CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES:
Fundamentos, Análisis y Reflexiones
Andrés Gutiérrez Márquez

CALIDAD EN LAS
ORGANIZACIONES:
Fundamentos, Análisis y Reflexiones
Andrés Gutiérrez Márquez

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES:
Fundamentos, Análisis y reflexiones
Revisión Técnica: Dra. Mónica Velarde Valdez
Diseño de portada: Lic. Carlos A. Ríos Galván
Primera edición: enero de 2006
D.R.: UNIVERSIDAD DE OCCIDENTE
Gabriel Leyva 169 Sur, Centro.
Los Mochis, Sinaloa, México
Tel. (668) 816 1050
ISBN 970 – 94479 – 2 -0
Edición con fines académicos, no lucrativa.
Impreso y hecho en México

ÍNDICE
Página
INTRODUCCIÓN …………………………………………………………………………... 9
CAPÍTULO I: SIGNIFICADOS DE CALIDAD
ENFOQUES DE ANÁLISIS ……………………………………………………...……….. 15
Acepción histórica …………………………………………………………………… 20
Dimensiones del concepto …………………………………………………………. 29
CAPÍTULO II: PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA
CUALITATIVA
PENSADORES RELEVANTES Y SUS APORTACIONES ……………………………. 36
Philip B. Crosby ……………………………………………………………………. 36
Williams E. Deming…………………………………………………………………. 40
Joseph M. Juran ……………………………………………………………………. 58
Armand V. Feigenbaum …………………………………………………………… 73
Kaoru Ishikawa ……………………………………………………………………… 78
MODELOS Y SISTEMAS GUÍA …………………………………………….……………. 84
ISO 9000 y 14000 ………………………………………………………………….. 84
Premio Nacional de Calidad ………………………………………………………. 98
Premio Europeo de Calidad ………………………………………………………. 104
Malcolm Baldrige Quality Award …………………………………………………. 122
Seis Sigmas ………………………………………………………………………… 131
Calidad Total ………………………………………………………………………… 138
CAPÍTULO III: REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS
PROGRAMAS.
PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO REFERENCIAL ………………………………… 149
Teorías clásicas…………………………………………………………………….. 149
Sustento Ideológico………………………………………………………………… 152
ELEMENTOS DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL ….………………………………… 153
Coordinación y Control……….……………………………………………………. 153
Cultura e Identidad ……………..………………………………………………….. 164
Poder y Conflicto …………………………………………………………………… 173
Conocimiento y Organización …………………………………………………….. 183
7

CAPÍTULO IV: IMPLICACIONES PARA LOS ACTORES
CONFUSIÓN E INCOMPRENSIÓN ……………………..……………………………… 189
Paradojas e Inconsistencias en los preceptos ……………...…………………… 189
INVOLUCRAMIENTO Y COSTO HUMANO ……………………………..…………….. 192
La Práctica del Trabajador ……………………………………..…………………. 192
El Costo Social de los Programas ………………………………………………… 195
BIBLIOGRAFÍA ………………………………………….……………………..………….. 199
8

INTRODUCCIÓN
Un contexto empresarial agresivo, altamente competido y con
atributos necesarios de mejora permanente en las organizaciones
productivas, requiere de la utilización completa, intensiva y extensiva de
las capacidades establecidas y latentes basadas en respuestas oportunas y
efectivas. Por lo que el principal reto que enfrentan las organizaciones
productivas, es generar un alto nivel de adaptabilidad a esas
condicionantes mencionadas.
Hablar de la actividad empresarial, es remitirnos a una historicidad
de constante adaptación y aprovechamiento de oportunidades
principalmente con beneficios de corto plazo, cuya consecuencia obligada
ha sido la falta de una definición estratégica acorde a los requerimientos
externos de competitividad, pero de igual forma es menester enfatizar la
relación existente entre un mínimo de elementos internos a considerar para
el desarrollo de un ambiente propicio que soporte la asimilación y plena
explotabilidad del mejoramiento cualitativo, bajo principios de equilibrio y
armonía de todos los interactuantes de la organización.
Sin duda, la relevancia actual de los procesos de calidad en sus
modalidades de certificación y sistemas guías de autodiagnóstico – en
búsqueda de una mayor competitividad – ha propiciado cambios
ineluctables en el ámbito cultural, y el devenir propio de las organizaciones
que han optado por la implementación de esos procesos, de igual forma, el
intento de un pleno desarrollo del potencial de capacidades latentes al seno
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INTRODUCCIÓN
mismo de la organización, son concomitantes obligadas de modernidad y
optimización funcional que han propiciado la proliferación de esfuerzos
superficiales que faciliten involucrarse en esta modalidad y pensamiento
productivo, con intentos frecuentemente erráticos de ingresar a los
esquemas internacionales de requerimientos de estandarización y
certificación cualitativa. Desconociendo la esencia de las implicaciones que
para la organización representa la implantación, desarrollo, consolidación y
control de esos procesos.
Sin duda, la relevancia actual de los procesos de calidad en sus
modalidades de certificación y sistemas guías de autodiagnóstico – en
búsqueda de una mayor competitividad – ha propiciado cambios
ineluctables en el ámbito cultural, y el devenir propio de las organizaciones
que han optado por la implementación de esos procesos, de igual forma, el
intento de un pleno desarrollo del potencial de capacidades latentes al seno
mismo de la organización, son concomitantes obligadas de modernidad y
optimización funcional que han propiciado la proliferación de esfuerzos
superficiales que faciliten involucrarse en esta modalidad y pensamiento
productivo, con intentos frecuentemente erráticos de ingresar a los
esquemas internacionales de requerimientos de estandarización y
certificación cualitativa. Desconociendo la esencia de las implicaciones que
para la organización representa la implantación, desarrollo, consolidación y
control de esos procesos.
Este aparente desconocimiento en lo relativo a la asimilación e
implicaciones de los procesos de calidad, ha permitido una diversidad
interpretativa y un amplio uso y abuso del término, como si fuese el
elemento catalizador que permitiera adentrarse exitosamente en una
evolución agresiva que requiere de un perfil muy diferente de empresarios y
colaboradores. Aunado a este desconocimiento, son notoriamente visibles
10

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
los problemas que generan las propuestas de cambio en el ámbito
organizacional, estas propuestas en muchas ocasiones presentan una
disociación relevante entre el sustento teórico y la praxis aplicativa.
La complejidad que representa el escrutinio de toda actividad
humana, por la incertidumbre propia que encierra su impredecibilidad,
amerita la búsqueda de enfoques de análisis que rebasen los esquemas
tradicionales emanados del encuadramiento generalizante positivista. Por
lo que es menester ampliar sustantivamente las diversas posturas de
análisis para lograr que representen opciones mínimas de abordaje e
inmersión válidos ante esta amplitud y dinámica conceptual.
El desarrollo de programas tendientes a la mejora continua o,
mínimamente, al logro de certificaciones que permitan posicionarse en una
mayor expectativa de aceptación y confianza por parte de los
demandantes, contiene particularidades que ameritan un auscultar
responsable sobre la construcción social del concepto de calidad, el
discurso imperante y la realidad prevaleciente ante las nuevas exigencias
que presentan estos programas. Si bien la intencionalidad mencionada en
el discurso no es desconocida por los participantes, las modalidades
instrumentales si contienen una amplia repercusión que propicia
redireccionamientos que se contraponen a viejos hábitos directivos y que,
en general, acarrean confusión en sus diversas etapas de asimilación e
implementación, al ser instrumentadas de manera muy conveniente a
intereses directivos en la mayoría de las ocasiones.
El sector productivo de nuestro país, con un pasado reciente de
proteccionismo, ha intentado de manera errática, en la mayoría de las
ocasiones, de ingresar a los esquemas internacionales de requerimientos
de estandarización y certificación cualitativa, desconociendo la esencia de
las implicaciones que para la organización representa la implantación,
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INTRODUCCIÓN
desarrollo, consolidación y control de esos procesos. Hablar de calidad, es
remitirnos a una serie de posturas subjetivas que en la mayoría de las
ocasiones establecen definiciones basados en su objeto y ocasionalmente
basadas en su origen, con un discurso dominante que resulta conocido
para los trabajadores, pero con modalidades de instrumentación que
difieren significativamente del tradicional perfil administrativo empresarial.
La calidad total exige fundamentalmente participación de todos en el
mejoramiento continuo, por lo que cada trabajador debe ser responsable de
su propia actuación, debe saber analizar, planear, ejecutar, comprobar,
corregir, aprender y rediseñar, todo esto sintiéndose orgulloso por su
trabajo. De manera simultánea, las exigencias que el entorno globalizante
presenta a las empresas en la denominada era de la calidad y sociedad del
conocimiento; cuyas características fundamentales son una acelerada
producción de conocimientos, una sobrevaloración del capital intangible,
estímulo irrestricto hacia las actividades de innovación y una verdadera
revolución de los instrumentos del saber, ubican a los procesos de gestión
cualitativa cada vez en un mayor nivel de importancia dadas sus
particularidades adaptativas a la vertiginosa exigencia requerida.
Un programa de gestión cualitativa no únicamente debe ser
considerando desde la perspectiva de utilización racional, excluyente de
cualquier otra intención no utilitaria, sino sobrepasando la noción- otorgada
por la ideología dominante managerial- de trato como recurso estratégico,
para ubicarle por igual con un énfasis humanista que somete a
cuestionamientos significantes las formas e intenciones del oficio
administrativo vigente.
Las particularidades de los programas y la intencionalidad
aplicativa fundamentada en una exacerbada racionalidad económica, hace
necesario el desarrollo de habilidades y conocimientos diversos que
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CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
remiten a un perfil deseado de los trabajadores, no tan fácilmente
asequible. La concomitante obligada es de permanente superación en los
rubros de habilidades técnicas y conductuales para la producción de
servicios requeridos, cuidados extremos en lo relativo a la consecución de
objetivos empresariales e inserción en dinámicas de mejoría de destrezas
favorables para el desempeño funcional.
En este libro se aborda en un primer término el concepto de
calidad, quedando clara la diversidad interpretativa otorgada al significado
del término, enfatizando el análisis desde las posturas humanista; que
dimensiona los aspectos de consolidación creativa del ser humano y la
postura racional; cuya búsqueda del óptimo funcional encuentra su máxima
expresión en nuevos elementos de control aceptados por los mismos
actores. Encontrando en el análisis posmodernista la mejor opción de
comprensión. Se explica el carácter histórico de la acepción y se clarifican
las dimensiones inherentes al concepto; de excelencia, con base en el valor
del producto, de concordancia a las especificaciones establecidas y de
enfoque al cliente.
El segundo apartado relativo a las principales filosofías y sistemas
de mejora cualitativa, proporciona una descripción de las diversas
filosofías, modelos y sistemas utilizados, destacando las aportaciones de
Crosby, Deming, Juran, Ishikawa, Feigenbaum y los sistemas guía ISO
9000, 14000, Premio Nacional de Calidad, Premio Europeo de Calidad,
Malcolm Baldrigde Quality Award, Seis Sigmas y el enfoque de Calidad
Total. Se identifican y describen los elementos relevantes de esos
programas que son tomados en cuenta para el desarrollo de los sistemas
de gestión cualitativa.
En el tercer bloque de estudio, se analiza el pensamiento
administrativo básico de soporte que permite la operativización de los
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INTRODUCCIÓN
programas cualitativos, aludiendo las teorías clásicas y el sustento
ideológico de esos programas, asimismo partiendo de un abordaje
enfocado en la perspectiva de análisis organizacional se especifican los
elementos de coordinación y control que facilitan la implantación y
viabilidad de esos programas, denotando por igual los elementos de cultura
e identidad, usos del poder y conflictos prevalecientes así como la relación
conocimiento y organización, necesarios para una plena comprensión de la
interacción cotidiana propiciada por la mejora cualitativa.
Finalmente se establecen los principales aspectos que impactan a
los actores organizacionales. Se analizan las diversas paradojas e
inconsistencias de los preceptos que remiten a estados de confusión e
incomprensión, por igual se argumentan los referentes teóricos de la
práctica cotidiana del trabajador así como el costo social y familiar que
implica el seguimiento deseable de estos programas.
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CAPÍTULO I
SIGNIFICADOS DE CALIDAD
ENFOQUES DE ANÁLISIS
El entendimiento y racionalidad de los procesos de calidad y el
análisis del quehacer organizacional requerido para una plena asimilación
no han sido estudiados a profundidad; si bien la calidad es un tema que
inicialmente sólo se relacionaba con la actividad de las fábricas, es
inobjetable que en la actualidad el discurso base ha permeado también las
empresas de servicios e incluso las organizaciones con fines no lucrativos.
Pero ese discurso con características de linealidad y uní causalidad en
términos eficientistas, poco ha prestado atención a la cotidianidad del
funcionamiento organizacional y a los requerimientos de identificación de
los procesos asociados a la asimilación del mismo
El discurso en términos de calidad se asume de manera múltiple y
aparentemente contradictoria; normalmente se establecen términos de
productividad y bienestar de todos los interactuantes, igualmente es
concebido como un medio necesario e ineluctable para el incremento de
las ganancias, pero también se percibe como un dispositivo disciplinario,
fundamentalmente en el ámbito ideológico. Montaño H. (1993) especifica
que:
“Debido a los aspectos de índole cultural tan diferentes,
el concepto de calidad ha debido asumirse como un
reduccionismo superficial que permita hacer operativo los
valores y las creencias de la colectividad, de tal forma
15

SIGNIFICADOS DE CALIDAD
que la individualización pregonada por los procesos
modernizadores obligadamente tendrá que volver la
mirada a los aspectos cualitativos del comportamiento.
No obstante, la cultura corporativa se levanta no como
un intento de construcción organizacional a partir de las
especificidades culturales, sino como un mecanismo
tendiente a la interiorización de ciertos valores
relacionados indirecta pero estrechamente con los
imperativos de la racionalidad económica”.
Es menester dejar en claro la versatilidad constructiva del concepto
y significado real de la calidad en las organizaciones, si bien aún persiste
la noción tradicionalista en el sentido de que administrar es “el arte de
transferir de manera sutil y efectiva las ideas de los ejecutivos a las manos
de los trabajadores”, este nuevo discurso de calidad en esencia
contrapone esa práctica pero por igual determina componentes de
funcionalidad que en apariencia se encuentran muy alejados de nuestra
realidad operativa; la calidad total exige fundamentalmente participación de
todos en el mejoramiento continuo, por lo que cada trabajador debe ser
responsable de su propia actuación, el subordinado debe saber analizar,
planear, ejecutar, comprobar, corregir, aprender y rediseñar, todo esto,
además, sintiéndose orgulloso por su trabajo. Sin duda el paradigma en
que se sustentan estas aseveraciones es de tipo funcionalista ya que
intenta proveer explicación del orden social, status quo, integración social,
solidaridad y consenso bajo enfoques de positivismo deterministas. Pero
difícilmente puede concebirse esa postura como única y real en el
quehacer organizacional cotidiano, ya que el argumento requerido de una
organización compuesta por personas que saben lo que quieren y hacia
donde van, con una visión clara y definida, poseedora de las capacidades
de aprender en equipo mediante el dialogo y reconocer los patrones que
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CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
se dan en el tiempo e interrelación de las organizaciones, es ampliamente
criticado y puesto en tela de juicio de manera muy frecuente.
Diversas han sido las interpretaciones otorgadas al significado del
término calidad. Su amplia concepción da pauta a una serie de posturas
subjetivas que permiten asumir, en la mayoría de las ocasiones,
posiciones particulares favorables a intereses propios, mismas que
encuentran sustento en una literatura existente del tema con igual nivel de
dispersión.
No pocos han sido los esfuerzos por homogeneizar en el ámbito
académico un glosario básico que facilite la ubicación terminológica y
reduzca la mencionada amplitud contextual, sin embargo, la conveniencia
de esa abundancia por parte de los actores que intervienen en la
implantación de un proceso de calidad, convierte en tarea casi imposible la
categorización estricta del concepto.
El impacto de esta vaguedad ha propiciado una dificultad
mayúscula en la inmersión de los participantes en una filosofía por demás
polifacética y desconocida, creando en primera instancia un aparente
rechazo a los excesos propagandísticos que incitan a su inserción
ideológica, generando reacciones propias como ironizar, el sarcasmo y
descontento ante la obligatoriedad de su seguimiento.
Es posible dividir en tres grandes vertientes las posturas de
análisis del concepto de calidad: una vertiente humanista que dimensiona
los aspectos de consolidación creativa del ser humano, otra vertiente
racional cuya búsqueda del optimo funcional encuentra su máxima
expresión en nuevos elementos de control aceptados por los actores
mismos y una última gran vertiente propiciada por el quehacer político en
sus elementos de lucha por el poder y el logro de intereses particulares.
17

SIGNIFICADOS DE CALIDAD
La búsqueda de enfoques de análisis que rebasen los esquemas
tradicionales emanados del encuadramiento positivista, permite considerar
el análisis posmodernista como opción viable para descifrar los elementos
ocultos en la cotidianidad funcional de la administración de programas de
calidad. Cilliers (1998) argumenta que el postmodernismo permite una
mayor sensibilidad inherente para el análisis complejo, rebasando
sustantivamente la aproximación analítica característica del método
científico. Aun cuando no existe una línea absoluta para demarcar lo
moderno de los postmoderno, existe la convicción de que el
postmodernismo es una conclusión del modernismo y a la vez una
continuación diferenciada del mismo. Una característica importante del
postmodernismo es el rechazo a la noción de que la referencia es, o puede
ser, una relación unilateral entre las formas de representación y un mundo
externo objetivo.
Como toda corriente de pensamiento teorizante, se tienen diversas
posturas de enfoque; que aunque convergentes en su finalidad última,
representan opciones mínimas de abordaje e inmersión conceptual. Las
más importantes de estas posturas son las desarrolladas por Jean
Baudrillard (1983) quien discute en su libro “Simulaciones” el fin de la era
de la modernidad, dominada por la producción y el capitalismo industrial,
dando paso a una posmodernidad industrial representada por formas
alternativas de tecnología, cultura y sociedad, señalando el fin de los
grandes fundamentos positivitas de la teoría social tradicional, que tenía
sustento en la diferenciación de un funcionalismo estructural. Otro
importante analista posmoderno es Jean Francois Lyotard (1998); quien
define al posmodernismo como la “Búsqueda de inestabilidades”, acota
que mientras que el modernismo refleja la forma dominante de ciencia que
adquiere legitimidad a través de la referencia del “metadiscurso”, es decir
18

