que los procesos de certificación sobre los diversos estándares cualitativos reconocidos a nivel mundial, se han convertido en una de las preocupaciones mayúsculas en las organizaciones, no tanto en atención al ingreso a esas filosofías, sino en mayor grado como un elemento que permita una creciente aceptación por parte de los consumidores y en consecuencia un incremento de beneficios de tipo económico 1 Citado por Bayart, Denis (1995) 21
  • 19. SIGNIFICADOS DE CALIDAD fundamentalmente. Paralela a esta etapa que inició a mediados de los setentas con el desarrollo de estándares británicos y llega a pleno auge con la serie ISO 9000, otra vertiente del movimiento de calidad se establecía; la ingeniería de confiabilidad, cuyo mejor representante fue el programa de “cero defectos”. Una conjugación de aseguramiento de calidad a través de escalas preestablecidas para medir los cambios de actitud en los empleados y una de las formas más extremas del control de calidad. Administración por calidad total (Total Quality Management; TQM por sus siglas en Inglés).-Es posible reconocerle como una depuración avanzada del énfasis otorgado por Juran a la administración en la búsqueda de la calidad, sin detrimento de los aportes de Ishikawa (1994) que disgrega la responsabilidad para el logro de la calidad a todos los empleados, más que a una simple área especializada. La inserción del TQM ha seguido las siguientes etapas: círculos de calidad; control de proveedores y subcontratantes; enfoque de servicio al cliente; y extensión hacia áreas en las cuales previamente no se reconocía la existencia de clientes (por ejemplo servicios públicos). Se le ha otorgado el calificativo de componente estratégico y de competitividad, al atribuírsele diversas técnicas y procedimientos orientados a lograr mayores participaciones de mercado, destacando: el “Justo a Tiempo” (Just in Time; JIT) , la Función del Despliegue de Calidad (Quality Function Deployment; QFD), el “Benchmarking”, la Reingeniería de Procesos, los Equipos de trabajo autoadministrados y finalmente la Administración del capital intelectual, en reconocimiento a este último como un activo de posicionamiento estratégico, menospreciando el contexto humanista en que se basa el conocer, saber y aplicar. 22
  • 20. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES La vorágine de un entorno altamente competido, otorga la pauta en el que la calidad total se proyecta como un nuevo sistema de gestión empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con el producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organización. Una condición indispensable para asegurar la implantación de una estrategia de calidad total consiste en definir y entender con claridad lo que significa este concepto. A decir, los directivos de una organización que se proponen implantar la calidad total como estrategia para competir tienen que saber exactamente lo que quieren decir cuando hablan de calidad, o de mejorar la calidad del producto o servicio, tienen que saber como distinguir la calidad global de proyectos de mejora manejables y como medir la calidad del producto. En la práctica, la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definición de lo que es. El organismo internacional de normalización, ISO, en su norma 8402, ha definido a la calidad como la totalidad de características de una entidad que le confiere la capacidad para satisfacer necesidades explicitas e implícitas. A efecto de complementar esta definición, debe observarse que las necesidades explicitas se definen mediante una relación contractual entre clientes y proveedores; mientras las necesidades implícitas se definen según las condiciones que imperan en el mercado. Los elementos que conforman las necesidades son básicamente: la seguridad, la disponibilidad, la facilidad de mantenimiento, la confiabilidad, la sencillez de uso, la economía (precio) y el ambiente. Estas necesidades, excepto el 23
  • 21. SIGNIFICADOS DE CALIDAD precio, se definen traduciendo aspectos y características necesarios para la fabricación de un buen producto. Finalmente la etapa emergente de Competitividad Sostenible cuya característica principal es la investigación y conocimiento de las comunidades para el establecimiento de alianzas con énfasis en la confianza y desarrollo de relaciones efectivas entre empresas y clientes. Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posición de mercado y la ventaja competitiva es, a lo sumo, temporal. Sin embargo, estas creencias son casi verdades peligrosas y están conduciendo a un número cada vez mayor de compañías hacia una competencia mutuamente destructiva. Las mejoras operativas resultantes de la aplicación de un notable número de herramientas gerenciales como calidad total, competencia basada en el tiempo, benchmarking, etc., han sido a menudo drásticas, muchas compañías se han visto frustradas por su incapacidad de convertir esas ventajas en rentabilidad sostenible. Conforme los gerentes se esfuerzan por mejorar en todos los aspectos, se alejan cada vez más de las posiciones competitivas viables. Una empresa puede superar en el desempeño a sus rivales sólo si logra establecer una diferencia que pueda mantener. Debe brindar un mayor valor a los clientes o crear un valor comparable a menor costo, debe ejecutar actividades “diferentes” o similares pero “mejor” que los rivales. Este aumento constante de la eficacia operativa es necesario para lograr una rentabilidad superior; sin embargo, por lo general no es suficiente. Pocas empresas han competido exitosamente con base en la eficacia operativa a lo largo de un período extenso, y cada día se hace más difícil mantenerse delante de los rivales. La causa más evidente es la rápida difusión de las prácticas óptimas. Los competidores pueden imitar inmediatamente las prácticas gerenciales, las nuevas tecnologías, las 24
  • 22. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES mejoras de los insumos y las formas superiores de satisfacer las necesidades de los clientes. La competencia de eficacia operativa amplía la frontera de productividad, elevando los estándares para todos. Sin embargo, aunque esa competencia produce un aumento absoluto de la efectividad operativa, no produce una mejora relativa para nadie. Tras una década de impresionantes aumentos en este rubro, muchas compañías están enfrentando rendimientos decrecientes. El resultado es una competencia de suma cero, precios estáticos o en declinación y presiones sobre los costos que ponen en peligro la capacidad de las empresas para invertir en negocios a largo plazo. La competencia basada únicamente en estas prácticas operativas y el posicionamiento, es mutuamente destructiva, conduciendo a guerras de desgaste que sólo pueden frenarse al limitar la competencia. Tomando en consideración esta premisa (limitar la competencia), es posible llevar a cabo la idea de sustituir el modelo económico apoyado en el crecimiento a ultranza, con la idea que plantea la sostenibilidad de un desarrollo ajustado al equilibrio de exigencias provenientes del bienestar global. Es posible pensar en el término “Sostenibilidad Cualitativa”, una idea que parte de la suposición de que puede haber desarrollo, sin crecimiento, es decir, es el crecimiento lo que no puede continuar indefinidamente en un mundo finito, ya que, en el caso particular del ámbito empresarial, de continuar con la competencia por la posición en el mercado, se terminará por agotar los recursos económicos, así como también se agotarán los ingresos al saturar el mercado con un exceso de productos y/o servicios a bajos costos, perdiendo clientes y recuperándolos esporádicamente; lo que llevaría a un ciclo de comportamiento en el que cada vez se irán disminuyendo las ganancias y aumentado los costos, 25
  • 23. SIGNIFICADOS DE CALIDAD hasta llegar al colapso comercial. Es más factible y necesario pensar en el concepto de sostenibilidad, porque las actuales formas de vida y trabajo no pueden continuar a ritmo indefinido y por infinito, deben experimentar cambios cualitativos profundos, tanto para los pequeños negocios como para los consorcios empresariales y organizaciones de gran magnitud. Esos cambios cualitativos suponen un desarrollo (no un crecimiento) que se deberá diseñar y orientar adecuadamente. El desarrollo sostenible es aplicable en muchos ámbitos, requiere la satisfacción de las necesidades básicas de todos y extiende a todos la oportunidad de satisfacer sus aspiraciones a una vida mejor. La sostenibilidad cualitativa constituye "la idea central unificadora que tiene como requisito fundamental una nueva mentalidad, para lo cual es necesario implementar diferentes sistemas de educación que posibiliten ese cambio. En el caso particular de las organizaciones o empresas, es necesario transformar el paradigma organizativo, de manera que las que antes se consideraban solamente cadenas productivas, ahora se conviertan completamente en cadenas de valor, donde las empresas no se enfrenten comercialmente, sino que desarrollen una sinergia, en la que no traten de superar a la competencia, sino trabajen en unión, con apoyo mutuo para continuar obteniendo las ganancias necesarias para cubrir las necesidades no de una organización en particular, sino de todas las que realicen esta unión. De esta manera, las organizaciones grandes pueden aportar conocimiento a las pequeñas, y estas pueden ser clientes de las anteriores, es decir, crear un intercambio, donde cada cual respete el lugar y mercado con que cuenta su antigua “competencia” y no tratar de “robarlo”. Se enfatiza la creación de alianzas productivas, donde se realice una estructura en red, con vínculos de búsqueda del beneficio común, 26
  • 24. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES intercambio de recursos, compartir información, establecer relaciones contractuales; y con todo esto dar valor agregado al producto o servicio prestado. El eje central de este modelo de desarrollo es la capacidad de catalizar esfuerzos y recursos, para compartir e incrementar mutuamente la innovación, coordinación, cooperación y competencias. Llegando así a ser competitivos más no competidores. Siguiendo este esquema, se debe crear segmentos integrados, donde no se corre el riesgo de la diferenciación de precios y donde los productos o servicios son interdependientes. Establecer estas alianzas igualmente otorga ventajas como: Experiencia organizativa, información y comercialización eficiente, opciones financieras sistémicas, reducción de incertidumbre, acceso a recursos, mayor eficiencia, vínculos inter-empresariales, armonización de intereses y logro de resultados que aisladamente serían difíciles de obtener, entre otras. Dentro de la nueva estructuración, se debe mantener siempre en mente que lo importante es, además de la solvencia de la organización, la satisfacción del cliente con el producto o servicio prestado, por lo que se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos: a) El núcleo del producto.- Servicio o beneficio principal b) El producto tangible.- Aquel que el cliente recibirá por el precio pagado. c) El valor añadido.- Todo aquello que puede añadirse al producto tangible para hacer más interesante y atractivo al segmento de mercado meta (en coordinación con las organizaciones con quienes se crearon alianzas). Se necesita mantener indicadores de eficiencia, que deben ser basados en un consenso de todas las partes interesadas, tomando en 27
  • 25. SIGNIFICADOS DE CALIDAD cuenta factores como: relevancia, objetivos, oportunidades, seguridad, precisión, imparcialidad, intervalos de confianza, especificidad, puntos de referencia, la base de recursos, el cambio tecnológico, el cambio institucional y el comportamiento del ambiente externo al sistema. Es menester resaltar que “Nada es sostenible ad in eternum”, es decir, la sostenibilidad no es ninguna teoría, y mucho menos una verdad revelada, sino la expresión de un deseo razonable, de una necesidad imperiosa: la de avanzar progresando, no la de moverse derrapando”. Hablar de sostenibilidad “dentro de un orden”, en un período lo suficientemente largo como para que sostenerse equivalga a durar aceptablemente y lo bastante acotado como para no perderse en costosos errores. La sostenibilidad cualitativa es incompatible, en particular, con el impulso de la competitividad, entendida como contienda para lograr algo contra otros que persiguen el mismo fin y cuyo futuro, en el mejor de los casos, no se toma en cuenta, lo cual resulta claramente contradictorio con las características de un desarrollo sostenible, que intenta ser necesariamente global y abarcar la totalidad del entorno, entendiendo con ello que se busca el bienestar de los clientes, proveedores, organización y todos los relacionados directa e indirectamente. La estrecha vinculación de los problemas, que se refuerzan mutuamente y han adquirido un carácter global, exige un tratamiento igualmente global de las soluciones. En otras palabras: ninguna acción aislada puede ser efectiva, precisamos una interrelación de medidas que se apoyen mutuamente, por ello es interesante resaltar la necesidad de impulsar La Sostenibilidad Cualitativa que sustituya al agresivo sistema competitivo actual. 28
  • 26. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Dimensiones del Concepto Las diversas dimensiones que contempla el concepto así como sus etapas de evolución, permiten la emergencia de un constructo interdisciplinario por naturaleza, obligando a establecer una definición mutante y válida para las diversas perspectivas. Russell y Miles (1998) desarrollaron una adaptación en la clasificación establecida por Garvin (1984) 2 que contempla las siguientes perspectivas: o De su trascendencia.- Que busca definir en términos de abstracción filosófica, perceptiva, moral o religiosa las bondades del bien o servicio. o Del producto.- Que intenta objetivizar los atributos satisfactores de necesidades, así como la adecuación al uso, desempeño y seguridad. o Del usuario.- Que sugiere que la definición de calidad es la habilidad de un producto para satisfacer las necesidades humanas; sean éstas explícitas o latentes. o De la manufactura.- Es aquella que se refiere al grado en que el producto se desarrolla conforme a las especificaciones del diseño e ingeniería funcional. o Del valor.- Que contempla la relación existente entre la calidad del producto y su costo relativo. o De pérdida social.- Que sugiere que la calidad es la pérdida que un producto causa a la sociedad después de su distribución y 2 Citado por Russell y Miles (1998) 29
  • 27. SIGNIFICADOS DE CALIDAD consumo, más que las pérdidas causadas por su funcionamiento intrínseco. Seawright y Young (1996) previa a las modificaciones contempladas por Russell y Milles (1998), desarrollaron una propuesta de un continuum de implementación de la calidad, basado en los diferentes enfoques del concepto. Este continuum se mueve desde una perspectiva interna hacía una externa. Esto anterior implica que primero debe desarrollarse una consolidación cualitativa interna para poder pasar al ámbito de competitividad cualitativa externa. Un programa de calidad debe partir de acuerdo con estos autores, de la perspectiva de manufactura a la perspectiva del producto, para posteriormente desarrollar el enfoque de orientación al usuario, la siguiente etapa es la orientación de base de valor, para concluir con la perspectiva de calidad estratégica. Como es notorio, es necesaria una pluralidad de posturas para poder entender el concepto y significado de la calidad, cuyas raíces pueden ser extendidas hasta los principios de ética descritos por Aristóteles en su carta enviada a Nicomaco. Son innumerables los diversos componentes y características que son atribuidos en nombre de la calidad, sin embargo es necesaria una postura de análisis coherente que especifique los términos relevantes a ser contemplados en un proceso de este tipo, así como los diferentes ámbitos de intervención impactados (estructuras, sistemas, y prácticas de trabajo). Para este fin, existen una serie de premisas, que por su carácter genérico, posibilitan la consideración de elementos de abordaje analítico válidos para la diversidad de enfoques e interpretaciones mencionadas. 30
  • 28. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Una premisa fundamental es que el costo de una calidad pobre, es mucho mayor que el costo de desarrollar procesos que produzcan bienes y servicios de alta calidad. Una segunda premisa es que los empleados de manera natural se preocuparán por la calidad del trabajo que realizan, y que tomarán iniciativas para mejorarlo en tanto tengan las herramientas y el entrenamiento necesario para la mejora cualitativa, y que los gerentes presten atención a sus ideas. Una tercera premisa es que las organizaciones son sistemas con una alta interdependencia entre sus partes, y que los problemas relevantes que se presentan invariablemente traspasan las tradicionales líneas funcionales y jerárquicas. Y una premisa final relacionada con los dirigentes de las organizaciones, en la cual la calidad es responsabilidad ineludible de la alta gerencia. Para poder cumplir con las premisas mencionadas, deben concentrarse las organizaciones, en cuatro vertientes de intervención: la primera es el enfoque en los procesos de trabajo; la segunda es analizar la variabilidad en los procesos y de los productos finales; la tercera es la administración basada en registros y análisis de causalidad; y una cuarta vertiente centrada en el aprendizaje y mejora continua. A nivel conductual, un proceso de calidad normalmente requiere modificar la manera como el personal se comporta en el trabajo; el personal debe trabajar de una manera más ardua, más inteligente y más responsable. De acuerdo a Hackman y Wageman (1995) tres procesos conductuales son de relevancia extrema para lograr estas aspiraciones: motivación, aprendizaje y cambio. La motivación que puede ser contemplada en tres vertientes: I) Motivación intrínseca; a través de otorgar significado al trabajo que se realiza. El otorgamiento de autonomía para determinar los medios que permitirán el logro de los objetivos, acompañado de la confianza por los 31
  • 29. SIGNIFICADOS DE CALIDAD resultados que se tendrán, es una de las formas principales que promueven este tipo de motivación. II) Motivación del trabajo; que proviene del sentirse bien del personal cuando constata que lo que hizo funciona bien. Generalmente existe una confusión al establecer una sola base de motivación para el trabajo, centrada en el pago por el desempeño. Hackman y Wageman (1995) argumentan en las siguientes razones porqué no debe basarse el pago en función del desempeño: 1) las organizaciones si obtienen lo que pagan, pero en la mayoría de las ocasiones sólo obtienen eso; 2) los desempeños y resultados que son compensados económicamente pueden llegar a ser más importantes que el proceso de calidad en si; 3) las recompensas externas hacia el trabajador pueden llegar a eliminar la motivación intrínseca existente en ese colaborador; 4) un sistema de recompensas que promueve la competencia por su logro, no sólo distrae el enfoque de atención hacía los clientes sino que también puede dificultar y degradar los lazos afectivos establecidos entre el personal; 5) las recompensas económicas necesariamente se basan en algún tipo de medición, sin embargo difícilmente puede dimensionarse en su totalidad la contribución que realmente se necesita de los colaboradores. III) Motivación social, considerada como la energía que proviene de cooperar con otros en tareas compartidas y el incentivo otorgado por el reconocimiento de los otros. Yong y Wilkinson (2002) en su documento sobre la evolución de la administración por calidad, distinguen en primera instancia las múltiples dimensiones inherentes al concepto. La primera y muy frecuentemente utilizada es la relacionada con excelencia, cuyo nivel de abstracción resulta muy favorable para las campañas publicitarias, pero que dice poco sobre cómo lograr la calidad que distinga a un producto de otro. Otra dimensión es la relacionada con las definiciones cuya base es el valor del 32
  • 30. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES producto, de tal forma que si un producto se desarrolla acorde a los requerimientos y logra un precio o costo aceptable, ese producto es de calidad y consecuentemente si un producto tiene un precio mucho más alto; no lo será. Una nueva dimensión es aquella que centra su atención en la conformidad de especificaciones, es obvio el interés por la precisión en la manufactura y producción del producto sin aceptar desviaciones a lo establecido. Por último la dimensión que contempla exceder las expectativas de los clientes, que propicia el desarrollo de sistemas de monitoreo a las diversas variantes que presenta el mercado, que contiene un alto nivel de volatilidad y subjetividad misma ante lo impredecible del comportamiento de los consumidores. 33
  • 31. 34
  • 32. CAPÍTULO II PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CONTINUA Previo al abordaje de las diversas propuestas emitidas por los autores con mayor connotación en el ámbito de la calidad, es necesario otorgar énfasis a los componentes que conforman la frase "filosofía de calidad". De acuerdo al diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, la filosofía es la ciencia que trata de la esencia, propiedades, causas y efectos de las cosas naturales. Pero también incluye el término conjunto de doctrinas enseñadas en las escuelas. Respecto a calidad, ésta se define como propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie. Basado en lo anterior es posible identificar el carácter comparativo inmerso en el concepto, así como el requisito de difusión de las propiedades causas y efectos de esa perspectiva ideológica instrumental. La relativamente reciente inmersión de las empresas locales a los programas de calidad y enfoques de atención hacia clientes, ha propiciado un mecanismo mimético en la adopción y funcionamiento de estos procesos. Frecuentemente llamados”benchmarking” - los procesos de imitación sustentados en una visión ecléctica - recogen una diversidad de componentes que en la mayoría de las ocasiones no pueden ajustarse a la 35
  • 33. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA conjunción de un todo sistémico funcional. Así, es frecuente encontrar híbridos de las diversas propuestas originales, modificados no en función de las características particulares de cultura u operatividad de la organización misma, sino de acuerdo a la decisión individual del gerente " experto en calidad " que de una manera superficial dimensiona la necesidad de implantación de estos procesos por el bien de la empresa. Teniendo como sustento de análisis las consideraciones anteriores, es menester prestar atención a las propuestas relevantes que dominan los ámbitos de aplicación en la búsqueda de procesos que remitan a la mejora continua o a la “calidad total” PENSADORES RELEVANTES Y SUS APORTACIONES Philip B. Crosby Philip Crosby 3 es el creador del concepto de “cero defectos”. Al graduarse en 1950 en una escuela médica fue llamado a la marina, y comenzó su trabajo como profesional de la calidad. Nunca ejerció medicina. Su carrera empezó en 1952 en una planta de Fabricación en línea, donde se dio cuenta que sus ideas eran de prevención. En su trabajo en la industria, tomó varios cursos de Control Estadístico de la Calidad, y vio que era una herramienta importante en el control de la calidad. Sus ideas de calidad resultaron de su experiencia laborando en las plantas ensambladoras. En 1979 creó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA) y escribió su libro “La calidad no Cuesta”. Posteriormente en 1991 se retiró de PCA y 3 (1926 – 2001) Nació en Wheeling, Virginia, USA escribió trece libros, destacando su primer libro de negocios “Quality is free”, trabajó para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 1979 como vicepresidente corporativo. 36
  • 34. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES fundó Career IV, Inc. después en 1997 compró los activos de PCA y estableció Philip Crosby Associates II, Inc. Para Crosby, el concepto de Calidad es simplemente “el cumplimiento de los requerimientos”, que la compañía establece, basándose en las necesidades de los clientes. Las enseñanzas de Crosby se pueden sintetizar en dos principios: o Hacerlo bien a la primera o Un único objetivo: cero defectos. 14 Pasos de la Administración por Calidad 1. Compromiso de la dirección: la alta dirección debe definir y comprometerse en una política de mejora de la calidad. 2. Equipos de mejora de la calidad: se formarán equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento. 3. Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organización. 4. El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. 5. Tener conciencia de la calidad: se adiestrará a toda la organización enseñando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo. 6. Acción correctiva: se emprenderán medidas correctoras sobre posibles desviaciones. 7. Planificación cero defectos: se definirá un programa de actuación con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo. 8. Capacitación del supervisor: la dirección recibirá preparación sobre cómo elaborar y ejecutar el programa de mejora. 37
  • 35. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA 9. Día de cero defectos: se considera la fecha en que la organización experimenta un cambio real en su funcionamiento. 10. Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores. 11. Eliminación de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuación error cero. 12. Reconocimiento: se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas. 13. Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicación 14. Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca. La sensibilidad de este autor, respecto al trato de los trabajadores, se ven reflejada en las seis C de Crosby: 1) Comprensión; 2) Competencia; 3) Compromiso; 4) Comunicación; 5) Corrección; y 6) Continuidad. Que funcionan tomando en cuenta siempre las 3 T: Tiempo, Talento y Tesoro. El proceso de mejora de la calidad que propone Crosby se basa en cuatro “principios absolutos”: 1. Calidad es cumplir los requisitos. Este principio tiene su fundamento en las exigencias de los consumidores por un producto que satisfaga sus necesidades de la mejor manera posible sin encontrar errores de elaboración y aplicación. Hablar de requisitos es también hablar de la serie de pasos y procedimientos que hay que llevar a cabo en el proceso de conversión del producto o en la disposición del servicio presentado. 38
  • 36. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES 2. El sistema de calidad es la prevención. Al prevenir elimina costos en los que se incurrirían mas delante de no existir, aquí se aplica el dicho popular”mas vale prevenir que lamentar”, anticiparse a los problemas e inconvenientes es mejor que esperar a que se presenten para buscar su solución. 3. El estándar de realización es cero defectos. No solo se debe buscar una disminución en la elaboración sino lograr algo tan difícil como cero defectos en donde no se permite un rango de error. 4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. Que mejor medida que lo que se pierde por no cumplir con los estándares diseñados en la organización, es decir, es una especie de costo de oportunidad (lo que se deja de ganar por optar otra cosa o acción). El propósito de los principios y pasos es lograr la satisfacción del cliente desde la primera vez que utiliza el producto y/o servicio, además de no haber cometido ningún error. El punto clave para la funcionalidad de las aportaciones de este autor se concentra en la prevención, para así lograr cero defectos y cumplir con las condiciones creadas por las exigencias del mercado. Crosby es también el encargado de crear la vacuna de calidad, que consiste en el logro de una serie de “ingredientes” como les hace nombrar, éstos son la integridad individual y organizacional, los sistemas, las comunicaciones, operaciones y sobre todo las políticas. Aparte de inventar la vacuna, es el encargado de dar una prescripción para la salud corporativa radicada en hacer el trabajo correctamente, seguir un crecimiento lucrativo y constante, así como anticipar la administración del cambio o llevar a cabo una administración de que se adapte al cambio. Es interesante hacer notar que Philip Crosby fue un líder de la calidad "no convencional", su extracción no fue académica y es posible asegurar que 39
  • 37. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA “aprendió en el campo”. Consideraba que el enfoque científico a la calidad que desarrollan otros autores, no centran su atención en el aspecto clave: la actitud de la dirección. Así como los cambios de actitud modifican las acciones, también las acciones modifican las actitudes. La comprensión de lo anterior, antepone este autor, es el origen del éxito en la organización. Williams E. Deming Williams Edward Deming (1900 – 1993), estadístico y asesor en gestión de la calidad, de origen norteamericano, es conocido principalmente porque ayudó a revitalizar la industria japonesa en los años posteriores a la II Guerra. En la década de 1980 fue uno de los consultores más solicitados por la industria norteamericana. La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por cual sería su próxima comida era parte de su régimen diario. Deming empezó a trabajar cuando tenía ocho años en un hotel local. Con sus ahorros en mano, se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, dónde estudió ingeniería. Recibió un Ph.D en Física y Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927, dónde fue empleado como profesor. Recibió muchas ofertas en la industria privada y aceptó un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura, en Washington, D.C. En esa época fue presentado con su guía, Walter Shewhart, un estadístico que trabajaba para Laboratorios Bell, sus escritos impactaron significativamente su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas. 40
  • 38. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseñó a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Posterior a la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950, se reunió con ellos y le presentaron con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, dedicó su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y transformó su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio. ¿Por qué fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraban en crisis. Le escucharon, cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía: El pueblo de Japón atribuye el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a W. Edward Deming. No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC, en Junio de 1980, detallando el éxito industrial de Japón, que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. A través de un proceso de transformación en avance, siguiendo los Catorce Puntos y cuidando los 41
  • 39. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era mucho más largo, incluía más procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de ahí, la resistencia a las ideas de Deming. Reacción en Cadena. La Reacción en Cadena es la respuesta que otorga Deming al aumento de la productividad por parte de la calidad. Ésta se grafica de la siguiente manera. Reacción en cadena Mejorar la Disminuir Mejorar la calidad los costos productividad Conquistar el Permanecer mercado con en el Más trabajo mejor calidad mercado y precio bajo Fuente: Deming, Inc. ¿Por qué disminuyen los costos? Porque hay menos desperdicios, menor reproceso, menos errores, menos retrasos, se aprovecha mejor el tiempo de máquinas, sólo se emplean los insumos necesarios. ¿Por qué mejora la productividad? porque las horas – hombre y las horas – máquina no se malgastan, se aprovechan mejor. Los recursos renovables no se deterioran. 42
  • 40. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES ¿Por qué se conquista el mercado? Porque se planifica y se produce en relación con las preferencias y requerimientos del cliente, y se mejora continuamente en ese sentido. ¿Por qué se permanece en el negocio? Porque el cliente satisfecho volverá a comprar y recomendará hacer los mismo a otros clientes. ¿Por qué se incrementa el trabajo? Porque el mercado ha sido conquistado y está en aumento. El operario está orgulloso de su trabajo. La Producción como Sistema. La preocupación por la calidad abarca a toda la línea de producción. Desde los insumos de los proveedores hasta el consumidor. La producción como sistema Investigación de Diseño y consumidores rediseño Producción oveedores Distribución Consumidores Fuente: Deming, Inc. El proveedor de los insumos es un aliado. Hay que trabajar con él para mejorar continuamente los materiales y equipos del aprovisionamiento. Los ensayos son parte importante para la mejora continua. Deben estar presentes en la recepción, los procesos de producción y la entrega para la distribución. 43