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
a través de grandes narrativas, en contraste, el posmodernismo se centra
en el rechazo de las metanarrativas totalizantes, refinando la sensibilidad
para diferenciar y reforzando la habilidad para tolerar lo inconmensurable.
El tercer escritor posmodernista, obligado de mención es Jacques Derrida
a quien se le atribuye una asociación irrestricta con la noción de
“Diferencia”. Derrida sustenta el posmodernismo en una aproximación
deconstructiva en la cual mediante la inversión de la noción de
construcción, ilustra cuan superficial son las estructuras normativas del
mundo social, las cuales resultan de sistemas que privilegian la unidad e
identidad por sobre la separación y la diferencia.
De los trabajos de Baudrillard, Lyotard y Derrida, es posible
rescatar cinco elementos epistemológicos clave; representación,
reflexividad, escritura, diferencia y la de-centralización del sujeto. Esta
combinación fortalece la visión selectiva de este enfoque para utilizarlo en
el entendimiento de procesos complejos inmanentes a posturas y enfoques
administrativos desarrollados en los sectores productivos.
Hassard (1994) enfatiza la relevancia de esos elementos.
Concepto Argumento
Representación “Intenta descubrir el orden genuino de las cosas que
deben ser observadas como inocentes y erróneas”.
Reflexividad “Debe poseerse la habilidad para ser crítico de sus
propias acepciones intelectuales”
La imagen logocéntrica del escrito (que ve al
Escritura lenguaje como un sistema de signos para los
conceptos que existen independientemente en la
palabra objetiva) debe ser sobrepasada”.
Diferencia
“Se debe desarrollar una estrategia que refleje, más
no que capture el proceso de reconstrucción.
Descentralización del sujeto
“El gran aislamiento del sujeto moderno debe ser
reemplazado junto con la noción de agencia como
un sistema de relaciones entre estratos.
Fuente: Elaborado por el autor
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SIGNIFICADOS DE CALIDAD
La gran mayoría de las empresas que implementan sistemas de
gestión de calidad, han centrado sus esfuerzos en el desarrollo de una
planeación estratégica basada en la consideración de unidades
estratégicas de negocios (SBU’s; Strategic Business Units) cuya premisa
fundamental es la búsqueda de rentabilidad y supervivencia por cada
unidad funcional bajo una visión semi autónoma en tanto fuese redituable, y
consecuentemente desligada de un todo conjunto y solidario, otra
característica predominante, ha sido la adecuación de elementos de control
y coordinación basados en diseños burocráticos para el registro de la
eficiencia lograda y la consecuente acumulación de información.
La empresa caracterizada posmoderna, tiene un mínimo enfoque
en la determinación y operación de esas Unidades Estratégicas de
Negocios, para dar pauta a modelos orgánicos flexibles centrados en la
administración de las competencias distintivas de la fuerza de trabajo. La
coordinación y el control en la empresa postmoderna se asemejan a una
especie de "entrenamiento espiritual" similar a las técnicas de conversión
religiosa, terapia e iniciación de ritos, que enfatizan la cooperación social, la
responsabilidad, aceptación de la realidad del puesto y la perseverancia en
la tarea asignada.
Acepción Histórica
El devenir del concepto de calidad, ha estado muy ligado al
contexto preponderante, favoreciendo un significado de fácil ubicación
pero de difícil comprensión al intentar delimitar las repercusiones que un
proceso de mejora cualitativa conlleva. Las principales etapas reconocidas
por los diversos autores sobre la evolución del concepto son:
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CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Inspección.-Actividades tales como la medición, el examen y la
prueba de una o más características del producto o servicio, comparadas
con los requerimientos especificados, otorgaban un carácter reactivo pero
indispensable para evitar que productos defectuosos llegasen a manos de
los consumidores.
Control de calidad.-que son las actividades y técnicas operativas
utilizadas para cumplir con los requerimientos de calidad, el control de
calidad estadístico iniciado por Shewhart (1924) 1 y los trabajos
consecuentes sobre técnicas de muestreo y métodos de aceptación-
rechazo, otorgan un carácter ingenieril cuyo propósito fundamental fue
desarrollar técnicas de inspección confiables para grandes y constantes
volúmenes de producción. El conocimiento sobre la mejora cualitativa, en
esta etapa, queda reservada a ciertas áreas o departamentos encargados
del diseño de los requerimientos y de la verificación
Aseguramiento de calidad.-En esta etapa se promueve en mayor
grado la prevención para el control de calidad más que la detección,
sobresalen las acciones sistemáticas planeadas para lograr la certeza de
obtener productos o servicios con los requerimientos especificados. Los
sistemas de medidas preventivas materializados a través de estándares
han logrado una aceptación de carácter internacional, en la que los
procesos de certificación sobre los diversos estándares cualitativos
reconocidos a nivel mundial, se han convertido en una de las
preocupaciones mayúsculas en las organizaciones, no tanto en atención al
ingreso a esas filosofías, sino en mayor grado como un elemento que
permita una creciente aceptación por parte de los consumidores y en
consecuencia un incremento de beneficios de tipo económico
1
Citado por Bayart, Denis (1995)
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SIGNIFICADOS DE CALIDAD
fundamentalmente. Paralela a esta etapa que inició a mediados de los
setentas con el desarrollo de estándares británicos y llega a pleno auge
con la serie ISO 9000, otra vertiente del movimiento de calidad se
establecía; la ingeniería de confiabilidad, cuyo mejor representante fue el
programa de “cero defectos”. Una conjugación de aseguramiento de
calidad a través de escalas preestablecidas para medir los cambios de
actitud en los empleados y una de las formas más extremas del control de
calidad.
Administración por calidad total (Total Quality Management; TQM
por sus siglas en Inglés).-Es posible reconocerle como una depuración
avanzada del énfasis otorgado por Juran a la administración en la
búsqueda de la calidad, sin detrimento de los aportes de Ishikawa (1994)
que disgrega la responsabilidad para el logro de la calidad a todos los
empleados, más que a una simple área especializada. La inserción del
TQM ha seguido las siguientes etapas: círculos de calidad; control de
proveedores y subcontratantes; enfoque de servicio al cliente; y extensión
hacia áreas en las cuales previamente no se reconocía la existencia de
clientes (por ejemplo servicios públicos). Se le ha otorgado el calificativo
de componente estratégico y de competitividad, al atribuírsele diversas
técnicas y procedimientos orientados a lograr mayores participaciones de
mercado, destacando: el “Justo a Tiempo” (Just in Time; JIT) , la Función
del Despliegue de Calidad (Quality Function Deployment; QFD), el
“Benchmarking”, la Reingeniería de Procesos, los Equipos de trabajo
autoadministrados y finalmente la Administración del capital intelectual, en
reconocimiento a este último como un activo de posicionamiento
estratégico, menospreciando el contexto humanista en que se basa el
conocer, saber y aplicar.
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CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
La vorágine de un entorno altamente competido, otorga la pauta en
el que la calidad total se proyecta como un nuevo sistema de gestión
empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las
empresas. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con el
producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial
y a todo tipo de organización.
Una condición indispensable para asegurar la implantación de una
estrategia de calidad total consiste en definir y entender con claridad lo que
significa este concepto. A decir, los directivos de una organización que se
proponen implantar la calidad total como estrategia para competir tienen
que saber exactamente lo que quieren decir cuando hablan de calidad, o de
mejorar la calidad del producto o servicio, tienen que saber como distinguir
la calidad global de proyectos de mejora manejables y como medir la
calidad del producto.
En la práctica, la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la
reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definición de lo
que es.
El organismo internacional de normalización, ISO, en su norma
8402, ha definido a la calidad como la totalidad de características de una
entidad que le confiere la capacidad para satisfacer necesidades explicitas
e implícitas. A efecto de complementar esta definición, debe observarse
que las necesidades explicitas se definen mediante una relación contractual
entre clientes y proveedores; mientras las necesidades implícitas se
definen según las condiciones que imperan en el mercado. Los elementos
que conforman las necesidades son básicamente: la seguridad, la
disponibilidad, la facilidad de mantenimiento, la confiabilidad, la sencillez de
uso, la economía (precio) y el ambiente. Estas necesidades, excepto el
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SIGNIFICADOS DE CALIDAD
precio, se definen traduciendo aspectos y características necesarios para la
fabricación de un buen producto.
Finalmente la etapa emergente de Competitividad Sostenible cuya
característica principal es la investigación y conocimiento de las
comunidades para el establecimiento de alianzas con énfasis en la
confianza y desarrollo de relaciones efectivas entre empresas y clientes.
Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier
posición de mercado y la ventaja competitiva es, a lo sumo, temporal. Sin
embargo, estas creencias son casi verdades peligrosas y están
conduciendo a un número cada vez mayor de compañías hacia una
competencia mutuamente destructiva. Las mejoras operativas resultantes
de la aplicación de un notable número de herramientas gerenciales como
calidad total, competencia basada en el tiempo, benchmarking, etc., han
sido a menudo drásticas, muchas compañías se han visto frustradas por
su incapacidad de convertir esas ventajas en rentabilidad sostenible.
Conforme los gerentes se esfuerzan por mejorar en todos los aspectos, se
alejan cada vez más de las posiciones competitivas viables.
Una empresa puede superar en el desempeño a sus rivales sólo si
logra establecer una diferencia que pueda mantener. Debe brindar un
mayor valor a los clientes o crear un valor comparable a menor costo, debe
ejecutar actividades “diferentes” o similares pero “mejor” que los rivales.
Este aumento constante de la eficacia operativa es necesario para
lograr una rentabilidad superior; sin embargo, por lo general no es
suficiente. Pocas empresas han competido exitosamente con base en la
eficacia operativa a lo largo de un período extenso, y cada día se hace más
difícil mantenerse delante de los rivales. La causa más evidente es la
rápida difusión de las prácticas óptimas. Los competidores pueden imitar
inmediatamente las prácticas gerenciales, las nuevas tecnologías, las
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CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
mejoras de los insumos y las formas superiores de satisfacer las
necesidades de los clientes.
La competencia de eficacia operativa amplía la frontera de
productividad, elevando los estándares para todos. Sin embargo, aunque
esa competencia produce un aumento absoluto de la efectividad operativa,
no produce una mejora relativa para nadie. Tras una década de
impresionantes aumentos en este rubro, muchas compañías están
enfrentando rendimientos decrecientes. El resultado es una competencia
de suma cero, precios estáticos o en declinación y presiones sobre los
costos que ponen en peligro la capacidad de las empresas para invertir en
negocios a largo plazo.
La competencia basada únicamente en estas prácticas operativas y
el posicionamiento, es mutuamente destructiva, conduciendo a guerras de
desgaste que sólo pueden frenarse al limitar la competencia. Tomando en
consideración esta premisa (limitar la competencia), es posible llevar a
cabo la idea de sustituir el modelo económico apoyado en el crecimiento a
ultranza, con la idea que plantea la sostenibilidad de un desarrollo ajustado
al equilibrio de exigencias provenientes del bienestar global.
Es posible pensar en el término “Sostenibilidad Cualitativa”, una
idea que parte de la suposición de que puede haber desarrollo, sin
crecimiento, es decir, es el crecimiento lo que no puede continuar
indefinidamente en un mundo finito, ya que, en el caso particular del ámbito
empresarial, de continuar con la competencia por la posición en el
mercado, se terminará por agotar los recursos económicos, así como
también se agotarán los ingresos al saturar el mercado con un exceso de
productos y/o servicios a bajos costos, perdiendo clientes y recuperándolos
esporádicamente; lo que llevaría a un ciclo de comportamiento en el que
cada vez se irán disminuyendo las ganancias y aumentado los costos,
25

SIGNIFICADOS DE CALIDAD
hasta llegar al colapso comercial. Es más factible y necesario pensar en el
concepto de sostenibilidad, porque las actuales formas de vida y trabajo no
pueden continuar a ritmo indefinido y por infinito, deben experimentar
cambios cualitativos profundos, tanto para los pequeños negocios como
para los consorcios empresariales y organizaciones de gran magnitud.
Esos cambios cualitativos suponen un desarrollo (no un crecimiento) que
se deberá diseñar y orientar adecuadamente. El desarrollo sostenible es
aplicable en muchos ámbitos, requiere la satisfacción de las necesidades
básicas de todos y extiende a todos la oportunidad de satisfacer sus
aspiraciones a una vida mejor.
La sostenibilidad cualitativa constituye "la idea central unificadora
que tiene como requisito fundamental una nueva mentalidad, para lo cual
es necesario implementar diferentes sistemas de educación que posibiliten
ese cambio.
En el caso particular de las organizaciones o empresas, es
necesario transformar el paradigma organizativo, de manera que las que
antes se consideraban solamente cadenas productivas, ahora se
conviertan completamente en cadenas de valor, donde las empresas no se
enfrenten comercialmente, sino que desarrollen una sinergia, en la que no
traten de superar a la competencia, sino trabajen en unión, con apoyo
mutuo para continuar obteniendo las ganancias necesarias para cubrir las
necesidades no de una organización en particular, sino de todas las que
realicen esta unión. De esta manera, las organizaciones grandes pueden
aportar conocimiento a las pequeñas, y estas pueden ser clientes de las
anteriores, es decir, crear un intercambio, donde cada cual respete el lugar
y mercado con que cuenta su antigua “competencia” y no tratar de
“robarlo”. Se enfatiza la creación de alianzas productivas, donde se realice
una estructura en red, con vínculos de búsqueda del beneficio común,
26

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
intercambio de recursos, compartir información, establecer relaciones
contractuales; y con todo esto dar valor agregado al producto o servicio
prestado.
El eje central de este modelo de desarrollo es la capacidad de
catalizar esfuerzos y recursos, para compartir e incrementar mutuamente la
innovación, coordinación, cooperación y competencias. Llegando así a ser
competitivos más no competidores. Siguiendo este esquema, se debe crear
segmentos integrados, donde no se corre el riesgo de la diferenciación de
precios y donde los productos o servicios son interdependientes.
Establecer estas alianzas igualmente otorga ventajas como: Experiencia
organizativa, información y comercialización eficiente, opciones financieras
sistémicas, reducción de incertidumbre, acceso a recursos, mayor
eficiencia, vínculos inter-empresariales, armonización de intereses y logro
de resultados que aisladamente serían difíciles de obtener, entre otras.
Dentro de la nueva estructuración, se debe mantener siempre en
mente que lo importante es, además de la solvencia de la organización, la
satisfacción del cliente con el producto o servicio prestado, por lo que se
deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:
a) El núcleo del producto.- Servicio o beneficio principal
b) El producto tangible.- Aquel que el cliente recibirá por el precio
pagado.
c) El valor añadido.- Todo aquello que puede añadirse al producto
tangible para hacer más interesante y atractivo al segmento de
mercado meta (en coordinación con las organizaciones con
quienes se crearon alianzas).
Se necesita mantener indicadores de eficiencia, que deben ser
basados en un consenso de todas las partes interesadas, tomando en
27

SIGNIFICADOS DE CALIDAD
cuenta factores como: relevancia, objetivos, oportunidades, seguridad,
precisión, imparcialidad, intervalos de confianza, especificidad, puntos de
referencia, la base de recursos, el cambio tecnológico, el cambio
institucional y el comportamiento del ambiente externo al sistema.
Es menester resaltar que “Nada es sostenible ad in eternum”, es
decir, la sostenibilidad no es ninguna teoría, y mucho menos una verdad
revelada, sino la expresión de un deseo razonable, de una necesidad
imperiosa: la de avanzar progresando, no la de moverse derrapando”.
Hablar de sostenibilidad “dentro de un orden”, en un período lo
suficientemente largo como para que sostenerse equivalga a durar
aceptablemente y lo bastante acotado como para no perderse en costosos
errores.
La sostenibilidad cualitativa es incompatible, en particular, con el
impulso de la competitividad, entendida como contienda para lograr algo
contra otros que persiguen el mismo fin y cuyo futuro, en el mejor de los
casos, no se toma en cuenta, lo cual resulta claramente contradictorio con
las características de un desarrollo sostenible, que intenta ser
necesariamente global y abarcar la totalidad del entorno, entendiendo con
ello que se busca el bienestar de los clientes, proveedores, organización y
todos los relacionados directa e indirectamente.
La estrecha vinculación de los problemas, que se refuerzan
mutuamente y han adquirido un carácter global, exige un tratamiento
igualmente global de las soluciones. En otras palabras: ninguna acción
aislada puede ser efectiva, precisamos una interrelación de medidas que se
apoyen mutuamente, por ello es interesante resaltar la necesidad de
impulsar La Sostenibilidad Cualitativa que sustituya al agresivo sistema
competitivo actual.
28

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Dimensiones del Concepto
Las diversas dimensiones que contempla el concepto así como sus
etapas de evolución, permiten la emergencia de un constructo
interdisciplinario por naturaleza, obligando a establecer una definición
mutante y válida para las diversas perspectivas. Russell y Miles (1998)
desarrollaron una adaptación en la clasificación establecida por Garvin
(1984) 2 que contempla las siguientes perspectivas:
o De su trascendencia.- Que busca definir en términos de abstracción
filosófica, perceptiva, moral o religiosa las bondades del bien o
servicio.
o Del producto.- Que intenta objetivizar los atributos satisfactores de
necesidades, así como la adecuación al uso, desempeño y
seguridad.
o Del usuario.- Que sugiere que la definición de calidad es la
habilidad de un producto para satisfacer las necesidades humanas;
sean éstas explícitas o latentes.
o De la manufactura.- Es aquella que se refiere al grado en que el
producto se desarrolla conforme a las especificaciones del diseño e
ingeniería funcional.
o Del valor.- Que contempla la relación existente entre la calidad del
producto y su costo relativo.
o De pérdida social.- Que sugiere que la calidad es la pérdida que un
producto causa a la sociedad después de su distribución y
2
Citado por Russell y Miles (1998)
29

SIGNIFICADOS DE CALIDAD
consumo, más que las pérdidas causadas por su funcionamiento
intrínseco.
Seawright y Young (1996) previa a las modificaciones contempladas
por Russell y Milles (1998), desarrollaron una propuesta de un continuum
de implementación de la calidad, basado en los diferentes enfoques del
concepto. Este continuum se mueve desde una perspectiva interna hacía
una externa. Esto anterior implica que primero debe desarrollarse una
consolidación cualitativa interna para poder pasar al ámbito de
competitividad cualitativa externa. Un programa de calidad debe partir de
acuerdo con estos autores, de la perspectiva de manufactura a la
perspectiva del producto, para posteriormente desarrollar el enfoque de
orientación al usuario, la siguiente etapa es la orientación de base de valor,
para concluir con la perspectiva de calidad estratégica.
Como es notorio, es necesaria una pluralidad de posturas para poder
entender el concepto y significado de la calidad, cuyas raíces pueden ser
extendidas hasta los principios de ética descritos por Aristóteles en su
carta enviada a Nicomaco.
Son innumerables los diversos componentes y características que son
atribuidos en nombre de la calidad, sin embargo es necesaria una postura
de análisis coherente que especifique los términos relevantes a ser
contemplados en un proceso de este tipo, así como los diferentes ámbitos
de intervención impactados (estructuras, sistemas, y prácticas de
trabajo). Para este fin, existen una serie de premisas, que por su carácter
genérico, posibilitan la consideración de elementos de abordaje analítico
válidos para la diversidad de enfoques e interpretaciones mencionadas.
30

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Una premisa fundamental es que el costo de una calidad pobre, es
mucho mayor que el costo de desarrollar procesos que produzcan bienes y
servicios de alta calidad. Una segunda premisa es que los empleados de
manera natural se preocuparán por la calidad del trabajo que realizan, y
que tomarán iniciativas para mejorarlo en tanto tengan las herramientas y
el entrenamiento necesario para la mejora cualitativa, y que los gerentes
presten atención a sus ideas. Una tercera premisa es que las
organizaciones son sistemas con una alta interdependencia entre sus
partes, y que los problemas relevantes que se presentan invariablemente
traspasan las tradicionales líneas funcionales y jerárquicas. Y una premisa
final relacionada con los dirigentes de las organizaciones, en la cual la
calidad es responsabilidad ineludible de la alta gerencia.
Para poder cumplir con las premisas mencionadas, deben
concentrarse las organizaciones, en cuatro vertientes de intervención: la
primera es el enfoque en los procesos de trabajo; la segunda es analizar la
variabilidad en los procesos y de los productos finales; la tercera es la
administración basada en registros y análisis de causalidad; y una cuarta
vertiente centrada en el aprendizaje y mejora continua.
A nivel conductual, un proceso de calidad normalmente requiere
modificar la manera como el personal se comporta en el trabajo; el personal
debe trabajar de una manera más ardua, más inteligente y más
responsable. De acuerdo a Hackman y Wageman (1995) tres procesos
conductuales son de relevancia extrema para lograr estas aspiraciones:
motivación, aprendizaje y cambio.
La motivación que puede ser contemplada en tres vertientes: I)
Motivación intrínseca; a través de otorgar significado al trabajo que se
realiza. El otorgamiento de autonomía para determinar los medios que
permitirán el logro de los objetivos, acompañado de la confianza por los
31

SIGNIFICADOS DE CALIDAD
resultados que se tendrán, es una de las formas principales que promueven
este tipo de motivación. II) Motivación del trabajo; que proviene del sentirse
bien del personal cuando constata que lo que hizo funciona bien.
Generalmente existe una confusión al establecer una sola base de
motivación para el trabajo, centrada en el pago por el desempeño.
Hackman y Wageman (1995) argumentan en las siguientes razones porqué
no debe basarse el pago en función del desempeño: 1) las organizaciones
si obtienen lo que pagan, pero en la mayoría de las ocasiones sólo
obtienen eso; 2) los desempeños y resultados que son compensados
económicamente pueden llegar a ser más importantes que el proceso de
calidad en si; 3) las recompensas externas hacia el trabajador pueden
llegar a eliminar la motivación intrínseca existente en ese colaborador; 4)
un sistema de recompensas que promueve la competencia por su logro, no
sólo distrae el enfoque de atención hacía los clientes sino que también
puede dificultar y degradar los lazos afectivos establecidos entre el
personal; 5) las recompensas económicas necesariamente se basan en
algún tipo de medición, sin embargo difícilmente puede dimensionarse en
su totalidad la contribución que realmente se necesita de los colaboradores.
III) Motivación social, considerada como la energía que proviene de
cooperar con otros en tareas compartidas y el incentivo otorgado por el
reconocimiento de los otros.
Yong y Wilkinson (2002) en su documento sobre la evolución de la
administración por calidad, distinguen en primera instancia las múltiples
dimensiones inherentes al concepto. La primera y muy frecuentemente
utilizada es la relacionada con excelencia, cuyo nivel de abstracción
resulta muy favorable para las campañas publicitarias, pero que dice poco
sobre cómo lograr la calidad que distinga a un producto de otro. Otra
dimensión es la relacionada con las definiciones cuya base es el valor del
32

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
producto, de tal forma que si un producto se desarrolla acorde a los
requerimientos y logra un precio o costo aceptable, ese producto es de
calidad y consecuentemente si un producto tiene un precio mucho más
alto; no lo será. Una nueva dimensión es aquella que centra su atención en
la conformidad de especificaciones, es obvio el interés por la precisión en
la manufactura y producción del producto sin aceptar desviaciones a lo
establecido. Por último la dimensión que contempla exceder las
expectativas de los clientes, que propicia el desarrollo de sistemas de
monitoreo a las diversas variantes que presenta el mercado, que contiene
un alto nivel de volatilidad y subjetividad misma ante lo impredecible del
comportamiento de los consumidores.
33

34

CAPÍTULO II
PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y
SISTEMAS DE MEJORA CONTINUA
Previo al abordaje de las diversas propuestas emitidas por los
autores con mayor connotación en el ámbito de la calidad, es necesario
otorgar énfasis a los componentes que conforman la frase "filosofía de
calidad". De acuerdo al diccionario de la Real Academia de la Lengua
Española, la filosofía es la ciencia que trata de la esencia, propiedades,
causas y efectos de las cosas naturales. Pero también incluye el término
conjunto de doctrinas enseñadas en las escuelas. Respecto a calidad, ésta
se define como propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una
cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes
de su especie.
Basado en lo anterior es posible identificar el carácter comparativo
inmerso en el concepto, así como el requisito de difusión de las
propiedades causas y efectos de esa perspectiva ideológica instrumental.
La relativamente reciente inmersión de las empresas locales a los
programas de calidad y enfoques de atención hacia clientes, ha propiciado
un mecanismo mimético en la adopción y funcionamiento de estos
procesos. Frecuentemente llamados”benchmarking” - los procesos de
imitación sustentados en una visión ecléctica - recogen una diversidad de
componentes que en la mayoría de las ocasiones no pueden ajustarse a la
35

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
conjunción de un todo sistémico funcional. Así, es frecuente encontrar
híbridos de las diversas propuestas originales, modificados no en función
de las características particulares de cultura u operatividad de la
organización misma, sino de acuerdo a la decisión individual del gerente "
experto en calidad " que de una manera superficial dimensiona la
necesidad de implantación de estos procesos por el bien de la empresa.
Teniendo como sustento de análisis las consideraciones anteriores,
es menester prestar atención a las propuestas relevantes que dominan los
ámbitos de aplicación en la búsqueda de procesos que remitan a la mejora
continua o a la “calidad total”
PENSADORES RELEVANTES Y SUS APORTACIONES
Philip B. Crosby
Philip Crosby 3 es el creador del concepto de “cero defectos”. Al
graduarse en 1950 en una escuela médica fue llamado a la marina, y
comenzó su trabajo como profesional de la calidad. Nunca ejerció
medicina. Su carrera empezó en 1952 en una planta de Fabricación en
línea, donde se dio cuenta que sus ideas eran de prevención. En su
trabajo en la industria, tomó varios cursos de Control Estadístico de la
Calidad, y vio que era una herramienta importante en el control de la
calidad. Sus ideas de calidad resultaron de su experiencia laborando en
las plantas ensambladoras.
En 1979 creó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA) y escribió su
libro “La calidad no Cuesta”. Posteriormente en 1991 se retiró de PCA y
3
(1926 – 2001) Nació en Wheeling, Virginia, USA escribió trece libros, destacando su primer
libro de negocios “Quality is free”, trabajó para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de
1957 a 1965; y para ITT de 1965 1979 como vicepresidente corporativo.
36

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
fundó Career IV, Inc. después en 1997 compró los activos de PCA y
estableció Philip Crosby Associates II, Inc.
Para Crosby, el concepto de Calidad es simplemente “el
cumplimiento de los requerimientos”, que la compañía establece,
basándose en las necesidades de los clientes.
Las enseñanzas de Crosby se pueden sintetizar en dos principios:
o Hacerlo bien a la primera
o Un único objetivo: cero defectos.
14 Pasos de la Administración por Calidad
1. Compromiso de la dirección: la alta dirección debe definir y
comprometerse en una política de mejora de la calidad.
2. Equipos de mejora de la calidad: se formarán equipos de mejora
mediante los representantes de cada departamento.
3. Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadísticas para
analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la
organización.
4. El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no
hacerlo bien a la primera.
5. Tener conciencia de la calidad: se adiestrará a toda la organización
enseñando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo.
6. Acción correctiva: se emprenderán medidas correctoras sobre posibles
desviaciones.
7. Planificación cero defectos: se definirá un programa de actuación con el
objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.
8. Capacitación del supervisor: la dirección recibirá preparación sobre
cómo elaborar y ejecutar el programa de mejora.
37

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
9. Día de cero defectos: se considera la fecha en que la organización
experimenta un cambio real en su funcionamiento.
10. Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.
11. Eliminación de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento
del programa de actuación error cero.
12. Reconocimiento: se determinarán recompensas para aquellos que
cumplan las metas establecidas.
13. Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores
mediante la comunicación
14. Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no
termina nunca.
La sensibilidad de este autor, respecto al trato de los trabajadores,
se ven reflejada en las seis C de Crosby: 1) Comprensión; 2)
Competencia; 3) Compromiso; 4) Comunicación; 5) Corrección; y 6)
Continuidad. Que funcionan tomando en cuenta siempre las 3 T: Tiempo,
Talento y Tesoro.
El proceso de mejora de la calidad que propone Crosby se basa en
cuatro “principios absolutos”:
1. Calidad es cumplir los requisitos. Este principio tiene su fundamento en
las exigencias de los consumidores por un producto que satisfaga sus
necesidades de la mejor manera posible sin encontrar errores de
elaboración y aplicación. Hablar de requisitos es también hablar de la serie
de pasos y procedimientos que hay que llevar a cabo en el proceso de
conversión del producto o en la disposición del servicio presentado.
38

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
2. El sistema de calidad es la prevención. Al prevenir elimina costos en
los que se incurrirían mas delante de no existir, aquí se aplica el dicho
popular”mas vale prevenir que lamentar”, anticiparse a los problemas e
inconvenientes es mejor que esperar a que se presenten para buscar su
solución.
3. El estándar de realización es cero defectos. No solo se debe buscar
una disminución en la elaboración sino lograr algo tan difícil como cero
defectos en donde no se permite un rango de error.
4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. Que mejor
medida que lo que se pierde por no cumplir con los estándares diseñados
en la organización, es decir, es una especie de costo de oportunidad (lo
que se deja de ganar por optar otra cosa o acción).
El propósito de los principios y pasos es lograr la satisfacción del cliente
desde la primera vez que utiliza el producto y/o servicio, además de no
haber cometido ningún error. El punto clave para la funcionalidad de las
aportaciones de este autor se concentra en la prevención, para así
lograr cero defectos y cumplir con las condiciones creadas por las
exigencias del mercado.
Crosby es también el encargado de crear la vacuna de calidad,
que consiste en el logro de una serie de “ingredientes” como les hace
nombrar, éstos son la integridad individual y organizacional, los sistemas,
las comunicaciones, operaciones y sobre todo las políticas. Aparte de
inventar la vacuna, es el encargado de dar una prescripción para la salud
corporativa radicada en hacer el trabajo correctamente, seguir un
crecimiento lucrativo y constante, así como anticipar la administración del
cambio o llevar a cabo una administración de que se adapte al cambio.
Es interesante hacer notar que Philip Crosby fue un líder de la calidad "no
convencional", su extracción no fue académica y es posible asegurar que
39

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
“aprendió en el campo”. Consideraba que el enfoque científico a la calidad
que desarrollan otros autores, no centran su atención en el aspecto clave:
la actitud de la dirección. Así como los cambios de actitud modifican las
acciones, también las acciones modifican las actitudes. La comprensión de
lo anterior, antepone este autor, es el origen del éxito en la organización.
Williams E. Deming
Williams Edward Deming (1900 – 1993), estadístico y asesor en
gestión de la calidad, de origen norteamericano, es conocido
principalmente porque ayudó a revitalizar la industria japonesa en los años
posteriores a la II Guerra. En la década de 1980 fue uno de los consultores
más solicitados por la industria norteamericana.
La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el
trabajo duro. Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su
padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell,
Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia cuando Deming tenía siete años.
Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por cual sería su
próxima comida era parte de su régimen diario. Deming empezó a trabajar
cuando tenía ocho años en un hotel local. Con sus ahorros en mano, se fue
de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming,
dónde estudió ingeniería. Recibió un Ph.D en Física y Matemáticas en la
Universidad de Yale en 1927, dónde fue empleado como profesor. Recibió
muchas ofertas en la industria privada y aceptó un empleo trabajando para
el Departamento de Agricultura, en Washington, D.C. En esa época fue
presentado con su guía, Walter Shewhart, un estadístico que trabajaba
para Laboratorios Bell, sus escritos impactaron significativamente su vida y
se convirtieron en la base de sus enseñanzas.
40

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseñó a los técnicos
e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los
materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los
japoneses. Posterior a la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950, se reunió con ellos y le
presentaron con los administradores principales de las compañías
japonesas. Durante los próximos treinta años, dedicó su tiempo y esfuerzo
a la enseñanza de los Japoneses y transformó su reputación en la
producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio.
¿Por qué fue Deming un éxito en Japón y desconocido en
América? Fue invitado a Japón cuando su industria y economía se
encontraban en crisis. Le escucharon, cambiaron su forma de pensar, su
estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al
seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y
productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado
mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito
condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su
Segundo Grado. La mención decía: El pueblo de Japón atribuye el
renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a W. Edward
Deming.
No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC, en
Junio de 1980, detallando el éxito industrial de Japón, que las
corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una
producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las
corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios.
Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las
corporaciones Americanas no funcionaban. A través de un proceso de
transformación en avance, siguiendo los Catorce Puntos y cuidando los
41

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de
mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico.
Obviamente, esto era mucho más largo, incluía más procesos de los que
estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de ahí, la
resistencia a las ideas de Deming.
Reacción en Cadena.
La Reacción en Cadena es la respuesta que otorga Deming al
aumento de la productividad por parte de la calidad. Ésta se grafica de la
siguiente manera.
Reacción en cadena
Mejorar la Disminuir Mejorar la
calidad los costos productividad
Conquistar el Permanecer
mercado con en el Más trabajo
mejor calidad mercado
y precio bajo
Fuente: Deming, Inc.
¿Por qué disminuyen los costos? Porque hay menos desperdicios,
menor reproceso, menos errores, menos retrasos, se aprovecha mejor el
tiempo de máquinas, sólo se emplean los insumos necesarios.
¿Por qué mejora la productividad? porque las horas – hombre y las
horas – máquina no se malgastan, se aprovechan mejor. Los recursos
renovables no se deterioran.
42

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
¿Por qué se conquista el mercado? Porque se planifica y se
produce en relación con las preferencias y requerimientos del cliente, y se
mejora continuamente en ese sentido.
¿Por qué se permanece en el negocio? Porque el cliente satisfecho
volverá a comprar y recomendará hacer los mismo a otros clientes.
¿Por qué se incrementa el trabajo? Porque el mercado ha sido
conquistado y está en aumento. El operario está orgulloso de su trabajo.
La Producción como Sistema.
La preocupación por la calidad abarca a toda la línea de producción. Desde
los insumos de los proveedores hasta el consumidor.
La producción como sistema
Investigación de
Diseño y
consumidores
rediseño
Producción
oveedores Distribución Consumidores
Fuente: Deming, Inc.
El proveedor de los insumos es un aliado. Hay que trabajar con él
para mejorar continuamente los materiales y equipos del
aprovisionamiento.
Los ensayos son parte importante para la mejora continua. Deben
estar presentes en la recepción, los procesos de producción y la entrega
para la distribución.
43

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
El consumidor constituye el elemento más importante. Hay que
orientar la producción hacia sus necesidades, actuales y futuras. De ahí la
labor de investigación sobre el consumo. Tal investigación es básica para el
diseño y los continuos ajustes del mismo.
El Círculo de Deming
El llamado Círculo de Deming constituye una herramienta valiosa
para llevar adelante la mejora total del proceso de producción o de alguna
de sus partes. Constituye al mismo tiempo, un símbolo de la mejora
continua.
Actuar Planear
Revisar Hacer
Fuente: Deming (1994).
El círculo está representado por las siguientes partes o acciones.
o Planear lo que se pretende alcanzar, incluyendo con ello la
incorporación de las observaciones a lo que se viene realizando.
44

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
o Hacer o llevar adelante lo planeado.
o Verificar que se haya actuado de acuerdo a lo planeado, así como
los efectos del plan.
o Actuar a partir de los resultados a fin de incorporar lo aprendido, lo
cual es expresado en observaciones y recomendaciones.
El círculo representa en cuadrantes estas acciones, las cuales se deben
aplicar indefinidamente.
Los Principios de Deming
Lo que así se denomina corresponde a los 14 puntos expresados
como base para la transformación hacia la calidad. Se deben adoptar y
actuar sobre estos catorce puntos como una demostración del interés de
los directivos por orientar la empresa hacia la calidad. Se trata de lograr los
siguientes propósitos: permanecer en el negocio y proteger la inversión, así
como los puestos de trabajo.
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
Sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña
una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y
proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el
constante mejoramiento y el mantenimiento.
Deming especifica que ninguna compañía que carezca de un plan
para el futuro, podrá continuar en el negocio. Los empleados que trabajan
para una compañía que esta invirtiendo para el futuro, se sienten más
seguros y están menos deseosos de buscar otro empleo. Recomienda a
45

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
las compañías que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen
un plan y métodos para continuar en el negocio. Constancia en el
propósito significa:
A) Innovación: Consiste en la introducción de algún producto, por el
solo hecho de tener algo nuevo que vender, debe tener algún
beneficio.
B) Investigación e instrucción: Con el fin de prepararse a futuro, una
compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación sin
investigación, y no puede haber investigación sin empleados
apropiadamente instruidos.
C) Mejoramiento continuo del producto y del servicio: Esta obligación
con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes
beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseño
y del desempeño de productos ya existentes.
D) Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la producción.
2. Adoptar la nueva filosofía.
Estamos en una nueva era económica. Para la nueva Gerencia, la
palabra control significa conocimiento, especialmente conocimiento de la
variación y de los procesos. La nueva filosofía comprende educación
continua, entrenamiento y alegría en el trabajo.
Tratar de establecer nuevos métodos y técnicas sin cambiar la
filosofía gerencial de la Compañía con frecuencia puede llevar al fracaso.
Algunas de las mayores barreras para los individuos en las empresas son
estructurales por naturaleza, e impuestas por gerencias interesadas
únicamente en controlar la producción, los rendimientos y los resultados.
46

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
La calidad debe convertirse en la nueva religión. Asegura este
autor, hay nuevos estándares. Ya no podemos darnos el lujo de vivir con
errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daños,
trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo,
cambios continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un
servicio desatento y hosco. Las empresas rara vez aprenden de la
insatisfacción de sus clientes. Los clientes dice Deming, no se quejan,
simplemente cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes que elogien
el producto.
3. No depender más de la inspección masiva. Las palabras claves son
“dependencia” y “masa”.
La inspección que se hizo con el ánimo de descubrir los productos
malos y eliminarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa manifiesta
Deming. La calidad no se produce por la inspección sino por el
mejoramiento del proceso. La calidad debe ser diseñada en el producto
desde el principio, no puede crearse a través de la inspección. La
inspección provee información sobre la calidad del producto final, pero el
costo de los defectos son pasados al consumidor. La inspección hace que
el trabajador desplace la responsabilidad de la calidad al inspector. La
inspección no detectará problemas empotrados en el sistema. El grueso de
los problemas son del sistema y este es responsabilidad de la gerencia.
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio.
Ese hábito tiene tres serias desventajas: La primera es que, casi
invariablemente, conduce a una proliferación de proveedores. La segunda
es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y
47

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las
cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo.
La mejor forma de servirle un comprador a su compañía es
desarrollando una relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo
proveedor, en colaboración con el departamento de ingeniería y de otros
departamentos, para reducir los costos y mejorar la calidad. Trabajar con
un solo proveedor demanda tanto talento y recursos que es increíble que
se pueda realizar el desarrollo con dos proveedores.
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de
servicios.
Cuando se mejora un proceso, se mejora su conocimiento del
proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto y del proceso van
mano a mano con mayor comprensión y mejor teoría.
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia
esta obligada a mejorar continuamente. "Hay que incorporar la calidad
durante la etapa del diseño", y el trabajo en equipo es esencial para el
proceso. Una vez que los planes están en marcha, los cambios son
costosos y causan demoras. Todo el mundo y todos los departamentos de
la compañía deben convenir en implantar el mejoramiento continuo. Éste
no debe limitare a los sistemas de producción o de servicio. Los de
compras, transporte, ingeniería, mantenimiento, ventas, personal,
capacitación y contabilidad, todos tienen un papel que desempeñar.
6. Instituir la capacitación en el trabajo.
48

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, menciona
Deming: esto solamente es posible si el método nuevo es totalmente
diferente o si a la persona la están capacitando en una clase distinta de
habilidades para un trabajo diferente. El entrenamiento es un área crítica
del mejoramiento y es responsabilidad de la gerencia. El entrenamiento
siempre paga. Las empresas deben tener a una persona responsable de
entrenar a todo el mundo consistentemente. Una vez que una destreza es
enseñada incorrectamente, no puede ser alterada en forma económica, si
es que se puede alterar. El entrenamiento debe ser dado correctamente
desde la primera vez
7. Instituir el liderazgo.
Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las
causas especiales de variación; conocer la diferencia entre la descripción
de lo que sucedió en el pasado y la teoría que nos permita predecir. Un
Líder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que
trabajan con el. No es un juez. Debe saber cuando alguien está fuera del
sistema y tomar la acción adecuada, saber como mejorar el Sistema en el
cual él y su gente trabajan, no amenaza ni implora. Trata de crear en todo
el mundo interés y reto en el trabajo, y alegría para realizarlo. Enseñar con
paciencia. Un gerente sin paciencia no es un líder. Existe un área que el
Líder no puede delegar, y esa es asegurarse que todos los componentes
del sistema trabajen juntos.
8. Desterrar el temor. Cuando el miedo es utilizado para mejorar el
desempeño individual, esta meta no se logra.
49

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
Por el contrario, una gran parte del esfuerzo en la Organización se
destina a manejar y remover esta amenaza, a expensas del desempeño de
la empresa; reportando números amañados u otras acciones en detrimento
de la empresa, o el problema es desplazado a otra área de la Compañía.
Es lo que se ha dado en llamar “La Fábrica Oculta”. Para lograr mejor
calidad y productividad, es preciso que la gente se sienta segura. Los
trabajadores no deberán tener miedo de informar sobre un equipo dañado,
de pedir instrucciones o de llamar la atención sobre las condiciones que
son perjudiciales para la calidad.
9. Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff.
Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no
trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o
para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente
bien en sus respectivos departamentos, si sus metas están en conflicto,
pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para
la compañía. Diseñar en equipo descubre los valores de las personas. La
gerencia debe ayudar a utilizar los talentos y las habilidades de la gente en
beneficio de la empresa, y lograr la voluntad para destinar el tiempo
necesario para comprender el problema, y evitar que años de tradición y
cultura organizacionales traben el proceso para trabajar juntos.
10. Eliminar los eslóganes, las exhortaciones y las metas numéricas para
la fuerza laboral.
Los eslóganes, generan frustraciones y resentimientos. Una meta
sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como
han de lograrse es una práctica común entre los gerentes. Un trabajador
no puede lograr mejor Calidad de lo que el sistema le permite. Las
50