  • 41. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA El consumidor constituye el elemento más importante. Hay que orientar la producción hacia sus necesidades, actuales y futuras. De ahí la labor de investigación sobre el consumo. Tal investigación es básica para el diseño y los continuos ajustes del mismo. El Círculo de Deming El llamado Círculo de Deming constituye una herramienta valiosa para llevar adelante la mejora total del proceso de producción o de alguna de sus partes. Constituye al mismo tiempo, un símbolo de la mejora continua. Actuar Planear Revisar Hacer Fuente: Deming (1994). El círculo está representado por las siguientes partes o acciones. o Planear lo que se pretende alcanzar, incluyendo con ello la incorporación de las observaciones a lo que se viene realizando. 44
  • 42. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES o Hacer o llevar adelante lo planeado. o Verificar que se haya actuado de acuerdo a lo planeado, así como los efectos del plan. o Actuar a partir de los resultados a fin de incorporar lo aprendido, lo cual es expresado en observaciones y recomendaciones. El círculo representa en cuadrantes estas acciones, las cuales se deben aplicar indefinidamente. Los Principios de Deming Lo que así se denomina corresponde a los 14 puntos expresados como base para la transformación hacia la calidad. Se deben adoptar y actuar sobre estos catorce puntos como una demostración del interés de los directivos por orientar la empresa hacia la calidad. Se trata de lograr los siguientes propósitos: permanecer en el negocio y proteger la inversión, así como los puestos de trabajo. 1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. Sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento. Deming especifica que ninguna compañía que carezca de un plan para el futuro, podrá continuar en el negocio. Los empleados que trabajan para una compañía que esta invirtiendo para el futuro, se sienten más seguros y están menos deseosos de buscar otro empleo. Recomienda a 45
  • 43. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA las compañías que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan y métodos para continuar en el negocio. Constancia en el propósito significa: A) Innovación: Consiste en la introducción de algún producto, por el solo hecho de tener algo nuevo que vender, debe tener algún beneficio. B) Investigación e instrucción: Con el fin de prepararse a futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación sin investigación, y no puede haber investigación sin empleados apropiadamente instruidos. C) Mejoramiento continuo del producto y del servicio: Esta obligación con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseño y del desempeño de productos ya existentes. D) Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la producción. 2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. Para la nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variación y de los procesos. La nueva filosofía comprende educación continua, entrenamiento y alegría en el trabajo. Tratar de establecer nuevos métodos y técnicas sin cambiar la filosofía gerencial de la Compañía con frecuencia puede llevar al fracaso. Algunas de las mayores barreras para los individuos en las empresas son estructurales por naturaleza, e impuestas por gerencias interesadas únicamente en controlar la producción, los rendimientos y los resultados. 46
  • 44. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES La calidad debe convertirse en la nueva religión. Asegura este autor, hay nuevos estándares. Ya no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daños, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco. Las empresas rara vez aprenden de la insatisfacción de sus clientes. Los clientes dice Deming, no se quejan, simplemente cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes que elogien el producto. 3. No depender más de la inspección masiva. Las palabras claves son “dependencia” y “masa”. La inspección que se hizo con el ánimo de descubrir los productos malos y eliminarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa manifiesta Deming. La calidad no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del proceso. La calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede crearse a través de la inspección. La inspección provee información sobre la calidad del producto final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor. La inspección hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la calidad al inspector. La inspección no detectará problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del sistema y este es responsabilidad de la gerencia. 4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio. Ese hábito tiene tres serias desventajas: La primera es que, casi invariablemente, conduce a una proliferación de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y 47
  • 45. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo. La mejor forma de servirle un comprador a su compañía es desarrollando una relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboración con el departamento de ingeniería y de otros departamentos, para reducir los costos y mejorar la calidad. Trabajar con un solo proveedor demanda tanto talento y recursos que es increíble que se pueda realizar el desarrollo con dos proveedores. 5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios. Cuando se mejora un proceso, se mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto y del proceso van mano a mano con mayor comprensión y mejor teoría. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia esta obligada a mejorar continuamente. "Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseño", y el trabajo en equipo es esencial para el proceso. Una vez que los planes están en marcha, los cambios son costosos y causan demoras. Todo el mundo y todos los departamentos de la compañía deben convenir en implantar el mejoramiento continuo. Éste no debe limitare a los sistemas de producción o de servicio. Los de compras, transporte, ingeniería, mantenimiento, ventas, personal, capacitación y contabilidad, todos tienen un papel que desempeñar. 6. Instituir la capacitación en el trabajo. 48
  • 46. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, menciona Deming: esto solamente es posible si el método nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente. El entrenamiento es un área crítica del mejoramiento y es responsabilidad de la gerencia. El entrenamiento siempre paga. Las empresas deben tener a una persona responsable de entrenar a todo el mundo consistentemente. Una vez que una destreza es enseñada incorrectamente, no puede ser alterada en forma económica, si es que se puede alterar. El entrenamiento debe ser dado correctamente desde la primera vez 7. Instituir el liderazgo. Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de variación; conocer la diferencia entre la descripción de lo que sucedió en el pasado y la teoría que nos permita predecir. Un Líder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con el. No es un juez. Debe saber cuando alguien está fuera del sistema y tomar la acción adecuada, saber como mejorar el Sistema en el cual él y su gente trabajan, no amenaza ni implora. Trata de crear en todo el mundo interés y reto en el trabajo, y alegría para realizarlo. Enseñar con paciencia. Un gerente sin paciencia no es un líder. Existe un área que el Líder no puede delegar, y esa es asegurarse que todos los componentes del sistema trabajen juntos. 8. Desterrar el temor. Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeño individual, esta meta no se logra. 49
  • 47. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA Por el contrario, una gran parte del esfuerzo en la Organización se destina a manejar y remover esta amenaza, a expensas del desempeño de la empresa; reportando números amañados u otras acciones en detrimento de la empresa, o el problema es desplazado a otra área de la Compañía. Es lo que se ha dado en llamar “La Fábrica Oculta”. Para lograr mejor calidad y productividad, es preciso que la gente se sienta segura. Los trabajadores no deberán tener miedo de informar sobre un equipo dañado, de pedir instrucciones o de llamar la atención sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad. 9. Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff. Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, si sus metas están en conflicto, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía. Diseñar en equipo descubre los valores de las personas. La gerencia debe ayudar a utilizar los talentos y las habilidades de la gente en beneficio de la empresa, y lograr la voluntad para destinar el tiempo necesario para comprender el problema, y evitar que años de tradición y cultura organizacionales traben el proceso para trabajar juntos. 10. Eliminar los eslóganes, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral. Los eslóganes, generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una práctica común entre los gerentes. Un trabajador no puede lograr mejor Calidad de lo que el sistema le permite. Las 50
  • 48. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES exhortaciones crean una reacción adversa por cuanto el 94% de los problemas de Calidad son causados por el sistema (causas comunes), y sólo 6% por causas especiales. El rol de la gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos. Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempeñarse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresión de la gerencia. 11. Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá. En ocasiones la gerencia fija expresamente un estándar de trabajo por lo alto, con el propósito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la desmoralización aun es mayor. Los incentivos estimulan a la gente para que produzca cantidad en vez de calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuación. En algunos casos, los trabajadores son objeto de deducciones salariales por razón de las unidades defectuosas que producen. 12. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo. 51
  • 49. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA Una de las prácticas más perniciosas es la evaluación anual por méritos, destructor de la motivación intrínseca y de la gente; una forma fácil de la gerencia para eludir su responsabilidad. Algunos obstáculos que impiden el orgullo por nuestro trabajo incluyen: Falta de Dirección; Metas sin los medios para lograrlas: Tiempo, Recursos; Decisiones arbitrarias por los jefes; Falta de metas y objetivos claros; Falta de claridad en la forma como se valoran las contribuciones del personal; Fijar criterios basados en falsas expectativas; Poca disponibilidad de información; Metas organizacionales distintas dentro de la Compañía; Gerencia excesivamente colegiada; Ansiedad ante las fechas tope; Falta de definición sobre los productos: i.e. propósito y producto cambiados arbitrariamente por el consumidor/cliente dentro de la empresa; Staff (Gerencia Media) no valorada por el personal de línea; Superiores tratando de utilizar tecnología que no comprenden; Falta de Comunicación; Falta de Recursos: Tiempo, herramientas y equipo inadecuado; Objetivos de corto plazo en conflicto con los del largo plazo; Falta de uniformidad en la aplicación de políticas; Entrenamiento deficiente; Especificaciones que constriñen la creatividad, el proceso de adquisiciones y la manufactura; Miedo. Presión por resultados de corto plazo. Miedo dentro de la organización; Relación agresiva entre la empresa y el sindicato; Burocracia interna; Metas y Objetivos irreales. 13. Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento. Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseñando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificación a largo plazo. A medida 52
  • 50. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES que mejora la productividad, se requerirá menos gente en algunos casos. Quizá se agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe ponerse en claro que nadie perderá su empleo debido al aumento en la productividad. La educación y el entrenamiento deben preparar a la gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades. Habrá necesidad de una mayor preparación en estadística, en mantenimiento y en la forma de tratar con los proveedores. La preparación en técnicas estadísticas sencillas pero poderosas será necesaria en todos los niveles. 14. Tomar medidas para lograr la transformación. Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus prácticas empresariales. Comprender la naturaleza interactiva e interdependiente de la empresa. Cuando cada departamento o cada persona velan por sí mismo, o están pendientes del “Número Uno” ocurren considerables problemas en el desempeño de la empresa en su conjunto, toda la Empresa sufre. El rol de la gerencia es ayudar a entender estas interacciones y alinear a todos en la organización para lograr la meta común de mejorar la calidad y lograr la satisfacción de clientes y consumidores. Clientes leales son la mejor fuente de beneficios. Recortar gastos en la forma entendida convencionalmente, medir a las personas individualmente, o hacer a cada departamento responsable por sus propios resultados sólo lleva a las grandes pérdidas. Como es notorio, las sugerencias de modificación en el estilo de administrar resultan impactantes y contienen un alto grado de procesos basados en la transmisión y revaloración de la aplicabilidad del 53
  • 51. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA conocimiento. El ciclo Deming hoy en día constituye el elemento esencial del proceso de planificación propuesto por este autor: I) Estudiar un proceso, decidir que cambio podría mejorarlo. (Planear) II) Efectúe las pruebas, o haga el cambio en pequeña escala. (Hacer) III) Observe los efectos. (Verificar) IV) ¿Qué aprendimos? (Actuar) No es posible separar los elementos de formación profesional de este autor, centrado en el enfoque matemático-estadístico, que remite a posturas de visión que privilegian el dimensionamiento objetivo para lograr cambios favorables en el desempeño individual y organizacional. Los requisitos inmanentes de intercambio de conocimientos, encuentran sustento en lo que este autor llamó "el sistema de conocimientos profundos" en donde asegura que el estilo administrativo prevaleciente tiene que ser transformado desde una óptica externa. Un sistema no puede entender por sí mismo su necesidad de cambio, la transformación requiere de una visión externa que provea una base teórica a través de la cual entender la organización en la que se trabaja. El primer paso en esa transformación es en el individuo, esta transformación es discontinua, y proviene del entendimiento de ese sistema de conocimiento profundo, toda vez que el individuo entiende ese sistema, aplicará sus principios en todo tipo de relación con cualquier gente, tendrá una base de juicio para sus propias decisiones y para transformación de la organización en la que colabora. Los componentes relevantes de ese sistema de conocimiento profundo son: apreciación del sistema, conocimiento sobre las variaciones, teoría del conocimiento y psicología. Estos componentes interactúan entre sí y no pueden ser separados como elementos de análisis. Un gerente 54
  • 52. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES necesita entender que todas las personas son diferentes, esto no quiere decir establecer una clasificación, sino entender que el desempeño de cada uno está supeditado por el sistema en el cual trabaja. Esta visión sistémica conjuntamente con las propuestas de modificación para transformar la organización en un modelo de eficiencia, eficacia y efectividad, obligan a la generación permanente de procesos de transmisión de conocimientos en las organizaciones donde se implanta esta propuesta de mejoramiento cualitativo. Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia Además de los 14 principios, Deming enfatizó una serie de enfermedades de la gerencia y obstáculos para el crecimiento de las empresas: 1. Falta de constancia de propósito. Una compañía que carece de constancia en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio. 2. Énfasis en las utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos trimestrales socava la calidad y la productividad. 3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño. Los efectos de estas prácticas son devastadores se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad. 4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad. 55
  • 53. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA 5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles. Las cifras más importantes son desconocidas e imposible de conocer. 6. Costos médicos excesivos. 7. Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre una base de honorarios en caso de imprevistos. El triángulo de la calidad El producto La formación El cliente y su forma del cliente de usar el producto La atención del cliente interno Fuente: Deming (1994). Deming aborda el tema de la calidad preguntándose qué es, quién la define, quién decide comprar o no. Aclara distintas situaciones. De una parte, reconoce que el cliente no siempre se encuentra en condiciones de expresar su interés por un producto (esto es particularmente claro en el caso de artículos nuevos: ¿quién hubiera pedido una computadora personal hace cincuenta años?). Ello permite reconocer también que la calidad de un producto no es estática, que cambia con el tiempo. A su vez, el operario mira la calidad a partir de sentirse satisfecho y orgulloso de su trabajo. Para el gerente, la calidad está en el cumplimiento de las especificaciones. Otras preguntas tienen que ver con la identificación del 56
  • 54. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES cliente. ¿Es el que compra el producto quien lo usa? ¿Quién es en el caso de productos intermedios en una línea de producción? Finalmente, Deming propone un triángulo de interacción. Según esto, intervienen tres componentes: o El producto mismo. o Las instrucciones para usarlo, la formación del cliente, la de las personas que brindan los servicios relacionados con el producto. o El cliente del producto y su forma de usarlo. El Premio Deming Es un premio que tiene que ver con estadísticas y gráficos. Constituye una distinción prestigiosa, ya que los ganadores del premio Deming están a la vanguardia del movimiento japonés de la calidad. El premio fue establecido en 1950 por la UCIJ y cuenta con dos categorías: el premio para individuos y para compañías. En la década de los 70’s, la calidad se había convertido en un enfoque que abarcaba todo y que era compatible con los 14 principios de Deming, a la cuál los japoneses llamaban control total de calidad. Los puntos que se califican son: política y planificación, administración, educación, análisis, estandarización, control, efectos, planes futuros. Si no se cumplen con tales requisitos, las compañías no serán tomadas en consideración, ya que la gerencia no está inquebrantablemente comprometida con la calidad y no cuenta con un amplio sistema de círculo de calidad. El control total de calidad exige un esfuerzo tan grande que muchas compañías no están dispuestas a hacerlo mientras no se vean presionados. 57
  • 55. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA Joseph M. Juran Reconocido como la persona que añadió la dimensión humana a la calidad, ampliando sus orígenes estadísticos a lo que ahora llamamos administración de la calidad total. Cronología Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. 1924 Se gradúo como bachiller en ciencias en Ingeniería Eléctrica. 1928 Desarrolla su primer trabajo (un folleto de entrenamiento llamado” Métodos estadísticos aplicados a los problemas de manufactura”. 1937 Conceptualiza el principio de Pareto. 1941 Asistente administrador temporal con la Lend-Lease Administration (ahí experimentó lo hoy llamado reingeniería). 1951 Publicación manual de control de calidad (estándares). 1954 Entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses que ayuda a establecer la trayectoria de calidad. 1979 Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y técnicas para promulgar sus ideas y explorar el “Impacto de la calidad en la sociedad”. 1984 Lo premia el emperador Japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado. 1986 1986: Publica la “Trilogía de la Calidad” ayuda a la creación del Premio de calidad “The Malcolm Baldrige National Quality Award”. 1987 Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc. 1993- Durante el tour "The Last World”, decide dedicarse a escribir proyectos y atender 1994 sus obligaciones familiares. Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad ó “gurú” de la calidad y el hombre quien “enseño calidad a los japoneses”. Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados son críticos, no solo para planificar la calidad, sino también para planificar la estrategia empresarial. Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. 58
  • 56. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Calidad es “adecuación al uso”. La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad. Crear conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad son los aspectos relevantes que han guiado su propuesta, enfatizando lo siguiente: o Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad. o Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. o Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la replanificacion de los procesos existentes y de la formación correspondiente. o Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos. Aplicación del Principio de Pareto Primeramente descubierto por Vilfredo Pareto, economista italiano de siglo XIX, en el cual se reconocía que el 80% de la riqueza de un país se encontraba distribuido entre el 20% de la población y que a su vez ese 80% seguía una misma proporción para otro 20% mas beneficiado. Sería Joseph Juran quien identificara que este mismo principio era aplicable para otras situaciones como lo son que el 80% de los fallos se encuentran en el 59
  • 57. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA 20% de los defectos, lo cual puede propiciar que una solución que afecte a ese 20% genere resultados sustanciales, es decir, tomando en cuenta un reducido numero de problemas se pueden dar soluciones de gran impacto. Para esto mismo se crearon los conocidos Diagramas de Pareto. Un diagrama de Pareto es un gráfico de barras que enumera las categorías en orden descendente de izquierda a derecha, el cual puede ser utilizado por un equipo para analizar causas, estudiar resultados y planear una mejora continua. Dentro de las dificultades que se pueden presentar al tratar de interpretar el Diagrama de Pareto es que algunas veces los datos no indican una clara distinción entre las categorías. Esto puede verse en el gráfico cuando todas las barras son más o menos de la misma altura. Otra dificultad es que se necesita más de la mitad de las categorías para sumar más del 60% del efecto de calidad, por lo que un buen análisis e interpretación depende en su gran mayoría de un buen análisis previo de las causas y posterior recolección de datos. En cualquiera de los casos, parece que el principio de Pareto no aplica. Debido a que el mismo se ha demostrado como válido en literalmente miles de situaciones, es muy poco probable que se haya encontrado una excepción. Es mucho más probable que simplemente no se haya seleccionado un desglose apropiado de las categorías. Se deberá tratar de estratificar los datos de una manera diferente y repetir el Análisis de Pareto. Esto nos lleva a la conclusión que para llevar a cabo un proceso de Resolución de Problemas /Toma de Decisiones (RP/TD) es necesario manejar cada una de las herramientas básicas de la calidad, tanto desde el punto de vista teórico como desde su aplicación. La interpretación de un Diagrama de Pareto se puede definir completando las siguientes oraciones de ejemplo: “Existen (número de categorías) contribuyentes relacionados con (efecto). Pero estos (número de pocos vitales) corresponden al (número) % del total (efecto). Debemos 60
  • 58. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES procurar estas (número) categorías pocos vitales, ya que representan la mayor ganancia potencial para nuestros esfuerzos.” Relación con otras herramientas o Un Diagrama de Pareto generalmente se relaciona con: o Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa) o Listado de Revisión o Bitácora de reunión de datos o Matriz para la Planeación de Acciones La Trilogía de Juran Tiene como uno de sus principales aportes al control de la calidad total su trilogía que divide el proceso de administración de calidad de acuerdo con el objetivo que se pretende alcanzar. La división se basa en: I) La planeación de calidad. Que consiste en la identificación de las necesidades de los clientes, fundamentalmente en las condiciones y requisitos que deben de contener los productos, así como, el correcto desarrollo de los procesos involucrados. II) Control de calidad. Consiste en la retroalimentación entre niveles, objetivos de calidad, transferencia de responsabilidad, evaluación del desempeño y el autocontrol de los empleados, así mismo, las medidas para ajustar los procesos a los objetivos. III) Mejoramiento de calidad. Es realizar todas las mejoras posibles a cada proyecto, crear un consejo de calidad que vigile los proyectos, abarca también el reconocimiento y el otorgar premios a los grupos favorecidos en la medición, sin olvidar un buen proceso de 61
  • 59. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA selección y el entrenamiento extensivo del personal en cada proyecto. El diagrama nos muestra la interrelación existente entre la planeación de la calidad, el control y el mejoramiento de esta misma. Con la planeación se suministran las fuerzas operativas, con el control se analizan los resultados y por medio de la mejora se hacen las medidas correctivas necesarias Para este autor, es necesario desarrollar procesos de optimización que prueben la calidad del proceso y consecuentemente del producto, parte de la premisa de que la planificación de la calidad debe incluir la previsión para reducir los errores humanos y que esta planificación se favorece con el acceso a los datos sobre las características del proceso y que la "transferencia a operaciones" incluye la transferencia de los conocimientos adquiridos durante el proceso de planificación. El primer paso en la planificación de la calidad es identificar quiénes son los clientes. Para identificar a los clientes hay que seguir el 62
  • 60. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES producto para ver sobre quién repercute. Cualquier persona sobre la que repercuta es un cliente. Para seguir el producto, hay que preparar un diagrama de flujo de proceso que produce el producto. Según el principio de Pareto, los clientes se pueden clasificar en dos categorías básicas: o Unos relativamente pocos (“pocos vitales”), cada uno de los cuales tiene gran importancia para nosotros. o Un número relativamente elevado de clientes, cada uno de los cuales tiene una importancia moderada para nosotros (“muchos útiles”). Los “pocos vitales” incluyen los grandes fabricantes de equipos primarios, los grandes comerciantes, los altos directivos. Los “muchos útiles” incluyen los clientes, los comerciantes, la mano de obra, los procesadores y el público. Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir más allá de las necesidades manifestadas y descubrir también las no manifestadas. Algunas necesidades de los clientes se deben a usos no previstos por el proveedor. Las necesidades de los clientes son tan numerosas que requieren una ordenación. Los métodos para detectar las necesidades de los clientes incluyen: o Ser cliente o Comunicarse con los clientes 63
  • 61. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA o Simular el uso por los clientes La comunicación referente a la insatisfacción con el producto generalmente se realiza por iniciativa de los clientes, a través de las quejas y cosas así. La comunicación relativa a la satisfacción con el producto generalmente se realiza por iniciativa propia, a través de la investigación de mercado. La insatisfacción y la satisfacción con el producto no son contrarias La investigación de mercado para detectar las necesidades de los clientes requiere, como mínimo, las respuestas a las siguientes preguntas: ¿Qué características del producto son más importantes para usted? En cuanto a esas características clave, ¿Cómo se puede comparar nuestro producto con el de la competencia? Frecuentemente, las necesidades del cliente, expresadas en el lenguaje del cliente no están claras para nosotros debido a que la terminología es ambigua y a los múltiples dialectos que existen. Para asegurarse una comunicación eficaz, las necesidades del cliente se tienen que traducir a nuestro lenguaje. La necesidad de la traducción se aplica tanto a los clientes internos como a los externos, la medida es una cantidad definida de cualquier característica de la calidad, que permite la evaluación de esa característica con números y el sensor es un método o instrumento, que puede realizar la evaluación y expresar los hallazgos con números, en función de la unidad de medida. La precisión en asuntos de calidad exige que se estipule con números. Para el registro con números hace falta, para 64
  • 62. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES cada característica de la calidad, una unidad de medida y un sensor. Existen múltiples tipos de unidades de medida: o Tecnológicas o Del comportamiento del producto o De errores y fallos o Del comportamiento de los departamentos o Del comportamiento de la corporación o Del comportamiento de la dirección La unidad de medida adecuada: o Suministra una base común para tomar decisiones o Es comprensible o Tiene una amplia aplicación o Es susceptible de ser interpretada con uniformidad o Es económica de aplicar o Es compatible con los diseños existentes de sensores. Los sensores ayudan a evaluar la calidad en función de una unidad de medida, es un dispositivo especialmente diseñado para evaluar la presencia e intensidad de fenómenos específicos. La precisión de un sensor es su capacidad para reproducir los resultados cuando se repite un ensayo y su exactitud es el grado en que refleja la verdad prevaleciente. Los sensores se usan en todos los niveles de la compañía – a niveles de dirección, como a niveles tecnológicos, en ocasiones los sensores humanos son una fuente importante de error. Los errores de interpretación se pueden reducir por medio de definiciones precisas de la terminología, instrucciones detalladas, listas de comprobación, ejemplos, formación y exámenes de cualificación. Los errores debidos a fallas técnicas, se pueden reducir con el estudio de 65
  • 63. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA métodos de trabajo comparativos para descubrir la habilidad especial posible para un comportamiento superior. Los errores conscientes se pueden reducir aboliendo cualquier atmósfera de reproche y adoptando un enfoque constructivo. Los errores debidos al prejuicio se pueden reducir revisando el diseño del plan de recolección de datos. Los errores debido a la futilidad se pueden reducir actuando sobre los informes de los sensores humanos. La percepción para la detección anticipada se puede realizar. o Exponiendo a los planificadores directamente a las actividades sobre las que repercutirá su plan. o Creando equipos para revisar el diseño. o Planificando conjuntamente, los planificadores y el personal operativo. Cada necesidad del cliente se tiene que satisfacer con una característica del producto y cada característica del producto debería: o Satisfacer las necesidades de los clientes o Satisfacer nuestras necesidades (como proveedores) o Satisfacer la competencia o Optimizar los costos combinados de nuestra empresa y nuestros clientes. Cuanto más numerosas son las características del producto, mayor es la necesidad de una planificación formal de la calidad. Una herramienta importante para tratar con las numerosas características del producto es la hoja de análisis para planificar la calidad. Otras herramientas que proporcionan una estructura formal al proceso de planificación de la calidad son: 66
  • 64. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES o El sistema de fases o La subdivisión del producto o El análisis de criticidad o El análisis de la competitividad o El análisis de venta o El análisis para evitar fallos o El análisis de valor. La hoja de análisis comprime mucha información en poco espacio. Sin embargo, no proporciona respuestas; las almacena. El objetivo óptimo de calidad tiene que: o Satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual. o Minimizar sus costos combinados Un grave obstáculo para alcanzar el objetivo óptimo es la suboptimización, la suboptimización es un obstáculo dentro de las empresas así como entre empresas. El principal remedio a la suboptimización es la planificación conjunta. La participación es otro remedio a la suboptimización, para promover la participación hace falta un diseño especial de organización. La participación se puede organizar por medio de: o Los coordinadores o Los equipos ínter departamentales Los participantes pueden suministrar diversos tipos de datos para establecer los objetivos: o La detección anticipada de los problemas futuros o Los datos que ayudan a la optimización 67