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
exhortaciones crean una reacción adversa por cuanto el 94% de los
problemas de Calidad son causados por el sistema (causas comunes), y
sólo 6% por causas especiales. El rol de la gerencia es trabajar sobre el
sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos. Es
totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo
desempeñarse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder.
La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los
sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresión de la
gerencia.
11. Eliminar las cuotas numéricas.
Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo
diario calculado obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de
trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo.
A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos,
lo cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá. En ocasiones la
gerencia fija expresamente un estándar de trabajo por lo alto, con el
propósito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las
cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la desmoralización aun es
mayor. Los incentivos estimulan a la gente para que produzca cantidad en
vez de calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de
menor calidad como elementos de la ecuación. En algunos casos, los
trabajadores son objeto de deducciones salariales por razón de las
unidades defectuosas que producen.
12. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.
51

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
Una de las prácticas más perniciosas es la evaluación anual por
méritos, destructor de la motivación intrínseca y de la gente; una forma
fácil de la gerencia para eludir su responsabilidad. Algunos obstáculos que
impiden el orgullo por nuestro trabajo incluyen: Falta de Dirección; Metas
sin los medios para lograrlas: Tiempo, Recursos; Decisiones arbitrarias por
los jefes; Falta de metas y objetivos claros; Falta de claridad en la forma
como se valoran las contribuciones del personal; Fijar criterios basados en
falsas expectativas; Poca disponibilidad de información; Metas
organizacionales distintas dentro de la Compañía; Gerencia
excesivamente colegiada; Ansiedad ante las fechas tope; Falta de
definición sobre los productos: i.e. propósito y producto cambiados
arbitrariamente por el consumidor/cliente dentro de la empresa; Staff
(Gerencia Media) no valorada por el personal de línea; Superiores tratando
de utilizar tecnología que no comprenden; Falta de Comunicación; Falta de
Recursos: Tiempo, herramientas y equipo inadecuado; Objetivos de corto
plazo en conflicto con los del largo plazo; Falta de uniformidad en la
aplicación de políticas; Entrenamiento deficiente; Especificaciones que
constriñen la creatividad, el proceso de adquisiciones y la manufactura;
Miedo. Presión por resultados de corto plazo. Miedo dentro de la
organización; Relación agresiva entre la empresa y el sindicato; Burocracia
interna; Metas y Objetivos irreales.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.
Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la
maquinaria existente, rediseñando los productos y el flujo de trabajo,
mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento
y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y
los mismos son necesarios para la planificación a largo plazo. A medida
52

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
que mejora la productividad, se requerirá menos gente en algunos casos.
Quizá se agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer.
Debe ponerse en claro que nadie perderá su empleo debido al aumento en
la productividad. La educación y el entrenamiento deben preparar a la
gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades. Habrá necesidad
de una mayor preparación en estadística, en mantenimiento y en la forma
de tratar con los proveedores. La preparación en técnicas estadísticas
sencillas pero poderosas será necesaria en todos los niveles.
14. Tomar medidas para lograr la transformación.
Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo
tiene que cambiar sus percepciones, no solamente los principios corrientes
de negocio, sino los aspectos fundamentales de como funciona el mundo,
sus creencias y sus prácticas empresariales. Comprender la naturaleza
interactiva e interdependiente de la empresa. Cuando cada departamento
o cada persona velan por sí mismo, o están pendientes del “Número Uno”
ocurren considerables problemas en el desempeño de la empresa en su
conjunto, toda la Empresa sufre. El rol de la gerencia es ayudar a entender
estas interacciones y alinear a todos en la organización para lograr la meta
común de mejorar la calidad y lograr la satisfacción de clientes y
consumidores. Clientes leales son la mejor fuente de beneficios. Recortar
gastos en la forma entendida convencionalmente, medir a las personas
individualmente, o hacer a cada departamento responsable por sus propios
resultados sólo lleva a las grandes pérdidas.
Como es notorio, las sugerencias de modificación en el estilo de
administrar resultan impactantes y contienen un alto grado de procesos
basados en la transmisión y revaloración de la aplicabilidad del
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PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
conocimiento. El ciclo Deming hoy en día constituye el elemento esencial
del proceso de planificación propuesto por este autor:
I) Estudiar un proceso, decidir que cambio podría mejorarlo. (Planear)
II) Efectúe las pruebas, o haga el cambio en pequeña escala. (Hacer)
III) Observe los efectos. (Verificar)
IV) ¿Qué aprendimos? (Actuar)
No es posible separar los elementos de formación profesional de
este autor, centrado en el enfoque matemático-estadístico, que remite a
posturas de visión que privilegian el dimensionamiento objetivo para lograr
cambios favorables en el desempeño individual y organizacional. Los
requisitos inmanentes de intercambio de conocimientos, encuentran
sustento en lo que este autor llamó "el sistema de conocimientos
profundos" en donde asegura que el estilo administrativo prevaleciente
tiene que ser transformado desde una óptica externa. Un sistema no puede
entender por sí mismo su necesidad de cambio, la transformación requiere
de una visión externa que provea una base teórica a través de la cual
entender la organización en la que se trabaja.
El primer paso en esa transformación es en el individuo, esta
transformación es discontinua, y proviene del entendimiento de ese sistema
de conocimiento profundo, toda vez que el individuo entiende ese sistema,
aplicará sus principios en todo tipo de relación con cualquier gente, tendrá
una base de juicio para sus propias decisiones y para transformación de la
organización en la que colabora.
Los componentes relevantes de ese sistema de conocimiento
profundo son: apreciación del sistema, conocimiento sobre las variaciones,
teoría del conocimiento y psicología. Estos componentes interactúan entre
sí y no pueden ser separados como elementos de análisis. Un gerente
54

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
necesita entender que todas las personas son diferentes, esto no quiere
decir establecer una clasificación, sino entender que el desempeño de cada
uno está supeditado por el sistema en el cual trabaja.
Esta visión sistémica conjuntamente con las propuestas de
modificación para transformar la organización en un modelo de eficiencia,
eficacia y efectividad, obligan a la generación permanente de procesos de
transmisión de conocimientos en las organizaciones donde se implanta
esta propuesta de mejoramiento cualitativo.
Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia
Además de los 14 principios, Deming enfatizó una serie de
enfermedades de la gerencia y obstáculos para el crecimiento de las
empresas:
1. Falta de constancia de propósito. Una compañía que carece de
constancia en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a
largo plazo para permanecer en el negocio.
2. Énfasis en las utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los
dividendos trimestrales socava la calidad y la productividad.
3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis
anual del desempeño. Los efectos de estas prácticas son devastadores
se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad.
4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un
puesto a otro nunca entienden a las compañías para las cuales
trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo los
cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y
la productividad.
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PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles.
Las cifras más importantes son desconocidas e imposible de conocer.
6. Costos médicos excesivos.
7. Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que
trabajan sobre una base de honorarios en caso de imprevistos.
El triángulo de la calidad
El producto
La formación El cliente y su forma
del cliente de usar el producto
La atención del cliente interno
Fuente: Deming (1994).
Deming aborda el tema de la calidad preguntándose qué es, quién
la define, quién decide comprar o no. Aclara distintas situaciones. De una
parte, reconoce que el cliente no siempre se encuentra en condiciones de
expresar su interés por un producto (esto es particularmente claro en el
caso de artículos nuevos: ¿quién hubiera pedido una computadora
personal hace cincuenta años?). Ello permite reconocer también que la
calidad de un producto no es estática, que cambia con el tiempo. A su vez,
el operario mira la calidad a partir de sentirse satisfecho y orgulloso de su
trabajo. Para el gerente, la calidad está en el cumplimiento de las
especificaciones. Otras preguntas tienen que ver con la identificación del
56

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
cliente. ¿Es el que compra el producto quien lo usa? ¿Quién es en el caso
de productos intermedios en una línea de producción?
Finalmente, Deming propone un triángulo de interacción. Según esto,
intervienen tres componentes:
o El producto mismo.
o Las instrucciones para usarlo, la formación del cliente, la de las
personas que brindan los servicios relacionados con el producto.
o El cliente del producto y su forma de usarlo.
El Premio Deming
Es un premio que tiene que ver con estadísticas y gráficos.
Constituye una distinción prestigiosa, ya que los ganadores del premio
Deming están a la vanguardia del movimiento japonés de la calidad. El
premio fue establecido en 1950 por la UCIJ y cuenta con dos categorías: el
premio para individuos y para compañías.
En la década de los 70’s, la calidad se había convertido en un
enfoque que abarcaba todo y que era compatible con los 14 principios de
Deming, a la cuál los japoneses llamaban control total de calidad.
Los puntos que se califican son: política y planificación,
administración, educación, análisis, estandarización, control, efectos,
planes futuros. Si no se cumplen con tales requisitos, las compañías no
serán tomadas en consideración, ya que la gerencia no está
inquebrantablemente comprometida con la calidad y no cuenta con un
amplio sistema de círculo de calidad. El control total de calidad exige un
esfuerzo tan grande que muchas compañías no están dispuestas a hacerlo
mientras no se vean presionados.
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PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
Joseph M. Juran
Reconocido como la persona que añadió la dimensión humana a la
calidad, ampliando sus orígenes estadísticos a lo que ahora llamamos
administración de la calidad total.
Cronología
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania.
1924 Se gradúo como bachiller en ciencias en Ingeniería Eléctrica.
1928 Desarrolla su primer trabajo (un folleto de entrenamiento llamado” Métodos
estadísticos aplicados a los problemas de manufactura”.
1937 Conceptualiza el principio de Pareto.
1941 Asistente administrador temporal con la Lend-Lease Administration (ahí experimentó
lo hoy llamado reingeniería).
1951 Publicación manual de control de calidad (estándares).
1954 Entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses que ayuda a establecer la
trayectoria de calidad.
1979 Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y técnicas para promulgar
sus ideas y explorar el “Impacto de la calidad en la sociedad”.
1984 Lo premia el emperador Japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
1986 1986: Publica la “Trilogía de la Calidad” ayuda a la creación del Premio de calidad
“The Malcolm Baldrige National Quality Award”.
1987 Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc.
1993- Durante el tour "The Last World”, decide dedicarse a escribir proyectos y atender
1994 sus obligaciones familiares.
Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador,
pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad ó
“gurú” de la calidad y el hombre quien “enseño calidad a los japoneses”.
Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados
son críticos, no solo para planificar la calidad, sino también para planificar
la estrategia empresarial.
Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la
forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas
incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.
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CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Calidad es “adecuación al uso”.
La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad.
Crear conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la
planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque
de la planificación de la calidad son los aspectos relevantes que han guiado
su propuesta, enfatizando lo siguiente:
o Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad.
o Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el
nuevo enfoque.
o Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos
procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad
inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de
la empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad,
dominio derivado de la replanificacion de los procesos existentes y
de la formación correspondiente.
o Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante
en la planificación de la calidad de forma que se evite la creación
de problemas crónicos nuevos.
Aplicación del Principio de Pareto
Primeramente descubierto por Vilfredo Pareto, economista italiano
de siglo XIX, en el cual se reconocía que el 80% de la riqueza de un país
se encontraba distribuido entre el 20% de la población y que a su vez ese
80% seguía una misma proporción para otro 20% mas beneficiado. Sería
Joseph Juran quien identificara que este mismo principio era aplicable para
otras situaciones como lo son que el 80% de los fallos se encuentran en el
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PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
20% de los defectos, lo cual puede propiciar que una solución que afecte a
ese 20% genere resultados sustanciales, es decir, tomando en cuenta un
reducido numero de problemas se pueden dar soluciones de gran impacto.
Para esto mismo se crearon los conocidos Diagramas de Pareto.
Un diagrama de Pareto es un gráfico de barras que enumera las
categorías en orden descendente de izquierda a derecha, el cual puede ser
utilizado por un equipo para analizar causas, estudiar resultados y planear
una mejora continua. Dentro de las dificultades que se pueden presentar al
tratar de interpretar el Diagrama de Pareto es que algunas veces los datos
no indican una clara distinción entre las categorías. Esto puede verse en el
gráfico cuando todas las barras son más o menos de la misma altura. Otra
dificultad es que se necesita más de la mitad de las categorías para sumar
más del 60% del efecto de calidad, por lo que un buen análisis e
interpretación depende en su gran mayoría de un buen análisis previo de
las causas y posterior recolección de datos. En cualquiera de los casos,
parece que el principio de Pareto no aplica. Debido a que el mismo se ha
demostrado como válido en literalmente miles de situaciones, es muy poco
probable que se haya encontrado una excepción. Es mucho más probable
que simplemente no se haya seleccionado un desglose apropiado de las
categorías. Se deberá tratar de estratificar los datos de una manera
diferente y repetir el Análisis de Pareto. Esto nos lleva a la conclusión que
para llevar a cabo un proceso de Resolución de Problemas /Toma de
Decisiones (RP/TD) es necesario manejar cada una de las herramientas
básicas de la calidad, tanto desde el punto de vista teórico como desde su
aplicación. La interpretación de un Diagrama de Pareto se puede definir
completando las siguientes oraciones de ejemplo: “Existen (número de
categorías) contribuyentes relacionados con (efecto). Pero estos (número
de pocos vitales) corresponden al (número) % del total (efecto). Debemos
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CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
procurar estas (número) categorías pocos vitales, ya que representan la
mayor ganancia potencial para nuestros esfuerzos.”
Relación con otras herramientas
o Un Diagrama de Pareto generalmente se relaciona con:
o Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa)
o Listado de Revisión
o Bitácora de reunión de datos
o Matriz para la Planeación de Acciones
La Trilogía de Juran
Tiene como uno de sus principales aportes al control de la calidad
total su trilogía que divide el proceso de administración de calidad de
acuerdo con el objetivo que se pretende alcanzar. La división se basa en:
I) La planeación de calidad. Que consiste en la identificación de las
necesidades de los clientes, fundamentalmente en las condiciones
y requisitos que deben de contener los productos, así como, el
correcto desarrollo de los procesos involucrados.
II) Control de calidad. Consiste en la retroalimentación entre niveles,
objetivos de calidad, transferencia de responsabilidad, evaluación
del desempeño y el autocontrol de los empleados, así mismo, las
medidas para ajustar los procesos a los objetivos.
III) Mejoramiento de calidad. Es realizar todas las mejoras posibles a
cada proyecto, crear un consejo de calidad que vigile los proyectos,
abarca también el reconocimiento y el otorgar premios a los grupos
favorecidos en la medición, sin olvidar un buen proceso de
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PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
selección y el entrenamiento extensivo del personal en cada
proyecto.
El diagrama nos muestra la interrelación existente entre la
planeación de la calidad, el control y el mejoramiento de esta misma. Con
la planeación se suministran las fuerzas operativas, con el control se
analizan los resultados y por medio de la mejora se hacen las medidas
correctivas necesarias
Para este autor, es necesario desarrollar procesos de optimización
que prueben la calidad del proceso y consecuentemente del producto, parte
de la premisa de que la planificación de la calidad debe incluir la previsión
para reducir los errores humanos y que esta planificación se favorece con
el acceso a los datos sobre las características del proceso y que la
"transferencia a operaciones" incluye la transferencia de los conocimientos
adquiridos durante el proceso de planificación.
El primer paso en la planificación de la calidad es identificar
quiénes son los clientes. Para identificar a los clientes hay que seguir el
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CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
producto para ver sobre quién repercute. Cualquier persona sobre la que
repercuta es un cliente.
Para seguir el producto, hay que preparar un diagrama de flujo de
proceso que produce el producto.
Según el principio de Pareto, los clientes se pueden clasificar en
dos categorías básicas:
o Unos relativamente pocos (“pocos vitales”), cada uno de los cuales
tiene gran importancia para nosotros.
o Un número relativamente elevado de clientes, cada uno de los
cuales tiene una importancia moderada para nosotros (“muchos
útiles”).
Los “pocos vitales” incluyen los grandes fabricantes de equipos
primarios, los grandes comerciantes, los altos directivos.
Los “muchos útiles” incluyen los clientes, los comerciantes, la mano
de obra, los procesadores y el público.
Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir más
allá de las necesidades manifestadas y descubrir también las no
manifestadas.
Algunas necesidades de los clientes se deben a usos no previstos
por el proveedor.
Las necesidades de los clientes son tan numerosas que requieren
una ordenación.
Los métodos para detectar las necesidades de los clientes incluyen:
o Ser cliente
o Comunicarse con los clientes
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PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
o Simular el uso por los clientes
La comunicación referente a la insatisfacción con el producto
generalmente se realiza por iniciativa de los clientes, a través de las quejas
y cosas así.
La comunicación relativa a la satisfacción con el producto
generalmente se realiza por iniciativa propia, a través de la investigación de
mercado.
La insatisfacción y la satisfacción con el producto no son contrarias
La investigación de mercado para detectar las necesidades de los
clientes requiere, como mínimo, las respuestas a las siguientes preguntas:
¿Qué características del producto son más importantes para usted?
En cuanto a esas características clave, ¿Cómo se puede comparar
nuestro producto con el de la competencia?
Frecuentemente, las necesidades del cliente, expresadas en el
lenguaje del cliente no están claras para nosotros debido a que la
terminología es ambigua y a los múltiples dialectos que existen. Para
asegurarse una comunicación eficaz, las necesidades del cliente se tienen
que traducir a nuestro lenguaje. La necesidad de la traducción se aplica
tanto a los clientes internos como a los externos, la medida es una cantidad
definida de cualquier característica de la calidad, que permite la evaluación
de esa característica con números y el sensor es un método o instrumento,
que puede realizar la evaluación y expresar los hallazgos con números, en
función de la unidad de medida. La precisión en asuntos de calidad exige
que se estipule con números. Para el registro con números hace falta, para
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CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
cada característica de la calidad, una unidad de medida y un sensor.
Existen múltiples tipos de unidades de medida:
o Tecnológicas
o Del comportamiento del producto
o De errores y fallos
o Del comportamiento de los departamentos
o Del comportamiento de la corporación
o Del comportamiento de la dirección
La unidad de medida adecuada:
o Suministra una base común para tomar decisiones
o Es comprensible
o Tiene una amplia aplicación
o Es susceptible de ser interpretada con uniformidad
o Es económica de aplicar
o Es compatible con los diseños existentes de sensores.
Los sensores ayudan a evaluar la calidad en función de una unidad
de medida, es un dispositivo especialmente diseñado para evaluar la
presencia e intensidad de fenómenos específicos. La precisión de un
sensor es su capacidad para reproducir los resultados cuando se repite un
ensayo y su exactitud es el grado en que refleja la verdad prevaleciente.
Los sensores se usan en todos los niveles de la compañía – a
niveles de dirección, como a niveles tecnológicos, en ocasiones los
sensores humanos son una fuente importante de error.
Los errores de interpretación se pueden reducir por medio de
definiciones precisas de la terminología, instrucciones detalladas, listas de
comprobación, ejemplos, formación y exámenes de cualificación. Los
errores debidos a fallas técnicas, se pueden reducir con el estudio de
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PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
métodos de trabajo comparativos para descubrir la habilidad especial
posible para un comportamiento superior.
Los errores conscientes se pueden reducir aboliendo cualquier
atmósfera de reproche y adoptando un enfoque constructivo.
Los errores debidos al prejuicio se pueden reducir revisando el
diseño del plan de recolección de datos. Los errores debido a la futilidad se
pueden reducir actuando sobre los informes de los sensores humanos.
La percepción para la detección anticipada se puede realizar.
o Exponiendo a los planificadores directamente a las
actividades sobre las que repercutirá su plan.
o Creando equipos para revisar el diseño.
o Planificando conjuntamente, los planificadores y el personal
operativo.
Cada necesidad del cliente se tiene que satisfacer con una
característica del producto y cada característica del producto debería:
o Satisfacer las necesidades de los clientes
o Satisfacer nuestras necesidades (como proveedores)
o Satisfacer la competencia
o Optimizar los costos combinados de nuestra empresa y
nuestros clientes.
Cuanto más numerosas son las características del producto, mayor
es la necesidad de una planificación formal de la calidad. Una herramienta
importante para tratar con las numerosas características del producto es la
hoja de análisis para planificar la calidad. Otras herramientas que
proporcionan una estructura formal al proceso de planificación de la calidad
son:
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CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
o El sistema de fases
o La subdivisión del producto
o El análisis de criticidad
o El análisis de la competitividad
o El análisis de venta
o El análisis para evitar fallos
o El análisis de valor.
La hoja de análisis comprime mucha información en poco espacio.
Sin embargo, no proporciona respuestas; las almacena. El objetivo óptimo
de calidad tiene que:
o Satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores
por igual.
o Minimizar sus costos combinados
Un grave obstáculo para alcanzar el objetivo óptimo es la
suboptimización, la suboptimización es un obstáculo dentro de las
empresas así como entre empresas. El principal remedio a la
suboptimización es la planificación conjunta. La participación es otro
remedio a la suboptimización, para promover la participación hace falta un
diseño especial de organización. La participación se puede organizar por
medio de:
o Los coordinadores
o Los equipos ínter departamentales
Los participantes pueden suministrar diversos tipos de datos para
establecer los objetivos:
o La detección anticipada de los problemas futuros
o Los datos que ayudan a la optimización
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PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
o Un reto a las teorías.
La resolución de las diferencias entre empresas se facilita
proporcionando los datos necesarios, especialmente del análisis de la
tecnología y la economía. La resolución de las diferencias dentro de las
empresas se facilita buscando los obstáculos debidos al comportamiento
humano. Para resolver las diferencias es conveniente identificar las
decisiones concretas y las acciones que están en juego.
El proceso de Coonley – Agnew para resolver las diferencias
estipula tres condiciones:
Las partes negociadoras tienen que identificar sus áreas de
coincidencia y de desacuerdo (“el punto exacto de bifurcación”).
Las partes tienen que ponerse de acuerdo en lo que no están de
acuerdo y tienen que decidir qué harán al respecto. Las alternativas para
resolver las diferencias son:
o El predominio
o El compromiso
o El conflicto constructivo
Desarrollo del Proceso
Un proceso es una serie sistemática de acciones dirigidas a lograr
un objetivo. Debe estar orientado hacia un objetivo, ser sistemático, capaz
y legítimo. El fin de la planificación de un proceso es suministrar a las
fuerzas operativas los medios para cumplir los objetivos operativos.
El resultado final de la planificación de un proceso consiste en:
o El programa o descripción del proceso
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CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
o El equipo físico o instalaciones materiales
o Las instrucciones para el uso
La capacidad del proceso es la capacidad intrínseca que tiene un
proceso para suministrar el comportamiento. El comportamiento del
proceso es lo que un proceso hace en realidad; la capacidad del proceso
es lo que el proceso podría hacer. El diseño del proceso es la actividad de
definir los medios concretos que se han de utilizar por las fuerzas
operativas para cumplir los objetivos.
Antes de planificar el proceso, los objetivos requieren haber sido
revisados por las personas impactadas. El planificador del proceso debe
comprender y tener en cuenta:
o La comprensión del proceso por parte del usuario
o ¿Cómo se usará (y mal usará) el proceso?
o ¿Cuáles serán los ambientes durante el uso?
La hoja de análisis para el diseño del proceso permite llevar
ordenadamente la meta de los objetivos del proceso y las características
correspondientes que hacen falta para cumplir los objetivos del producto. El
uso de los datos de la capacidad del proceso es de utilidad para el diseño
del proceso. En ausencia de datos, los planificadores pueden acudir a:
o Usar la información de procesos similares
o Ensayar alternativas
o Adquirir o comprar los datos a otros usuarios o bancos de
datos.
o La simulación
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PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
Las tareas de los diseñadores de proceso incluyen:
o Establecer la relación entre las variables del proceso y los
resultados del producto
o Proveer capacidad de las medidas
o Establecer la capacidad de ajuste
o Transferir a operaciones
Para colocar los trabajadores en un estado de autocontrol hace
falta proveerles con:
o Los medios para saber cuál es su comportamiento real
o Los medios para saber el comportamiento buscado
o Los medios para ajustar el proceso de forma que satisfaga
el comportamiento buscado.
La asignación de la responsabilidad de planificar los controles del
proceso es diferente según la criticidad del proceso. La hoja de análisis de
control del proceso es una ayuda para planificar el control de proceso.
Optimización: Probar la calidad del proceso
La optimización incluye las relaciones externas y se fundamenta en
una relación de trabajo en equipo con los proveedores externos. La
optimización interna requiere llegar a un equilibrio entre el trabajo de la
planificación y el trabajo posterior de las operaciones. Para ayudar a lograr
ese equilibrio se utiliza la revisión del diseño y la planificación conjunta. La
planificación de la calidad debería incluir la previsión para reducir los
errores humanos. La comprobación de éstos, obliga a planificar sobre una
base (“activa”), que exige la atención exclusiva a la tarea de comprobación.
Protegerse de los efectos de los errores, incluye:
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CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
o La eliminación de las operaciones con tendencia a fallar
o La sustitución de los trabajadores que tienden a cometer
fallos por máquinas
En los procesos que son críticos para la seguridad personal (o que
arriesguen elevadas cantidades de dinero), la planificación de la calidad
debería proveer:
o Tiempo para que las fuerzas operativas respondan a la
crisis
o Criterios para la cualificación del personal operativo
o Oportunidad de ensayar o simular
o Criterios de mantenimiento
o Retroalimentación sistemática de la información procedente
de las operaciones
En ausencia de los medios para probar la capacidad del proceso a
través de medidas directas, los planificadores deberían recurrir a los
ensayos, las pruebas piloto, el proceso de validación, la simulación, ésta
puede incluir el uso de modelos matemáticos; La extrapolación desde los
procesos simulados a los procesos a gran escala requiere datos de ambos
contextos. En los procesos críticos, la planificación debería incluir la prueba
de control humana entendida como la demostración.
La “transferencia a operaciones” incluye la transferencia de los
conocimientos prácticos adquiridos durante el proceso de planificación. Los
medios para transferir los conocimientos prácticos incluyen:
o Las especificaciones del proceso
o Los procedimientos
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PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
o Las sesiones informativas
o La formación en el trabajo
o Cursos de formación
o La participación previa
La transferencia de planificación a operaciones se hace mejor por
medio de un enfoque estructurado.
No proporcionar el entrenamiento en el momento en que se va a
usar, propicia demasiados costos innecesarios. Bastantes son los casos en
que el entrenamiento se da a un gran número de personas que tienen muy
pocas o ninguna oportunidad de usarlo hasta muchos meses después (si lo
usan). Un enfoque mucho mejor es el de programar el entrenamiento para
cada grupo en el tiempo en que se va a usar – entrenamiento “justo a
tiempo”.
Falta de participación de los gerentes de línea al diseñar el
adiestramiento. Sin esta participación, el adiestramiento con frecuencia
tiene una orientación técnica más que una orientación hacia los problemas
y los resultados.
Confiabilidad en el método de enseñanza del adiestramiento. En
particular en el mundo industrial, el adiestramiento debe ser altamente
interactivo, es decir, debe permitir al adiestrado aplicar los conceptos
durante el proceso de entrenamiento.
Falta de comunicación durante el adiestramiento. La tecnología de
calidad, en particular la metodología estadística, puede ser confusa para
algunas personas. Es posible obtener muchos beneficios si se hace
hincapié en el uso de un lenguaje sencillo y técnicas gráficas.
72

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Los programas de adiestramiento son un fracaso si no dan como
resultado un cambio en el comportamiento. Al aplicar estas experiencias se
pueden prevenir tales fracasos.
El entrenamiento proveerá empleados con buenos conocimientos y
habilidades bien acentuadas que le permitirán realizar contribución efectiva
para incrementar la eficiencia de la organización. Las organizaciones no
deberán tener un limite del poder de entrenamiento por ninguna razón.
Desde estas raíces como una organización de entrenamiento la consultoría
de Juran puede ofrecer este contenido y un proceso experimentado para
hacer entrenamiento como un vehículo de infinita facultad para gerentes y
empleados.
Armand Vallin Feigenbaum
Nació en Norteamérica en 1920, tras obtener un doctorado en el
Massachusetts Institute of Technology, comenzó a trabajar en destacados
puestos. Fue gerente de Manufactura y Control de Calidad a nivel mundial
de General Electric por más de 10 años, presidente de General System
Company en Massachusetts y director fundador de la Academia
Internacional de Calidad con participación conjunta de la Organización
Europea para el Control de Calidad, el JUSE y la ASQC.
Feigenbaum empezó a desarrollar trabajos sobre calidad en la
empresa General Electric de Nueva York, en el año de 1944. Fue en el año
de 1956 cuando publica su libro denominado “Control de Calidad Total”
donde recopila sus experiencias sobre el papel de la calidad dentro de la
organización, constituyendo con él su mayor aportación al introducir un
nuevo concepto al mundo empresarial, denominado “Control de Calidad
Total”. Este concepto juega un nuevo papel dentro de las posturas de
73

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
época sobre calidad, proponiendo un tipo de control basado en la
coordinación interdepartamental y en un modo de vida corporativa. Con la
expresión de un modo de vida se alude a la incorporación de una nueva
forma de administrar la organización basada en el principio de que la
calidad de los productos y servicios es el resultado del trabajo y la
participación de todos los elementos de la empresa, empezando con el
diseño del producto hasta finalizar cuando este se encuentre en manos del
cliente en forma satisfactoria.
Para este autor todos los departamentos intervienen en un mayor o
menor grado en la calidad, dependiendo de su participación durante el
proceso, además propone la utilización de matrices donde se especifiquen
las responsabilidades de cada uno de los departamentos, así como la
creación de equipos interdepartamentales donde se intercambien distintos
puntos de vista para asegurar la vinculación eficiente entre ellos. Para que
lo anterior se lleve a cabo con éxito es deber de la administración el servir
como elemento clave para la efectividad en el sistema de calidad
implantado.
Entre otras aportaciones de Feigenbaum, se encuentran una serie de
conceptos que abarcan el control de calidad:
o Por calidad se debe entender un compromiso organizacional que
requiere motivación y capacitación constante.
o La calidad no debe apoyarse en el enfoque tradicional de encontrar y
evitar fallas, sino en buscar la excelencia.
o El exponer un producto o servicio de calidad es responsabilidad de
todos y cada uno de los miembros de la empresa.
o Así mismo, el control de calidad exige una integración de aquellas
actividades antes no coordinadas para poder llevarse a cabo.
74

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
o Las ideas del personal son de vital importancia, ya que las mejoras de
calidad con mayor peso provienen de ellos al llevar a cabo las
actividades en los procesos.
o La calidad debe ser vista como un ciclo de vida constante y total, de tal
manera que debe generar retroalimentación.
o Los procesos más importantes para lograr calidad son el control de
nuevos diseños, control de materias primas, control del producto y por
último el control de procesos especiales.
o El control de calidad total es aplicable a todos los productos y servicios
que existan, tanto dentro como fuera de la organización.
o Debe ser documentada la participación de cada componente que se
encuentre involucrado en el proceso de calidad.
o Tanto la alta administración como el departamento de control de
calidad tienen un papel de suma importancia en el proceso de calidad,
constituyendo el segundo un facilitador del proceso.
o Las herramientas estadísticas deben ser utilizadas como medios para
obtener un mayor control de la calidad y el mejoramiento de los
procesos.
o Cada miembro de la organización es un ser autónomo, de tal manera
que cada uno de ellos tiene el poder de controlar y ser responsable
dentro del proceso de calidad.
o Las actividades humanas deben ser el fundamento de los programas
de calidad, no la automatización.
Armand Feigenbaum define al control de calidad como “un sistema
efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y
mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de la organización a fin
de comercializar, diseñar, producir y ofrecer un servicio a niveles
75

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
económicos que satisfagan al cliente”. Además este tipo de control
representa una herramienta de administración que a su vez se compone de
cuatro pasos:
1. Definición de estándares.
2. Evaluación del cumplimiento de los estándares.
3. Corrección del estándar no cumplido.
4. Planeación de mejoras en los estándares.
De tal manera, el sistema de calidad total es visto como una
estructura de trabajo documentada e integrada por procedimientos técnicos
y administrativos encargados de coordinar acciones de los miembros de la
organización, las máquinas y la información necesaria para lograr mejores
métodos que se encarguen de lograr la satisfacción del cliente mediante un
producto de calidad y un costo económico.
Este tipo de programa sobre control de calidad total es muy
lucrativo ya que provee de beneficios tangibles e intangibles como lo son la
reducción de costos operativos, la satisfacción del cliente y también del
empleado, haciendo con ello un excedente en los costos de operación y en
la puesta en práctica de este tipo de procesos.
Para Feigenbaum el hablar de calidad no solo se remitía a aquellas
actividades y procedimientos que se involucraban en forma directa con el
proceso de elaboración y comercialización del producto y/o servicio, sino
que va mas allá de un simple proceso, debido al papel de importancia que
debe jugar la calidad, constituyendo así un ciclo que va desde el cómo
diseñar un producto que satisfaga las necesidades del consumidor,
pasando por el proceso de fabricación hasta llegar al cliente, dando este
último la respuesta contundente de la calidad del producto, creando así una
retroalimentación para hacer mejoras en el diseño.
76

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Lo anterior puede representar tanto ventajas como desventajas al
proceso de calidad implantado por una empresa, ventajas por la reducción
de costos operativos en los productos y la constante retroalimentación de
afuera hacia adentro dando margen a la innovación de acuerdo a las
necesidades del mercado, pero también es desventaja fundamentar este
proceso en el cliente, ya que es muy difícil darle gusto, debido a una serie
de factores demográficos y culturales por mencionar algunos, propios de
cada individuo.
Aunque este investigador no deja a un lado la utilización de
estándares y estadísticas como herramientas de control tanto internas
como externas, debe observarse que el proponer un término como control
de calidad total trae consigo implicaciones de carácter emocional para el
trabajador promedio, es decir, se crea o se trata de inculcar en los
miembros de la organización una conciencia de que gracias a su
participación la calidad es llevada a cabo, y que es muy importante que
todos se vean involucrados en el proceso.
En 1991, al cumplirse el 40° aniversario de su publicación, se
reeditó “Total Quality Control”, esta vez ampliando el concepto de calidad
en diez sentencias claves:
o Calidad es un proceso a nivel de compañía.
o Calidad junto a los costos son una “suma”, no una “diferencia”.
o Calidad requiere fanatismo individual y colectivo.
o Calidad es una forma de dirigir.
o Calidad e innovación dependen una de otra.
o Calidad es una ética.
o Calidad requiere mejora continua.
o Calidad es el camino.
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PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
Tanto Juran como Feigenbaum señalan la necesidad de contar con
nuevos profesionales de la calidad que reúnan conocimientos estadísticos y
habilidades administrativas; expertos en ingeniería de control de calidad,
que sepan planear la calidad a alto nivel.
La calidad esta determinada por el cliente, no por el ingeniero, ni
por mercadotecnia, ni por gerencia general, ni por cualquier otra área
involucrada en el servicio o producto. La calidad esta basada en la
experiencia real del cliente con el producto o servicio y debe prestarse
atención especial a lo que se conoce como Las Nueve Emes de
Feigenbaum:
o Mercados (Markets)
o Dinero (Money)
o Administración (Management)
o Hombres (Men)
o Motivación (Motivation)
o Materiales (Materials)
o Máquinas y mecanización (Machines and Mechanization)
o Métodos modernos de información (Modern Information Methods)
o Requisitos crecientes del producto (Mounting Product
Requeriments)
Feigenbaum considera que estos factores son fundamentales para
tenerlos en consideración ya que influyen en la calidad de un producto.
Kaoru Ishikawa
Fue profesor en la Universidad de Tokyo y fundador de la Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros, una organización que promovía el
78

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
desarrollo de la calidad en Japón durante el periodo de recuperación post-
guerra. Promovió las ideas de calidad incluso antes del inicio de la guerra.
Inició los llamados círculos de calidad en Nippon Telegraph and Cable, en
1962. Definió los clientes como internos y externos de la organización.
Quiso cambiar la manera cómo la gente piensa acerca del trabajo.
Sugirió a los administradores que no se sintieran contentos con solo lograr
una mejora en la calidad de un producto, insistiendo que el mejoramiento
de la calidad siempre puede ir un paso adelante. Su noción de calidad en la
compañía trataba sobre un servicio continuo al cliente. Esto significa que
un cliente continuaría recibiendo servicio aun después de haber recibido el
producto. Este servicio se extendería a través de toda la compañía en
todos sus niveles de administración, e incluso hasta la vida diaria de los
involucrados. De acuerdo a Ishikawa, el mejoramiento de la calidad es un
proceso continuo, y siempre se puede tomar un paso adelante.
Con su diagrama de causa y efecto (También llamado “Ishikawa” o
diagrama de “Pescado”), logró avances significativos y específicos en el
mejoramiento de la calidad. Con este diagrama se puede ver todas las
posibles causas de un resultado, y encontrar la raíz de las imperfecciones.
Es reconocido por ser el primer japonés en resaltar las diferencias
entre estilos de administración japoneses y occidentales, de ahí su
hipótesis basada en el éxito de la calidad en empresas japonesas debido a
sus características culturales. Sus ideas sobre calidad se encuentran
expresadas en el libro titulado “¿Qué es control total de calidad?: la
modalidad japonesa” publicado en 1985. Fue galardonado recibiendo el
premio Deming así como un reconocimiento de la ASQC (American Society
of Quality Control por sus siglas en Inglés; Sociedad Americana de Control
de Calidad).
79

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
Enfatiza las principales diferencias entre las actividades de control
de calidad japonés, las de Estados Unidos y Europa Occidental.
A él se le conoce como el principal precursor de la calidad total en
Japón, entre sus principales aportaciones se encuentran la simplificación
de métodos estadísticos que se utilizan para llevar un mejor control de la
calidad a nivel general. Hace énfasis en una buena recolección de datos
así como la utilización de las siete herramientas básicas del control de
calidad que son: hojas de verificación, los diagramas de Pareto 4 , diagramas
de Ishikawa (También llamados de Causa y Efecto), diagramas de flujo,
histogramas, diagramas de dispersión y cartas de control de Shewhart.
Los círculos de calidad que inició Ishikawa, han sido una filosofía
japonesa que el trajo de la nada hasta una aceptación mundial. Creía en la
importancia del apoyo y liderazgo de la alta administración. Continuamente
motivó a los altos ejecutivos a tomar cursos de control de la calidad,
sabiendo que sin el apoyo de la administración, estos programas
fracasarían. Señaló que el alcance del potencial de éxito de la compañía es
compromiso de todos los empleados. Otra área que enfatizó es el control a
través del ciclo de vida de un producto, no solo durante su producción.
Aunque creía enormemente en la creación de estándares, sintió que los
estándares son como los programas de mejoramiento de calidad, que
deben ser cambiados constantemente evaluados y cambiados.
Sugería que los administradores satisficieran las necesidades de
los clientes, y a partir de estas necesidades tomar las demás decisiones.
Ishikawa expandió los cuatro pasos de la calidad de Deming a los
siguientes seis:
4
En atención a Wilfredo Pareto (1848 – 1923) Economista Italiano que aporta su principio de
pocos vitales y muchos triviales.
80

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
o Determinar metas y objetivos
o Determinación del método para alcanzar metas
o Enrolarse en la educación y entrenamiento
o Implementar el trabajo
o Verificar los efectos de la implementación
o Tomar las acciones apropiadas de mejora
Afirma que solo existe el control de calidad cuando se muestran
resultados equivalentes a un gran margen de ganancias para la empresa.
Además de que la calidad debe tener su inicio en la capacitación constante,
para que esta revele las cualidades de cada empleado.
Como todo es un proceso continuo se deben crear ciclos de control
de calidad.
Un trabajo que se le reconoce en gran medida a Ishikawa es el
control de la calidad a nivel empresarial Company-Wide Quality Control
(CWQC por sus siglas en Inglés; trad:Control de Calidad en todo lo ancho
de la compañía) observada desde la calidad del producto hasta el área de
ventas, de administración, de la compañía y de la vida personal de sus
integrantes.
Una de las características principales de esa propuesta a nivel
empresarial, fue la creación del movimiento de círculos de control de
calidad, cuya naturaleza fue variante pero que en términos generales
buscaban contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa, a revalorar
las relaciones humanas construyendo un ambiente apropiado de trabajo y
para contribuir al despegue de las capacidades humanas mediante
esquemas participativos. Cabe notar que los miembros de un círculo de
81

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
calidad tenían que dominar métodos estadísticos básicos de control de
calidad y utilizarles para mesurar y obtener resultados significantes.
De acuerdo con el enfoque de CWQC se logra lo siguiente:
o La calidad del producto mejorada, logrando una reducción de
defectos.
o El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen.
o Se incrementa la cantidad de producción, llegando con ello a
metas establecidas.
o Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
o Las discusiones generadas en el interior de la organización se
convierten en libres y democráticas.
o Las relaciones entre departamentos mejoran y se reducen
tanto los reportes falsos como la información errónea. Se
mejoran las relaciones humanas.
o Se establece y se mejora la técnica.
o Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente.
o Se amplía considerablemente el mercado de operaciones.
o Los gastos de inspección y pruebas se reducen.
o Las reparaciones e instalación de equipo son realistas.
Para este investigador japonés la calidad debe ser construida en
cada diseño y en cada proceso, no por medio de la inspección. Así como el
control de la calidad debe ser uno de los principales objetivos y
responsabilidad de todos los trabajadores de línea y de ventas.
El Control de la Calidad Total se basa en tres principios
fundamentales que son:
1. La eliminación de la división de funciones.
82