  • 65. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA o Un reto a las teorías. La resolución de las diferencias entre empresas se facilita proporcionando los datos necesarios, especialmente del análisis de la tecnología y la economía. La resolución de las diferencias dentro de las empresas se facilita buscando los obstáculos debidos al comportamiento humano. Para resolver las diferencias es conveniente identificar las decisiones concretas y las acciones que están en juego. El proceso de Coonley – Agnew para resolver las diferencias estipula tres condiciones: Las partes negociadoras tienen que identificar sus áreas de coincidencia y de desacuerdo (“el punto exacto de bifurcación”). Las partes tienen que ponerse de acuerdo en lo que no están de acuerdo y tienen que decidir qué harán al respecto. Las alternativas para resolver las diferencias son: o El predominio o El compromiso o El conflicto constructivo Desarrollo del Proceso Un proceso es una serie sistemática de acciones dirigidas a lograr un objetivo. Debe estar orientado hacia un objetivo, ser sistemático, capaz y legítimo. El fin de la planificación de un proceso es suministrar a las fuerzas operativas los medios para cumplir los objetivos operativos. El resultado final de la planificación de un proceso consiste en: o El programa o descripción del proceso 68
  • 66. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES o El equipo físico o instalaciones materiales o Las instrucciones para el uso La capacidad del proceso es la capacidad intrínseca que tiene un proceso para suministrar el comportamiento. El comportamiento del proceso es lo que un proceso hace en realidad; la capacidad del proceso es lo que el proceso podría hacer. El diseño del proceso es la actividad de definir los medios concretos que se han de utilizar por las fuerzas operativas para cumplir los objetivos. Antes de planificar el proceso, los objetivos requieren haber sido revisados por las personas impactadas. El planificador del proceso debe comprender y tener en cuenta: o La comprensión del proceso por parte del usuario o ¿Cómo se usará (y mal usará) el proceso? o ¿Cuáles serán los ambientes durante el uso? La hoja de análisis para el diseño del proceso permite llevar ordenadamente la meta de los objetivos del proceso y las características correspondientes que hacen falta para cumplir los objetivos del producto. El uso de los datos de la capacidad del proceso es de utilidad para el diseño del proceso. En ausencia de datos, los planificadores pueden acudir a: o Usar la información de procesos similares o Ensayar alternativas o Adquirir o comprar los datos a otros usuarios o bancos de datos. o La simulación 69
  • 67. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA Las tareas de los diseñadores de proceso incluyen: o Establecer la relación entre las variables del proceso y los resultados del producto o Proveer capacidad de las medidas o Establecer la capacidad de ajuste o Transferir a operaciones Para colocar los trabajadores en un estado de autocontrol hace falta proveerles con: o Los medios para saber cuál es su comportamiento real o Los medios para saber el comportamiento buscado o Los medios para ajustar el proceso de forma que satisfaga el comportamiento buscado. La asignación de la responsabilidad de planificar los controles del proceso es diferente según la criticidad del proceso. La hoja de análisis de control del proceso es una ayuda para planificar el control de proceso. Optimización: Probar la calidad del proceso La optimización incluye las relaciones externas y se fundamenta en una relación de trabajo en equipo con los proveedores externos. La optimización interna requiere llegar a un equilibrio entre el trabajo de la planificación y el trabajo posterior de las operaciones. Para ayudar a lograr ese equilibrio se utiliza la revisión del diseño y la planificación conjunta. La planificación de la calidad debería incluir la previsión para reducir los errores humanos. La comprobación de éstos, obliga a planificar sobre una base (“activa”), que exige la atención exclusiva a la tarea de comprobación. Protegerse de los efectos de los errores, incluye: 70
  • 68. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES o La eliminación de las operaciones con tendencia a fallar o La sustitución de los trabajadores que tienden a cometer fallos por máquinas En los procesos que son críticos para la seguridad personal (o que arriesguen elevadas cantidades de dinero), la planificación de la calidad debería proveer: o Tiempo para que las fuerzas operativas respondan a la crisis o Criterios para la cualificación del personal operativo o Oportunidad de ensayar o simular o Criterios de mantenimiento o Retroalimentación sistemática de la información procedente de las operaciones En ausencia de los medios para probar la capacidad del proceso a través de medidas directas, los planificadores deberían recurrir a los ensayos, las pruebas piloto, el proceso de validación, la simulación, ésta puede incluir el uso de modelos matemáticos; La extrapolación desde los procesos simulados a los procesos a gran escala requiere datos de ambos contextos. En los procesos críticos, la planificación debería incluir la prueba de control humana entendida como la demostración. La “transferencia a operaciones” incluye la transferencia de los conocimientos prácticos adquiridos durante el proceso de planificación. Los medios para transferir los conocimientos prácticos incluyen: o Las especificaciones del proceso o Los procedimientos 71
  • 69. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA o Las sesiones informativas o La formación en el trabajo o Cursos de formación o La participación previa La transferencia de planificación a operaciones se hace mejor por medio de un enfoque estructurado. No proporcionar el entrenamiento en el momento en que se va a usar, propicia demasiados costos innecesarios. Bastantes son los casos en que el entrenamiento se da a un gran número de personas que tienen muy pocas o ninguna oportunidad de usarlo hasta muchos meses después (si lo usan). Un enfoque mucho mejor es el de programar el entrenamiento para cada grupo en el tiempo en que se va a usar – entrenamiento “justo a tiempo”. Falta de participación de los gerentes de línea al diseñar el adiestramiento. Sin esta participación, el adiestramiento con frecuencia tiene una orientación técnica más que una orientación hacia los problemas y los resultados. Confiabilidad en el método de enseñanza del adiestramiento. En particular en el mundo industrial, el adiestramiento debe ser altamente interactivo, es decir, debe permitir al adiestrado aplicar los conceptos durante el proceso de entrenamiento. Falta de comunicación durante el adiestramiento. La tecnología de calidad, en particular la metodología estadística, puede ser confusa para algunas personas. Es posible obtener muchos beneficios si se hace hincapié en el uso de un lenguaje sencillo y técnicas gráficas. 72
  • 70. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Los programas de adiestramiento son un fracaso si no dan como resultado un cambio en el comportamiento. Al aplicar estas experiencias se pueden prevenir tales fracasos. El entrenamiento proveerá empleados con buenos conocimientos y habilidades bien acentuadas que le permitirán realizar contribución efectiva para incrementar la eficiencia de la organización. Las organizaciones no deberán tener un limite del poder de entrenamiento por ninguna razón. Desde estas raíces como una organización de entrenamiento la consultoría de Juran puede ofrecer este contenido y un proceso experimentado para hacer entrenamiento como un vehículo de infinita facultad para gerentes y empleados. Armand Vallin Feigenbaum Nació en Norteamérica en 1920, tras obtener un doctorado en el Massachusetts Institute of Technology, comenzó a trabajar en destacados puestos. Fue gerente de Manufactura y Control de Calidad a nivel mundial de General Electric por más de 10 años, presidente de General System Company en Massachusetts y director fundador de la Academia Internacional de Calidad con participación conjunta de la Organización Europea para el Control de Calidad, el JUSE y la ASQC. Feigenbaum empezó a desarrollar trabajos sobre calidad en la empresa General Electric de Nueva York, en el año de 1944. Fue en el año de 1956 cuando publica su libro denominado “Control de Calidad Total” donde recopila sus experiencias sobre el papel de la calidad dentro de la organización, constituyendo con él su mayor aportación al introducir un nuevo concepto al mundo empresarial, denominado “Control de Calidad Total”. Este concepto juega un nuevo papel dentro de las posturas de 73
  • 71. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA época sobre calidad, proponiendo un tipo de control basado en la coordinación interdepartamental y en un modo de vida corporativa. Con la expresión de un modo de vida se alude a la incorporación de una nueva forma de administrar la organización basada en el principio de que la calidad de los productos y servicios es el resultado del trabajo y la participación de todos los elementos de la empresa, empezando con el diseño del producto hasta finalizar cuando este se encuentre en manos del cliente en forma satisfactoria. Para este autor todos los departamentos intervienen en un mayor o menor grado en la calidad, dependiendo de su participación durante el proceso, además propone la utilización de matrices donde se especifiquen las responsabilidades de cada uno de los departamentos, así como la creación de equipos interdepartamentales donde se intercambien distintos puntos de vista para asegurar la vinculación eficiente entre ellos. Para que lo anterior se lleve a cabo con éxito es deber de la administración el servir como elemento clave para la efectividad en el sistema de calidad implantado. Entre otras aportaciones de Feigenbaum, se encuentran una serie de conceptos que abarcan el control de calidad: o Por calidad se debe entender un compromiso organizacional que requiere motivación y capacitación constante. o La calidad no debe apoyarse en el enfoque tradicional de encontrar y evitar fallas, sino en buscar la excelencia. o El exponer un producto o servicio de calidad es responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de la empresa. o Así mismo, el control de calidad exige una integración de aquellas actividades antes no coordinadas para poder llevarse a cabo. 74
  • 72. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES o Las ideas del personal son de vital importancia, ya que las mejoras de calidad con mayor peso provienen de ellos al llevar a cabo las actividades en los procesos. o La calidad debe ser vista como un ciclo de vida constante y total, de tal manera que debe generar retroalimentación. o Los procesos más importantes para lograr calidad son el control de nuevos diseños, control de materias primas, control del producto y por último el control de procesos especiales. o El control de calidad total es aplicable a todos los productos y servicios que existan, tanto dentro como fuera de la organización. o Debe ser documentada la participación de cada componente que se encuentre involucrado en el proceso de calidad. o Tanto la alta administración como el departamento de control de calidad tienen un papel de suma importancia en el proceso de calidad, constituyendo el segundo un facilitador del proceso. o Las herramientas estadísticas deben ser utilizadas como medios para obtener un mayor control de la calidad y el mejoramiento de los procesos. o Cada miembro de la organización es un ser autónomo, de tal manera que cada uno de ellos tiene el poder de controlar y ser responsable dentro del proceso de calidad. o Las actividades humanas deben ser el fundamento de los programas de calidad, no la automatización. Armand Feigenbaum define al control de calidad como “un sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de la organización a fin de comercializar, diseñar, producir y ofrecer un servicio a niveles 75
  • 73. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA económicos que satisfagan al cliente”. Además este tipo de control representa una herramienta de administración que a su vez se compone de cuatro pasos: 1. Definición de estándares. 2. Evaluación del cumplimiento de los estándares. 3. Corrección del estándar no cumplido. 4. Planeación de mejoras en los estándares. De tal manera, el sistema de calidad total es visto como una estructura de trabajo documentada e integrada por procedimientos técnicos y administrativos encargados de coordinar acciones de los miembros de la organización, las máquinas y la información necesaria para lograr mejores métodos que se encarguen de lograr la satisfacción del cliente mediante un producto de calidad y un costo económico. Este tipo de programa sobre control de calidad total es muy lucrativo ya que provee de beneficios tangibles e intangibles como lo son la reducción de costos operativos, la satisfacción del cliente y también del empleado, haciendo con ello un excedente en los costos de operación y en la puesta en práctica de este tipo de procesos. Para Feigenbaum el hablar de calidad no solo se remitía a aquellas actividades y procedimientos que se involucraban en forma directa con el proceso de elaboración y comercialización del producto y/o servicio, sino que va mas allá de un simple proceso, debido al papel de importancia que debe jugar la calidad, constituyendo así un ciclo que va desde el cómo diseñar un producto que satisfaga las necesidades del consumidor, pasando por el proceso de fabricación hasta llegar al cliente, dando este último la respuesta contundente de la calidad del producto, creando así una retroalimentación para hacer mejoras en el diseño. 76
  • 74. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Lo anterior puede representar tanto ventajas como desventajas al proceso de calidad implantado por una empresa, ventajas por la reducción de costos operativos en los productos y la constante retroalimentación de afuera hacia adentro dando margen a la innovación de acuerdo a las necesidades del mercado, pero también es desventaja fundamentar este proceso en el cliente, ya que es muy difícil darle gusto, debido a una serie de factores demográficos y culturales por mencionar algunos, propios de cada individuo. Aunque este investigador no deja a un lado la utilización de estándares y estadísticas como herramientas de control tanto internas como externas, debe observarse que el proponer un término como control de calidad total trae consigo implicaciones de carácter emocional para el trabajador promedio, es decir, se crea o se trata de inculcar en los miembros de la organización una conciencia de que gracias a su participación la calidad es llevada a cabo, y que es muy importante que todos se vean involucrados en el proceso. En 1991, al cumplirse el 40° aniversario de su publicación, se reeditó “Total Quality Control”, esta vez ampliando el concepto de calidad en diez sentencias claves: o Calidad es un proceso a nivel de compañía. o Calidad junto a los costos son una “suma”, no una “diferencia”. o Calidad requiere fanatismo individual y colectivo. o Calidad es una forma de dirigir. o Calidad e innovación dependen una de otra. o Calidad es una ética. o Calidad requiere mejora continua. o Calidad es el camino. 77
  • 75. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA Tanto Juran como Feigenbaum señalan la necesidad de contar con nuevos profesionales de la calidad que reúnan conocimientos estadísticos y habilidades administrativas; expertos en ingeniería de control de calidad, que sepan planear la calidad a alto nivel. La calidad esta determinada por el cliente, no por el ingeniero, ni por mercadotecnia, ni por gerencia general, ni por cualquier otra área involucrada en el servicio o producto. La calidad esta basada en la experiencia real del cliente con el producto o servicio y debe prestarse atención especial a lo que se conoce como Las Nueve Emes de Feigenbaum: o Mercados (Markets) o Dinero (Money) o Administración (Management) o Hombres (Men) o Motivación (Motivation) o Materiales (Materials) o Máquinas y mecanización (Machines and Mechanization) o Métodos modernos de información (Modern Information Methods) o Requisitos crecientes del producto (Mounting Product Requeriments) Feigenbaum considera que estos factores son fundamentales para tenerlos en consideración ya que influyen en la calidad de un producto. Kaoru Ishikawa Fue profesor en la Universidad de Tokyo y fundador de la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros, una organización que promovía el 78
  • 76. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES desarrollo de la calidad en Japón durante el periodo de recuperación post- guerra. Promovió las ideas de calidad incluso antes del inicio de la guerra. Inició los llamados círculos de calidad en Nippon Telegraph and Cable, en 1962. Definió los clientes como internos y externos de la organización. Quiso cambiar la manera cómo la gente piensa acerca del trabajo. Sugirió a los administradores que no se sintieran contentos con solo lograr una mejora en la calidad de un producto, insistiendo que el mejoramiento de la calidad siempre puede ir un paso adelante. Su noción de calidad en la compañía trataba sobre un servicio continuo al cliente. Esto significa que un cliente continuaría recibiendo servicio aun después de haber recibido el producto. Este servicio se extendería a través de toda la compañía en todos sus niveles de administración, e incluso hasta la vida diaria de los involucrados. De acuerdo a Ishikawa, el mejoramiento de la calidad es un proceso continuo, y siempre se puede tomar un paso adelante. Con su diagrama de causa y efecto (También llamado “Ishikawa” o diagrama de “Pescado”), logró avances significativos y específicos en el mejoramiento de la calidad. Con este diagrama se puede ver todas las posibles causas de un resultado, y encontrar la raíz de las imperfecciones. Es reconocido por ser el primer japonés en resaltar las diferencias entre estilos de administración japoneses y occidentales, de ahí su hipótesis basada en el éxito de la calidad en empresas japonesas debido a sus características culturales. Sus ideas sobre calidad se encuentran expresadas en el libro titulado “¿Qué es control total de calidad?: la modalidad japonesa” publicado en 1985. Fue galardonado recibiendo el premio Deming así como un reconocimiento de la ASQC (American Society of Quality Control por sus siglas en Inglés; Sociedad Americana de Control de Calidad). 79
  • 77. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA Enfatiza las principales diferencias entre las actividades de control de calidad japonés, las de Estados Unidos y Europa Occidental. A él se le conoce como el principal precursor de la calidad total en Japón, entre sus principales aportaciones se encuentran la simplificación de métodos estadísticos que se utilizan para llevar un mejor control de la calidad a nivel general. Hace énfasis en una buena recolección de datos así como la utilización de las siete herramientas básicas del control de calidad que son: hojas de verificación, los diagramas de Pareto 4 , diagramas de Ishikawa (También llamados de Causa y Efecto), diagramas de flujo, histogramas, diagramas de dispersión y cartas de control de Shewhart. Los círculos de calidad que inició Ishikawa, han sido una filosofía japonesa que el trajo de la nada hasta una aceptación mundial. Creía en la importancia del apoyo y liderazgo de la alta administración. Continuamente motivó a los altos ejecutivos a tomar cursos de control de la calidad, sabiendo que sin el apoyo de la administración, estos programas fracasarían. Señaló que el alcance del potencial de éxito de la compañía es compromiso de todos los empleados. Otra área que enfatizó es el control a través del ciclo de vida de un producto, no solo durante su producción. Aunque creía enormemente en la creación de estándares, sintió que los estándares son como los programas de mejoramiento de calidad, que deben ser cambiados constantemente evaluados y cambiados. Sugería que los administradores satisficieran las necesidades de los clientes, y a partir de estas necesidades tomar las demás decisiones. Ishikawa expandió los cuatro pasos de la calidad de Deming a los siguientes seis: 4 En atención a Wilfredo Pareto (1848 – 1923) Economista Italiano que aporta su principio de pocos vitales y muchos triviales. 80
  • 78. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES o Determinar metas y objetivos o Determinación del método para alcanzar metas o Enrolarse en la educación y entrenamiento o Implementar el trabajo o Verificar los efectos de la implementación o Tomar las acciones apropiadas de mejora Afirma que solo existe el control de calidad cuando se muestran resultados equivalentes a un gran margen de ganancias para la empresa. Además de que la calidad debe tener su inicio en la capacitación constante, para que esta revele las cualidades de cada empleado. Como todo es un proceso continuo se deben crear ciclos de control de calidad. Un trabajo que se le reconoce en gran medida a Ishikawa es el control de la calidad a nivel empresarial Company-Wide Quality Control (CWQC por sus siglas en Inglés; trad:Control de Calidad en todo lo ancho de la compañía) observada desde la calidad del producto hasta el área de ventas, de administración, de la compañía y de la vida personal de sus integrantes. Una de las características principales de esa propuesta a nivel empresarial, fue la creación del movimiento de círculos de control de calidad, cuya naturaleza fue variante pero que en términos generales buscaban contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa, a revalorar las relaciones humanas construyendo un ambiente apropiado de trabajo y para contribuir al despegue de las capacidades humanas mediante esquemas participativos. Cabe notar que los miembros de un círculo de 81
  • 79. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA calidad tenían que dominar métodos estadísticos básicos de control de calidad y utilizarles para mesurar y obtener resultados significantes. De acuerdo con el enfoque de CWQC se logra lo siguiente: o La calidad del producto mejorada, logrando una reducción de defectos. o El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen. o Se incrementa la cantidad de producción, llegando con ello a metas establecidas. o Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa. o Las discusiones generadas en el interior de la organización se convierten en libres y democráticas. o Las relaciones entre departamentos mejoran y se reducen tanto los reportes falsos como la información errónea. Se mejoran las relaciones humanas. o Se establece y se mejora la técnica. o Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente. o Se amplía considerablemente el mercado de operaciones. o Los gastos de inspección y pruebas se reducen. o Las reparaciones e instalación de equipo son realistas. Para este investigador japonés la calidad debe ser construida en cada diseño y en cada proceso, no por medio de la inspección. Así como el control de la calidad debe ser uno de los principales objetivos y responsabilidad de todos los trabajadores de línea y de ventas. El Control de la Calidad Total se basa en tres principios fundamentales que son: 1. La eliminación de la división de funciones. 82
  • 80. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES 2. La administración basada en hechos. 3. El respeto por la condición de los individuos. Para poder que exista control de calidad debe haber liderazgo desde la alta administración, además de existir una política clara al respecto La filosofía de Ishikawa se basa en que: o La calidad empieza y termina con la capacitación y educación constante. o El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. o El control de calidad se convierte en ideal cuando la inspección no es necesaria. o Se deben eliminar de raíz los problemas, no los síntomas. o El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores. o No se deben confundir los medios con los objetivos. o La alta administración no debe por ningún motivo tener resentimientos cuando existan hechos presentados por los subordinados. o Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros son consecuencia de ella. o La mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad. o Los datos sin difusión o fundamento son falsos. Finalmente, considera que el control de calidad se basa en diseñar, desarrollar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, útil y satisfactorio para el consumidor final. 83
  • 81. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA Debido a la carrera de ingeniero cursada por Ishikawa se denota un gran apego a diagramas y estándares que se debe de seguir en el proceso de producción de un producto con calidad. Aunque no deja a un lado la filosofía propia del japonés basada en la educación constante dentro y fuera de la organización. Otra característica que vale la pena recalcar es cómo defiende su ideología y principios en torno al éxito de las empresas japonesas basado en la cultura tan singular de ellos en comparación a la de Estados Unidos. Este investigador al igual que Feigenbaum se enfoca en la satisfacción del cliente como símbolo de calidad en los productos que tienen en el mercado. La calidad es vista como una prioridad para ganar dinero en las compañías, afirmando que de no tenerla, la empresa tal vez no se mantendría dentro de un mercado competitivo y evolutivo día a día. Por lo anterior, se hace uso de la mercadotecnia, para lograr penetrar en la mente del consumidor por medio del destacar los atributos y bondades del producto y/o servicio presentado. MODELOS Y SISTEMAS GUÍA Series ISO 9000 y 14000 La Serie ISO 9000 ISO es un conjunto de normas orientadas a lograr el buen funcionamiento de una empresa, es por ello que han destacado internacionalmente obteniendo reconocimiento y aceptación, debido a las condicionantes de alta competencia y de mayor poder negociador que tienen los consumidores. 84
  • 82. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES La palabra ISO proviene del vocablo griego “ISOS” que significa “IGUAL”. Sus siglas en ingles significan “International Organization for Standarization”; en cualquier parte del mundo, este organismo es conocido con la palabra ISO, no importa el idioma. En 1979 se formó el Comité Técnico ISO 176 (ISO/TC176), para armonizar la creciente actividad internacional en torno a las normas de Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad. Se estableció que el Subcomité 1 se ocuparía de establecer una terminología común y desarrolló la Norma 8402 de “Vocabulario de la Calidad”, publicada en 1986. El Subcomité 2 se ocupó de desarrollar Normas de Sistemas de Calidad y el resultado fue la serie de Normas ISO 9000 (ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003), publicadas en 1987 y revisadas en 1994. El comité estuvo compuesto por diversos institutos regulatorios de 130 países para que trabajaran en el desarrollo de las normas comunes y fueran aceptadas universalmente. Sus oficinas centrales se encuentran ubicadas en Ginebra Suiza. Los objetivos que se persiguen con la serie ISO 9000 son: o Proporcionar elementos para que una organización pueda lograr la calidad del producto o servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, de manera que las necesidades del cliente sean satisfechas permanentemente, permitiéndole a la empresa reducir costos de calidad, aumentar la productividad, y destacarse o sobresalir frente a la competencia. o Proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad de que el producto o los servicios tienen la calidad deseada, concertada, pactada o contratada. 85
  • 83. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA o Proporcionar a la dirección de la empresa la seguridad de que se obtiene la calidad deseada. o Establecer las directrices, mediante las cuales la organización, puede seleccionar y utilizar las normas. La norma ISO 9000 contiene las directrices para seleccionar y utilizar las normas para el aseguramiento de la calidad, es decir, es la que permite seleccionar un modelo de aseguramiento de calidad, entre las que se describen las ISO 9001/9002/9003. La norma ISO 9004. Establece directrices relativas a los factores técnicos, administrativos y humanos que afectan a la calidad del producto, es decir, establece directrices para la gestión correspondiente. La norma ISO 9004-2 establece directrices relativas a los factores técnicos, administrativos y humanos que afectan a la calidad de los servicios, es decir, se refiere especialmente a los servicios. Las normas ISO 9001/9002/9003 establecen requisitos que determinan qué elementos tienen que comprender los sistemas de calidad, pero no con el propósito de imponer uniformidad exclusiva en los sistemas de calidad. Son genéricas e independientes de cualquier industria o sector económico concreto. Las tres normas tienen igual introducción y antecedentes, pero en lo referido a los requisitos del sistema encontramos diferencias. La primera diferencia es relativa al número de temas, y la segunda es “relativa a la exigencia”. La más completa es la 9001. Mientras que la 9003 es la mas escueta y sencilla. 86
  • 84. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Otra diferencia fundamental es en el objeto y campo de aplicación: ISO-9001: Especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad, aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que se demuestre la capacidad de un proveedor en el diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio posventa del producto suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente. ISO-9OO2: Especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad, aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que se demuestre la capacidad de un proveedor en la producción, instalación y servicio posventa del producto suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente. ISO-9003: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad, aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que se demuestre la capacidad de un proveedor en la inspección, y ensayos finales del producto suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente. Las normas que conforman la serie ISO 9000 son genéricas, en decir, no se refieren a ningún tipo de producto en particular, y se pueden utilizar tanto para las industrias como para servicios, éstas fueron desarrolladas para documentar en forma efectiva los elementos a ser implementados para mantener un Sistema de Calidad eficiente en una empresa. Entre los principales beneficios de contar con un Sistema de Calidad se encuentran: 87
  • 85. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA o Prevención: Anticipar situaciones no deseables, problemas potenciales o circunstancias no intencionadas o ajenas a nuestras labores. o Estandarización de procesos: Las actividades son planeadas y definidas en procedimientos, uso de formatos estándar. o Flujo de Información: La información está en el momento y lugar requerido. Los datos son confiables desde que se ingresan al sistema, mejorando la rapidez y precisión de requerimientos de los clientes. o Reducción de desperdicio: Mayor tiempo para trabajar en cuestiones de planeación en vez de corrección de errores. o Intercomunicación entre áreas: Actividades entrelazadas con distintas áreas enfocadas al mismo objetivo o realización del producto o servicio. Cuidando la no duplicidad de actividades entre distintas áreas. o Control y Orden: Nada se pierde, todo está identificado, almacenado y conservado de acuerdo a los lineamientos organizacionales. Los beneficios que se obtienen para el personal son los siguientes: o Promoción equipos de trabajo. o Mejor comunicación y conocimiento de sus actividades. o Participar en una empresa de vanguardia. El cliente también obtiene beneficios: o Disminución en tiempos de entrega. o Mejores productos y servicios. o Reducción de costos. 88
  • 86. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Debido al avance tecnológico, al desarrollo de nuevos materiales y métodos, así como nuevos requerimientos de calidad y seguridad se hace necesaria una revisión periódica de la mayoría de las normas internacionales en un plazo no mayor de cinco años. Obtener una acreditación en una de las normas que conforman la serie ISO 9000 no garantiza automáticamente el acceso a los mercados internacionales, pero es el mejor camino para asegurar que la empresa está certificada por un organismo cuyos métodos de operación y calificaciones han sido sometidos a un examen riguroso. Actualmente, empresas de todo el mundo, así como organizaciones dedicadas a la educación, a la salud y todo tipo de servicios desarrollan su sistema de calidad en base a las normas ISO serie 9000. Para una mejor comprensión de este sistema de requerimientos cualitativos en una empresa, es menester conocer las categorías que componen cada opción. Las categorías de ISO 9001: 1.-Responsabilidad de la administración. La administración es responsable de crear e implantar la política de calidad de la empresa, la cual debe tener sentido para quienquiera que participe en la organización. Debe definir la organización, asignar responsabilidad y autoridad, ejercer control sobre el sistema para mantenerlo y mejorarlo. 2.-El sistema de calidad. Debe existir un manual de calidad, así como planes de calidad para cada línea de producto. Todos los procedimientos deben estar documentados, de igual manera deben describirse todos los equipos de prueba. 89