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
2. La administración basada en hechos.
3. El respeto por la condición de los individuos.
Para poder que exista control de calidad debe haber liderazgo
desde la alta administración, además de existir una política clara al
respecto
La filosofía de Ishikawa se basa en que:
o La calidad empieza y termina con la capacitación y educación
constante.
o El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los
clientes.
o El control de calidad se convierte en ideal cuando la inspección
no es necesaria.
o Se deben eliminar de raíz los problemas, no los síntomas.
o El control de la calidad es responsabilidad de todos los
trabajadores.
o No se deben confundir los medios con los objetivos.
o La alta administración no debe por ningún motivo tener
resentimientos cuando existan hechos presentados por los
subordinados.
o Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios
financieros son consecuencia de ella.
o La mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad.
o Los datos sin difusión o fundamento son falsos.
Finalmente, considera que el control de calidad se basa en diseñar,
desarrollar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el
más económico, útil y satisfactorio para el consumidor final.
83

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
Debido a la carrera de ingeniero cursada por Ishikawa se denota un
gran apego a diagramas y estándares que se debe de seguir en el proceso
de producción de un producto con calidad.
Aunque no deja a un lado la filosofía propia del japonés basada en
la educación constante dentro y fuera de la organización. Otra
característica que vale la pena recalcar es cómo defiende su ideología y
principios en torno al éxito de las empresas japonesas basado en la cultura
tan singular de ellos en comparación a la de Estados Unidos.
Este investigador al igual que Feigenbaum se enfoca en la
satisfacción del cliente como símbolo de calidad en los productos que
tienen en el mercado.
La calidad es vista como una prioridad para ganar dinero en las
compañías, afirmando que de no tenerla, la empresa tal vez no se
mantendría dentro de un mercado competitivo y evolutivo día a día. Por lo
anterior, se hace uso de la mercadotecnia, para lograr penetrar en la mente
del consumidor por medio del destacar los atributos y bondades del
producto y/o servicio presentado.
MODELOS Y SISTEMAS GUÍA
Series ISO 9000 y 14000
La Serie ISO 9000
ISO es un conjunto de normas orientadas a lograr el buen
funcionamiento de una empresa, es por ello que han destacado
internacionalmente obteniendo reconocimiento y aceptación, debido a las
condicionantes de alta competencia y de mayor poder negociador que
tienen los consumidores.
84

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
La palabra ISO proviene del vocablo griego “ISOS” que significa
“IGUAL”. Sus siglas en ingles significan “International Organization for
Standarization”; en cualquier parte del mundo, este organismo es conocido
con la palabra ISO, no importa el idioma.
En 1979 se formó el Comité Técnico ISO 176 (ISO/TC176), para
armonizar la creciente actividad internacional en torno a las normas de
Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad. Se estableció que el
Subcomité 1 se ocuparía de establecer una terminología común y
desarrolló la Norma 8402 de “Vocabulario de la Calidad”, publicada en
1986. El Subcomité 2 se ocupó de desarrollar Normas de Sistemas de
Calidad y el resultado fue la serie de Normas ISO 9000 (ISO 9001, ISO
9002 e ISO 9003), publicadas en 1987 y revisadas en 1994. El comité
estuvo compuesto por diversos institutos regulatorios de 130 países para
que trabajaran en el desarrollo de las normas comunes y fueran aceptadas
universalmente. Sus oficinas centrales se encuentran ubicadas en Ginebra
Suiza.
Los objetivos que se persiguen con la serie ISO 9000 son:
o Proporcionar elementos para que una organización pueda lograr la
calidad del producto o servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo,
de manera que las necesidades del cliente sean satisfechas
permanentemente, permitiéndole a la empresa reducir costos de
calidad, aumentar la productividad, y destacarse o sobresalir frente a la
competencia.
o Proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad de que el producto o
los servicios tienen la calidad deseada, concertada, pactada o
contratada.
85

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
o Proporcionar a la dirección de la empresa la seguridad de que se
obtiene la calidad deseada.
o Establecer las directrices, mediante las cuales la organización, puede
seleccionar y utilizar las normas.
La norma ISO 9000 contiene las directrices para seleccionar y
utilizar las normas para el aseguramiento de la calidad, es decir, es la que
permite seleccionar un modelo de aseguramiento de calidad, entre las que
se describen las ISO 9001/9002/9003.
La norma ISO 9004. Establece directrices relativas a los factores
técnicos, administrativos y humanos que afectan a la calidad del producto,
es decir, establece directrices para la gestión correspondiente.
La norma ISO 9004-2 establece directrices relativas a los factores
técnicos, administrativos y humanos que afectan a la calidad de los
servicios, es decir, se refiere especialmente a los servicios.
Las normas ISO 9001/9002/9003 establecen requisitos que
determinan qué elementos tienen que comprender los sistemas de calidad,
pero no con el propósito de imponer uniformidad exclusiva en los sistemas
de calidad. Son genéricas e independientes de cualquier industria o sector
económico concreto.
Las tres normas tienen igual introducción y antecedentes, pero en
lo referido a los requisitos del sistema encontramos diferencias. La primera
diferencia es relativa al número de temas, y la segunda es “relativa a la
exigencia”. La más completa es la 9001. Mientras que la 9003 es la mas
escueta y sencilla.
86

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Otra diferencia fundamental es en el objeto y campo de aplicación:
ISO-9001: Especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de
calidad, aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que
se demuestre la capacidad de un proveedor en el diseño,
desarrollo, producción, instalación y servicio posventa del
producto suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente.
ISO-9OO2: Especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de
calidad, aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que
se demuestre la capacidad de un proveedor en la producción,
instalación y servicio posventa del producto suministrado, con la
finalidad de satisfacer al cliente.
ISO-9003: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad,
aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que se
demuestre la
capacidad de un proveedor en la inspección, y ensayos finales
del producto suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente.
Las normas que conforman la serie ISO 9000 son genéricas, en
decir, no se refieren a ningún tipo de producto en particular, y se pueden
utilizar tanto para las industrias como para servicios, éstas fueron
desarrolladas para documentar en forma efectiva los elementos a ser
implementados para mantener un Sistema de Calidad eficiente en una
empresa.
Entre los principales beneficios de contar con un Sistema de
Calidad se encuentran:
87

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
o Prevención: Anticipar situaciones no deseables, problemas
potenciales o circunstancias no intencionadas o ajenas a
nuestras labores.
o Estandarización de procesos: Las actividades son planeadas y
definidas en procedimientos, uso de formatos estándar.
o Flujo de Información: La información está en el momento y
lugar requerido. Los datos son confiables desde que se
ingresan al sistema, mejorando la rapidez y precisión de
requerimientos de los clientes.
o Reducción de desperdicio: Mayor tiempo para trabajar en
cuestiones de planeación en vez de corrección de errores.
o Intercomunicación entre áreas: Actividades entrelazadas con
distintas áreas enfocadas al mismo objetivo o realización del
producto o servicio. Cuidando la no duplicidad de actividades
entre distintas áreas.
o Control y Orden: Nada se pierde, todo está identificado,
almacenado y conservado de acuerdo a los lineamientos
organizacionales.
Los beneficios que se obtienen para el personal son los siguientes:
o Promoción equipos de trabajo.
o Mejor comunicación y conocimiento de sus actividades.
o Participar en una empresa de vanguardia.
El cliente también obtiene beneficios:
o Disminución en tiempos de entrega.
o Mejores productos y servicios.
o Reducción de costos.
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CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Debido al avance tecnológico, al desarrollo de nuevos materiales y
métodos, así como nuevos requerimientos de calidad y seguridad se hace
necesaria una revisión periódica de la mayoría de las normas
internacionales en un plazo no mayor de cinco años.
Obtener una acreditación en una de las normas que conforman la
serie ISO 9000 no garantiza automáticamente el acceso a los mercados
internacionales, pero es el mejor camino para asegurar que la empresa
está certificada por un organismo cuyos métodos de operación y
calificaciones han sido sometidos a un examen riguroso.
Actualmente, empresas de todo el mundo, así como organizaciones
dedicadas a la educación, a la salud y todo tipo de servicios desarrollan su
sistema de calidad en base a las normas ISO serie 9000.
Para una mejor comprensión de este sistema de requerimientos
cualitativos en una empresa, es menester conocer las categorías que
componen cada opción.
Las categorías de ISO 9001:
1.-Responsabilidad de la administración. La administración es responsable
de crear e implantar la política de calidad de la empresa, la cual debe tener
sentido para quienquiera que participe en la organización. Debe definir la
organización, asignar responsabilidad y autoridad, ejercer control sobre el
sistema para mantenerlo y mejorarlo.
2.-El sistema de calidad. Debe existir un manual de calidad, así como
planes de calidad para cada línea de producto. Todos los procedimientos
deben estar documentados, de igual manera deben describirse todos los
equipos de prueba.
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PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
3.-Revisión de contrato. Se debe efectuar una revisión total de los
requerimientos de su cliente, identificando con precisión quién realizará tal
revisión, cómo lo hace, cómo adapta la capacidad a los requisitos, los
registros y medidas de seguimiento.
4.-Control de diseño. Indicar cómo es que los requisitos de los clientes son
incluidos en el proceso de diseño, así como todos aquellos estándares de
diseño internos que son usados.
5.-Control de documentos. Determinar cómo son identificados los
documentos, quien es responsable por la emisión y control de documentos,
quien mantiene el control físico y registros, quien es responsable de
aprobar e implantar cambios, quien se asegura que las revisiones correctas
serán utilizadas.
6.-Compras. Identificar quien selecciona y aprueba los proveedores,
criterios de selección, registros y datos, quien determina cómo son
controlados los productos de los proveedores y quien mantiene interacción
con ellos.
7.-Producto suministrado al comprador. Determinar cómo se verifica el
producto al recibirlo, procedimientos de identificación, de uso, de
almacenamiento y manejo.
8.-Identificación y seguimiento. Se debe describir cada producto o material
utilizado, tanto individual como por grupo o lote.
9.-Control de proceso. Establecer los procesos seguidos para la planeación
de la producción, del control ambiental, de la preparación e instrucciones
de trabajo, la aprobación y control de los procesos y los estándares
industriales.
90

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
10.-Inspección y prueba. Describir los procesos necesarios y establecer
procedimientos enfocados a procesos y producto resultante.
11.-Equipo de inspección y prueba. Determinar el proceso para seleccionar
equipo de medición, cómo se calibra, que estándares usa.
12.-Inspección y estado de la prueba. Determinar cómo se identifica el
material en la producción, cómo se verifica que hayan sido inspeccionados,
cómo se controlan los sellos de inspección.
13.-Control del producto que no cumple con los requisitos. Sistematizar el
manejo del producto no conforme; cómo se identifica, quien realiza la
evaluación y disposición, qué criterio usa, cuál es el marco técnico de
referencia.
14.-Acción correctiva. En seguimiento al punto anterior determinar qué
acciones se llevarán a cabo, cómo se notifica al productor y si es empleada
alguna metodología para eliminar la causa raíz.
15.-Actividades después de la producción. Documentar los procedimientos
de manejo, almacenamiento, empaque y entrega, a fin de prevenir daños o
deterioro y asegurarse que el almacenamiento sea seguro, estable y
controlado.
16.-Registros de calidad. A partir del plan de calidad establecer registros
para control de proceso y mejora.
17.-Auditorias internas. Que deben cubrir todas las áreas funcionales, los
procedimientos y criterios deben estar bien documentados.
18.-Entrenamiento. Se debe tener un plan de entrenamiento que muestre
quien es el responsable, con descripción de procesos y procedimientos de
entrenamiento incluyendo la certificación.
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PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
19.-Servicio. Procedimientos para la prestación del servicio antes, durante y
después de la venta.
20.-Técnicas estadísticas. Descripción de las técnicas estadísticas que se
utilizan, mostrando cómo logran los objetivos de control del proceso y cómo
se utilizan los datos para el mejoramiento.
ISO 9002
Incluye los elementos anteriores con excepción del 4 y del 19
ISO 9003
Incluye sólo los elementos 2, 4, 8, 10, 11, 12, 13, 15, 16, 18 y 20.
Sin duda la serie ISO 9000 frecuentemente se convierte en el
primer paso que dan las empresas para adentrarse en procesos de mejora
de calidad. Por desconocimiento o por comodidad, no buscan alguna
propuesta propia que sea más efectiva, sino que intentan conjugar dos
aspectos fundamentales en su predominancia de raciocinio mercadológico-
financiero; el reconocimiento y posibilidades de ampliación de mercados
que otorga una certificación internacional y lo que consideran un mínimo de
requisitos que en muchas de las ocasiones pueden ser cubiertos de
manera superficial y por ende con menor costo de implantación.
ISO 14000
La norma ISO 14000, no es una sola norma, sino que forma parte
de una familia de normas que se refieren a la gestión ambiental aplicada a
la empresa, cuyo objetivo consiste en la estandarización de formas de
producir y prestar servicios que protejan al medio ambiente, aumentando la
92

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
calidad del producto y como consecuencia la competitividad del mismo ante
la demanda de productos cuyos componentes y procesos de elaboración
sean realizados en un contexto de respeto al ambiente.
En la década de los 90, en consideración a la problemática
ambiental, muchos países comenzaron a implementar sus propias normas
ambientales, mismas que variaban mucho de un país a otro. Por lo que fue
necesario tener un indicador universal que evaluara los esfuerzos de una
organización por asegurar una protección ambiental confiable y adecuada.
En este contexto, la Organización Internacional para la
Estandarización (ISO) fue invitada a participar a la Cumbre para la Tierra,
organizada por la Conferencia sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo en
junio de 1992 en Río de Janeiro, Brasil. Ante tal acontecimiento, ISO se
compromete a crear normas ambientales internacionales, después
denominadas, ISO 14000.
Se debe tener presente que las normas estipuladas por ISO 14000
no fijan metas ambientales para la prevención de la contaminación, ni
tampoco se involucran en el desempeño ambiental a nivel mundial, sino
que, establecen herramientas y sistemas enfocadas a los procesos de
producción al interior de una empresa u organización, y de los efectos o
eventualidades que de éstos deriven al medio ambiente.
En 1992, un comité técnico compuesto de 43 miembros activos y
15 miembros observadores desarrolló de lo que hoy se conoce como ISO
14000. En octubre de 1996, el lanzamiento del primer componente de la
serie de estándares ISO 14000 se difundió para revolucionar los campos
empresariales, legales y técnicos. Estos estándares, llamados ISO 14000,
modifican sustantivamente la forma en que ambos, gobiernos e industria,
enfocan y tratan asuntos ambientales. A su vez, estos estándares proveen
93

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
un lenguaje común para la gestión ambiental al establecer un marco para la
certificación de sistemas de gestión ambiental por terceros y al ayudar a la
industria a satisfacer la demanda expresa de consumidores y agencias
gubernamentales respecto de una mayor responsabilidad ambiental.
Las vertientes de la norma ISO 14000 son:
o La certificación del Sistema de Gestión Ambiental, mediante el cual las
empresas recibirán el certificado.
o El Sello Ambiental, mediante el cual serán certificados los productos
("sello verde").
o El Comité Técnico estructuró seis subcomités y un grupo de trabajo, en
los cuales se discutieron los temas pertinentes con los países
responsables.
Subcomité 01: Sistema de Gestión Ambiental- Reino Unido
Subcomité 02: Auditorias Ambientales- Holanda
Subcomité 03: Sellos Ecológicos (Sellos Verdes)- Australia
Subcomité 04: Evaluación del Desempeño Ambiental- Estados Unidos
Subcomité 05: Análisis del Ciclo de Vida- Francia
Subcomité 06: Términos y Definiciones- Noruega
Grupos de Trabajo: Aspectos Ambientales en normas y productos- Alemania
La edición final de la norma BS-7750 se publicó en 1994 y sirve de
guía para la evaluación del impacto ambiental. La norma internacional ISO
14000 fue aprobada en septiembre de 1996 y la adopción de la norma a
rango de "norma nacional" en Europa se dio en marzo de 1997. La versión
oficial en idioma español de la norma internacional fue publicada en mayo
de 1997.
94

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
La ISO 14000 se basa en la norma Inglesa BS7750, que fue
publicada oficialmente por la British Standards Institution (BSI) previa a la
Reunión Mundial de la ONU sobre el Medio Ambiente (ECO 92).
La norma internacional ISO 14000 fue aprobada en septiembre de
1996 y la adopción de la norma a rango de "norma nacional" en Europa se
dio en marzo de 1997. La versión oficial en idioma español de la norma
internacional fue publicada en mayo de 1997.
La norma ISO 14000 es un conjunto de documentos de gestión
ambiental que, una vez implantados, afectará todos los aspectos de la
gestión de una organización en sus responsabilidades ambientales y
ayudará a las organizaciones a tratar sistemáticamente asuntos
ambientales, con el fin de mejorar el comportamiento ambiental y las
oportunidades de beneficio económico. Los estándares son voluntarios, no
tienen obligación legal y no establecen un conjunto de metas cuantitativas
en cuanto a niveles de emisiones o métodos específicos de medir esas
emisiones. Por el contrario, ISO 14000 se centra en la organización
proveyendo un conjunto de estándares basados en procedimientos y unas
pautas desde las que una empresa puede construir y mantener un sistema
de gestión ambiental.
Por lo tanto la norma ISO 14000 es una serie de estándares
internacionales, que específica los requerimientos para preparar y valorar
un sistema de gestión que asegure que su empresa mantiene la protección
ambiental y la prevención de la contaminación en equilibrio con las
necesidades socio-económicas.
Principios de la Norma ISO 14000
Todas las normas de la familia ISO 14000 fueron desarrolladas
sobre la base de los siguientes principios:
95

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
o Deben resultar en una mejor gestión ambiental.
o Deben ser aplicables a todas las naciones.
o Deben promover un amplio interés en el público y en los usuarios
de los estándares.
o Deben ser costos efectivos, no prescriptivos y flexibles, para poder
cubrir diferentes necesidades.
o De organizaciones de cualquier tamaño en cualquier parte del
mundo.
o Como parte de su flexibilidad, deben servir a los fines de la
verificación tanto interna como externa.
o Deben estar basadas en conocimientos científicos.
o Y por sobre todo, deben ser prácticas, útiles y utilizables.
Norma ISO 14000
Las normas de la serie ISO 14000 permiten que cualquier
organización industrial o de servicios, de cualquier sector, pueda tener
control sobre el impacto de sus actividades en el ambiente. El enfoque
genérico de sistemas - exitosamente iniciado por las ISO 9000 de Gestión
de la Calidad - permite una evaluación precisa y una comparación de las
medidas tomadas por las organizaciones para encarar su responsabilidad
con relación al ambiente.
Como el criterio para la elaboración de normas internacionales está
basado en el consenso internacional de los distintos interesados - la
industria, el gobierno y los especialistas ambientales - las normas ayudarán
a prevenir, que requerimientos nacionales divergentes se conviertan en
barreras técnicas al comercio, mientras que permitirá a quiénes las pongan
en práctica demostrar el cumplimiento de las metas ambientales.
96

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
La ISO 14000 no es una ley en el sentido que nadie se exige ser
registrado sin embargo, nadie obliga a nadie a comprar sus productos y
servicios, pero se debe estar preparado si en el otro país se ha declarado
ISO 14000 como requisito para hacer negocio. Ésta es una barrera de
comercio legal reconocida bajo el tratado internacional. Los elementos del
Gobierno americano han indicado intención para instituir cualquier
preferencia para, o requisito que, los proveedores sean registrados. Es
probable que el registro influya en la posición de la entrada en vigor de
reguladores medioambientales, e influirá en las proporciones de seguros y
prácticas del prestamista probablemente.
La norma se compone de 5 elementos, los cuales se relacionan a
continuación con su respectivo número de identificación:
o Sistemas de Gestión Ambiental (14001 Especificaciones y directivas
para su uso, 14004 Directivas generales sobre principios, sistemas y
técnica de apoyo.)
o Auditorias Ambientales (14010 Principios generales, 14011
Procedimientos de auditorias, Auditorias de Sistemas de Gestión
Ambiental, 14012 Criterios para certificación de auditores)
o Evaluación del desempeño ambiental (14031 Lineamientos, 14032
Ejemplos de Evaluación de Desempeño Ambiental)
o Análisis del ciclo de vida (14040 Principios y marco general, 14041
Definición del objetivo y ámbito y análisis del inventario, 14042
Evaluación del impacto del Ciclo de vida, 14043 Interpretación del ciclo
de vida, 14047 Ejemplos de la aplicación de iso14042, 14048 Formato
de documentación de datos del análisis)
o Etiquetas ambientales (14020 Principios generales, 14021Tipo II,
14024 Tipo I, 14025 Tipo III)
o Términos y definiciones (14050 Vocabulario)
97

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
Se reconocen 2 ámbitos donde un sistema de gestión ambiental
como el de la ISO 14000 puede contribuir a reducir costos. Primero, puede
mejorar la eficiencia de la producción y segundo, puede bajar los gastos
administrativos y financieros ligados con el acatamiento de las regulaciones
ambientales.
Muchas organizaciones han adoptado esta visión progresista de la
gestión ambiental. El hecho que las emisiones elevadas suelen ser indicio
de un mal empleo de insumos, y por lo tanto de un excesivo gasto en estos
recursos, ha llevado a la revisión y documentación de los procesos
productivos mediante un sistema de gestión ambiental.
El Premio Nacional de Calidad
Premio instituido en nuestro País a partir de 1992, cuya premisa
fundamental es el reconocimiento simbólico de las empresas que se
distinguen en sus procesos de mejora y administración por calidad. Sus
criterios de evaluación son los siguientes:
1.0 .Calidad centrada en dar valor superior a los clientes. Este criterio
examina la efectividad de los sistemas de la organización para conocer
profundamente y satisfacer o exceder las expectativas de los clientes
finales antes, durante y después del proceso de entrega de los bienes y/o
servicios.
1.1. Conocimiento profundo de mercados y clientes. Indique cómo conoce a
sus mercados, clientes y/o usuarios y el valor que éstos esperan de su
organización, tanto de los productos y/o servicios, como de la relación
calidad-precio de los mismos y de otras consideraciones que conforman
sus expectativas completas.
98

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
1.2. Administración del servicio y la relación con los clientes. Indique qué
hace su organización para que se cumpla la totalidad de las expectativas
de sus clientes a través de contacto continuo y permanente con ellos.
1.3. Medición del valor creado para los clientes. Indique qué se hace para
medir la satisfacción completa de sus clientes.
2.0. Liderazgo. Este criterio examina el papel y la participación directa de la
alta dirección como “líder”, dirigente o responsable principal del proceso de
mejora continua en la organización, así como su visión y compromiso con
el diseño y práctica gerencial, incluyendo los valores principales y las
herramientas de mejora continua.
2.1. Liderazgo mediante el ejemplo. Comente cómo la alta dirección crea y
promueve el enfoque de valor superior a los clientes mediante su actuación
personal.
2.2. Cultura de calidad. Cuáles son los principales valores de la
organización que integran coherentemente todas las áreas y permiten el
logro de sus objetivos, convirtiéndola en una entidad competitiva y con
calidad. Cómo se traducen en sistemas de trabajo mejores.
3.0. Desarrollo del personal con enfoque de calidad. Este criterio examina:
o La forma, el alcance y la profundidad con que la organización ha
establecido prácticas y sistemas para desarrollar, estimular y
optimizar el potencial del personal, con el propósito de que participe
y se involucre en el proceso de mejora de la calidad.
o Las formas en que la organización reconoce a quienes han hecho
contribuciones efectivas para mejorar procesos de trabajo, dar
mayor satisfacción a los clientes externos, crear valor para los
mismos e incrementar la productividad.
99

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
o La manera en que se educa el personal, se desarrolla su potencial
y se le otorgan facultades para tomar decisiones, con el fin de que
contribuya de manera creativa, inteligente, informada y eficaz el
logro de los objetivos de calidad.
o La evaluación del grado con el que se está creando y favoreciendo
un clima de cooperación, de trabajo positivo, respetuoso y digno,
donde se trata a las personas como gente adulta, creativa,
inteligente y con capacidad para trabajar en equipo.
3.1. Sistemas de trabajo de alto desempeño. Describa cómo el diseño de
puestos de trabajo, así como el enfoque de compensación y
reconocimiento, posibilitan y fomentan que todo el personal contribuya de
manera eficaz al logro de objetivos de alto desempeño.
3.2. Educación y desarrollo. Señale cómo se educa al personal y se busca
desarrollar su potencial, para que contribuya a la mejora continua de la
organización.
3.3. Calidad de vida en el trabajo. Describa cómo se está creando y
favoreciendo un clima de trabajo positivo, donde se trate a las personas
como adultos con capacidad para trabajar en equipo, para desarrollarse
individualmente y cómo se contribuye activamente a la mejora continua y
establecimiento de su ambiente de cooperación entre los integrantes de la
organización.
4.0 Administración de la información. El criterio de Administración de la
información examina la forma en que se ordenan, clasifican, procesan,
establecen prioridades y se utilizan los datos e información, como
elementos centrales para facilitar la toma de decisiones, crear un valor
superior a los clientes en productos, servicios y procesos, y lograr una alta
posición competitiva.
100

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
4.1. Diseño de los sistemas de información. Describa los criterios de
selección y administración de los datos de información usados para la
planeación estratégica, la mejora e innovación de los procesos, y la
administración y evaluación del desempeño de la organización.
4.2. Análisis de los datos y de la información. Describa como se utiliza la
información interna y externa disponible, para mejorar todos los procesos.
5.0. Planeación. Este criterio examina el proceso para mantener e
incrementar el liderazgo en calidad en la organización, así como la forma
en que se conjunta armónicamente los objetivos estratégicos, operativos,
financieros y de calidad.
5.1. Planeación estratégica. Señale el proceso de planeación estratégica de
la organización, incluyendo un diagnóstico realista de lo que favorece o
frena el proceso de mejoramiento continuo en su organización.
5.2. Planeación operativa. Señale como se integran los grandes
lineamientos de su proyecto estratégico y las actividades específicas a su
plan global, para traducirse en procesos administrables, Señale también
cómo se le da seguimiento riguroso a este programa.
6.0. Administración y mejora de procesos. Este criterio examina los
procesos en la organización, para asegurar que los clientes reciban
consistentemente un valor superior en los productos y/o servicios, así como
los elementos fundamentales de la administración de procesos:
Diseño, Planificación, Control, Estandarización y la forma cómo la
organización evalúa y mejora los mismos.
6.1. Diseño de productos, servicios y procesos. Comente cómo diseña y
específica las características o normas de sus productos y/o servicios, así
como de sus procesos.
101

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
6.2. Procesos clave comente cómo: incorpora los procesos clave y
operativos el diseño, control y evolución permanente para su mejora
continua. Asegura la evaluación y la mejora continua de sus sistemas,
procesos y procedimientos, a fin de exceder el valor esperado de los
clientes en sus productos y/o servicios.
6.3. Procesos en las áreas de apoyo. Comente cómo se mejora
continuamente los procesos en sus áreas de apoyo.
6.4. Proveedores. Comente cómo logra que el desempeño de sus
proveedores sea no sólo satisfactorio, sino siempre mejor, de acuerdo a
sus requisitos.
7.0. Impacto en la sociedad. Este criterio examina la forma en que la
organización realiza esfuerzos de mejoramiento continuo en su entorno
físico, social y económico.
7.1. Conservación de ecosistemas. Señale qué hace su organización por
mejorar los ecosistemas, promover la mejora de los mismos en su
comunidad, o al menos, reducir los niveles de contaminación dentro y fuera
de sus instalaciones.
7.2. Promoción de la cultura de la calidad en la comunidad. Qué hace, más
allá de su organización para lograr que los valores de la organización sean
introducidos, adaptados y vividos en su comunidad y en los distintos
organismos que la componen. Qué hace para crear un clima de ética
organizacional social.
8.0. Resultados. Valor creado. Este criterio examina: Los niveles y
tendencias de indicadores numéricos de mejoramiento de la calidad de
productos y/o servicios, y de desempeño de los procesos de producción y
entrega. El desempeño de los procesos de las áreas de apoyo y de los
proveedores. El desempeño financiero y la satisfacción de los clientes.
102

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
8.1. Valor creado por mejora de productos y servicios. Comente en qué se
han mejorado sus productos y servicios. Proporciones datos verificables y
gráficas con tendencias cuantificadas claras y específicas, comparados con
los de su competencia.
8.2. Valor creado por mejora de procesos y productividad. Comente en qué
se han mejorado: Sus procesos clave y operaciones, especialmente en lo
referente a eficiencia y efectividad. Los procesos de sus áreas de apoyo y
los de sus proveedores.
8.3. Valor creado para el personal. Presente resultados de los niveles y
tendencias de los indicadores mencionados en el punto número 3. Evite los
comentarios anecdóticos y proporcione solamente información numérica
sólida, verificable y de fuentes internas o externas confiables.
8.4. Valor creado para los accionistas o la institución. Comente cómo se
han mejorado los resultados financieros al proporcionar valor superior a sus
clientes, como consecuencia de su proceso de mejora continua.
8.5. Valor creado para los clientes. Explique cómo y en qué se han
mejorado los resultados de satisfacción de clientes, debido a la relación
causal con el proceso de mejora continua en su organización.
Este modelo desarrollado para la obtención de calidad total en las
organizaciones, centra su atención en la creación de valor superior para los
clientes y consumidores finales. Se reconoce como un sistema de gestión
que permite provocar la evolución de la organización en que se implante,
para lograr niveles de competitividad más elevados, su permanencia y
crecimiento sostenido, propiciando el entendimiento, diagnóstico,
planeación y seguimiento. Entre los valores que sustentan al modelo se
alude al “Personal Comprometido” como uno de los pilares para su
funcionalidad.
103

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
Es el ser humano con sus conocimientos, experiencias,
habilidades, valores y actitudes quien transforma ese conocimiento en
práctica, es por ello, que la organización debe proveer el ambiente propicio
para que el personal entregue su talento en la mejora de sistemas y
procesos, al mismo tiempo que se desarrolla, crece y se realiza.
Para lograr los objetivos de calidad y del desempeño de la
organización, se requiere de personal totalmente comprometido,
conocedor, bien informado y creativo.
La capacitación y entrenamiento continuo y el acceso a
información oportuna y válida relacionada con su área de responsabilidad,
permite a todo el personal solucionar problemas, mejorar los sistemas de
trabajo, crear valor y contribuir de manera efectiva al logro de los objetivos
de la organización.
Premio Europeo de Calidad.
El Modelo de Excelencia EFQM fue
introducido en 1991 como el marco referencial para
la autoevaluación de las organizaciones y como la
base de calificación a los concursantes por el
Premio Europeo de la Calidad, el cual fue
entregado por primera vez en 1992, por Martin
Bangerman, Vicepresidente de la Comisión
Europea. La Comisión y la EOQ (Organización Europea para la Calidad)
patrocinan el Premio junto a la EFQM (Fundación Europea para la
Administración de la Calidad).
104

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Este modelo es el más ampliamente utilizado en Europa y se ha
convertido en referencia para la evaluación de las organizaciones en la
mayoría de los premios nacionales y regionales de calidad en toda Europa.
Su objetivo es fomentar y reconocer la obtención de excelencia por
las empresas en lo que respecta a la gestión de la calidad como clave para
la mejora constante y, por tanto, como mejor estrategia para aumentar la
competitividad.
Solicitar el Premio conlleva muchos beneficios para las
organizaciones radicadas en Europa.
El proceso de solicitud proporciona una evaluación externa
imparcial de la posición que ocupa la organización frente al Modelo EFQM
de Excelencia, al tiempo que define la orientación de sus procedimientos de
Auto evaluación.
El ámbito de las organizaciones susceptibles de solicitar el Premio
se amplió en 1996 con la incorporación de las organizaciones del Sector
Público, y en 1997 con una categoría especial para Pequeñas y Medianas
Empresas (organizaciones con menos de 250 empleados).
El documento de solicitud (de 75 páginas como máximo para
grandes empresas y organizaciones del Sector Público, y de 35 páginas
para Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) se basa en los datos de la
Auto evaluación de la organización.
Actualmente existen cuatro categorías para el "Premio Europeo a la
Calidad" que se otorga anualmente:
1. Compañías, grandes empresas
2. Unidades Operativas de compañías (fábricas, etc.…)
3. Instituciones y organismos públicos
4. Pequeñas y medianas empresas
105

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
La EFQM ha publicado un documento explicando el formato y la
información necesaria, definiendo términos y describiendo el sistema de
puntuación. Realizar la solicitud constituye un proceso exigente y riguroso,
pero las organizaciones que se han presentado al Premio estiman que,
junto a la Auto evaluación, constituye un valioso ejercicio.
El interés del Premio no es tanto el concurso en sí mismo sino los
mecanismos que implica.
o En primer lugar, supone que las empresas aplican los criterios de
excelencia empresarial. Dichos criterios abarcan todos los campos
de la gestión estratégica empresarial.
o En segundo lugar, supone que las empresas realizan una tarea de
auto evaluación, es decir, que las empresas llevan a cabo un
proceso de introspección antes de la evaluación exterior. El Premio
y la certificación son complementarios; el Premio puede
contrarrestar, hasta cierto punto, los aspectos negativos de los
abusos del mercado de certificación.
o En tercer lugar, supone un instrumento poderoso de comparación
de prácticas, especialmente si en los premios nacionales y
regionales que se conceden en la Unión se tienen en cuenta los
mismos criterios.
o Entre los parámetros de valoración y como rasgo característico del
modelo, cabe destacar la concesión de la misma importancia, por
un lado, al tipo de gestión de la empresa y, por otro, a los
resultados económicos que obtiene.
Fundación Europea para la Administración de la Calidad (EFQM
por sus siglas en inglés) es una fundación localizada en Holanda. Tiene
106

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
más de 800 organizaciones miembros, localizadas en más de 38 países en
todo el mundo.
La EFQM se fundó en 1988 con el respaldo de la Comisión
Europea. El impulso para fundar esta poderosa red de administración fue la
necesidad de crear un marco de trabajo para la mejora de la calidad, el cual
estuviera basado en el modelo Malcolm Baldrige de los Estados Unidos y
en el Premio Deming en Japón, pero adecuado a las necesidades del
contexto europeo.
Modelo de Excelencia EFQM
Desde sus inicios la EFQM se ha orientado por la visión de ayudar
a crear organizaciones europeas fuertes que practiquen los principios de la
administración de la calidad total en sus procesos de negocios y en sus
relaciones con sus empleados, clientes, accionistas y comunidades donde
operan.
El Modelo EFQM de Excelencia, también llamado Modelo Europeo
de Calidad está siendo aplicado por organizaciones de todo tipo como guía
de referencia en la búsqueda de la excelencia empresarial, a conocerse
mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento.
La herramienta no es normativa ni prescriptiva: no dice cómo hay
que hacer las cosas, respetando así las características de cada
organización y la experiencia de sus miembros.
El modelo no supone una contraposición a otros enfoques
(aplicación de determinadas técnicas de gestión, normativa ISO, normas
industriales específicas, etc.), sino más bien la integración de los mismos
en un esquema más amplio y completo de gestión.
107

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
La utilización sistemática y periódica del Modelo por parte del
equipo directivo permite a éste el establecimiento de planes de mejora
basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre
las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar.
Para mejorar, es necesario conocer primero la situación actual y
para ello es útil tener una guía que lleve a examinar de forma sistemática
todos los aspectos del funcionamiento de la organización. A estos aspectos
se les denomina "criterios".
Estructura del Modelo
El Modelo EFQM de Excelencia se estructura en dos tipos de
criterios:
1. Agentes facilitadores: se refieren a lo que la empresa hace.
2. Resultados: se refieren a lo que la empresa logra.
Los criterios, a su vez, se clasifican en subcriterios, los cuales, son
los que define el modelo. Así mismo, cada empresa, deberá definir, para
cada uno de los subcriterios, las áreas de trabajo sobre las que va a tratar
de recoger la información para conocer, los puntos fuertes y débiles, así
como las áreas de mejora que se deben llevar a cabo, definiendo un plan
de acción para efectuarlas.
El esquema gráfico del modelo, se representa en el siguiente
cuadro, facilitado por EFQM.
108

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Fuente: Modelo de Excelencia EFQM
1. Liderazgo
Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión
y la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo
plazo e implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los
comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en
asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla e
implanta.
El criterio de Liderazgo, cubre los siguientes subcriterios:
a) Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes,
que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de
Excelencia.
109

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
b) Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo,
implantación y mejora continua del sistema de gestión de la
organización
c) Implicación de los líderes con clientes, asociados y representantes
de la sociedad
d) Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la
organización por parte de los líderes.
2. Política y estrategia
Cómo implanta la organización su misión y visión mediante una
estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada
por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes.
a) Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de
interés son el fundamento de la política y estrategia
b) La información procedente de las actividades relacionadas con la
medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad
son el fundamento de la política y estrategia
c) Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia
d) Despliegue de la política y estrategia mediante un esquema de
procesos clave
e) Comunicación e implantación de la política y estrategia
3. Personas
Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el
conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a
nivel individual, como de equipos o de la organización en su conjunto; y
110

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y estrategia y del
eficaz funcionamiento de sus procesos.
a) Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos
b) Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la
capacidad de las personas de la organización
c) Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las
personas de la organización.
d) Existencia de un diálogo entre las personas y la organización
e) Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la
organización
Una gestión excelente será aquella que busque la máxima
implicación de las personas de la organización (plantilla, colaboradores
externos, personal a tiempo parcial...) definiendo los planes que garanticen
el máximo aprovechamiento y mejora de los recursos humanos disponibles.
4. Alianzas y Recursos
Cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y
sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz
funcionamiento de sus procesos. Cómo se gestionan:
Las relaciones con los proveedores, con las alianzas y con otros
entes externos en apoyo del desarrollo mutuo y de la generación de valor.
Los recursos económicos: Su obtención, el control de su uso
rentable y la gestión de los riesgos asociados.
Los edificios, equipos y materiales: Su seguridad y rentabilidad, la
optimización de suministros e inventarios, el reciclaje de residuos y la
conservación de recursos no renovables,...
111

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
La tecnología: La explotación de las tecnologías existentes, la
identificación de las emergentes, la innovación.
La información y el conocimiento: Su inventario y clasificación, su
desarrollo, la facilidad de acceso y su protección y seguridad.
Procesos: Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus
procesos para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente,
generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés.
¿Cómo se diseñan y gestionan?: qué técnicas se emplean, cómo
se establecen las responsabilidades, qué tipos de medidas de rendimiento
se establecen, cómo se fijan sus objetivos,...
¿Cómo se mejoran?: cómo se planifican, priorizan las acciones de
mejora, cómo se estimula la creatividad y la participación, cómo se
controlan y comunican los cambios,...
¿Cómo se desarrollan los productos y servicios para satisfacer las
necesidades de los clientes?: Cómo se conocen y anticipan estas
necesidades.
¿Cómo se realiza la producción y distribución de bienes y servicios
y el servicio postventa?
¿Cómo se gestiona y mejora la relación con los clientes?: cómo se
organizan las relaciones habituales con ellos y se conocen sus opiniones,
cómo se tratan sus quejas y reclamaciones, cómo se colabora con ellos.
5. resultados en los clientes
Qué logros está alcanzando la organización en relación con sus
clientes externos.
112

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Los clientes son quienes utilizan los productos o servicios de la
organización, bien para consumirlos (clientes finales) bien para distribuirlos
o para usarlos como entrada a su propia cadena de producción (clientes
inmediatos).
La creación de utilidad para unos y otros (la satisfacción de sus
necesidades) es el objeto de la actividad de la organización, tanto si ésta
viene motivada por el lucro como por cualquier otra consideración.
El Modelo considera, por lo tanto, que es primordial para el éxito a
largo plazo de la organización la percepción que sus clientes tienen sobre
sus productos y servicios, sobre su utilidad, la facilidad de uso y otras
características (incluso a veces inexpresadas) de los mismos, así como
sobre la forma en que se desarrollan sus relaciones con la organización.
Igual que en los otros resultados, se evalúan también los
indicadores internos que pueden predecir o ser consecuencia del grado de
satisfacción subjetivo de los clientes (por ejemplo, índices objetivos de
calidad, número de reclamaciones, etc.)
En qué medida la organización satisface las necesidades y
expectativas de los clientes existiendo los canales adecuados de
comunicación Empresa-Clientes.
a) Medidas de percepción
b) Cuando hablamos de medidas de percepción, hacemos
referencia a la percepción que obtenemos de los clientes a
través de encuestas o grupos de opinión acerca de:
c) Imagen general de la empresa, acciones de comunicación a los
d) clientes, actitud preactiva...
e) Servicio de venta y post-venta (atención recibida, calidad del
servicio técnico, respuesta ante fallos o reclamaciones)
113