  • 87. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA 3.-Revisión de contrato. Se debe efectuar una revisión total de los requerimientos de su cliente, identificando con precisión quién realizará tal revisión, cómo lo hace, cómo adapta la capacidad a los requisitos, los registros y medidas de seguimiento. 4.-Control de diseño. Indicar cómo es que los requisitos de los clientes son incluidos en el proceso de diseño, así como todos aquellos estándares de diseño internos que son usados. 5.-Control de documentos. Determinar cómo son identificados los documentos, quien es responsable por la emisión y control de documentos, quien mantiene el control físico y registros, quien es responsable de aprobar e implantar cambios, quien se asegura que las revisiones correctas serán utilizadas. 6.-Compras. Identificar quien selecciona y aprueba los proveedores, criterios de selección, registros y datos, quien determina cómo son controlados los productos de los proveedores y quien mantiene interacción con ellos. 7.-Producto suministrado al comprador. Determinar cómo se verifica el producto al recibirlo, procedimientos de identificación, de uso, de almacenamiento y manejo. 8.-Identificación y seguimiento. Se debe describir cada producto o material utilizado, tanto individual como por grupo o lote. 9.-Control de proceso. Establecer los procesos seguidos para la planeación de la producción, del control ambiental, de la preparación e instrucciones de trabajo, la aprobación y control de los procesos y los estándares industriales. 90
  • 88. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES 10.-Inspección y prueba. Describir los procesos necesarios y establecer procedimientos enfocados a procesos y producto resultante. 11.-Equipo de inspección y prueba. Determinar el proceso para seleccionar equipo de medición, cómo se calibra, que estándares usa. 12.-Inspección y estado de la prueba. Determinar cómo se identifica el material en la producción, cómo se verifica que hayan sido inspeccionados, cómo se controlan los sellos de inspección. 13.-Control del producto que no cumple con los requisitos. Sistematizar el manejo del producto no conforme; cómo se identifica, quien realiza la evaluación y disposición, qué criterio usa, cuál es el marco técnico de referencia. 14.-Acción correctiva. En seguimiento al punto anterior determinar qué acciones se llevarán a cabo, cómo se notifica al productor y si es empleada alguna metodología para eliminar la causa raíz. 15.-Actividades después de la producción. Documentar los procedimientos de manejo, almacenamiento, empaque y entrega, a fin de prevenir daños o deterioro y asegurarse que el almacenamiento sea seguro, estable y controlado. 16.-Registros de calidad. A partir del plan de calidad establecer registros para control de proceso y mejora. 17.-Auditorias internas. Que deben cubrir todas las áreas funcionales, los procedimientos y criterios deben estar bien documentados. 18.-Entrenamiento. Se debe tener un plan de entrenamiento que muestre quien es el responsable, con descripción de procesos y procedimientos de entrenamiento incluyendo la certificación. 91
  • 89. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA 19.-Servicio. Procedimientos para la prestación del servicio antes, durante y después de la venta. 20.-Técnicas estadísticas. Descripción de las técnicas estadísticas que se utilizan, mostrando cómo logran los objetivos de control del proceso y cómo se utilizan los datos para el mejoramiento. ISO 9002 Incluye los elementos anteriores con excepción del 4 y del 19 ISO 9003 Incluye sólo los elementos 2, 4, 8, 10, 11, 12, 13, 15, 16, 18 y 20. Sin duda la serie ISO 9000 frecuentemente se convierte en el primer paso que dan las empresas para adentrarse en procesos de mejora de calidad. Por desconocimiento o por comodidad, no buscan alguna propuesta propia que sea más efectiva, sino que intentan conjugar dos aspectos fundamentales en su predominancia de raciocinio mercadológico- financiero; el reconocimiento y posibilidades de ampliación de mercados que otorga una certificación internacional y lo que consideran un mínimo de requisitos que en muchas de las ocasiones pueden ser cubiertos de manera superficial y por ende con menor costo de implantación. ISO 14000 La norma ISO 14000, no es una sola norma, sino que forma parte de una familia de normas que se refieren a la gestión ambiental aplicada a la empresa, cuyo objetivo consiste en la estandarización de formas de producir y prestar servicios que protejan al medio ambiente, aumentando la 92
  • 90. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES calidad del producto y como consecuencia la competitividad del mismo ante la demanda de productos cuyos componentes y procesos de elaboración sean realizados en un contexto de respeto al ambiente. En la década de los 90, en consideración a la problemática ambiental, muchos países comenzaron a implementar sus propias normas ambientales, mismas que variaban mucho de un país a otro. Por lo que fue necesario tener un indicador universal que evaluara los esfuerzos de una organización por asegurar una protección ambiental confiable y adecuada. En este contexto, la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) fue invitada a participar a la Cumbre para la Tierra, organizada por la Conferencia sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo en junio de 1992 en Río de Janeiro, Brasil. Ante tal acontecimiento, ISO se compromete a crear normas ambientales internacionales, después denominadas, ISO 14000. Se debe tener presente que las normas estipuladas por ISO 14000 no fijan metas ambientales para la prevención de la contaminación, ni tampoco se involucran en el desempeño ambiental a nivel mundial, sino que, establecen herramientas y sistemas enfocadas a los procesos de producción al interior de una empresa u organización, y de los efectos o eventualidades que de éstos deriven al medio ambiente. En 1992, un comité técnico compuesto de 43 miembros activos y 15 miembros observadores desarrolló de lo que hoy se conoce como ISO 14000. En octubre de 1996, el lanzamiento del primer componente de la serie de estándares ISO 14000 se difundió para revolucionar los campos empresariales, legales y técnicos. Estos estándares, llamados ISO 14000, modifican sustantivamente la forma en que ambos, gobiernos e industria, enfocan y tratan asuntos ambientales. A su vez, estos estándares proveen 93
  • 91. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA un lenguaje común para la gestión ambiental al establecer un marco para la certificación de sistemas de gestión ambiental por terceros y al ayudar a la industria a satisfacer la demanda expresa de consumidores y agencias gubernamentales respecto de una mayor responsabilidad ambiental. Las vertientes de la norma ISO 14000 son: o La certificación del Sistema de Gestión Ambiental, mediante el cual las empresas recibirán el certificado. o El Sello Ambiental, mediante el cual serán certificados los productos ("sello verde"). o El Comité Técnico estructuró seis subcomités y un grupo de trabajo, en los cuales se discutieron los temas pertinentes con los países responsables. Subcomité 01: Sistema de Gestión Ambiental- Reino Unido Subcomité 02: Auditorias Ambientales- Holanda Subcomité 03: Sellos Ecológicos (Sellos Verdes)- Australia Subcomité 04: Evaluación del Desempeño Ambiental- Estados Unidos Subcomité 05: Análisis del Ciclo de Vida- Francia Subcomité 06: Términos y Definiciones- Noruega Grupos de Trabajo: Aspectos Ambientales en normas y productos- Alemania La edición final de la norma BS-7750 se publicó en 1994 y sirve de guía para la evaluación del impacto ambiental. La norma internacional ISO 14000 fue aprobada en septiembre de 1996 y la adopción de la norma a rango de "norma nacional" en Europa se dio en marzo de 1997. La versión oficial en idioma español de la norma internacional fue publicada en mayo de 1997. 94
  • 92. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES La ISO 14000 se basa en la norma Inglesa BS7750, que fue publicada oficialmente por la British Standards Institution (BSI) previa a la Reunión Mundial de la ONU sobre el Medio Ambiente (ECO 92). La norma internacional ISO 14000 fue aprobada en septiembre de 1996 y la adopción de la norma a rango de "norma nacional" en Europa se dio en marzo de 1997. La versión oficial en idioma español de la norma internacional fue publicada en mayo de 1997. La norma ISO 14000 es un conjunto de documentos de gestión ambiental que, una vez implantados, afectará todos los aspectos de la gestión de una organización en sus responsabilidades ambientales y ayudará a las organizaciones a tratar sistemáticamente asuntos ambientales, con el fin de mejorar el comportamiento ambiental y las oportunidades de beneficio económico. Los estándares son voluntarios, no tienen obligación legal y no establecen un conjunto de metas cuantitativas en cuanto a niveles de emisiones o métodos específicos de medir esas emisiones. Por el contrario, ISO 14000 se centra en la organización proveyendo un conjunto de estándares basados en procedimientos y unas pautas desde las que una empresa puede construir y mantener un sistema de gestión ambiental. Por lo tanto la norma ISO 14000 es una serie de estándares internacionales, que específica los requerimientos para preparar y valorar un sistema de gestión que asegure que su empresa mantiene la protección ambiental y la prevención de la contaminación en equilibrio con las necesidades socio-económicas. Principios de la Norma ISO 14000 Todas las normas de la familia ISO 14000 fueron desarrolladas sobre la base de los siguientes principios: 95
  • 93. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA o Deben resultar en una mejor gestión ambiental. o Deben ser aplicables a todas las naciones. o Deben promover un amplio interés en el público y en los usuarios de los estándares. o Deben ser costos efectivos, no prescriptivos y flexibles, para poder cubrir diferentes necesidades. o De organizaciones de cualquier tamaño en cualquier parte del mundo. o Como parte de su flexibilidad, deben servir a los fines de la verificación tanto interna como externa. o Deben estar basadas en conocimientos científicos. o Y por sobre todo, deben ser prácticas, útiles y utilizables. Norma ISO 14000 Las normas de la serie ISO 14000 permiten que cualquier organización industrial o de servicios, de cualquier sector, pueda tener control sobre el impacto de sus actividades en el ambiente. El enfoque genérico de sistemas - exitosamente iniciado por las ISO 9000 de Gestión de la Calidad - permite una evaluación precisa y una comparación de las medidas tomadas por las organizaciones para encarar su responsabilidad con relación al ambiente. Como el criterio para la elaboración de normas internacionales está basado en el consenso internacional de los distintos interesados - la industria, el gobierno y los especialistas ambientales - las normas ayudarán a prevenir, que requerimientos nacionales divergentes se conviertan en barreras técnicas al comercio, mientras que permitirá a quiénes las pongan en práctica demostrar el cumplimiento de las metas ambientales. 96
  • 94. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES La ISO 14000 no es una ley en el sentido que nadie se exige ser registrado sin embargo, nadie obliga a nadie a comprar sus productos y servicios, pero se debe estar preparado si en el otro país se ha declarado ISO 14000 como requisito para hacer negocio. Ésta es una barrera de comercio legal reconocida bajo el tratado internacional. Los elementos del Gobierno americano han indicado intención para instituir cualquier preferencia para, o requisito que, los proveedores sean registrados. Es probable que el registro influya en la posición de la entrada en vigor de reguladores medioambientales, e influirá en las proporciones de seguros y prácticas del prestamista probablemente. La norma se compone de 5 elementos, los cuales se relacionan a continuación con su respectivo número de identificación: o Sistemas de Gestión Ambiental (14001 Especificaciones y directivas para su uso, 14004 Directivas generales sobre principios, sistemas y técnica de apoyo.) o Auditorias Ambientales (14010 Principios generales, 14011 Procedimientos de auditorias, Auditorias de Sistemas de Gestión Ambiental, 14012 Criterios para certificación de auditores) o Evaluación del desempeño ambiental (14031 Lineamientos, 14032 Ejemplos de Evaluación de Desempeño Ambiental) o Análisis del ciclo de vida (14040 Principios y marco general, 14041 Definición del objetivo y ámbito y análisis del inventario, 14042 Evaluación del impacto del Ciclo de vida, 14043 Interpretación del ciclo de vida, 14047 Ejemplos de la aplicación de iso14042, 14048 Formato de documentación de datos del análisis) o Etiquetas ambientales (14020 Principios generales, 14021Tipo II, 14024 Tipo I, 14025 Tipo III) o Términos y definiciones (14050 Vocabulario) 97
  • 95. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA Se reconocen 2 ámbitos donde un sistema de gestión ambiental como el de la ISO 14000 puede contribuir a reducir costos. Primero, puede mejorar la eficiencia de la producción y segundo, puede bajar los gastos administrativos y financieros ligados con el acatamiento de las regulaciones ambientales. Muchas organizaciones han adoptado esta visión progresista de la gestión ambiental. El hecho que las emisiones elevadas suelen ser indicio de un mal empleo de insumos, y por lo tanto de un excesivo gasto en estos recursos, ha llevado a la revisión y documentación de los procesos productivos mediante un sistema de gestión ambiental. El Premio Nacional de Calidad Premio instituido en nuestro País a partir de 1992, cuya premisa fundamental es el reconocimiento simbólico de las empresas que se distinguen en sus procesos de mejora y administración por calidad. Sus criterios de evaluación son los siguientes: 1.0 .Calidad centrada en dar valor superior a los clientes. Este criterio examina la efectividad de los sistemas de la organización para conocer profundamente y satisfacer o exceder las expectativas de los clientes finales antes, durante y después del proceso de entrega de los bienes y/o servicios. 1.1. Conocimiento profundo de mercados y clientes. Indique cómo conoce a sus mercados, clientes y/o usuarios y el valor que éstos esperan de su organización, tanto de los productos y/o servicios, como de la relación calidad-precio de los mismos y de otras consideraciones que conforman sus expectativas completas. 98
  • 96. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES 1.2. Administración del servicio y la relación con los clientes. Indique qué hace su organización para que se cumpla la totalidad de las expectativas de sus clientes a través de contacto continuo y permanente con ellos. 1.3. Medición del valor creado para los clientes. Indique qué se hace para medir la satisfacción completa de sus clientes. 2.0. Liderazgo. Este criterio examina el papel y la participación directa de la alta dirección como “líder”, dirigente o responsable principal del proceso de mejora continua en la organización, así como su visión y compromiso con el diseño y práctica gerencial, incluyendo los valores principales y las herramientas de mejora continua. 2.1. Liderazgo mediante el ejemplo. Comente cómo la alta dirección crea y promueve el enfoque de valor superior a los clientes mediante su actuación personal. 2.2. Cultura de calidad. Cuáles son los principales valores de la organización que integran coherentemente todas las áreas y permiten el logro de sus objetivos, convirtiéndola en una entidad competitiva y con calidad. Cómo se traducen en sistemas de trabajo mejores. 3.0. Desarrollo del personal con enfoque de calidad. Este criterio examina: o La forma, el alcance y la profundidad con que la organización ha establecido prácticas y sistemas para desarrollar, estimular y optimizar el potencial del personal, con el propósito de que participe y se involucre en el proceso de mejora de la calidad. o Las formas en que la organización reconoce a quienes han hecho contribuciones efectivas para mejorar procesos de trabajo, dar mayor satisfacción a los clientes externos, crear valor para los mismos e incrementar la productividad. 99
  • 97. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA o La manera en que se educa el personal, se desarrolla su potencial y se le otorgan facultades para tomar decisiones, con el fin de que contribuya de manera creativa, inteligente, informada y eficaz el logro de los objetivos de calidad. o La evaluación del grado con el que se está creando y favoreciendo un clima de cooperación, de trabajo positivo, respetuoso y digno, donde se trata a las personas como gente adulta, creativa, inteligente y con capacidad para trabajar en equipo. 3.1. Sistemas de trabajo de alto desempeño. Describa cómo el diseño de puestos de trabajo, así como el enfoque de compensación y reconocimiento, posibilitan y fomentan que todo el personal contribuya de manera eficaz al logro de objetivos de alto desempeño. 3.2. Educación y desarrollo. Señale cómo se educa al personal y se busca desarrollar su potencial, para que contribuya a la mejora continua de la organización. 3.3. Calidad de vida en el trabajo. Describa cómo se está creando y favoreciendo un clima de trabajo positivo, donde se trate a las personas como adultos con capacidad para trabajar en equipo, para desarrollarse individualmente y cómo se contribuye activamente a la mejora continua y establecimiento de su ambiente de cooperación entre los integrantes de la organización. 4.0 Administración de la información. El criterio de Administración de la información examina la forma en que se ordenan, clasifican, procesan, establecen prioridades y se utilizan los datos e información, como elementos centrales para facilitar la toma de decisiones, crear un valor superior a los clientes en productos, servicios y procesos, y lograr una alta posición competitiva. 100
  • 98. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES 4.1. Diseño de los sistemas de información. Describa los criterios de selección y administración de los datos de información usados para la planeación estratégica, la mejora e innovación de los procesos, y la administración y evaluación del desempeño de la organización. 4.2. Análisis de los datos y de la información. Describa como se utiliza la información interna y externa disponible, para mejorar todos los procesos. 5.0. Planeación. Este criterio examina el proceso para mantener e incrementar el liderazgo en calidad en la organización, así como la forma en que se conjunta armónicamente los objetivos estratégicos, operativos, financieros y de calidad. 5.1. Planeación estratégica. Señale el proceso de planeación estratégica de la organización, incluyendo un diagnóstico realista de lo que favorece o frena el proceso de mejoramiento continuo en su organización. 5.2. Planeación operativa. Señale como se integran los grandes lineamientos de su proyecto estratégico y las actividades específicas a su plan global, para traducirse en procesos administrables, Señale también cómo se le da seguimiento riguroso a este programa. 6.0. Administración y mejora de procesos. Este criterio examina los procesos en la organización, para asegurar que los clientes reciban consistentemente un valor superior en los productos y/o servicios, así como los elementos fundamentales de la administración de procesos: Diseño, Planificación, Control, Estandarización y la forma cómo la organización evalúa y mejora los mismos. 6.1. Diseño de productos, servicios y procesos. Comente cómo diseña y específica las características o normas de sus productos y/o servicios, así como de sus procesos. 101
  • 99. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA 6.2. Procesos clave comente cómo: incorpora los procesos clave y operativos el diseño, control y evolución permanente para su mejora continua. Asegura la evaluación y la mejora continua de sus sistemas, procesos y procedimientos, a fin de exceder el valor esperado de los clientes en sus productos y/o servicios. 6.3. Procesos en las áreas de apoyo. Comente cómo se mejora continuamente los procesos en sus áreas de apoyo. 6.4. Proveedores. Comente cómo logra que el desempeño de sus proveedores sea no sólo satisfactorio, sino siempre mejor, de acuerdo a sus requisitos. 7.0. Impacto en la sociedad. Este criterio examina la forma en que la organización realiza esfuerzos de mejoramiento continuo en su entorno físico, social y económico. 7.1. Conservación de ecosistemas. Señale qué hace su organización por mejorar los ecosistemas, promover la mejora de los mismos en su comunidad, o al menos, reducir los niveles de contaminación dentro y fuera de sus instalaciones. 7.2. Promoción de la cultura de la calidad en la comunidad. Qué hace, más allá de su organización para lograr que los valores de la organización sean introducidos, adaptados y vividos en su comunidad y en los distintos organismos que la componen. Qué hace para crear un clima de ética organizacional social. 8.0. Resultados. Valor creado. Este criterio examina: Los niveles y tendencias de indicadores numéricos de mejoramiento de la calidad de productos y/o servicios, y de desempeño de los procesos de producción y entrega. El desempeño de los procesos de las áreas de apoyo y de los proveedores. El desempeño financiero y la satisfacción de los clientes. 102
  • 100. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES 8.1. Valor creado por mejora de productos y servicios. Comente en qué se han mejorado sus productos y servicios. Proporciones datos verificables y gráficas con tendencias cuantificadas claras y específicas, comparados con los de su competencia. 8.2. Valor creado por mejora de procesos y productividad. Comente en qué se han mejorado: Sus procesos clave y operaciones, especialmente en lo referente a eficiencia y efectividad. Los procesos de sus áreas de apoyo y los de sus proveedores. 8.3. Valor creado para el personal. Presente resultados de los niveles y tendencias de los indicadores mencionados en el punto número 3. Evite los comentarios anecdóticos y proporcione solamente información numérica sólida, verificable y de fuentes internas o externas confiables. 8.4. Valor creado para los accionistas o la institución. Comente cómo se han mejorado los resultados financieros al proporcionar valor superior a sus clientes, como consecuencia de su proceso de mejora continua. 8.5. Valor creado para los clientes. Explique cómo y en qué se han mejorado los resultados de satisfacción de clientes, debido a la relación causal con el proceso de mejora continua en su organización. Este modelo desarrollado para la obtención de calidad total en las organizaciones, centra su atención en la creación de valor superior para los clientes y consumidores finales. Se reconoce como un sistema de gestión que permite provocar la evolución de la organización en que se implante, para lograr niveles de competitividad más elevados, su permanencia y crecimiento sostenido, propiciando el entendimiento, diagnóstico, planeación y seguimiento. Entre los valores que sustentan al modelo se alude al “Personal Comprometido” como uno de los pilares para su funcionalidad. 103
  • 101. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA Es el ser humano con sus conocimientos, experiencias, habilidades, valores y actitudes quien transforma ese conocimiento en práctica, es por ello, que la organización debe proveer el ambiente propicio para que el personal entregue su talento en la mejora de sistemas y procesos, al mismo tiempo que se desarrolla, crece y se realiza. Para lograr los objetivos de calidad y del desempeño de la organización, se requiere de personal totalmente comprometido, conocedor, bien informado y creativo. La capacitación y entrenamiento continuo y el acceso a información oportuna y válida relacionada con su área de responsabilidad, permite a todo el personal solucionar problemas, mejorar los sistemas de trabajo, crear valor y contribuir de manera efectiva al logro de los objetivos de la organización. Premio Europeo de Calidad. El Modelo de Excelencia EFQM fue introducido en 1991 como el marco referencial para la autoevaluación de las organizaciones y como la base de calificación a los concursantes por el Premio Europeo de la Calidad, el cual fue entregado por primera vez en 1992, por Martin Bangerman, Vicepresidente de la Comisión Europea. La Comisión y la EOQ (Organización Europea para la Calidad) patrocinan el Premio junto a la EFQM (Fundación Europea para la Administración de la Calidad). 104
  • 102. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Este modelo es el más ampliamente utilizado en Europa y se ha convertido en referencia para la evaluación de las organizaciones en la mayoría de los premios nacionales y regionales de calidad en toda Europa. Su objetivo es fomentar y reconocer la obtención de excelencia por las empresas en lo que respecta a la gestión de la calidad como clave para la mejora constante y, por tanto, como mejor estrategia para aumentar la competitividad. Solicitar el Premio conlleva muchos beneficios para las organizaciones radicadas en Europa. El proceso de solicitud proporciona una evaluación externa imparcial de la posición que ocupa la organización frente al Modelo EFQM de Excelencia, al tiempo que define la orientación de sus procedimientos de Auto evaluación. El ámbito de las organizaciones susceptibles de solicitar el Premio se amplió en 1996 con la incorporación de las organizaciones del Sector Público, y en 1997 con una categoría especial para Pequeñas y Medianas Empresas (organizaciones con menos de 250 empleados). El documento de solicitud (de 75 páginas como máximo para grandes empresas y organizaciones del Sector Público, y de 35 páginas para Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) se basa en los datos de la Auto evaluación de la organización. Actualmente existen cuatro categorías para el "Premio Europeo a la Calidad" que se otorga anualmente: 1. Compañías, grandes empresas 2. Unidades Operativas de compañías (fábricas, etc.…) 3. Instituciones y organismos públicos 4. Pequeñas y medianas empresas 105
  • 103. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA La EFQM ha publicado un documento explicando el formato y la información necesaria, definiendo términos y describiendo el sistema de puntuación. Realizar la solicitud constituye un proceso exigente y riguroso, pero las organizaciones que se han presentado al Premio estiman que, junto a la Auto evaluación, constituye un valioso ejercicio. El interés del Premio no es tanto el concurso en sí mismo sino los mecanismos que implica. o En primer lugar, supone que las empresas aplican los criterios de excelencia empresarial. Dichos criterios abarcan todos los campos de la gestión estratégica empresarial. o En segundo lugar, supone que las empresas realizan una tarea de auto evaluación, es decir, que las empresas llevan a cabo un proceso de introspección antes de la evaluación exterior. El Premio y la certificación son complementarios; el Premio puede contrarrestar, hasta cierto punto, los aspectos negativos de los abusos del mercado de certificación. o En tercer lugar, supone un instrumento poderoso de comparación de prácticas, especialmente si en los premios nacionales y regionales que se conceden en la Unión se tienen en cuenta los mismos criterios. o Entre los parámetros de valoración y como rasgo característico del modelo, cabe destacar la concesión de la misma importancia, por un lado, al tipo de gestión de la empresa y, por otro, a los resultados económicos que obtiene. Fundación Europea para la Administración de la Calidad (EFQM por sus siglas en inglés) es una fundación localizada en Holanda. Tiene 106
  • 104. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES más de 800 organizaciones miembros, localizadas en más de 38 países en todo el mundo. La EFQM se fundó en 1988 con el respaldo de la Comisión Europea. El impulso para fundar esta poderosa red de administración fue la necesidad de crear un marco de trabajo para la mejora de la calidad, el cual estuviera basado en el modelo Malcolm Baldrige de los Estados Unidos y en el Premio Deming en Japón, pero adecuado a las necesidades del contexto europeo. Modelo de Excelencia EFQM Desde sus inicios la EFQM se ha orientado por la visión de ayudar a crear organizaciones europeas fuertes que practiquen los principios de la administración de la calidad total en sus procesos de negocios y en sus relaciones con sus empleados, clientes, accionistas y comunidades donde operan. El Modelo EFQM de Excelencia, también llamado Modelo Europeo de Calidad está siendo aplicado por organizaciones de todo tipo como guía de referencia en la búsqueda de la excelencia empresarial, a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. La herramienta no es normativa ni prescriptiva: no dice cómo hay que hacer las cosas, respetando así las características de cada organización y la experiencia de sus miembros. El modelo no supone una contraposición a otros enfoques (aplicación de determinadas técnicas de gestión, normativa ISO, normas industriales específicas, etc.), sino más bien la integración de los mismos en un esquema más amplio y completo de gestión. 107
  • 105. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA La utilización sistemática y periódica del Modelo por parte del equipo directivo permite a éste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar. Para mejorar, es necesario conocer primero la situación actual y para ello es útil tener una guía que lleve a examinar de forma sistemática todos los aspectos del funcionamiento de la organización. A estos aspectos se les denomina "criterios". Estructura del Modelo El Modelo EFQM de Excelencia se estructura en dos tipos de criterios: 1. Agentes facilitadores: se refieren a lo que la empresa hace. 2. Resultados: se refieren a lo que la empresa logra. Los criterios, a su vez, se clasifican en subcriterios, los cuales, son los que define el modelo. Así mismo, cada empresa, deberá definir, para cada uno de los subcriterios, las áreas de trabajo sobre las que va a tratar de recoger la información para conocer, los puntos fuertes y débiles, así como las áreas de mejora que se deben llevar a cabo, definiendo un plan de acción para efectuarlas. El esquema gráfico del modelo, se representa en el siguiente cuadro, facilitado por EFQM. 108
  • 106. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Fuente: Modelo de Excelencia EFQM 1. Liderazgo Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla e implanta. El criterio de Liderazgo, cubre los siguientes subcriterios: a) Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes, que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia. 109
  • 107. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA b) Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización c) Implicación de los líderes con clientes, asociados y representantes de la sociedad d) Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por parte de los líderes. 2. Política y estrategia Cómo implanta la organización su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes. a) Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia b) La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la política y estrategia c) Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia d) Despliegue de la política y estrategia mediante un esquema de procesos clave e) Comunicación e implantación de la política y estrategia 3. Personas Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organización en su conjunto; y 110
  • 108. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. a) Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos b) Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización c) Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización. d) Existencia de un diálogo entre las personas y la organización e) Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización Una gestión excelente será aquella que busque la máxima implicación de las personas de la organización (plantilla, colaboradores externos, personal a tiempo parcial...) definiendo los planes que garanticen el máximo aprovechamiento y mejora de los recursos humanos disponibles. 4. Alianzas y Recursos Cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Cómo se gestionan: Las relaciones con los proveedores, con las alianzas y con otros entes externos en apoyo del desarrollo mutuo y de la generación de valor. Los recursos económicos: Su obtención, el control de su uso rentable y la gestión de los riesgos asociados. Los edificios, equipos y materiales: Su seguridad y rentabilidad, la optimización de suministros e inventarios, el reciclaje de residuos y la conservación de recursos no renovables,... 111
  • 109. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA La tecnología: La explotación de las tecnologías existentes, la identificación de las emergentes, la innovación. La información y el conocimiento: Su inventario y clasificación, su desarrollo, la facilidad de acceso y su protección y seguridad. Procesos: Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés. ¿Cómo se diseñan y gestionan?: qué técnicas se emplean, cómo se establecen las responsabilidades, qué tipos de medidas de rendimiento se establecen, cómo se fijan sus objetivos,... ¿Cómo se mejoran?: cómo se planifican, priorizan las acciones de mejora, cómo se estimula la creatividad y la participación, cómo se controlan y comunican los cambios,... ¿Cómo se desarrollan los productos y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes?: Cómo se conocen y anticipan estas necesidades. ¿Cómo se realiza la producción y distribución de bienes y servicios y el servicio postventa? ¿Cómo se gestiona y mejora la relación con los clientes?: cómo se organizan las relaciones habituales con ellos y se conocen sus opiniones, cómo se tratan sus quejas y reclamaciones, cómo se colabora con ellos. 5. resultados en los clientes Qué logros está alcanzando la organización en relación con sus clientes externos. 112
  • 110. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Los clientes son quienes utilizan los productos o servicios de la organización, bien para consumirlos (clientes finales) bien para distribuirlos o para usarlos como entrada a su propia cadena de producción (clientes inmediatos). La creación de utilidad para unos y otros (la satisfacción de sus necesidades) es el objeto de la actividad de la organización, tanto si ésta viene motivada por el lucro como por cualquier otra consideración. El Modelo considera, por lo tanto, que es primordial para el éxito a largo plazo de la organización la percepción que sus clientes tienen sobre sus productos y servicios, sobre su utilidad, la facilidad de uso y otras características (incluso a veces inexpresadas) de los mismos, así como sobre la forma en que se desarrollan sus relaciones con la organización. Igual que en los otros resultados, se evalúan también los indicadores internos que pueden predecir o ser consecuencia del grado de satisfacción subjetivo de los clientes (por ejemplo, índices objetivos de calidad, número de reclamaciones, etc.) En qué medida la organización satisface las necesidades y expectativas de los clientes existiendo los canales adecuados de comunicación Empresa-Clientes. a) Medidas de percepción b) Cuando hablamos de medidas de percepción, hacemos referencia a la percepción que obtenemos de los clientes a través de encuestas o grupos de opinión acerca de: c) Imagen general de la empresa, acciones de comunicación a los d) clientes, actitud preactiva... e) Servicio de venta y post-venta (atención recibida, calidad del servicio técnico, respuesta ante fallos o reclamaciones) 113
  • 111. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA f) Percepción acerca de los productos/servicios ofertados (cumplimiento de especificaciones, fiabilidad, cumplimiento condiciones de entrega, precios, diseño) g) Fidelidad a la organización (intención de recompra, recomendaría la organización...) h) Indicadores de rendimiento. Otros indicadores relacionados con la percepción de los clientes serían aquellos que obtenemos a través de datos internos asociados a la venta y entrega de los productos/servicios ofertados. Posibles indicadores serían: o Premios y galardones recibidos. o Tiempo de respuesta en venta/post-venta, número y tipo de consultas recibidas. o Tasa de fallos/errores/rechazos, tasa de fallos en periodo de garantía, número de quejas recibidas... o Tiempo de lanzamiento de nuevos productos o Cuota de mercado por segmento, frecuencia de compra, nuevos clientes/clientes perdidos... 6. Resultados en las personas Qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la integran. a) Medidas de percepción Encuestas o información directa del personal acerca del grado de satisfacción de sus necesidades: o Perspectivas profesionales/ formación 114
  • 112. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES o Ambiente laboral o Reconocimiento b) Indicadores de rendimiento Otras fuentes de información que permitan evaluar el nivel de satisfacción de las personas, por ejemplo: o Rotación del personal o Absentismo o Bajas 7. Resultados en la sociedad. Qué logros está alcanzando la organización en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional (según resulte pertinente). Toda organización vive inmersa en la sociedad. Mantiene relaciones mutuas tanto con los particulares que habitan en su entorno físico como con cuerpos sociales organizados (autoridades locales, estatales o internacionales, asociaciones culturales o de otra índole,...). También sus empleados están imbricados en una red de relaciones familiares, políticas, jurídicas, etc. Todas estas relaciones darán lugar a percepciones de los grupos sociales sobre la actividad de la organización y sobre los efectos que ésta tiene sobre ellos. Estos efectos pueden ser también medidos directamente mediante los correspondientes indicadores que podrían incluir el impacto sobre el nivel de empleo, la producción de ruidos y otras contaminaciones, las contribuciones económicas o de otros tipos a actividades sociales o comunitarias, etc. a) Medidas de percepción 115
  • 113. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA o Percepción por parte de la sociedad/comunidad. o Prevención de contaminación, ruidos, vertidos y residuos contaminantes. o Prevención de accidentes, programas de seguridad. o Implicación en la comunidad (formación, programas benéficos y de ayuda a la sociedad,...) b) Indicadores de rendimiento o Número de denuncias o sanciones por incumplimiento de la normativa medioambiente y su comparativa sectorial. o Nº de accidentes en la empresa y su comparación sectorial. Resultados clave Qué logros está alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado. Toda organización persigue un conjunto de metas y objetivos finales. Este criterio examina hasta qué punto estas metas y objetivos se alcanzan. Si se trata de una compañía con ánimo de lucro, el rendimiento final incluirá necesariamente conceptos tales como los ingresos, los gastos, el beneficio, el valor de la acción etc. Y también, a veces, la cuota de mercado, el número de clientes y otros análogos. En otros casos, el rendimiento se dimensionará mediante otros parámetros: medidas referentes, por ejemplo, al conocimiento impartido, a la efectividad de la asistencia sanitaria y así sucesivamente dependiendo de la naturaleza de la organización. Normalmente, también aquí tendrán importancia los costos y el cumplimiento presupuestario. 116
  • 114. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Se distingue entre resultados clave (verdaderamente finales) de los indicadores (generalmente resultados de procesos intermedios, tales como depreciaciones, plazos de entrega de productos o servicios, tasa de fracaso escolar, etc.) que, junto con aquéllos, suelen constituir el "cuadro de mando". a) Resultados Clave del Rendimiento de la Organización o Cuenta de resultados: Beneficios, márgenes, ventas... o Estructura del balance: Activo, pasivo, circulante... o Razones financieras... b) Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización o Resultados e indicadores de los procesos clave (rendimientos, consumos,...) o Cuota de mercado (por segmento de mercado, por producto/ servicio) o Resultados de alianzas (resultados en partners y en organización). o Indicadores de calidad de los productos/ servicios (fiabilidad, tasa de fallos...) o Tiempos de ciclo de procesos (diseño/ lanzamiento, fabricación/ entrega, gestión de stocks...) Las cinco primeras áreas son los criterios agentes, y hacen referencia a los medios que están consiguiendo las mejoras de la calidad de los productos, servicios, procesos y sistemas de la organización. Los otros cuatro criterios, también llamados criterios resultados representan una estimación de lo que la organización consigue para cada uno de los actores que intervienen en la misma (clientes, empleados, sociedad e inversores). 117
  • 115. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA Cada uno de estos criterios se desglosa en un conjunto de criterios más específico. Para cada grupo de criterios existe, además, unas reglas de evaluación basadas en la "lógica REDER". Esquema REDER y su Aplicación. Resultados Lo que la organización consigue. En una organización excelente, los resultados muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido, los objetivos son adecuados y se alcanzan, los resultados se comparan favorablemente con los de otros y están causados por los enfoques. Además el alcance de los resultados cubre todas las áreas relevantes para los actores. 118
  • 116. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Enfoque Lo que la organización piensa hacer y las razones para ello. En una organización excelente, el enfoque será sano (con fundamento claro, con procesos bien definidos y desarrollados, enfocado claramente a los actores) y estará integrado (apoyará la política y la estrategia y estará adecuadamente enlazado con otros enfoques). Despliegue Lo que realiza la organización para poner en práctica el enfoque. En una organización excelente, el enfoque estará implantado en las áreas relevantes de una forma sistemática. Evaluación y Revisión Lo que hace la organización para evaluar y revisar el enfoque y su despliegue. En una organización excelente, el enfoque y su despliegue estarán sujetos con regularidad a mediciones, se emprenderán actividades de aprendizaje y los resultados de ambas servirán para identificar, priorizar, planificar y poner en práctica mejoras. Auto evaluación según el modelo EFQM La EFQM recomienda adoptar el proceso de Auto evaluación como estrategia para mejorar el rendimiento de una organización. 119
  • 117. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA La EFQM está convencida de que, aplicada rigurosamente, la Auto evaluación ayuda a las organizaciones, grandes y pequeñas, del sector privado o público, a trabajar de un modo más efectivo. La Auto evaluación es un examen global, sistemático y periódico de las actividades y resultados de una organización comparados con el Modelo EFQM de Excelencia. El proceso de Auto evaluación permite a la organización diferenciar claramente sus puntos fuertes de las áreas donde pueden introducirse mejoras. Tras este proceso de evaluación se ponen en marcha planes de mejora cuyo progreso es objeto de seguimiento. Las organizaciones llevan a cabo este ciclo de evaluación y elaboración de planes de acción de manera repetida al objeto de alcanzar una mejora verdadera y sostenida. Las organizaciones que utilizan el Modelo EFQM de Excelencia para la Auto evaluación coinciden en que el ejercicio les reporta una amplia gama de beneficios entre los que destacan los siguientes: o El Modelo proporciona un planteamiento muy estructurado y basado en datos que permite identificar y evaluar los puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización y medir su progreso periódicamente. o Educa a las personas de la organización en los Conceptos Fundamentales y en el marco general que permite gestionar y mejorar la organización, relacionando esos Conceptos y marco general con las responsabilidades de las personas. o Integra las distintas iniciativas de mejora en las operaciones habituales. 120
  • 118. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES o Facilita la comparación con otras organizaciones, de naturaleza similar o distinta mediante un conjunto de criterios ampliamente aceptados en toda Europa y también identificando y permitiendo compartir las “buenas prácticas” en la organización. En consecuencia, el proceso de Auto evaluación ofrece a las organizaciones la oportunidad de aprender: Sobre sus puntos fuertes y débiles, sobre lo que significa la “excelencia” para la organización, sobre la distancia que ha recorrido la organización en el camino hacia la excelencia, cuánto le queda todavía por recorrer y cómo se compara con otras organizaciones.8 Puntuación de la auto evaluación El modelo aporta un patrón de referencia que permite realizar una evaluación global de la organización de un modo sistemático. La evaluación permite realizar comparaciones con otras organizaciones y ver el cumplimiento de los objetivos internos, como paso previo al establecimiento de planes de mejora. La realización periódica de la autoevaluación permitirá comprobar los avances realizados, corregir desviaciones y revisar y mejorar la eficacia de los planes de mejora. La puntuación máxima son 1.000 puntos distribuidos de la siguiente forma: 121
  • 119. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA Son 500 puntos para los criterios agentes y 500 puntos para los criterios resultados, distribuyéndose entre los distintos criterios según el diagrama anterior. La autoevaluación debe seguir una sistemática clara para la valoración de los distintos criterios de modo que se eliminen imprecisiones y se facilite el consenso en el equipo evaluador. El sistema de valoración establecido debe considerar los criterios del modelo y las relaciones existentes entre ellos y se debe basar en Evidencias, detectando los puntos fuertes y áreas de mejora por criterios. Malcolm Baldrige Quality Award El premio MALCOLM BALDRIGE presenta una serie de Criterios y puntajes acordes al grado en que dichos criterios son cubiertos por las empresas evaluadas. En la escala de este premio, para ser consideradas negocios de categoría mundial, las empresas deben alcanzar un puntaje entre 700 y 1000 puntos. Lo interesante es que las propias empresas 122
  • 120. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES pueden autoevaluarse siguiendo las guías que el premio proporciona. Cabe señalar que este premio está limitado a empresas de los Estados Unidos de Norteamérica, pero que ocasionalmente es utilizado como sistema guía de evaluación cualitativa. Este reconocimiento fue el resultado de un proceso de consulta al que convoco el ex presidente Ronald Reagan en 1982 con el objeto de analizar el declive en la productividad de las empresas de los Estados Unidos. Fue instituido en agosto de 1987, con el nombre de premio Malcolm Baldrige en honor al que fuera secretario de comercio de Estados Unidos. Los objetivos del premio son: o Estimular las empresas a mejorar su productividad y su calidad. o Dispersar entre las empresas el enfoque de calidad. o Establecer lineamientos y criterios que sirvan como guía. o Poner a disposición de las empresas interesadas la información relacionada con los modelos de calidad de las empresas que resulten ganadoras El premio Malcolm Baldrige se entrega a empresas que participan en alguna de las siguientes tres categorías: manufactura, servicio y empresas pequeñas. Los criterios del premio se sustentan en: o Satisfacción del cliente. o Liderazgo de la alta administración. o Mejoramiento continuo. o Desarrollo de su personal. o Respuesta rápida y flexible. o Calidad del diseño. 123
  • 121. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA o Compromiso a largo plazo. o Decisiones administrativas basadas en información y hechos. o Las empresas deben concretar asociaciones internas y externas. o Responsabilidad con la sociedad. Es conveniente preguntarse cuáles podrían ser las razones para desarrollar una auto-evaluación bajo los criterios del MALCOLM BALDRIGE, sobre todo cuando, no se puede competir formalmente por este premio al ser empresas no americanas. La razón más importante es revisar el posicionamiento imaginario en el ranking mundial si es que se aspira a entrar en esta lid a nivel internacional. Sin embargo pueden existir otras razones, entre ellas, la de analizar las operaciones diarias y descubrir, los factores donde se encuentran las fortalezas y debilidades. En cierta forma, este ejercicio viene a ser una radiografía del interior de la empresa, generada a través de un proceso estructurado y pragmático, eficaz y viable, que conduce al descubrimiento de los puntos críticos de la operatividad empresarial, sobre la base de indicadores acerca de: o los clientes, o productos, o servicios, o aspectos operativos y o aspectos financieros. 124
  • 122. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Asimismo, sirve para identificar oportunidades clave de mejoramiento para lograr una mejora significativa en lo que se refiere a la comunicación y el alineamiento de los diferentes recursos con las estrategias empresariales. El premio MALCOLM BALDRIGE califica a través de siete grandes factores de rendimiento, que son los siguientes: 1. Liderazgo 2. Planeamiento estratégico 3. Enfoque de cliente y mercado 4. Información y análisis 5. Enfoque del recurso humano 6. Gestión de procesos 7. Resultados del negocio Liderazgo El concepto de Liderazgo está referido a la medida en que la Alta Dirección establece y comunica al personal las estrategias, direccionamiento empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y la innovación. Asimismo, incorpora la participación de la Alta Dirección en las revisiones de resultados y rendimientos y su uso en la práctica para el mejoramiento de las operaciones. Por otra parte, el liderazgo también tiene que ver con el manejo de las responsabilidades con el público y la medida en que participa en aspectos relevantes para la comunidad. 125
  • 123. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA Planeamiento estratégico Se establece sobre la forma cómo la compañía desarrolla sus estrategias críticas y los planes de acción que apoyan su desarrollo, así como la implementación y el control de resultados. En lo relativo al proceso de desarrollo de las estrategias, se evalúa si incluye a los clientes y sus expectativas, el entorno competitivo, las capacidades y necesidades en recurso humano, las capacidades en infraestructura, tecnología, investigación y desarrollo y las capacidades de asociados y proveedores. También cubre una proyección de indicadores clave de rendimiento, con una adecuada comparación con la competencia y/o benchmarking. Enfoque de clientes y mercado En este criterio se examina en qué medida la empresa identifica y evalúa los requerimientos, expectativas y preferencias del mercado, así como la forma en que construye o refuerza sus relaciones con estos y revisa permanentemente su grado de satisfacción. Por una parte se considera el conocimiento del mercado, es decir, la forma como la empresa determina requerimientos de largo plazo, expectativas y preferencias de los clientes actuales o potenciales, tomando en cuenta la forma cómo la compañía usa la información para comprender y anticipar las necesidades y desarrolla oportunidades de negocio. Por otra parte, se establece cómo la compañía evalúa el grado de satisfacción de sus clientes en sus servicios. Esto tiene que ver con tres grandes aspectos: el manejo de las quejas, la determinación de la 126
  • 124. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES satisfacción del cliente y el reforzamiento de la relación de negocios con este. Información y análisis En este aspecto se revisa la selección, captura, gestión y efectividad en el uso de los datos y de la información que soporta a los procesos críticos y a los planes de acción. Este criterio toma en cuenta a los principales tipos de información, financiera y no financiera, la forma en que ésta es entregada a los usuarios de manera que permita una efectiva gestión y evaluación de los procesos clave del negocio, la búsqueda de fuentes para el logro de datos comparativos que refuercen el conocimiento del negocio, del mercado y estimulen la innovación. Pero, sobre todo, se toma en consideración la medida en que la información sirve para revisar el rendimiento global y permite evaluar el progreso de los planes, metas y para la identificación de áreas clave para mejora. Enfoque del recurso humano Este es un aspecto muy importante dentro de la metodología de evaluación del MALCOLM BALDRIGE, que se basa en tres grandes áreas: los sistemas de trabajo (comunicación, cooperación, conocimiento, grado en que los procesos promueven la iniciativa y la responsabilidad, flexibilidad y el reconocimiento y compensación a los trabajadores), educación, entrenamiento y desarrollo del personal y bienestar y satisfacción de este. 127
  • 125. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA Gestión de procesos Otro elemento de importancia mayúscula, en el que se examinan los aspectos clave de la gestión de procesos, incluyendo su diseño orientado al cliente, la distribución de productos y servicios, el soporte post- venta y los procesos relacionados con los proveedores y asociados. En realidad este aspecto tiene que ver con un conocimiento y diseño de los procesos clave, tanto en su aspecto netamente procedimental como en lo que se refiere a la tecnología utilizada como soporte, buscando la optimización de los resultados, la transferencia interna del conocimiento, los aspectos de prueba orientados a la eliminación de problemas y al cumplimiento de los tiempos de entrega. Este es el criterio más cercano a los requerimientos señalados en la norma ISO 9000. Resultados del negocio Este es el criterio de mayor significado dentro del modelo de evaluación del premio MALCOLM BALDRIGE. Se basa en los siguientes resultados: o Satisfacción del cliente o Financieros y de posicionamiento en el mercado o Bienestar y desarrollo del personal o Proveedores y asociados o Rendimiento operativo específico de la empresa Los puntajes asociados Para una mayor referencia se presentan a continuación en la lista siguiente los puntajes máximos asignados a los criterios antes descritos: 128
  • 126. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Liderazgo 110 puntos Planeamiento Estratégico 80 puntos Enfoque de cliente y mercado 80 puntos Información y análisis 80 puntos Enfoque del Recurso Humano 100 puntos Gestión de procesos 100 puntos Resultados del negocio 450 puntos Como puede comprobarse, estos puntajes totalizan 1000 puntos como máximo, que corresponderían a una empresa óptima según este modelo de evaluación. Comparaciones entre premios a la calidad Todos tienen origen en el Premio Deming de Japón. Sin embargo, existen algunas diferencias que han sido producto de las necesidades específicas de cada región que al ser detectadas por los diseñadores de los premios se incorporaron para que éstos fueran de mayor utilidad a las empresas. La siguiente gráfica ilustra las diferencias en diferentes elementos y la asignación de importancia de cada uno de los premios: 129
  • 127. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA MALCOLM ELEMENTO MEXICO EUROPEO BALDRIGE Liderazgo de la alta administración 15% 9.5% 10% Calidad enfocada a satisfacer al cliente 20% 30% 20% Desarrollo humano y satisfacción del personal 15% 15% 18% Planeación estratégica de calidad 7% 6% 8% Efecto en la sociedad 5% --- 6% Administración y mejoramiento del proceso 12% 14% 14% Información y análisis 6% 7.5% --- Resultados de calidad del negocio 20% 18.5 15% Administración de los recursos --- --- 9% Fuente: elaborada por el autor En cuanto a los criterios utilizados para evaluar cada elemento, éstos son similares en los tres premios, ya que se juzga el enfoque, la implantación y los resultados de cada rubro. Seis Sigmas Seis sigma, es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías y diseños robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3.4 defectos por millón. Adicionalmente, otros resultados obtenidos son: reducción de los tiempos de ciclo, reducción de los costos, alta satisfacción de los clientes y efectos dramáticos en el desempeño financiero de la organización. Esta filosofía se inicia en los años 80's como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad, introducida por motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de clase 130
  • 128. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES mundial. Su aplicación requiere del uso intensivo de herramientas y metodologías estadísticas (en su mayoría) para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados, con el mínimo posible de defectos, bajos costos y máxima satisfacción del cliente. Esto contrasta con la forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar a posteriori y tratar de corregir los defectos, una vez producidos. Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis (6) sigma, es capaz de producir con un mínimo de hasta 3,4 defectos por millón de oportunidades (dpmo), lo que equivale a un nivel de calidad del 99.9997 %. Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a procesos industriales de manufactura, sino también en procesos transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios financieros, logísticos, mercantiles, etc. Defectos por millón de Nivel en sigma oportunidades 6 3,40 5 233,00 4 6.210,00 3 66.807,00 2 308.537,00 1 690.000,00 131
  • 129. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA La historia real de Seis Sigmas La historia de seis sigmas se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación estándar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega sigma. Respecto a la metodología se puede decir que hay dos grandes divisiones según el tipo de problema a resolver, los procesos de seis sigma donde se trata de corregir un proceso establecido, se emplea el DMAIC (Define, Measure, Analize, Improve and Control) y los procesos seis sigma que tratan de reducir el número de defectos durante el diseño de un producto, en ese caso se utiliza alguna metodología DFSS (Design For Six Sigma). DFSS El DFSS tiene muchas metodologías debido a que es relativamente nuevo, algunas de esas metodologías son las siguientes: o DMADV – Define, Measure, Analyze, Design, Verify 132
  • 130. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES o DMADOV – Define, Measure, Analyze, Design, Optimize And Verify o DCCDI – Define, Customer, Concept, Design, Implement o IDOV – Identify, Design, Optimize, Validate o PIDOV – Plan, Identify, Design, Optimize, Validate o CDOV – Concept, Design, Optimize, Verify o DMEDI – Define, Measure, Explore, Develop, Implement Como puede observarse, en el dfss cada empresa decide que metodología usar a diferencia de los proyectos de seis sigma regulares donde la metodologia dmaic esta bien reconocida. Es posible decir que la metodología oficial de los proyectos Seis Sigma, es la siguiente: DMAIC EL DMAIC, se compone de los siguientes apartados: Definir el problema Debe definirse claramente ¿en que problema se ha de trabajar?, ¿porqué se trabaja en ese problema en particular?, ¿quién es el cliente?, ¿cuáles son los requerimientos del cliente?, cómo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad?, ¿cuáles son los beneficios de realizar una mejora? También se definen los participantes del proyecto, el alcance, lo que no se debe de hacer, todo lo anterior se entrega en un documento llamado project charter. Es importante mencionar que cuando se define el problema nunca se debe intentar definir la solución. 133
  • 131. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA Medir El medir persigue dos objetivos fundamentales: 1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es una información crítica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora. 2. Permite y facilita identificar las causas reales del problema. 3. El conocimiento de estadística se hace fundamental. “la calidad no se mejora, a no ser que se le mida”. Cabe observar que en esta etapa no solo se mide sino que se valida el sistema de medición. Analizar El análisis permite filtrar los muchos triviales para encontrar los pocos vitales. Para ello deberán usarse las distintas herramientas de gestión de la calidad. Mejorar En esta etapa asume una preponderancia fundamental la participación de todos los participantes del proceso, como así también la capacidad creativa, entre los cuales se encuentran el uso de nuevas herramientas como el pensamiento lateral y la programación neuro- lingüística (pnl). La fase de mejora implica tanto el diseño como la implementación. En esta fase de diseño es muy importante la actividad de benchmarking a efecto de detectar en otras unidades de la misma empresa o en otras 134
  • 132. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES empresas (competidoras o no) formas más efectivas de llevar a cabo un proceso. Controlar Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Debe por tanto definirse claramente unos indicadores que permitan visualizar la evolución del proyecto. Los indicadores son necesarios pues no es posible basar decisiones en la simple intuición. Los indicadores mostrarán los puntos problemáticos del negocio y ayudarán a caracterizar, comprender y confirmar procesos. Mediante el control de resultados es posible saber si se están cubriendo las necesidades y expectativas de clientes. Es además primordial verificar mediante el control la estabilidad de los procesos. Distintos indicadores vinculados a seis sigma pueden y deben ser articulados en los tableros de comando o cuadros de mando integral a efecto de permitir un monitoreo constante en la evolución de los mismos por parte de los diferentes funcionarios y responsables de los procesos productivos y de mejoras. Entre los indicadores a monitorear se encuentran: o Relacionados con el costo, el mismo incluye costos correspondientes a las operaciones, las materias primas, de excedentes y reciclaje, de comercialización, de desarrollo de productos. o Relacionados con el tiempo de: los ciclos (productivos, comerciales, de respuestas) y de cumplimiento de las etapas de los procesos de implementación de mejoras. o Sobre las prestaciones, tales como cuota de mercado, cotización de las acciones, imagen de la empresa, niveles de satisfacción de los clientes y consumidores, y participación de los empleados (cantidades de 135
  • 133. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA sugerencias por período de tiempo y niveles de ahorros o beneficios subsecuentes). Etapas un proyecto Seis Sigmas. 1. Identificación y selección de proyectos. La dirección considera los diversos proyectos de mejora presentados, seleccionando los más prometedores en función de posibilidades de implementación y de los resultados obtenibles. El proyecto tiene que tener un beneficio tanto para el negocio, como para los clientes. El uso del diagrama de Pareto es una herramienta ampliamente utilizada para tal selección. 2. Se procede a la formación de los equipos, entre los cuales se encuentra el líder del grupo, para lo cual se involucran a individuos que poseen las cualidades necesarias para integrarse al proyecto en cuestión. 3. Desarrollo del documento marco del proyecto. El documento marco es clave como elemento en torno al cual se suman las voluntades del grupo, sirviendo de guía para evitar desvíos y contradicciones. Debe fijar claramente los límites en recursos y plazos, y por sobre todo, el objetivo supremo a lograr. 4. Capacitación de los miembros del equipo. Deberá proveerse una base mínima de conocimientos y/o experiencia en Seis Sigma relativo a estadísticas y probabilidades, herramientas de gestión, sistema de resolución de problemas y toma de decisiones, creatividad, pensamiento lateral, métodos de creatividad, programación neurolenguística, planeación y análisis de procesos. 5. Ejecución del DMAIC e implementación de soluciones. Los equipos deben desarrollar los planes de proyectos, la capacitación a otros miembros del personal, los procedimientos para las soluciones y son 136
  • 134. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES responsables tanto de ponerlos en práctica como de asegurarse de que funcionan (midiendo y controlando los resultados) durante un plazo significativo. 6. Traspaso de la solución. Posterior al cumplimiento de los objetivos para los cuales fueron creados los equipos, se disuelven y sus miembros vuelven a sus trabajos regulares o pasan a integrar equipos correspondientes a otros proyectos. Frecuentemente, las causas por las cuales las empresas no implementan seis sigmas son las siguientes: o En muchos casos el sistema de costos de la empresa no esta preparado para identificar y reflejar el impacto en las utilidades de los beneficios obtenidos en los proyectos seis sigma, restando la importancia al éxito de los mismos, al utilizar el método del “saco único”, todo lo que se gasta se acumula a fin de mes y el costo es prorrateado a todos los productos y procesos de manera que si hubo un beneficio se diluye fácilmente. o Poco desarrollo de la metodología de trabajo en equipo, las juntas son demasiado largas e improductivas por que no se llevan datos, todas las discusiones giran en base a puntos de vista particulares y solo generan conflictos. o Personal demasiado ocupado “apagando fuegos” y sin tiempo de planear y realizar mejoras a los procesos. los productos solo se mejoran cuando el cliente exige o detecta problemas. o Poco dominio de las técnicas estadísticas. o Poco apoyo de la gerencia. 137
  • 135. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA Calidad Total La calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro. Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa debe prepararse con un enfoque global, en los mercados internacionales y no tan sólo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial. Y para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un proceso de mejoramiento permanente. La calidad total, constituye un nuevo sistema de gestión empresarial, en la medida que sus conceptos modifican radicalmente los elementos característicos del sistema tradicionalmente utilizado en los países de occidente, redireccionando; o Los valores y las prioridades que orientan la gestión de la empresa. o Los planteamientos lógicos que prevalecen en la gestión de la actividad empresarial. o Las características de los principales procesos de gestión y decisión. o Las técnicas y metodologías aplicadas. 138
  • 136. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES o El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienen sobre relaciones, política de personal, ambiente, etc. El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de las personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en práctica una gestión participativa y una revalorización del personal no aplicada en los modos de administración tradicional. El mejoramiento y aseguramiento de la calidad se basa en el ciclo universal de control, que se compone de las siguientes cuatro fases: o Planear: actividad que determina que es lo que se debería hacer, cual es la meta y como se puede alcanzar. o Hacer: significa transformar los procesos actuales con el fin de mejorar su desempeño, de acuerdo a lo planeado. o Verificar: determina el grado de cumpliendo de las actividades planeadas y metas de desempeño. o Hacer: significa realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y estandarizarlos, con el fin de garantizar que siempre se apliquen. La ejecución continuada de este ciclo, garantiza el mejoramiento permanente del desempeño de los procesos de la organización. Ishikawa, señalaba: "El control total de calidad empieza con educación y termina con educación. Para promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación en control de calidad a todo el personal, desde el presidente 139
  • 137. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA hasta los operarios. El control de calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez." Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su plan de capacitación en calidad, destinado a todos los niveles, cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización. La elaboración de este plan debe estar a cargo del órgano encargado de promover y apoyar la implantación del proceso de calidad total, debiendo tener la aprobación del comité o consejo de calidad, que ejerce el liderazgo a nivel de toda la organización. Los objetivos de la capacitación deben: o Explicar que es y en que consiste el proceso de calidad total; o Promover la adopción de valores de la cultura de calidad; o Desarrollar habilidades de liderazgo y o Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad. Para el plan de capacitación, las primeras acciones deben orientarse a los altos directivos, incluyendo temas como filosofía de la calidad; con énfasis en el aspecto estratégico, los temas de liderazgo, técnicas de trabajo en equipo y técnicas para la solución estructurada de problemas. Todos deben ser capacitados en la filosofía, metodología y técnicas de la calidad total, pero en los niveles medios y operativos el énfasis en los alcances estratégicos debe ser menor; más debe prestarse atención a las técnicas para el mejoramiento. 140
  • 138. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES La capacitación en calidad total debe buscar no sólo la adquisición de nuevos conocimientos sino el cambio de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta que ello no se logra sólo con unas cuantas conferencias, se requiere de una acción permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la práctica vinculada a su propio trabajo. Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico- práctica, emplear ejemplos de la propia organización o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario. Se debe contemplar los siguientes principios básicos para lograr la calidad total: 1. La calidad es la clave para lograr competitividad. Con buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en él. 2. La calidad la determina el cliente. Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de allí que la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o científico, sino que es un valor relativo, en función del cliente. Es necesario identificar con precisión las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes y su grado de satisfacción con los productos y servicios de la empresa y los de la competencia. Tener presente que las expectativas de los clientes están dadas en términos de calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la atención, costos razonables y seguridad. No preguntarse a si mismo sobre la calidad del producto o servicio ofertado, preguntárselo al cliente, es el quien dice que hacer, cómo y para cuando. Una organización mejora hacia la calidad total cuando los clientes externos e internos sienten que se esta cumpliendo consistentemente con sus requerimientos de calidad, oportunidad, costo y servicio. 141
  • 139. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA 3. El proceso de producción esta en toda la organización. Proceso de producción no es toda la línea de producción propiamente dicha, sino toda la empresa. Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean cuellos de botella en el mismo. 4. La calidad de los productos y servicios es resultado de la calidad de los procesos. 5. El proveedor es parte del proceso. En el proveedor se inicia la calidad, debe ser considerado como parte de la organización. La calidad se inicia en la demanda (de clientes) y culmina con su satisfacción, pero el proceso de elaboración se inicia en el proveedor; por lo que éste debe ser considerado como parte del proceso de producción, extendiéndose a el las acciones de entrenamiento en calidad total. 6. Son indispensables las cadenas proveedor-clientes internos. Cada individuo de la organización toma conciencia de que tiene uno o más clientes internos y uno o más proveedores internos. Creándose cadenas de proveedor- cliente dentro de la organización. Proveedores internos a los que hay que mantener informados de cómo deben entregar su trabajo y sobre lo que haya que corregir. En la cadena que se genera por esta conciencia de proveedores internos y de clientes internos, es tan responsable el proveedor que no le pregunta a su cliente sobre la calidad del trabajo que entrega, como el cliente que no le informa a su proveedor sobre algo que se le esta entregando mal hecho. 7. La calidad es lograda por las personas y para las personas. Esto exige, entre otras cosas, un constante programa de capacitación y entrenamiento. 8. Establecer la mentalidad de cero defectos. Que tiene el propósito de erradicar el desperdicio, en todas las formas como se presente, eliminando las actividades que no agregan valor. 142
  • 140. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES "Cero defectos" consiste en tener una actitud sistemática hacia el no-error. Debemos el uso común de la frase errar es humano. No se trata de perseguir a los subalternos porque cometen errores, ya que eso desmotiva su iniciativa. De lo que se trata es de despertar la conciencia de no equivocarse. Bajo el concepto de cero defectos, deben desaparecer los límites de tolerancia, pues estos consagran el error. La calidad total promueve la eliminación de todo tipo de despilfarros presentes en: o Inventarios. o Equipos no disponibles por daños o mantenimiento. o Personal dedicado a tareas repetitivas o inútiles. o Papeles y exceso de trámites. o Exceso de informes y reuniones. o Inventarios de trabajo en procesos entre oficinas. o Controles internos innecesarios. 9. La ventaja competitiva esta en la reducción de errores y en el mejoramiento continuo. La verdadera ventaja competitiva esta en la reducción de errores o en mejorar los procesos; allí radica la reducción de costos. Con el resultado de "menores costos" se puede: o Bajar precios a los clientes. o Mejorar utilidades de la empresa. o Mejorar el acabado del producto. 10. Es imprescindible la participación de todos (conciencia colectiva). Reducir errores solo será posible con la participación de todos y cada uno de los miembros de la organización. 143
  • 141. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA 11. Calidad Es ante todo una responsabilidad gerencial. Los mandos directivos deben ser líderes. Capaces de involucrar y comprometer al personal en las acciones de mejora. 12. Requiere una nueva cultura. En el concepto de calidad total "todos piensan y todos hacen" La identificación de los clientes de una organización debe iniciarse indagando donde se encuentran los clientes externos y cuales son sus necesidades. A partir de allí crear una obsesión por atender y exceder sus necesidades y expectativas. Elevar permanentemente el nivel de satisfacción para conseguir su lealtad, la que debe medirse en términos de ¿Qué tanto los clientes vuelven a adquirir los productos y servicios?, y la recomendación que hacen a otros para que los adquieran. Para satisfacer a los clientes no basta con eliminar los motivos de insatisfacción o de quejas, es necesario asumir una actitud proactiva que conduzca a identificar los atributos de calidad que tienen impacto en la satisfacción y les deleitan. Estos atributos deben ser incluidos en los productos y servicios, y en todas las interacciones con ellos. Los clientes deben percibir que en los productos y servicios que adquieren hay una relación de costo- beneficio que les resulta favorable. Un primer aspecto, a considerar, para un enfoque al cliente. Consiste en definir y difundir la visión de la organización orientada a la satisfacción de los clientes. La definición de esta visión corresponde a la alta dirección de la organización. 144
  • 142. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes tanto externos como internos es necesario conocerlos plenamente. Este conocimiento implica principalmente: 1. Su identificación y segmentación. 2. Identificación de los atributos de calidad del producto para los clientes. 3. Lograr la conformidad de esos atributos por los clientes y 4. Obtener de ellos sus apreciaciones de desempeño. En la mayoría de las organizaciones existen dos tipos de clientes externos: 1. Usuarios Finales. Que son aquellos que consumen o utilizan el producto o servicio. 2. Clientes Intermedios. Aquellos que hacen que el producto o servicio este disponible para el usuario final. La decisión de adquirir el producto o servicio la tiene el usuario final, pero el cliente intermedio tiene una importancia vital para la satisfacción de aquel. Para que una organización logre conocer con precisión a sus clientes es necesario que efectúe una segmentación en grupos homogéneos, ya que no todos tienen las mismas necesidades y expectativas. Para identificar y segmentar a los clientes es conveniente proceder respondiendo a preguntas tales como: o ¿Quienes son los clientes de los productos y servicios? o ¿Quienes son los usuarios finales? o ¿Cual es su distribución por edades, sexo, escolaridad, ingresos, etc.? o ¿Cuando usan el producto? 145
  • 143. PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA o ¿Cual es su distribución geográfica? o ¿Qué uso le dan al producto o servicio? o ¿Cómo los usan?, etc. Posterior a la segmentación de clientes, se debe identificar sus necesidades y expectativas presentes y futuras. Igualmente es necesario determinar el grado de satisfacción que brinda la empresa y compararlo con el otorgado por la competencia; siendo conveniente recurrir a la técnica del benchmarking. Esta técnica permite medir la calidad de los productos y servicios a nivel de clientes internos y externos. Sobretodo para comparar a la organización con la competencia. Determinando las fortalezas y debilidades. Es importante considerar que en el estudio de clientes, tanto a los antiguos como a los nuevos, así como a los que alguna vez fueron clientes y dejaron de serlo, para conocer las razones por las que fueron captados por la competencia. Es esencial mirar al cliente como lo que el es y no como se desea que el sea. Al identificar sus necesidades, debe tenerse en cuenta que algunas veces estas no son manifiestas y por lo tanto no son explícitas. Presentándose un gran reto para la organización que debe interpretar adecuadamente y transformar esas necesidades en productos y servicios. Por otro lado la empresa debe contar con un sistema eficaz que le permita conocer además de los aspectos negativos en relación con la calidad, los atributos de calidad que verdaderamente son satisfactorios, es decir aspectos positivos de la calidad. Esto significa saber escuchar la voz del cliente. Para ello se puede hacer uso combinado de diferentes técnicas como: 146
  • 144. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES o Entrevistas. o Sesiones de grupo foco (grupos de clientes con características similares) o Encuestas de satisfacción de los clientes (telefónicas o visitándolo) o Observaciones del cliente cuando usa el producto. o Observaciones recibidas del personal de servicio de soporte. o Estudios de mercado. o Análisis de la competencia. o Análisis de quejas, reclamos y sugerencias. Los estudios para conocer la voz de los clientes no deben llevarse a cabo en forma aislada o esporádica, sino que debe responder a acciones planificadas y sistemáticas. o Todo esto permite conocer: o Los atributos de calidad que son importantes para los clientes. o Las calificaciones dadas a la empresa por los clientes. o La comparación con la competencia. o Las quejas manifiestas acerca de los atributos. Con la información proporcionada, la empresa estará en condiciones de planificar la calidad de sus productos y servicios. Este proceso consiste en coordinar y establecer todo lo que hay que hacer para lograr la satisfacción de los clientes. 147
  • 145. 148
  • 146. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES CAPÍTULO III REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE PROGRAMAS PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO REFERENCIAL Teorías clásicas De manera ineludible los sistemas guía y procesos cualitativos que se implementan en las empresas, tienen un marco referencial básico que permite identificar el sustento teórico para definir, establecer y explicar las relaciones entre los conceptos y las acciones que se desarrollan. Dale; Y.- Wu; Zairi; Williams y Van Der Wiele (2001) en su estudio sobre la contribución del T.Q.M.(Total Quality Management; Administración Total de la Calidad) al ámbito teórico, aluden las bases de la teoría administrativa clásica, significando los siguientes autores en su contribución: 149
  • 147. REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS Cuadro: Contribución del T. Q. M. con respecto a las teorías clasicas de la administración CREADOR DE LA DESCRIPCIÓN CONTRIBUCIÓN AL TQM PROPUESTA TEÓRICA Administración basada en hechos, técnicas y Frederick W Taylor Administración científica herramientas de TQM y solución de problemas Administración de procesos Henry Fayol Planeación y organización de negocios Teoría social y económica de Liderazgo, facultamiento y Max Weber la organización desempeño administrativo Organización multi-divisional Reingeniería de procesos y Alfred Sloan descentralizada administración de procesos Motivación y satisfacción de Elton Mayo Experimentos de Hawthorne empleados Motivación de empleados, Douglas Mc Gregor El lado humano en la empresa facultamiento, involucramiento y participación Descentralización, liderazgo Liderazgo, despliegue de Peter Drucker administrativo y enfoque a objetivos y enfoque de resultados procesos Dinámica de equipos y cultura Meredith Belbin Características de equipo de trabajo en equipo Cultura, valores y Charles Handy Cultura interna comunicación John Adair Liderazgo Liderazgo y disponibilidad Liderazgo, planeación Liderazgo, visión, misión y Henry Mintzberg estratégica y administración despliegue de políticas Fuente: Dale, Wu, Zairi, Williams et Van Der Wiele (2001) Sin duda las raíces de una buena parte del pensamiento administrativo moderno se basa en la administración científica propuesta por Frederick Wislow Taylor, sus elementos de sustento están plenamente identificados como fundamentos inamovibles de cualquier programa de mejora cualitativa. o Ciencia en lugar de empirismo. o Armonía en vez de discordia. 150
  • 148. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES o Cooperación, no individualismo. o Rendimiento máximo en lugar de producción reducida. o Desarrollo del hombre para lograr mayor eficiencia y prosperidad. Los elementos sugeridos para la organización racional del trabajo pueden contextualizarse bajo esquemas diferentes que tienen vigencia en la búsqueda de principios básicos que permitan la optimización de esfuerzos, el estímulo para incrementar la eficiencia y la reducción sistémica de los defectos de producción. De la teoría clásica de la administración formulada por Henry Farol, debe resaltarse el concepto del todo organizacional y de la estructura para garantizar eficiencia en todas las partes involucradas, sean departamentos o desempeñantes de cargos y tareas, enfatizando las acciones de coordinación e integración para el logro de objetivos además del reconocimiento que tiene el ejercicio organizativo informal que emerge espontánea y naturalmente entre los actores de la organización formal. Es menester resaltar los siguientes principios de Fayol que son utilizados en forma permanente para una plena funcionalidad de los programas de mejora cualitativa: o equilibrio de autoridad y responsabilidad o disciplina, obediencia, energía, respeto o subordinación de intereses individuales a los intereses generales o orden; un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar o equidad, amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad o iniciativa o espíritu de equipo. De la teoría de las relaciones humanas debe tomarse en cuenta sus aportes en los aspectos de motivación y reconocimiento del papel 151
  • 149. REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS fundamental que tiene el actor y sus diversas redes de interrelación sean tácitas o expresamente formuladas a través de logros sindicales contractuales. Sustento Ideológico Diversos son los cuestionamientos existentes sobre las raíces ideológicas de los procesos de calidad, existen posturas de análisis poco convergentes, pero válidas de consideración al asumir que todos los procesos que se implantan tienen un fin único de racionalidad productiva. Shenhav (2000) 5 asume que estos procesos son el resultado de los esfuerzos ingenieríles para legitimizar y extender las fronteras de su profesión hacia los ámbitos administrativos, basando en una racionalidad instrumental la interpretación y determinación de los componentes sociales y culturales prevalecientes en las organizaciones. La racionalidad, estandarización y sistematización se sustentan en menor grado en una búsqueda por la eficiencia, siendo la legitimización del poder de los ingenieros su objetivo fundamental. El discurso prevaleciente trata de reducir la acción humana a relaciones de causa y efecto otorgando significados compatibles con la búsqueda de lograr eficiencia y beneficio económico. Detert (2000) en un intento por establecer un marco referencial que consienta ligar la cultura y las iniciativas de mejoramiento, establece justificativos que permiten considerar a los procesos de calidad como una de las opciones productivas con mayor sustento racional. La administración basado en hechos, es un ejemplo de aplicación del método científico con elementos de racionalidad y verdad en sus 5 Citado por Hargadon, Andrew (2001) en base a la referencia bibliográfica: Yehouda Shenhav (2000) “Manufacturing Rationality: The Engineering Foundations of the Managerial Revolution”. New York: Oxford University Press. 152
  • 150. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES considerandos; otros aspectos que trata este autor son la motivación intrínseca para realizar un buen trabajo, el cambio e innovación como elementos de crecimiento personal, la orientación hacia el trabajo, la realización de tareas y el trabajo en equipo, la cooperación; el control, la coordinación y la responsabilidad además de la orientación y enfoque hacia los clientes internos y externos. Levin (2000) llega incluso a aseverar que la curva de aprendizaje no sólo actúa en términos de eficiencia sino también en términos de involucramiento cualitativo. Ese componente de racionalidad tan visible y admisible es lo que más atrae a los dirigentes de las organizaciones, ubicándolo como una ventaja competitiva necesaria e impostergable. ELEMENTOS DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Coordinación y Control Hablar de estructura organizacional no sólo remite a reconocer la configuración de elementos significantes que caracterizan y diferencian una organización de otra. También es examinar los elementos poco visibles que facilitan la coordinación funcional y los parámetros mínimos que deben ser considerados para el diseño de enlaces que permitan y proporcionen el desarrollo de estrategias adecuadas para cumplir los objetivos establecidos. Identificar los atributos distintivos del tipo de organización que intenta un apego a los preceptos de burocracia o que pretende modificar ese orden hacia la flexibilidad posmodernista, es tópico ineludible por su trascendencia en la conformación de ambientes apropiados o inhibidores para el desarrollo de sistemas de gestión de calidad, a la par, su implementación, exige características específicas de funcionalidad, de disponibilidad e involucramiento que conjuguen identidad, estatus y 153
  • 151. REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS aspiraciones como elementos esenciales de satisfacción y manejo del conflicto, precisos para la conformación de un círculo virtuoso de interacción entre la información el conocimiento y la calidad que permita una mayor explotación de las capacidades latentes generadoras de valor intangible para la organización. Sin duda existen dos motivos por los cuales las organizaciones crean una estructura: para facilitar la coordinación de las actividades, y para controlar las acciones de sus integrantes. Esencialmente se tienen tres grandes componentes dentro de toda estructura organizacional; el primero es la complejidad que se refiere al grado en que las actividades dentro de la organización se dividen o se diferencian. Las formas de diferenciación pueden ser: horizontal que va en relación con el número de ocupaciones diferentes que requieren conocimientos y destrezas especializadas; vertical, que se refiere a la profundidad de la jerarquía organizacional; y la diferenciación espacial, que se refiere al grado en que la ubicación de las instalaciones físicas y el personal de una organización se hallan geográficamente dispersos. El segundo gran componente es la formalización, en el cual se denota hasta qué punto los puestos de una organización están estandarizados. Y el tercer gran componente es la centralización, que designa el grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización. Para Gibson; Ivancevich y Donnelly (1996) la estructura de una organización es consecuencia de las decisiones de su dirección sobre cuatro importantes atributos presentes en todas las organizaciones: la división del trabajo, las bases para la división de la mano de obra en departamentos, las dimensiones de dichos departamentos y la delegación de la autoridad. Los atributos de la estructura determinan hasta qué punto 154
  • 152. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES la organización refleja aspectos relativos a su formalismo, complejidad y centralización. La influencia que tiene la estructura en los procesos de mejora cualitativa, es visible como una consecuencia de la actitud prevaleciente entre los colaboradores. Esta actitud frecuentemente tiene fundamento en los elementos de control percibidos y en los mecanismos de coordinación establecidos. El trabajo exige que todo el personal realice actividades de forma conjunta, éstas pueden ser rutinarias o especiales, pero todas ellas exigen conocimiento y disponibilidad en alguna medida. De acuerdo a Mintzberg (1979) existen seis mecanismos básicos de coordinación: 1. La adaptación mutua.- Que logra la coordinación del trabajo mediante el sencillo proceso de la comunicación informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse. 2. La supervisión directa.- En la que una persona coordina dando órdenes a otros. 3. La estandarización del proceso de trabajo.-Que implica la programación del contenido del trabajo y procedimientos a seguir. 4. La estandarización de los resultados.-Que centra su atención en la obtención de resultados preestablecidos. 5. La estandarización de las habilidades.-Similar en intención a la estandarización de conocimientos, intentando estandarizar a la persona más que el trabajo o los resultados. 6. La estandarización de las normas.-Que significa la interiorización e involucramiento por parte de los trabajadores en normas y creencias comunes. Para poder conjugar de manera adecuada la división del trabajo y el logro de la coordinación, existe una búsqueda permanente de un diseño 155
  • 153. REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS organizacional, que permita aprovechar la sinergia y conjunción de habilidades, tendiente al óptimo funcional. El diseño de enlaces, del sistema de toma de decisiones y de las posiciones, remite a la consideración de parámetros mínimos, siendo los más relevantes: La especialización del trabajo.-Que se refiere al número de tareas asignadas a un determinado puesto y el control que el trabajador tiene sobre ellas La formalización del comportamiento.-Relativa a la estandarización de los procesos de trabajo, mediante la imposición de instrumentos de operación, descripción de puestos, reglas, reglamentos, etc. La capacitación.-Referido a la utilización de programas formales de instrucción para establecer y estandarizar en las personas los conocimientos y habilidades requeridas para el desempeño de determinados trabajos al interior de la organización. El adoctrinamiento.-Que son los programas y técnicas mediante los cuales se sensibiliza a los miembros de una organización respecto a sus necesidades ideológicas y puedan de esta manera ser aptos para las acciones que requiere la organización La agrupación de unidades.-Que son las bases a partir de las cuales los puestos serán agrupados en unidades, en términos de la función a desempeñar o del mercado atendido. El tamaño de la unidad.-Que se refiere al número de posiciones contenidas en una sola unidad, también denominada espacio de control. Los sistemas de planeación y control.-Utilizados para estandarizar los resultados; planeación de acciones y control del desempeño. Los dispositivos de enlace.-Que son los mecanismos utilizados para estimular la adaptación mutua dentro y entre las unidades. 156
  • 154. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES La descentralización.-Que se refiere a la difusión del poder en la toma de decisiones. Otro de los aspectos por demás importantes es la clasificación de configuraciones "tipo" utilizadas para la funcionalidad organizacional. Es posible partir de una taxonomía inicial basada en la estructura mecanicista; que se caracteriza por una gran complejidad (sobre todo por una fuerte diferenciación horizontal), mucha formalización, una red limitada de información (casi siempre en una comunicación descendente) y escasa participación de los miembros de bajo nivel jerárquico en la toma de decisiones. La otra estructura es conocida como orgánica; tiene poca complejidad y formalización, posee una amplia red de información (por medio de la comunicación lateral, ascendente y descendente) y supone una fuerte participación conjunta en la toma de decisiones. Mintzberg (1993) propone cinco configuraciones en las cuales quedan contempladas las diversas opciones que se presentan en el ámbito empresarial. La estructura simple.-Qué es caracterizada, sobre todo por su ausencia de tecnoestructura, poca división del trabajo, mínima diferenciación entre sus unidades y una muy pequeña jerarquía gerencial. Muy poco de su comportamiento es formalizado y utilizan un mínimo de planeación, entrenamiento y dispositivos de enlace. Se le reconoce que es esencialmente de tipo orgánica. La burocracia maquinal.-Con características de un alto nivel de especialización, rutinización de tareas, bastante formalidad en la descripción de procedimientos, proliferación de reglas, regulaciones y comunicaciones formales a través de las grandes unidades de la organización, poder relativamente centralizado para la toma de decisiones y una estructura administrativa muy elaborada. 157
  • 155. REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS La burocracia profesional.-Que desarrolla una coordinación basada en la estandarización de habilidades y sus parámetros de diseño asociados, entrenamiento e indoctrinación. Se caracteriza por la contratación de especialistas-profesionales-para operar en los puestos clave, otorgándoles después considerable control sobre su trabajo. La forma divisional.-No se reconoce como una organización integrada, ya que una serie de entidades independientes interactúan mediante una estructura administrativa indefinida, otorgando cierta autonomía a cada división que tiene su propia estructura. El principal mecanismo de coordinación es la estandarización de productos y el sistema de control del desempeño. La adhocracia.-Que esencialmente son estructuras flexibles, ajustable y organizada en torno a problemas concretos que debe resolver un grupo de extraños relativos que tienen diversos conocimientos profesionales, se caracteriza por contener una complejidad baja, de escasa formalización y toma de decisiones descentralizada. A este diseño también se le conoce como la organización innovadora, para la coordinación depende de la adaptación mutua entre sus expertos altamente capacitados y altamente especializados, lo cual estimula, por el uso extensivo de los dispositivos de enlace, a un gran nivel de integración. De suma importancia para el entendimiento del impacto que tienen las estructuras organizacionales en los procesos asociados a la mejora cualitativa, es identificar las diferenciaciones correspondientes al ejercicio basado en los preceptos burocráticos establecidos por Weber (1970) y la emergencia de nuevas formas, resultantes de la transición del capitalismo 158
  • 156. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES industrial a uno postindustrial, establecidas por Heydebrand (1989) que denotan a una organización también llamada Postburocrática. Atendiendo la propuesta de Weber (1970), conjugatorio al ejercicio del poder bajo una sociología de dominación, surge la adecuación configuracional que sustenta su diseño en atención a los siguientes aspectos: I. Rige el principio de las atribuciones oficiales fijas, ordenadas mediante reglas, leyes o disposiciones administrativas. Las características relevantes de este principio son: a) Existe una firme distribución metódica de las actividades. b) Los poderes de mando necesarios se hallan igualmente determinados de un modo fijo. c) Para el cumplimiento de los deberes distribuidos, el nombramiento de las personas se realiza en base a aptitudes bien determinadas. II. Principio de la jerarquía funcional y de la tramitación. III. La administración se basa en documentos (expedientes), es decir, se trabajaba bajo las órdenes de un jefe junto con sus archivos de documentos. IV. La actividad burocrática especializada presupone un concienzudo aprendizaje profesional. V. En un cargo su desempeño exige todo el rendimiento del funcionario, sin detrimento de las circunstancias de que puede estar bien determinado el tiempo que esté obligado a permanecer en la oficina cumpliendo con sus deberes. 159
  • 157. REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS VI. El desempeño del cargo se realiza según normas generales susceptibles de aprendizaje. En lo relativo a la posición de los funcionarios, se consideran los siguientes aspectos: a) el cargo es una profesión al servicio de una finalidad objetiva impersonal; b) la posición personal del funcionario se basa en lo siguiente: 1. El funcionario pretende siempre y disfruta casi siempre, frente al dominado, de una estimación social. 2. El tipo puro de los funcionarios burocráticos es nombrado por una autoridad superior. 3. Existe una perpetuidad del cargo. 4. El funcionario percibe una remuneración en forma de un estipendio fijo, así como un retiro de vejez, a cambio de una pensión. El salario queda determinado de acuerdo a las funciones desempeñadas y eventualmente según la duración del tiempo de servicio. 5. El funcionario está colocado en un escalafón que va desde los puestos inferiores menos importantes y menos bien pagados hasta los superiores. Según Weber (1970), la organización burocrática prospera basada en su superioridad técnica sobre cualquier otra organización, ya que ofrece el óptimo de posibilidad para la realización del principio de la división del trabajo según puntos de vista objetivos, distribuyendo los trabajos especiales entre funcionarios especializados, sustentado en una productividad proporcionada por las reglas previsibles, con un alto grado de deshumanización en su propia funcionalidad. Así, tras cada acto de 160
  • 158. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES gobierno auténticamente burocrático existe un sistema de motivos racionalmente ordenados. En contraste Heydebrand (1989) propone una nueva definición de la configuración organizacional en términos del poder laboral, su objeto, los medios incluyendo la división del trabajo, y el control del trabajo en el nivel organizacional e institucional. Enfatiza seis características que propician una flexibilidad en las organizaciones de la posburocracia; formalidad, universalidad, una débil clasificación de opciones en sus marcos referenciales, el acoplamiento flojo, la interdependencia a través del trabajo en red, y la propagación de una cultura corporativa que contrarreste las tendencias centrifugas y deconstructivas de la flexibilidad estructural. Provocando un nuevo esquema para poder dimensionar las formas organizacionales emergentes, basado en términos de un sistema de variables estructurales. Las dimensiones consideradas son: 1. Tamaño de la fuerza de trabajo. Sin duda la variación en el tamaño organizacional provoca consecuencias en términos estructurales, tendiendo a ser relativamente pequeñas para facilitar un dinamismo empresarial con un alto grado de innovación, flexibilidad e informalidad. 2. El objeto del trabajo. Ya que las organizaciones difieren con respecto a lo que producen, predominantemente la nueva orientación es hacia la prestación de servicios y a la distribución de tecnología intelectual a través del procesamiento de información y de la toma de decisiones. 3. Medios de producción. La naturaleza de las herramientas, instrumentos o maquinaria utilizada y en general el tipo y grado de tecnología utilizados en la producción, impactan en la generación de nuevas formas organizacionales, actualmente determinada por la cibernética y el control numérico. 161
  • 159. REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS 4. División del trabajo. La naturaleza y grado de división técnica del trabajo se encuentran muy relacionados con la tecnología, los niveles de ocupación, la composición de perfiles requeridos de la fuerza laboral y la estructura de control gerencial. Las características predominantes son de un trabajo polivalente, participativo y de formas anárquicas que tienden a eliminar gradualmente la división de la fuerza laboral por especialidades. 5. Control del trabajo. Esta dimensión se refiere a la naturaleza del poder, autoridad, coordinación y control gerencial en el nivel del proceso laboral o en los puntos de producción y tiende a favorecer la descentralización. 6. La propiedad y el control. Refiriendo ambos aspectos como una relación social dentro de la producción, las condiciones giran alrededor de agrupaciones tipo clan, con neopatrimonialismo, flexibles, informales, descentralizadas con inclusión de redes de integración cultural. Para Clegg (1992) los perfiles de la organización postmoderna se basan en la siguientes siete dimensiones: 1. Estructuración de la estrategia. Focalizada en la competencia para tener mayores habilidades y una mejor selección de tecnología; menor diferenciación del trabajo y el desarrollo de habilidades múltiples y relaciones interorganizacionales de subcontratación. 2. Arreglo de alineamientos funcionales. Relaciones sociales casi democráticas con integración social lateral, controles simbólicos y un autocontrol de la calidad por parte de los equipos de trabajo. 3. Identificación de mecanismos de coordinación y control. Mediante la participación de comités o de equipos de trabajo, tendencias a una 162
  • 160. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES compleja segmentación, privilegiando el consenso y la comunicación horizontal. 4. Constitución de responsabilidades y de formas de relación. Fuerte integración hacia la vida del trabajo en detrimento de la vida familiar. 5. Institucionalización de la planeación y de la comunicación. 6. Relación de recompensa y desempeño. Colectivización de los resultados y de los éxitos organizacionales con recompensas predominantemente simbólicas. 7. Realización de un liderazgo efectivo. Configuración de un liderazgo más colectivo y orgánico; coordinación a través de una extensa red de relaciones, en vez de una coordinación basada en formas estructurales. Igualmente Myers (1996) argumenta que las sociedades modernas ya no requieren de esa máquina de organización burocrática debido a las siguientes consideraciones de transición: o Del trabajo que requiere poca destreza hacia el trabajo intelectual. o De las tareas repetitivas al cuidado e innovación. o Del trabajo individual a los equipos de trabajo. o Del trabajo funcional al trabajo de proyectos. o De la habilidad única de la simple tarea a las habilidades múltiples o Del poder de los jefes al poder de los clientes o usuarios. o De la coordinación desde arriba a la coordinación entre compañeros. Para ilustrar de mejor forma el debacle de la organización burocrática, se esquematiza el siguiente cuadro. 163
  • 161. REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS Debacle del Modelo de Organización Burocrática ¿Qué es burocracia? ¿Por qué triunfo? ¿Por qué decayó? ¿Qué la reemplazó? Cadena de mando Otorgó un orden a No puede manejar la Visión y valores, jerárquico gran escala, los complejidad y la equipos, jefes pudieron dominación no es la coordinación lateral, dominar a mejor forma de lograr redes informales subordinados una organización inteligente Organización de la Produjo eficiencia a No propicia la Especialistas especialización por través de la división intercomunicación ni multihabilidades y funciones del trabajo la coordinación entre emprendedores compañeros Uniformidad de Propició un sentido Las reglas han Derechos reglas de justicia y cambiado garantizados e claramente instituciones con más estableció el poder libertad de los jefes Procedimientos Posibilita la Responde de manera Auto-dirección, estandarizados utilización de lenta al cambio, no fuerzas del mercado trabajadores sin opera bien en lo y ética comunitaria habilidades complejo humano Una carrera de Logró lealtad de las Requisitos de una Una mayor avance hacia la élites gerenciales y mayor fuerza de competitividad, cúspide profesionales trabajo educada, no mayor interrelación tenía espacio para el para hacer más avance Relaciones Redujo la fuerza del Intensidad de la Un sólido enfoque impersonales nepotismo y información requerida hacia los resultados propició una en las relaciones a y necesidad de disciplina rigurosa y profundidad relaciones decisiones fuertes interpersonales Coordinación desde Otorgó dirección a Los empleados con Equipos auto arriba trabajadores sin preparación se dirigidos, habilidades, encuentran listos para comunicaciones fortaleció la la autodirección laterales y supervisión colaboración. Fuente: Myers (1996) Cultura e identidad Si bien identificar las variables estructurales y los parámetros de diseño que dan forma a la organización es de suma importancia, no es 164
  • 162. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES posible dejar de lado las diferencias que prevalecen e identifican a los diversos sub-grupos al seno de la misma. La pregunta obvia e ineludible es en el sentido de cuestionarse si somos capaces de actuar de la misma forma y con la misma intensidad, o mínimamente si guardamos los mismos elementos de intencionalidad al desarrollar una actividad en la misma organización, pero en contextos diferentes. En lo relativo a cultura, es conveniente reconocer las diferentes perspectivas de abordaje conceptual al intentar clarificar las diversas interrelaciones de significado que proporciona esta concepción teórica Considerando los análisis de Smirich (1983), es posible disgregar las corrientes significantes y su relación con los programas de calidad. 1.- Administración comparativa o cross-cultural.- Donde la cultura es un instrumento que sirve al humano en sus necesidades biológicas y psicológicas, teniéndose elementos de concordancia con la teoría clásica gerencial donde la organización es un instrumento social para el cumplimiento de las tareas. Este punto de vista sitúa a la cultura como una variable independiente que llega a permear los elementos de la organización a través de referencias de estilos similares y/o diferencias de actitudes entre gerentes de diferente cultura. 2.- Cultura corporativa. En este apartado la cultura es considerada como una variable interna y se concibe como valores y creencias compartidas que propician los sentidos de identidad a los miembros de la organización, facilitan la consecución de propósitos mayores de la misma organización, exaltan la estabilidad del sistema social y moldean y guían la conducta de sus integrantes. El marco referencial que propicia la cultura son fundamentalmente los elementos de sistema administrativo, sistema sociocultural, sistema de producción, tecnología y estructura, y las metas 165
  • 163. REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS que persigue la organización. Desde el punto de vista antropológico, la cultura funciona como un mecanismo adaptativo y regulatorio que permite unir a los individuos a la estructura social (funcionalismo estructural) complementándose con la teoría de contingencia en la cual las organizaciones son organismos adaptativos que existen al procesar los cambios acordes a su ambiente. 3.- Cognición organizacional. Bajo este enfoque, la cultura es un sistema de cogniciones compartidas mediante un sistema de creencias y conocimientos único que permite percibir y organizar eventos, cosas, conductas y emociones que se presentan. Su enfoque fundamental es determinar cuáles son las reglas para saber cómo los miembros de una cultura miran y describen su mundo. La Etnociencia de Goodenoughs especifica que la cultura es un sistema de cogniciones compartidas, y que la mente humana genera cultura por el significado de un número finito de reglas. Su intersección con la teoría cognoscitiva organizacional es relevante, toda vez que en ésta se concibe a la organización como sistemas de conocimiento, permaneciendo en las redes el significado subjetivo de tal forma que los miembros de la organización comparten su funcionalidad ante diversos niveles y formas de reglamentación. 4.- El simbolismo organizacional. Desde esta perspectiva, se contemplan las diversas sociedades o culturas como sistemas de símbolos y significados compartidos. A efecto de explicar los sistemas de significado temático que subyacen a una actividad, debe evidenciarse la forma en que los símbolos se encuentran ligados a la significancia relacional y mostrar por igual, cómo se relacionan las actividades de las personas en el lugar. La organización como cultura se concibe como un patrón de discurso simbólico el cual necesita ser interpretado, leído o descifrado a efecto de ser entendido. Los aspectos centrales de esta forma de análisis 166
  • 164. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES organizacional, son cómo los individuos interpretan y entienden su experiencia, y cómo estas interpretaciones y entendimientos se relacionan con la acción en las organizaciones. Los elementos comunes con la teoría de organización simbólica se fundamentan en la concepción de organización, la cual se mantiene a través de modos simbólicos tales como el lenguaje que proporcionan significados y realidades compartidas. 5.- Organización y proceso inconsciente. Desde la perspectiva estructural y psicodinámica, la cultura también puede ser observada como una expresión del proceso psicológico del inconsciente, La cultura es el reflejo de la infraestructura inconsciente; revela la forma del inconsciente. Desde esta perspectiva, el propósito del estudio de la cultura es revelar la dimensión universal escondida de la mente humana. Otro enfoque válido para el análisis de los programas de calidad, desde la perspectiva cultural en las organizaciones, es el propuesto por Martin (1992) que contempla las siguientes opciones: De integración, en la cual todas las manifestaciones culturales son interpretadas y consistentemente reforzadas hacia un mismo tema, es decir, todos los miembros de la organización comparten un amplio consenso, donde todo es completamente claro, sin elementos de ambigüedad. Los elementos considerados son el facilitamiento de igualdades, motivación hacia la innovación y preocupación por el bienestar de los empleados. De diferenciación, en donde las manifestaciones culturales en algunas ocasiones son inconsistentes y en los cuales los consensos ocurren sólo dentro de los límites de las subculturas. Sus elementos principales son el reclamo a los retos de la igualdad, los impedimentos a la innovación, la falta de interés por el bienestar de los empleados. 167
  • 165. REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS De fragmentación, la cual se enfoca en la ambigüedad como esencia de la cultura organizacional, y donde el consenso y disenso son aspectos de uso frecuente bajo la premisa de que no existe la estabilidad en el consenso amplio de la organización. Se cuestionan los elementos considerados en las perspectivas anteriores estipulando la premisa de un mundo en donde no existe la simplicidad ni el orden ni la predecibilidad, centralizado en una ambigüedad, amparado en una consistencia e inconsistencia ante la complejidad, generando en consecuencia una visión fragmentada de la efectividad. Considerar el análisis de los programas de mejora cualitativa, bajo una perspectiva cultural, sin lugar a dudas contiene elementos influenciadores significantes, toda vez que la definición de prioridades, intereses y propósitos remiten al sesgo en la aplicación metodológica y la interpretación a partir del enfoque asumido. De hecho, el modo cultural de análisis impulsa a reconocer que la práctica del quehacer organizacional y la práctica de la administración empresarial, son formas culturales, productos de un contexto socio histórico particular partiendo de valores como la eficiencia, orden, y la misma organización, sin preguntarse el aspecto ético que propicia centrar la atención únicamente en los fines que persiguen. En relación a la Identidad, Sainsaulieu (1999) desarrolló un importante estudio en el cuál encontró diferencias significativas de la forma como los individuos se adentran en la realización de sus tareas; sus hallazgos le permitieron establecer la siguiente clasificación: o Las personas que se adentran completamente en su actividad, principalmente cuando se trata de acciones estratégicas, y que esa experiencia es para ellos una oportunidad. Los denomina profesionales, aquellos que ostentan el poder de la experiencia y que al parecer son 168
  • 166. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES suficientemente sólidos para soportar el peligro inherente a la actividad estratégica en la cual son actores principales, capaces de negociación. o Los individuos que no desean ser definidos por su trabajo, que mantienen una clara visión hacia el ambiente externo, conformándose con las reglas existentes ya que su interés no está centrado en el ámbito laboral, llamados en latencia. o Una tercera categoría que son ubicados en una especie de fusión, es decir dominados, y cuya única posibilidad de afirmación consiste en su movilización en masa para expresar su posición. Son los más confiables, aquellos que hacen los trabajos repetitivos, identificados como OS (Obreros Sociales) o El cuarto grupo lo constituyen las personas móviles, que suben en la escala jerárquica viviendo la pérdida de su identidad original. Para este autor el término de cultura designa la existencia de una comprensión común, de una experiencia simbólica compartida entre tipos de identidad establecidos. El sentido común puede provenir del pasado. Por igual puede ser el resultado de una historia relevante. Esta idea de cultura, de sistema simbólico compartido, que otorga una capacidad de acción colectiva aparece en el momento en que se empieza a hablar de contingencia. Puede hablarse de cuatro operadores que producen la identidad establecida: la pertenencia, la trayectoria, la obra y la resistencia. Cabe puntualizar las observaciones de este autor en el sentido del drama actual que implica la pérdida de identidad, por causa de la pérdida de empleo. Es decir, es necesario intentar dimensionar los efectos de crisis que provocan la ausencia de solidaridad, de atención y posición compartida, propiciados por esa pérdida de identidad. 169
  • 167. REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS Las reflexiones anteriores sobre identidad fueron igualmente aplicadas por este autor Francés en los contextos de vida social establecidos en las empresas, encontrando que existen: Empresas comunitarias en donde los trabajadores se desempeñan en función del reconocimiento alrededor de un líder carismático. La empresa modernizada que intenta cambiar en todos los planos en busca de una mejor racionalidad, en la cual la dinámica social se basa en la posibilidad de cambiar de un oficio a otro. La empresa burocrática en la que el juego de los actores ya no se centra en la posibilidad de acelerar su promoción, sino que son más sensibles al confort personal, no estando dispuestos a sacrificarlo no importa a qué precio o simplemente por subir un escalón. La empresa en crisis, que representa un caso de modernización parcial o bloqueado, debido a un enfrentamiento entre los trabajadores de vanguardia (jóvenes, profesionistas) y trabajadores amenazados por los cambios (trabajadores antiguos, sindicalizados, que desarrollan una estrategia de mantenimiento de su supremacía simbólica) resultando en una grave crisis de regulación social, con demasiados antagonismos y La empresa dual que se basa aún en un funcionamiento Tayloriano, siendo posible observar la división social, la reacción colectiva de la comunidad en términos defensivos y de la lucha de clases. Al lado de esos sectores donde se realizan los trabajos repetitivos, se forman pequeños grupos de innovadores o de profesionistas creativos. Esa conjunción constituye un mundo dual, de continuo obligado a negociar para evitar su quebranto. Hogg (2000) en su estudio sobre procesos de auto-categorización en contextos organizacionales, especifica que las organizaciones son 170
  • 168. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES grupos internamente estructurados que se encuentran localizados en redes complejas de relaciones intergrupales caracterizadas por el poder, status y diferenciales de prestigio. En diversas proporciones, las personas derivan parte de su identidad y sentido de si mismo de la organización o grupo de trabajo al cual pertenece. En consecuencia, para muchas personas su identidad profesional y organizacional puede ser más importante que sus identidades adscritas basadas en género, edad, etnia, raza o nacionalidad. Las ideas centrales de su investigación tienen las siguientes premisas: 1. Los procesos de identidad social son motivados por la reducción subjetiva de la incertidumbre. 2. El prototipo de base de despersonalización es fundamental en los procesos de identidad social. 3. Los grupos están internamente estructurados en términos de los prototipos vigentes o percibidos de los miembros. Cognitivamente la auto-categorización produce una conducta normativa, estereotipificación, etnocentrismo, positivismo en las actitudes y cohesión del grupo, cooperación y altruismo, contagio emocional y empatía, conducta colectiva, normas compartidas e influencia mutua. Para sustentar lo anterior Hogg (2000), desarrolla las siguientes proposiciones: o Cambios en el contexto comparativo Inter-organizacional afectan el tenor de los prototipos organizacionales. o La incertidumbre subjetiva puede producir un prototipo homogéneo de organización o unidad de trabajo con el cual los miembros se identifican fuertemente o La atracción social puede propiciar la cohesión organizacional, y en consecuencia la identificación y adhesión a las normas organizacionales; por el contrario, la atracción interpersonal puede 171
  • 169. REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS fragmentar la organización y quebrantar la identificación y adhesión a las normas. Brown (2000) mediante un estudio bajo la perspectiva psicodinámica sobre la identidad organizacional, sugiere que los individuos y las organizaciones no están inicialmente motivados para el aprendizaje de nuevos esquemas de gestión, debido a que éstos comprenden una ansiedad provocada por la posibilidad del cambio de identidad, de hecho, afirma este autor, los individuos y las organizaciones se adentran en las actividades del cambio, empleando de manera conservadora el conocimiento y la información para poder preservar su concepto existente de si mismo. Este autor observa que aún cuando se reconocen limitaciones cognitivas, de prioridades de aprendizaje y componentes de tipo cultural y estructural en las organizaciones, como impedimentos para aprender, se han ignorado los factores psicodinámicos del mantenimiento de la identidad organizacional e individual. Es necesario reconocer que muchas organizaciones fracasan en sus programas de gestión de calidad, debido al operar de las autodefensas que mantienen la auto-estima, centrándose específicamente en la negación, como el hecho de negar o desconocer; la racionalización, como un intento de justificar los impulsos, necesidades, sentimientos, conductas y motivos que en alguna ocasión fueron considerados inaceptables, para que puedan ser admisibles y conscientemente tolerables; la idealización, entendida como el agrandamiento emocional y sobre valoración de los objetos, implicando a la vez el ejercicio de un juicio irreal, y su resultante creación imaginaria; la fantasía, que como un sueño provee satisfacciones irreales sustitutas y; la simbolización, entendida como el proceso a través del cual un objeto 172
  • 170. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES externo llega a ser la representación distintiva para algún otro objeto interno escondido, idea o persona. Poder y conflicto Sin duda la dificultad definitoria de este término y sobre todo la dificultad de aceptación como elemento constituyente de una organización y en consecuencia de cualquier programa de mejora hacia las organizaciones, remite a tener en cuenta que el poder siempre ha estado presente y de alguna u otra forma ha tenido que ver con los procesos de adecuación productiva. Si bien el taylorismo logró controlar con mayor profundidad el proceso de trabajo y, bajo la bandera de la eficiencia productiva, logra esconder la verdadera naturaleza coercitiva del poder, el llamado movimiento de las relaciones humanas viene a complementar el control que ofrecen los procedimientos formales con el conocimiento de los procesos informales dentro de la organización de tal forma que el poder está orientado sobre todo al logro de un liderazgo y una organización más eficiente para alcanzar una mayor productividad del trabajo. Si bien, la forma más racional de ejercer la dominación se instituyó a través de la organización burocrática, es necesario ubicar contextualmente al poder como un medio, como un instrumento de autoridad, el cual tiene legítimo derecho a adoptar ciertas decisiones y a imponerlas a la colectividad (Parsons) Al igual que en el significado de calidad, la dispersión múltiple del concepto remite a posturas de entendimiento amplias y diversas tanto en contexto, origen, aplicación e interpretación misma. Sin embargo en un abordaje clasificatorio básico, es posible agrupar en tres grandes 173
  • 171. REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS perspectivas relevantes el concepto del poder; la funcionalista, la crítica y la posmoderna. Desde el enfoque funcionalista se concibe al poder como los medios que permiten obtener lo deseado, estos medios normalmente son atributos de orden físico y/o desarrollos técnico-instrumentales que posibilitan obtener algo. La fuerza física, la destreza personal, los recursos, la posición jerárquica, el conocimiento y la experiencia son las principales fuentes de poder. Desde esta perspectiva, surge una legitimación del uso del poder conferido a los individuos, que lo ejercen mediante la coerción, por medio de reglas y procedimientos, a través de la persuasión e incluso mediante el intercambio o negociación desde la postura dominante de quien posee los recursos o los medios para intercambio. A partir del enfoque crítico el poder se ejerce sobre las personas o grupos y se utiliza para resolver conflictos, conciliar intereses y negociar los equilibrios existentes en una organización. No es un poder que surja a partir de los atributos o posesiones de los actores, sus relaciones se asocian no sólo con su estructura formal, sino que también encuentran sustento en los acuerdos tácitos o la misma estructura informal. Bajo esta perspectiva las habilidades de gestión, la consolidación identitaria y el desarrollo de estrategias intencionales tienen importancia sustantiva. Es correcto mencionar que esta perspectiva tiene sustento en las propuestas de Weber sobre sociología de la dominación. De particular importancia son los puntos de vista de Crozier y Friedberg (1990) que otorgan una connotación de intercambio al uso del poder, denotando que es una relación instrumental, recíproca y desequilibrada, en el que uno puede sacar más ventaja que el otro pero igualmente ese otro no se encuentra totalmente desvalido. Ese intercambio, forma parte de una estrategia que, considerando al hombre como el principal actor en una organización; es 174
  • 172. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES necesario tomar como punto de partida que éste siempre tiene un mínimo de libertad y que nunca dejará de valerse de ella para combatir al sistema. La conducta que observa el actor como subordinado también está en función de sus posibilidades que se le presentan de agruparse con sus colegas y hacer funcionar su solidaridad, su estrategia puede ser definida al considerar los siguientes aspectos: 1. El actor rara vez tiene objetivos claros, y menos todavía, proyectos coherentes: éstos son múltiples, más o menos ambiguos, más o menos explícitos y más o menos contradictorios 2. Sin embargo, su comportamiento es activo. Al no haber una determinación, indiscutiblemente siempre está trabajando en alguna elección. 3. Es un comportamiento que siempre tiene un sentido; el hecho de que no se le puede relacionar con objetivos claros, no significa que no pueda ser racional 4. El comportamiento siempre presenta dos aspectos: uno ofensivo, que es aprovechar las oportunidades con miras a mejorar su situación, y otro defensivo que consiste en mantener y ampliar su margen de libertad y por ende su capacidad de actuar. 5. No existe un comportamiento irracional. A partir de estas aseveraciones, los autores enfatizan que la verdadera estructura de una organización la definen los actores, quienes frecuentemente manipulan las zonas de incertidumbre con que cuentan para negociar acorde a sus intereses y sus posibilidades reales emanadas de la solidaridad existente entre esos mismos actores. Desde el enfoque posmoderno, las consideraciones de Foucault (1976) tienen una particular importancia. Distingue tres tipos de poder: el poder disciplinario que puede ser definido como el conjunto de técnicas que 175
  • 173. REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS producen efectos estratégicos deseados entre los individuos que son objeto de su aplicación; el bío-poder, que es el conjunto de técnicas orientadas a someter los cuerpos y al control de la población y finalmente el poder soberano, que está asociado al aparato del estado como organización. Desde esta perspectiva la ideología, intencionalidad y voluntad de quienes ostentan el poder o la jerarquía, no son lo importante, sino las prácticas y los dispositivos físicos e ideológicos de dominación, los puestos y las funciones sociales que desempeñan los individuos y desde las cuales permiten la reproducción de ese poder. La vigilancia en cualquiera de sus formas; personal, técnica, burocrática o legal, y operacionalizada a través de la supervisión, rutinización, formalización, mecanización, legislación y diseño configuracional, busca incrementar el control sobre la conducta de los empleados, disposiciones e involucramiento. A efecto de obtener un servicio productivo de los individuos el poder tiene que ser capaz de lograr acceso a los cuerpos de los individuos, a sus actos, actitudes y modos de conducta diaria. El poder no es una propiedad sino una estrategia. Difícilmente puede analizarse cualquier proceso que se desarrolle al seno de una organización, sin considerar la mediación que representa el poder en la interacción individual, grupal y de ente organizacional, Hardy y Clegg (1999) mediante un enfoque histórico denotan los fundamentos Weberianos en la concepción de poder como dominación, observando que, si bien para Marx los aspectos de poder estaban relacionados con la propiedad y el control de los medios de producción, Weber introduce el concepto de conocimiento operacional que implica por igual una derivación del poder, indicando que todos los miembros de una organización tienen algo de creatividad, discreción y acceso al uso del poder. Más recientemente el análisis de la relación jerarquía y poder en la organización ha remitido a la concepción de organización formal e informal, adscribiendo 176
  • 174. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES a la primera el término de autoridad, como el potencial de influir basado en la posición y a la segunda una especie de poder ilegítimo. Crozier (1977) agrega el concepto de incertidumbre y especifica que la habilidad para controlar esa incertidumbre representa una fuente potencial de poder, dando pauta a la teoría de la contingencia estratégica. Similar a esta teoría es el enfoque de la dependencia de recursos la cual especifica que la posesión de recursos escasos no es suficiente por sí mismo para conferir poder, sino que los actores deben estar conscientes de la pertinencia del contexto y el control para utilizarlos adecuadamente. Así surge el término de política en el quehacer organizacional y cuya connotación negativa sustenta la visión de que el poder utilizado fuera de la autoridad formal es ilegítimo y disfuncional. Se tienen principalmente dos corrientes de análisis que profundizaron en el concepto de poder: una, ampliamente utilizada por la administración gerencial que ubica la configuración organizacional no como una estructura de dominación, pero sí como una autoridad funcional formal y legitima; y la otra basada en la tradición Marxista/Weberiana que equiparaba al poder con las estructuras mediante las cuales ciertos intereses eran dominados. Lukes (1974) agrega el concepto de falta de decisión, ya que el estudio del poder no puede ser confinado únicamente a los conflictos observables, sino que la falta de decisiones así como la ausencia de demandas y conflictos también son el resultante de un ejercicio del poder. La legitimación del poder tiene implicaciones en la manipulación de realidades utilizadas por las clases dominantes para justificar su dominación material. El funcionalismo utilizado por los análisis de carácter administrativo- gerencial, se ha centrado en tratar de reducir o sobrepasar los conflictos que se presentan en las organizaciones, incorporando una estructura de 177
  • 175. REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS dominación basada en autoridad, ideología, cultura y experiencia, bajo la premisa de que los gerentes utilizan el poder de una manera responsable en la búsqueda de los objetivos organizacionales, mientras que cualquier otro que utilice el poder, lo hará de manera irresponsable para bloquear la consecución de esos objetivos. Un componente importante del poder es la legitimación del mismo, mediante el cual el poder es movilizado no únicamente para conseguir resultados físicos, sino también para dar significado a esos resultados mediante la utilización del lenguaje, los símbolos y la ideología. Según Pettigrew 6 (1973) los actores políticos definen el éxito no siempre en términos de vencer en una confrontación, sino que en ocasiones la definen en términos de su habilidad para crear esferas de influencia en las cuales su dominación es percibida como legitima. Otra relación por demás importante en el análisis del poder, son los vínculos existentes entre éste y la disciplina; el auspicio de prácticas disciplinarias derivadas de los trabajos de Foucault (1977) en referencia a micro-técnicas de poder, otorgan un ámbito desconocido y extenso que permite una mayor comprensión, redireccionando las bases conceptuales. También la identidad organizacional tiene un papel importante en el ámbito del poder, ya que las identidades de género, etnia, clase, edad por mencionar algunas, proveen medios de resistencia a los significados organizacionales y a la disciplina, al formar límites en la discreción de la acción organizacional. Esta complejidad permite la concepción de poder polivalente en lugar de ámbitos únicos de control total. Para Clegg (1990) la racionalidad frecuentemente es considerada como una característica constitutiva de las organizaciones, esa acción 6 Citado por Robbins (1987) en base a la referencia bibliográfica PETTIGREW, A.M. (1973) “The politics of Organizacional Decisión-Making” Instituto Tavistock, Londres UK 178
  • 176. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES organizacional premeditada depende en primer lugar de la subordinación de diferentes partes de la organización, siendo en esta subordinación, donde la variabilidad es continuamente marcada por una dialéctica de poder y de resistencia. El poder se inscribe siempre en reglas de juego contextuales que a la vez posibilitan la acción y la contraponen. Esas reglas no pueden jamás tener una interpretación única, así la paradoja central del poder se basa en el hecho de que el poder de una acción se realiza en principio con la autoridad que la delega; la delegación de autoridad no puede realizarse más que a través de reglas; esas reglas contienen necesariamente un espacio de libertad y esa libertad otorga potencialmente poder a aquel que se le aplica. Para Airaudi (1999) todo sistema organizado se compone de dos subsistemas; uno funcional y otro humano. Siempre habrá una ruptura radical entre la exigencia del sistema funcional (de rentabilidad, de desempeño y de productividad) que no marcha en el mismo sentido que la exigencia de desarrollo del grupo social de base, es necesario regular esta tensión, ya que de no hacerlo las peticiones sociales se transforman en peticiones de fuerza generalizada. Para este autor, ésta es la función organizacional mayor del poder. Distingue tres dispositivos a partir de los cuales se ejerce el poder: el primero es el dispositivo jerárquico, distinguiendo dos grandes modelos, la jerarquía funcional (la organización técnica, racional, económica y de trabajo) y la jerarquía social (basada en una lógica de status). El segundo dispositivo es el dispositivo de control, ya sea de procesos o de resultados y el tercer dispositivo es el sistema decisional. Bajo una perspectiva completamente funcionalista, Price (1997) define al poder como la producción de efectos intencionados por alguna 179
  • 177. REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS persona en otra persona, sustenta esta aseveración a través de las siguientes premisas: o El énfasis en la producción de efectos es compatible con la idea de legitimidad, la cual es central en la mayoría de las discusiones sobre el poder. Los individuos que producen efectos intencionales pueden hacerlo legítima o ilegítimamente. o La fuerza puede o no estar involucrada en la producción intencional de efectos. o Las interacciones personales pueden o no estar envueltas en el ejercicio del poder. o El poder de la organización sobre sus miembros puede crecer o decrecer; no es una cantidad fija. o Los efectos intencionales pueden ser ideas o conductas. También este autor define la autonomía como el grado en el cual una organización tiene poder con respecto a su ambiente externo y especifica que otro componente fundamental en este análisis es la centralización, definida como el grado en el cual el poder es distribuido diferencialmente al seno de una organización. La autonomía y la centralización se enfocan en la distribución del poder. Su diferencia es que la autonomía concierne a la distribución del poder entre la organización y su medio ambiente mientras que la centralización se concentra en la distribución del poder dentro de la organización. De importancia vital es la consideración de las bases del poder; que se refieren a la razón por la cual una persona atiende las intenciones de otra persona. Sus variantes de 180
  • 178. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES acuerdo a la clasificación desarrollada por French y Raven 7 (1959) pueden ser: poder de recompensa, poder coercitivo, poder legítimo, poder referencial y poder de la experiencia. Moosholder; Kemery; et al (1998) explicitan en su estudio denominado ‘ relaciones entre las bases del poder y las reacciones en el trabajo’ que el poder referencial es la habilidad para administrar a otros sentimientos de aceptación personal o aprobación; el poder de la experiencia es la capacidad para administrar conocimiento y expertise; el poder coercitivo es la habilidad para asignarle a otros cosas que no son deseadas, o quitarle cosas que son deseadas; el poder de recompensa contiene la habilidad para proveer a otra persona de cosas que son deseadas o de quitarle cosas que no son deseadas; y el poder de legitimidad se refiere a la habilidad para inducir en otros sentimientos de obligación en el cumplimiento de las tareas y de responsabilidad. Para Barba A. (1993) el conflicto organizacional es producto del ejercicio del poder orientado a la obtención de la disciplina y el orden. Auscultando a través de dos grandes visiones: la utilitaria (que busca controlar los efectos del conflicto orientando sus propuestas a la funcionalidad de la organización, pero, ocultando las raíces del conflicto) y la explicativa (que asume al conflicto como inherente a toda relación de poder en la organización, permaneciendo el estado latente y que por su naturaleza no se puede erradicar, aunque sistemáticamente se busque su control). Establece que la aplicación de las estrategias de control da como resultado la contradicción entre el consenso y la resistencia de los trabajadores. Esta aseveración presupone una constante contradicción al seno de las empresas ya que la gerencia continuamente busca desarrollar formas de control bajo una perspectiva racional y los empleados generan 7 Citados por Robbins, Stephen P. (1987) en base a la referencia bibliográfica: FRENCH, J. R. P.; RAVEN B. (1959) “The bases of Social Power” University of Michigan, Institute for Social Research. Michigan. USA 181
  • 179. REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS respuestas tendientes a conservar lo que Crozier (1977) llamó el margen de libertad del actor. A nivel unidades de trabajo, Hayward y Boeker (1998) aseguran que los conflictos de interés son difíciles de observar en primera instancia, son aspectos altamente sensibles de la empresa que se basan frecuentemente en información confidencial y que pueden estar tan bien incrustados que se encuentran en su mayor parte en la práctica, más que en el discurso consciente. Las organizaciones enfrentan los conflictos de interés como aspectos sintomáticos de la diversidad de objetivos que buscan las unidades o grupos laborales. A nivel individual las repercusiones de maltrato y/o abusos del poder propician lo que Kart, Steven; et al (1999) llamaron los efectos del status jerárquico y de una afectividad negativa, identificando al enojo, la hostilidad, el miedo, y la ansiedad como resultantes de esta última. Observando que los trabajadores que se encuentran posicionados en un status relativamente alto, se encuentran protegidos de sus agresores por su posición, pero el personal que relativamente tiene poco status, frecuentemente son sujetos de agresión. De importancia también relevante, es el análisis del desarrollo y transferencia del poder entre los distintos niveles de una organización. Fiol (2001) argumenta que cuando la percepción del poder se encuentra patronizada y es consistente a través del tiempo, puede llegar a ser internalizada como un modelo, llamándoseles “modelos mentales de poder” que son representaciones mentales organizadas sobre el poder de uno y de los otros que tienden a dirigir a la persona hacia conductas relativamente predecibles en contextos particulares. Identificó esta autora dos tipos de modelos mentales: De identidad, que es un conjunto unitario de creencias sobre ‘que tan poderoso uno es’ y; de reputación, que es el conjunto de creencias que otros tienen acerca de ‘que tan poderosa la 182
  • 180. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES unidad o el grupo es’. El mecanismo cognitivo mediante el cual funcionan estos modelos, denota que las personas tienen tendencia a atribuirse las condiciones de éxito y a atribuible a la situación las fallas. En contraste, los individuos externos a los grupos, atribuyen el éxito de los miembros de un grupo a la situación y atribuyen las fallas a los miembros del grupo. La transferencia de poder puede ocurrir cuando un grupo relativamente menos poderoso, gana poder debido a la presencia de un nuevo miembro que sea poderoso. También puede ocurrir esa transferencia de poder cuando individuos relativamente menos poderosos, logran obtener poder debido a su inclusión en un grupo poderoso. Esta autora también identificó lo extremadamente difícil que es modificar las creencias de identidad a nivel individual y grupal, propiciando niveles elevados de resistencia al cambio. Conocimiento y organización. Aun cuando la mayoría de las empresas actuales reconocen que existe una relación consistente e intensa entre el conocimiento; el diseño, configuración y funcionalidad de la organización; y la implantación y seguimiento de las filosofías y/o sistemas de calidad. No ha sido posible identificar y ponderar de manera apropiada las variables relevantes que intervienen en esa relación. Congruente a la contextualización del devenir histórico de las organizaciones, ha sido el énfasis otorgado a ciertos componentes de funcionalidad interna, cuya prioridad tiene origen fundamentalmente en las exigencias de adaptabilidad a requerimientos-de orden mercadológico- externos presentados a las empresas. Si bien durante la época de los 80’s el énfasis primordial fue la reducción de variaciones y estandarización de la producción, para la década de los 90’s emergieron nuevas prioridades destacando la diferenciación de proveedores y el enfoque real de atención a clientes; que propició una 183
  • 181. REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS reorientación hacia actitudes, valores, nuevos esquemas de relaciones y de gerencia. Como Coulson-Thomas (2002) menciona: los arreglos actuales para asegurar la calidad tienen que lidiar con una mayor diversidad y los esfuerzos de equipos ad hoc para producir soluciones a la medida de clientes individuales. El énfasis en la actualidad ha cambiado de ‘calidad en las cosas’ a ‘calidad del conocimiento’. Sin embargo, los enfoques contemporáneos de administración del conocimiento se han centrado exclusivamente en las acciones de compartir conocimiento formal- aún cuando este conocimiento no corresponda a los intereses y/o necesidades de los individuos- y han descuidado sustantivamente los aspectos de creación de conocimientos, sus fines y modos de transmisión al igual que los ambientes apropiados o inhibitorios de estos procesos. El término actual de "capital intelectual" se refiere a todas las formas de conocimiento existentes en la organización que pueden ser utilizados para generar ganancias, incluyendo los procesos de saber-hacer, derechos y patentes, al igual que las experiencias y habilidades de los empleados y las relaciones establecidas con clientes y proveedores. Este término aglutina las prioridades establecidas por una racionalidad prevaleciente de mercado, ya mencionada, en donde el trato del conocimiento y la implantación de un proceso de mejora cualitativa necesitan ser objetivizados para su conversión en activos tangibles que le generen valor económico la empresa. Indiscutible es la relación existente entre el conocimiento y la calidad que permiten generar un círculo virtuoso de mejora bajo cualquier perspectiva, como puede ser observado en la siguiente figura. 184
  • 182. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Datos Calidad Información Conocimiento FIGURA Relación entre conocimiento y calidad Pero demasiado importante, es la predominancia de un funcionalismo que intenta establecer los supuestos y premisas para la inserción tangible en una cadena de valor. Gross (2001) convencido de este funcionalismo, propone una metodología que permita diagnosticar la inclinación existente en una organización para compartir conocimientos, considerando los elementos necesarios para crear una cultura apropiada. Parte del supuesto de que para conseguir calidad en productos o servicios es necesario compartir; particularmente los trabajadores del conocimiento necesitan compartir datos, información y experiencias para poder que una organización optimice su funcionamiento. Define al trabajador del conocimiento como todo aquel envuelto en tareas que requieren el procesamiento de información. Las etapas relevantes de esa metodología son: 185
  • 183. REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS o Desarrollar un inventario de formas de compartir. Una organización donde los trabajadores no tienen tiempo de interactuar, no existen sistemas para compartir, ni sistemas de motivación a los trabajadores que permitan la participación en equipos y que contenga trabajadores desinformados, tendrá un "inventario de formas de compartir" de cero. o Construcción del formato para compartir. Que comprende los siguientes aspectos: Creación de un clima de confianza, cooperación y apoyo Equilibrar las medidas del desempeño y recompensa que propicien un ambiente apropiado para compartir Organizar un sistema de soporte para los nuevos empleados, a efecto de que participen en un ambiente de compartir, estableciendo lo que necesitan saber, identificando lo que saben, identificando lo que saben que no saben e identificando lo que no saben que no saben. Organizar “equipos del conocimiento” que sean responsables de la búsqueda de conocimiento nuevo Establecer lugares en los que puedan interactuar cara a cara los trabajadores del conocimiento. Como es notorio, el énfasis funcionalista en el sentido de determinar de manera a priori que el conocimiento que se transmitirá entre los trabajadores, será únicamente el necesario para cumplir los objetivos preestablecidos en la empresa, es avasallador. Es innegable que todo proceso de mejora continua implica generación de conocimientos, en esencia cualquier sistema o filosofía de calidad se refiere a la generación de conocimientos ya que una organización eficiente no solamente se dedica a crear productos de 186
  • 184. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES excelencia, sino que continuamente tiene que mejorarlos, es decir pervive en una lógica de mejoramiento continuo. Otro término de actualidad - bastante utilizado en las organizaciones que conjugan la importancia del conocimiento, los procesos de calidad, su configuración y funcionalidad - es “La Administración del Conocimiento”. Cobb (2000) la define como El proceso amplio de localizar, organizar, transmitir y utilizar la información y experiencia en una organización, establece que existen cuatro operadores de apoyo que son el liderazgo, la cultura, la tecnología y la medición. También denota este autor que las organizaciones que aprenden son hábiles en cinco actividades principales: 1) solución sistemática de problemas, 2) experimentación con nuevos enfoques, 3) aprendizaje de sus propias experiencias y pasado histórico, 4) aprendizaje de la experiencia y mejores prácticas que realizan otros, y 5) transmisión del conocimiento de manera rápida y eficiente en la organización. Lim (1999) bajo la perspectiva de “Administración por calidad a través de la administración del conocimiento” encuentra en el “Ciclo Deming” el mejor formato que permite a la administración del conocimiento ser parte integral de las estrategias de calidad en una organización. La correspondencia existente es la siguiente: I) Captura o creación de conocimiento (Planear) II) Compartir conocimientos (Hacer) III) Medición de efectos (Verificar) IV) Aprendizaje y mejora (Actuar) 187
  • 185. REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS Ahora bien, aún cuando en su inmensa mayoría los análisis de interrelación existentes para el conocimiento y los procesos de calidad en una organización, son generados bajo la perspectiva de lucro y generación de valor económico. También existen propuestas que consideran elementos de humanización en la implantación de procesos de calidad, como la desarrollada por Hamilton, (1999) que intenta determinar cómo lograr que la implantación de un sistema de calidad sea una experiencia más amigable o humana, argumentando lo siguiente: las compañías pueden humanizar la calidad a través de los programas de entrenamiento, el involucramiento de empleados, la exposición abierta de sus intenciones, una política de puertas abiertas, reconocimiento público al trabajo en equipo desarrollado en una compañía, e iniciativas de calidad de vida en el trabajo. 188
  • 186. CAPÍTULO IV IMPLICACIONES PARA LOS ACTORES CONFUSIÓN E INCOMPRENSIÓN Paradojas e inconsistencias en los preceptos Amplia y en ocasiones confusa resulta, para los participantes en los programas de calidad, los preceptos en que son sustentados los esquemas filosóficos de esta modalidad funcional. Como lo asegura Thompson (1998) al desarrollar un estudio basado en las principales paradojas que presenta el ambiente de aplicación de la administración por calidad total. Aludiendo al libro de Charles Handy “La época de las paradojas” observa que el trabajador contemporáneo de manera rutinaria se enfrenta con esas paradojas en el trabajo, en casa y ante los valores básicos establecidos en sociedad. La búsqueda de una administración basada en la calidad, requiere de actores que piensen y actúen de una forma muy diferente a sus modos establecidos de operar y, en algunos casos, pareciera tratarse de principios contradictorios. Pero no únicamente la detección de esas paradojas ocasionan inquietud y desconfianza en la solidez de conceptos y claridad de fines, igualmente existe una contraposición a “dichos” y refranes populares que restringen de manera sustantiva la interiorización ideológica por parte de los actores. 189
  • 187. IMPLICACIONES PARA LOS ACTORES Las paradojas enunciadas por Thompson (1998) son: Buscar diversidad, pero construir una visión compartida.- existe la premisa de lo benéfico que es la obtención de una diversidad de opiniones y perspectivas al tratarse aspectos de calidad. Es de suponer que una participación amplia de enfoques que contengan diversas formaciones técnicas, experiencias y perspectivas propicia una decisión de equipo más enriquecida y en consecuencia de mayor valor que una decisión de carácter individual, pero también existe la exigencia de un enfoque de cultura cohesiva en la que cada miembro actúe de manera consistente con el concepto de calidad establecido en la empresa. Impulsar la creatividad, pero ser consistente en todo.- promover las ideas creativas es de suma importancia en los ambientes de calidad total, pero de manera simultánea la exigencia por parte de los clientes, es la consistencia en los productos y servicios que reciben. Enfocarse en el mejoramiento continuo de procesos, pero hacer de las interrupciones debido a cambios, una parte importante del trabajo.- una mentalidad de mejoramiento continuo de procesos enfatiza la necesidad constante de considerar como hacer que un producto o proceso sea más rápido, más barato y más confiable, pero el interrumpir actividades para implantar cambios o reinventar lo que la organización hace, igualmente forma parte de las exigencias que contempla un programa de calidad. Utilizar grupos de trabajo autónomos para aumentar el desempeño, pero asegurar el control cuidadoso y uniforme de la calidad de productos y servicios.- bastante se ha documentado sobre el efecto positivo que propicia ceder el control -de cómo hacer las cosas- a los grupos. Por eso la autonomía, participación y el uso de equipos, son componentes distintivos de cualquier enfoque de calidad total, sin embargo, un ambiente de calidad 190
  • 188. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES demanda un alto grado de confiabilidad y consistencia en el desempeño, acarreando la necesidad de aumentar el control y el monitoreo. La importancia de esta consistencia virtualmente obliga a insistir en la conjunción de conductas estandarizadas para todo empleado, contraponiendo la expectativa de autonomía. Construir un equipo de trabajo cohesivo, pero bienvenido del conflicto cuando se analizan críticamente las ideas.- si bien la conformación de equipos no garantiza la mejoría en una empresa, ya que en muchas ocasiones sus decisiones son fallidas, dos dimensiones al parecer son importantes para la efectividad de los mismos: cohesión y la habilidad para desarrollar análisis crítico. Un grupo efectivo es aquel que comparte diversos puntos de vista e intercambio crítico de ideas de sus miembros individuales, sin que genere conflictos ni pérdida de su cohesión. Pero, si un equipo es demasiado cohesivo, difícilmente tendrá la habilidad para analizar la temática de manera crítica. Establecer metas realistas e incluso desafiantes para obtener un máximo desempeño, pero utilice objetivos reducidos para mejorar de manera dramática el mismo.- bastante documentada se encuentra la relación objetivos-desempeño, en la que las premisas de fijación de objetivos, su especificidad y grado de dificultad, conducen a más altos niveles de desempeño. Pero los objetivos son aceptados por los individuos, si estos los consideran de maneras favorables como razonables y alcanzables, además de valorar si la persona que los asigna tiene autoridad para hacerlo. Si un objetivo se percibe como demasiado difícil, el empleado optará por un nivel de objetivo y desempeño propio. Recompensar el esfuerzo en equipo, pero crear un clima de alto desempeño para los individuos.- al recompensar el esfuerzo en equipo se 191
  • 189. IMPLICACIONES PARA LOS ACTORES promueve de manera indirecta que los individuos enfoquen sus esfuerzos hacia objetivos comunes, pero, ¿como puede la organización reconocer el desempeño individual superior si ese reconocimiento se dispersa entre todos los miembros del equipo? Frecuentemente la organización pierde buenos colaboradores que se sienten frustrados al sentir que sus esfuerzos no se reconocen en lo individual. Además de estas paradojas detectadas por Thompson (1998), existe una serie de proverbios y refranes populares que en apariencia resultan contradictorios a los enunciados básicos de cualquier programa de calidad. Entre los más frecuentemente utilizados por los trabajadores encontramos los siguientes: o De la cantidad surge la calidad.- aseveración popular antagónica a la premisa de consistencia y constancia hacia un solo proveedor. o La calidad no surge de las cosas que hace la gente, sino de la gente que hace las cosas.- refrán que limita a esquemas de selectividad los actores que participan en un programa de calidad, no validando su generalidad aplicativa. INVOLUCRAMIENTO Y COSTO HUMANO La Práctica del trabajador Importante es considerar la postura de Crozier y Friedberg (1977) que expresan la existencia de una libertad que no puede ser arrebatada a los actores, aún contra todo esfuerzo de racionalidad totalitaria, el carácter esencialmente oportunista de la estrategia de acción humana y lo irreducible de ese margen de libertad, contrastan con los preceptos de razonamiento colectivo que pregona cualquier filosofía de calidad. 192
  • 190. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Partiendo del actor en la organización, que es el hombre, es necesario considerar como punto de partida que éste siempre tiene un mínimo de libertad y que nunca dejará de valerse de ella para combatir al sistema, y aún cuando los programas de calidad, convertidos en ideología empresarial dominante, intentan lograr un condicionamiento o una motivación permanente para su cumplimiento, estos actores utilizan su margen de libertad de una manera tan extensa que es imposible considerar sus arreglos particulares. La conducta que observa el actor como subordinado también está en función de las posibilidades que se le presentan de agruparse con sus colegas y hacer funcionar su solidaridad. El sustento de las consideraciones de Crozier y Friedberg (1977), es el hecho de que el hombre es un agente autónomo capaz de calcular y manipular, que adapta e inventa en función de la circunstancia y solidaridad de agremiados. Algunos esquemas de análisis han intentado determinar de manera a priori el comportamiento humano; destacando los trabajos de Abraham Maslow 8 respecto a la jerarquía de necesidades, o los enfoques de economía que intentan fundamentar explicaciones basadas en la teoría de mercado. Pero sin duda ha sido más relevante la consideración de que el actor, en función de las oportunidades que distingue de la situación y de sus capacidades para asirse a ellas, conduce su actuar. Esa condición de oportunidad forma el elemento clave de la constitución solidaria de grupos, mismos que pueden ser clasificados en: apáticos, estratégicos y erráticos. El sustento para esta diferenciación son los siguientes elementos; 1) situación estratégica, 2) grado de calificación profesional, y 3) grado de interacción de los miembros del grupo. 8 Citado por Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001) 193
  • 191. IMPLICACIONES PARA LOS ACTORES Bajo el enfoque de planteamiento estratégico, la organización debe ser considerada como un conjunto de mecanismos reductores que restringen considerablemente las posibilidades de negociación de los actores y que de esta manera permiten resolver los problemas de cooperación. Toda vez que Crozier y Friedberg (1977) clarifican el concepto de estrategia, inmanente a cualquier ser humano, es necesario hacer mención de los usos del poder en la estructuración técnica que contemplan los programas de calidad. Se parte de la idea de que no se debe dejar nada al arbitrio, tratando de prever, supuestamente, que cada quien tiene su lugar y que no deben existir razones de tensión o de conflicto. Sin embargo, las circunstancias que norman las actitudes y los comportamientos de los actores distan mucho de un esquema de sumisión irrestricto a esa estructuración técnica, ya que en cada una de las categorías de los actores existe una estrategia dominante, estable, autónoma y bien definida, que no se puede prever. Las características estructurales de una organización delimitan el campo de ejercicio de las relaciones de poder y definen las condiciones en las que los miembros pueden negociar entre sí. Cabe aclarar que los actores sociales no pueden alcanzar sus propios objetivos más que por el ejercicio de relaciones de poder, y las estructuras y las reglas que rigen el funcionamiento oficial de una organización son las que determinan los lugares donde podrán desarrollarse esas relaciones de poder, simultáneamente se identifican los sectores en que la acción es más previsible, determinando también en consecuencia zonas organizativas de incertidumbre, las cuales, los individuos tratan de controlar para la consecución de sus propias estrategias. Puede aseverarse que el poder depende del control que puede ejercerse sobre una fuente de incertidumbre 194
  • 192. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES que afecte la capacidad de la organización para alcanzar sus propios objetivos. La organización a través de su organigrama y reglamentos internos regula el desenvolvimiento de las relaciones de poder, es decir, restringen la libertad de acción de los individuos, condicionando profundamente la orientación y el contenido de sus estrategias. Igualmente, la organización afecta la capacidad de desenvolvimiento de sus miembros, condicionando la voluntad para utilizar los logros en la consecución de sus estrategias. Es posible decir que la estructura del poder constituye de hecho el verdadero organigrama de la organización. Cualquier modificación que se haga en la estructura del poder, orienta las estrategias y genera a su vez estrategias de tipo organizacional. El costo social de los programas. Los programas de calidad aún y cuando son sustentados en un discurso aparentemente bondadoso para todos aquellos que intervienen y que se ven beneficiados de ese enfoque de mejora, tienen una amplia diversidad de intenciones aplicativas y elementos determinantes para su legitimación y aceptación operativa. Las caracterizaciones paradigmáticas prevalecientes desempeñan un papel preponderante en la conformación e implantación de los mismos, siendo los siguientes los que más se reflejan en la cotidianidad operativa: o Todo es posible de controlar.- Este paradigma se fundamenta en la creencia de un determinismo consistente y sólido en el sentido de que a través de análisis y modelos predictivos, pueden tomarse en consideración, conocer su evolución y prever resultantes de todos los factores facilitadores de una planeación efectiva e inequívoca. o La administración debe concretizar el actual económico.-Considerar que la actividad administrativa, la organización empresarial y la 195
  • 193. IMPLICACIONES PARA LOS ACTORES conducción de esfuerzos para el logro de objetivos, tienen el único propósito de generar riqueza cuya característica principal es su alto nivel de concentración en favor de los propietarios y distribuir el mínimo indispensable para los demás colaboradores. o Triunfo de la razón instrumental sustentado en un discurso económico y administrativo eficientista (el cómo por encima del porqué).-Normalmente se promueve el desarrollo de habilidades y destrezas de aplicación sin propiciar reflexión y/o inquietudes investigativas de las grandes opciones de solución a los problemas del mundo de la gestión. o Individualismo y búsqueda de poder.-Generalmente se busca subir en la escala jerárquica del poder a través de esfuerzos individuales que en muchas de las ocasiones quebrantan las relaciones afectivas y solidarias. Estos paradigmas no sólo han moldeado el actuar cotidiano en los centros laborales, sino que se ha hecho una extensión hacia la vida civil, desarrollándose una vertiginosa capacidad adaptativa, por parte de la idiosincrasia empresarial, para aprovechar los elementos culturales (principalmente las creencias ritos y tradiciones) que pertenecían a un dominio único del individuo o de su núcleo familiar. Así, escuchar el discurso de responsabilidad social, de principios y valores, del trato y concepto de familia entre otros, es parte de una compenetración ideológica extremadamente oportunista que intenta la autodisciplina a través de la motivación y la comunión de ideas para el confort productivo y consecuente adhesión idiosincrásica. Las repercusiones para los trabajadores son claras e inobjetables, si bien la organización genera una dualidad de sentimientos; de angustia por sentir el aprisionamiento que impone el horario, la disciplina y la 196
  • 194. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES obligatoriedad en el desempeño de los procesos, pero igualmente propicia una especie de placer al asumir a la organización como el conducto idóneo para el desarrollo personal y profesional del trabajador. Es necesario aplicar el máximo esfuerzo para conservar el puesto de trabajo y si desea subir en escala jerárquica se requiere de una mayor energía para poder cubrir los requisitos de preparación y desenvolvimiento apropiados. Goulejac (1993) ilustra adecuadamente en su libro “El costo de la excelencia” las implicaciones psicológicas en la búsqueda de este estado. Parte del cuestionamiento básico ¿qué es lo que propicia que un trabajador sienta una profunda fatiga y una frustración aguda por su devoción hacia una causa, un modo de vida o una relación que no ha producido la recompensa esperada? Explicando en seis etapas el proceso psico- organizacional de ese derrumbamiento: I. En un primer momento el individuo y la organización se presentan como dos entidades muy distintas, cada uno en su modo de funcionamiento e ideales propios II. A través del reconocimiento y las gratificaciones, la empresa genera en el individuo, una imagen satisfactoria de sí mismo y una parte del Yo idealizada. De esta forma empieza a generarse un distanciamiento entre el Yo real y el Yo ideal, que poco a poco tiende a ser el mismo que el idealizado por la organización III. Paulatinamente el individuo interiorizar el modelo propuesto por la empresa y el consecuente Yo ideal organizacional IV. El Yo del individuo se convierte en el Yo ideal de la organización; es decir se vive acorde a las exigencias de la empresa confortado por las gratificaciones de tipo narcisista que ésta provee 197
  • 195. IMPLICACIONES PARA LOS ACTORES V. El individuo llega un punto en el cual, habiendo alcanzado sus límites, o bien pudiera ser no llegando a seguir el ritmo exigido por la misma organización, ve que les son retirados los reconocimientos y las gratificaciones. No encontrando esa imagen ideal que la misma organización se encargaba de alimentarle VI. Sin el Yo ideal propiciado por la organización y sin el Yo real que antes tenía y representaba su punto de apoyo, el trabajador se hunde generando un efecto de “burn out”. 198
  • 196. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES BIBLIOGRAFÍA AGUNIS, HERMAN; SIMONSEN, MELISSA M.; et al (1998) “Effects of Nonverbal Behavior on Perceptions of Power Bases” en Journal of Social Psychology, Aug98, vol 138 AIRAUDI, SERGE; PELLETIER, GUY (1999) “Formes et Dynamiques du Pouvoir” en Le Management Aujourd’hui: Théories et Pratiques, Les Éditions Demos Paris, France. AKTOUF, OMAR (1990) “Le symbolisme et la ‘Culture d’entreprise’ Des Abus Conceptuels aux Lecons du Terrain” en ‘L’Individu dans l’organisation; les dimensions oubliées’. 3eme tirage, Les Presses de L’Université Laval, Éditions Eska. Québec, Canada. ALVESSON, MATS (1995) “The Meaning and Meaninglessness of Postmodernism: Some Ironic Remarks” en Organization Studies 16/6 AUBERT, NICOLE; DE GOULEJAC, VINCENT (1993) “El Coste de la Excelencia” Editorial Paidos. Barcelona, España. BARBA ÁLVAREZ, ANTONIO; SOLÍS PÉREZ, PEDRO C. (1997) “Cultura en las Organizaciones” Vertiente Editorial, México D. F., México BARBA ÁLVAREZ, ANTONIO (1993) “Conflicto Organizacional: Estrategias Corporativas y Relaciones de Poder” en Estrategias Organizacionales, Serie de Investigación II, UAM Iztapalapa, México BARBA ÁLVAREZ, ANTONIO (2000) “Cambio Organizacional y Cambios en los Paradigmas de la Administración” en IZTAPALAPA N° 48 UAM, México, D. F., México 199
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