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
f) Percepción acerca de los productos/servicios ofertados
(cumplimiento de especificaciones, fiabilidad, cumplimiento
condiciones de entrega, precios, diseño)
g) Fidelidad a la organización (intención de recompra,
recomendaría la organización...)
h) Indicadores de rendimiento.
Otros indicadores relacionados con la percepción de los clientes
serían aquellos que obtenemos a través de datos internos asociados a la
venta y entrega de los productos/servicios ofertados.
Posibles indicadores serían:
o Premios y galardones recibidos.
o Tiempo de respuesta en venta/post-venta, número y tipo de
consultas recibidas.
o Tasa de fallos/errores/rechazos, tasa de fallos en periodo de
garantía, número de quejas recibidas...
o Tiempo de lanzamiento de nuevos productos
o Cuota de mercado por segmento, frecuencia de compra,
nuevos clientes/clientes perdidos...
6. Resultados en las personas
Qué logros está alcanzando la organización en relación con las
personas que la integran.
a) Medidas de percepción
Encuestas o información directa del personal acerca del grado de
satisfacción de sus necesidades:
o Perspectivas profesionales/ formación
114

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
o Ambiente laboral
o Reconocimiento
b) Indicadores de rendimiento
Otras fuentes de información que permitan evaluar el nivel de
satisfacción de las personas, por ejemplo:
o Rotación del personal
o Absentismo
o Bajas
7. Resultados en la sociedad.
Qué logros está alcanzando la organización en la sociedad, a nivel
local, nacional e internacional (según resulte pertinente).
Toda organización vive inmersa en la sociedad. Mantiene
relaciones mutuas tanto con los particulares que habitan en su entorno
físico como con cuerpos sociales organizados (autoridades locales,
estatales o internacionales, asociaciones culturales o de otra índole,...).
También sus empleados están imbricados en una red de relaciones
familiares, políticas, jurídicas, etc.
Todas estas relaciones darán lugar a percepciones de los grupos
sociales sobre la actividad de la organización y sobre los efectos que ésta
tiene sobre ellos.
Estos efectos pueden ser también medidos directamente mediante
los correspondientes indicadores que podrían incluir el impacto sobre el
nivel de empleo, la producción de ruidos y otras contaminaciones, las
contribuciones económicas o de otros tipos a actividades sociales o
comunitarias, etc.
a) Medidas de percepción
115

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
o Percepción por parte de la sociedad/comunidad.
o Prevención de contaminación, ruidos, vertidos y residuos
contaminantes.
o Prevención de accidentes, programas de seguridad.
o Implicación en la comunidad (formación, programas benéficos y
de ayuda a la sociedad,...)
b) Indicadores de rendimiento
o Número de denuncias o sanciones por incumplimiento de la
normativa medioambiente y su comparativa sectorial.
o Nº de accidentes en la empresa y su comparación sectorial.
Resultados clave
Qué logros está alcanzando la organización con relación al
rendimiento planificado.
Toda organización persigue un conjunto de metas y objetivos
finales. Este criterio examina hasta qué punto estas metas y objetivos se
alcanzan.
Si se trata de una compañía con ánimo de lucro, el rendimiento final
incluirá necesariamente conceptos tales como los ingresos, los gastos, el
beneficio, el valor de la acción etc. Y también, a veces, la cuota de
mercado, el número de clientes y otros análogos.
En otros casos, el rendimiento se dimensionará mediante otros
parámetros: medidas referentes, por ejemplo, al conocimiento impartido, a
la efectividad de la asistencia sanitaria y así sucesivamente dependiendo
de la naturaleza de la organización. Normalmente, también aquí tendrán
importancia los costos y el cumplimiento presupuestario.
116

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Se distingue entre resultados clave (verdaderamente finales) de los
indicadores (generalmente resultados de procesos intermedios, tales como
depreciaciones, plazos de entrega de productos o servicios, tasa de fracaso
escolar, etc.) que, junto con aquéllos, suelen constituir el "cuadro de
mando".
a) Resultados Clave del Rendimiento de la Organización
o Cuenta de resultados: Beneficios, márgenes, ventas...
o Estructura del balance: Activo, pasivo, circulante...
o Razones financieras...
b) Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización
o Resultados e indicadores de los procesos clave (rendimientos,
consumos,...)
o Cuota de mercado (por segmento de mercado, por producto/
servicio)
o Resultados de alianzas (resultados en partners y en
organización).
o Indicadores de calidad de los productos/ servicios (fiabilidad,
tasa de fallos...)
o Tiempos de ciclo de procesos (diseño/ lanzamiento,
fabricación/ entrega, gestión de stocks...)
Las cinco primeras áreas son los criterios agentes, y hacen
referencia a los medios que están consiguiendo las mejoras de la calidad
de los productos, servicios, procesos y sistemas de la organización.
Los otros cuatro criterios, también llamados criterios resultados
representan una estimación de lo que la organización consigue para cada
uno de los actores que intervienen en la misma (clientes, empleados,
sociedad e inversores).
117

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
Cada uno de estos criterios se desglosa en un conjunto de criterios
más específico. Para cada grupo de criterios existe, además, unas reglas
de evaluación basadas en la "lógica REDER".
Esquema REDER y su Aplicación.
Resultados
Lo que la organización consigue. En una organización excelente,
los resultados muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido, los
objetivos son adecuados y se alcanzan, los resultados se comparan
favorablemente con los de otros y están causados por los enfoques.
Además el alcance de los resultados cubre todas las áreas relevantes para
los actores.
118

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Enfoque
Lo que la organización piensa hacer y las razones para ello. En una
organización excelente, el enfoque será sano (con fundamento claro, con
procesos bien definidos y desarrollados, enfocado claramente a los
actores) y estará integrado (apoyará la política y la estrategia y estará
adecuadamente enlazado con otros enfoques).
Despliegue
Lo que realiza la organización para poner en práctica el enfoque.
En una organización excelente, el enfoque estará implantado en las áreas
relevantes de una forma sistemática.
Evaluación y Revisión
Lo que hace la organización para evaluar y revisar el enfoque y su
despliegue. En una organización excelente, el enfoque y su despliegue
estarán sujetos con regularidad a mediciones, se emprenderán actividades
de aprendizaje y los resultados de ambas servirán para identificar, priorizar,
planificar y poner en práctica mejoras.
Auto evaluación según el modelo EFQM
La EFQM recomienda adoptar el proceso de Auto evaluación como
estrategia para mejorar el rendimiento de una organización.
119

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
La EFQM está convencida de que, aplicada rigurosamente, la Auto
evaluación ayuda a las organizaciones, grandes y pequeñas, del sector
privado o público, a trabajar de un modo más efectivo.
La Auto evaluación es un examen global, sistemático y periódico de
las actividades y resultados de una organización comparados con el
Modelo EFQM de Excelencia.
El proceso de Auto evaluación permite a la organización diferenciar
claramente sus puntos fuertes de las áreas donde pueden introducirse
mejoras.
Tras este proceso de evaluación se ponen en marcha planes de
mejora cuyo progreso es objeto de seguimiento. Las organizaciones llevan
a cabo este ciclo de evaluación y elaboración de planes de acción de
manera repetida al objeto de alcanzar una mejora verdadera y sostenida.
Las organizaciones que utilizan el Modelo EFQM de Excelencia
para la Auto evaluación coinciden en que el ejercicio les reporta una amplia
gama de beneficios entre los que destacan los siguientes:
o El Modelo proporciona un planteamiento muy estructurado y
basado en datos que permite identificar y evaluar los puntos
fuertes y las áreas de mejora de la organización y medir su
progreso periódicamente.
o Educa a las personas de la organización en los Conceptos
Fundamentales y en el marco general que permite gestionar y
mejorar la organización, relacionando esos Conceptos y marco
general con las responsabilidades de las personas.
o Integra las distintas iniciativas de mejora en las operaciones
habituales.
120

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
o Facilita la comparación con otras organizaciones, de naturaleza
similar o distinta mediante un conjunto de criterios ampliamente
aceptados en toda Europa y también identificando y permitiendo
compartir las “buenas prácticas” en la organización.
En consecuencia, el proceso de Auto evaluación ofrece a las
organizaciones la oportunidad de aprender:
Sobre sus puntos fuertes y débiles, sobre lo que significa la
“excelencia” para la organización, sobre la distancia que ha recorrido la
organización en el camino hacia la excelencia, cuánto le queda todavía por
recorrer y cómo se compara con otras organizaciones.8
Puntuación de la auto evaluación
El modelo aporta un patrón de referencia que permite realizar una
evaluación global de la organización de un modo sistemático. La evaluación
permite realizar comparaciones con otras organizaciones y ver el
cumplimiento de los objetivos internos, como paso previo al establecimiento
de planes de mejora.
La realización periódica de la autoevaluación permitirá comprobar
los avances realizados, corregir desviaciones y revisar y mejorar la eficacia
de los planes de mejora.
La puntuación máxima son 1.000 puntos distribuidos de la siguiente
forma:
121

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
Son 500 puntos para los criterios agentes y 500 puntos para los
criterios resultados, distribuyéndose entre los distintos criterios según el
diagrama anterior.
La autoevaluación debe seguir una sistemática clara para la
valoración de los distintos criterios de modo que se eliminen imprecisiones
y se facilite el consenso en el equipo evaluador.
El sistema de valoración establecido debe considerar los criterios
del modelo y las relaciones existentes entre ellos y se debe basar en
Evidencias, detectando los puntos fuertes y áreas de mejora por criterios.
Malcolm Baldrige Quality Award
El premio MALCOLM BALDRIGE presenta una serie de Criterios y
puntajes acordes al grado en que dichos criterios son cubiertos por las
empresas evaluadas. En la escala de este premio, para ser consideradas
negocios de categoría mundial, las empresas deben alcanzar un puntaje
entre 700 y 1000 puntos. Lo interesante es que las propias empresas
122

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
pueden autoevaluarse siguiendo las guías que el premio proporciona. Cabe
señalar que este premio está limitado a empresas de los Estados Unidos
de Norteamérica, pero que ocasionalmente es utilizado como sistema guía
de evaluación cualitativa.
Este reconocimiento fue el resultado de un proceso de consulta al
que convoco el ex presidente Ronald Reagan en 1982 con el objeto de
analizar el declive en la productividad de las empresas de los Estados
Unidos. Fue instituido en agosto de 1987, con el nombre de premio
Malcolm Baldrige en honor al que fuera secretario de comercio de Estados
Unidos.
Los objetivos del premio son:
o Estimular las empresas a mejorar su productividad y su calidad.
o Dispersar entre las empresas el enfoque de calidad.
o Establecer lineamientos y criterios que sirvan como guía.
o Poner a disposición de las empresas interesadas la información
relacionada con los modelos de calidad de las empresas que
resulten ganadoras
El premio Malcolm Baldrige se entrega a empresas que participan
en alguna de las siguientes tres categorías: manufactura, servicio y
empresas pequeñas. Los criterios del premio se sustentan en:
o Satisfacción del cliente.
o Liderazgo de la alta administración.
o Mejoramiento continuo.
o Desarrollo de su personal.
o Respuesta rápida y flexible.
o Calidad del diseño.
123

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
o Compromiso a largo plazo.
o Decisiones administrativas basadas en información y hechos.
o Las empresas deben concretar asociaciones internas y
externas.
o Responsabilidad con la sociedad.
Es conveniente preguntarse cuáles podrían ser las razones para
desarrollar una auto-evaluación bajo los criterios del MALCOLM
BALDRIGE, sobre todo cuando, no se puede competir formalmente por
este premio al ser empresas no americanas.
La razón más importante es revisar el posicionamiento imaginario
en el ranking mundial si es que se aspira a entrar en esta lid a nivel
internacional. Sin embargo pueden existir otras razones, entre ellas, la de
analizar las operaciones diarias y descubrir, los factores donde se
encuentran las fortalezas y debilidades.
En cierta forma, este ejercicio viene a ser una radiografía del
interior de la empresa, generada a través de un proceso estructurado y
pragmático, eficaz y viable, que conduce al descubrimiento de los puntos
críticos de la operatividad empresarial, sobre la base de indicadores acerca
de:
o los clientes,
o productos,
o servicios,
o aspectos operativos y
o aspectos financieros.
124

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Asimismo, sirve para identificar oportunidades clave de
mejoramiento para lograr una mejora significativa en lo que se refiere a la
comunicación y el alineamiento de los diferentes recursos con las
estrategias empresariales.
El premio MALCOLM BALDRIGE califica a través de siete grandes
factores de rendimiento, que son los siguientes:
1. Liderazgo
2. Planeamiento estratégico
3. Enfoque de cliente y mercado
4. Información y análisis
5. Enfoque del recurso humano
6. Gestión de procesos
7. Resultados del negocio
Liderazgo
El concepto de Liderazgo está referido a la medida en que la Alta
Dirección establece y comunica al personal las estrategias,
direccionamiento empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar
y reforzar los valores institucionales, las expectativas de resultados y el
enfoque en el aprendizaje y la innovación. Asimismo, incorpora la
participación de la Alta Dirección en las revisiones de resultados y
rendimientos y su uso en la práctica para el mejoramiento de las
operaciones.
Por otra parte, el liderazgo también tiene que ver con el manejo de
las responsabilidades con el público y la medida en que participa en
aspectos relevantes para la comunidad.
125

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
Planeamiento estratégico
Se establece sobre la forma cómo la compañía desarrolla sus
estrategias críticas y los planes de acción que apoyan su desarrollo, así
como la implementación y el control de resultados.
En lo relativo al proceso de desarrollo de las estrategias, se evalúa
si incluye a los clientes y sus expectativas, el entorno competitivo, las
capacidades y necesidades en recurso humano, las capacidades en
infraestructura, tecnología, investigación y desarrollo y las capacidades de
asociados y proveedores. También cubre una proyección de indicadores
clave de rendimiento, con una adecuada comparación con la competencia
y/o benchmarking.
Enfoque de clientes y mercado
En este criterio se examina en qué medida la empresa identifica y
evalúa los requerimientos, expectativas y preferencias del mercado, así
como la forma en que construye o refuerza sus relaciones con estos y
revisa permanentemente su grado de satisfacción.
Por una parte se considera el conocimiento del mercado, es decir,
la forma como la empresa determina requerimientos de largo plazo,
expectativas y preferencias de los clientes actuales o potenciales, tomando
en cuenta la forma cómo la compañía usa la información para comprender
y anticipar las necesidades y desarrolla oportunidades de negocio.
Por otra parte, se establece cómo la compañía evalúa el grado de
satisfacción de sus clientes en sus servicios. Esto tiene que ver con tres
grandes aspectos: el manejo de las quejas, la determinación de la
126

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
satisfacción del cliente y el reforzamiento de la relación de negocios con
este.
Información y análisis
En este aspecto se revisa la selección, captura, gestión y
efectividad en el uso de los datos y de la información que soporta a los
procesos críticos y a los planes de acción.
Este criterio toma en cuenta a los principales tipos de información,
financiera y no financiera, la forma en que ésta es entregada a los usuarios
de manera que permita una efectiva gestión y evaluación de los procesos
clave del negocio, la búsqueda de fuentes para el logro de datos
comparativos que refuercen el conocimiento del negocio, del mercado y
estimulen la innovación. Pero, sobre todo, se toma en consideración la
medida en que la información sirve para revisar el rendimiento global y
permite evaluar el progreso de los planes, metas y para la identificación de
áreas clave para mejora.
Enfoque del recurso humano
Este es un aspecto muy importante dentro de la metodología de
evaluación del MALCOLM BALDRIGE, que se basa en tres grandes áreas:
los sistemas de trabajo (comunicación, cooperación, conocimiento, grado
en que los procesos promueven la iniciativa y la responsabilidad,
flexibilidad y el reconocimiento y compensación a los trabajadores),
educación, entrenamiento y desarrollo del personal y bienestar y
satisfacción de este.
127

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
Gestión de procesos
Otro elemento de importancia mayúscula, en el que se examinan
los aspectos clave de la gestión de procesos, incluyendo su diseño
orientado al cliente, la distribución de productos y servicios, el soporte post-
venta y los procesos relacionados con los proveedores y asociados.
En realidad este aspecto tiene que ver con un conocimiento y
diseño de los procesos clave, tanto en su aspecto netamente procedimental
como en lo que se refiere a la tecnología utilizada como soporte, buscando
la optimización de los resultados, la transferencia interna del conocimiento,
los aspectos de prueba orientados a la eliminación de problemas y al
cumplimiento de los tiempos de entrega. Este es el criterio más cercano a
los requerimientos señalados en la norma ISO 9000.
Resultados del negocio
Este es el criterio de mayor significado dentro del modelo de
evaluación del premio MALCOLM BALDRIGE. Se basa en los siguientes
resultados:
o Satisfacción del cliente
o Financieros y de posicionamiento en el mercado
o Bienestar y desarrollo del personal
o Proveedores y asociados
o Rendimiento operativo específico de la empresa
Los puntajes asociados
Para una mayor referencia se presentan a continuación en la lista
siguiente los puntajes máximos asignados a los criterios antes descritos:
128

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Liderazgo 110 puntos
Planeamiento Estratégico 80 puntos
Enfoque de cliente y mercado 80 puntos
Información y análisis 80 puntos
Enfoque del Recurso Humano 100 puntos
Gestión de procesos 100 puntos
Resultados del negocio 450 puntos
Como puede comprobarse, estos puntajes totalizan 1000 puntos
como máximo, que corresponderían a una empresa óptima según este
modelo de evaluación.
Comparaciones entre premios a la calidad
Todos tienen origen en el Premio Deming de Japón. Sin embargo,
existen algunas diferencias que han sido producto de las necesidades
específicas de cada región que al ser detectadas por los diseñadores de los
premios se incorporaron para que éstos fueran de mayor utilidad a las
empresas. La siguiente gráfica ilustra las diferencias en diferentes
elementos y la asignación de importancia de cada uno de los premios:
129

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
MALCOLM
ELEMENTO MEXICO EUROPEO
BALDRIGE
Liderazgo de la alta administración 15% 9.5% 10%
Calidad enfocada a satisfacer al cliente 20% 30% 20%
Desarrollo humano y satisfacción del personal 15% 15% 18%
Planeación estratégica de calidad 7% 6% 8%
Efecto en la sociedad 5% --- 6%
Administración y mejoramiento del proceso 12% 14% 14%
Información y análisis 6% 7.5% ---
Resultados de calidad del negocio 20% 18.5 15%
Administración de los recursos --- --- 9%
Fuente: elaborada por el autor
En cuanto a los criterios utilizados para evaluar cada elemento,
éstos son similares en los tres premios, ya que se juzga el enfoque, la
implantación y los resultados de cada rubro.
Seis Sigmas
Seis sigma, es una filosofía de trabajo y una estrategia de
negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo
eficiente de los datos y metodologías y diseños robustos, que permite
eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos
menor o igual a 3.4 defectos por millón. Adicionalmente, otros resultados
obtenidos son: reducción de los tiempos de ciclo, reducción de los costos,
alta satisfacción de los clientes y efectos dramáticos en el desempeño
financiero de la organización.
Esta filosofía se inicia en los años 80's como una estrategia de
negocios y de mejoramiento de la calidad, introducida por motorola, la cual
ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de clase
130

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
mundial.
Su aplicación requiere del uso intensivo de herramientas y
metodologías estadísticas (en su mayoría) para eliminar la variabilidad de
los procesos y producir los resultados esperados, con el mínimo posible de
defectos, bajos costos y máxima satisfacción del cliente. Esto contrasta con
la forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar a posteriori y
tratar de corregir los defectos, una vez producidos.
Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis (6)
sigma, es capaz de producir con un mínimo de hasta 3,4 defectos por
millón de oportunidades (dpmo), lo que equivale a un nivel de calidad del
99.9997 %.
Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede
ser aplicado no solo a procesos industriales de manufactura, sino también
en procesos transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por
ejemplo: en servicios financieros, logísticos, mercantiles, etc.
Defectos por millón de
Nivel en sigma oportunidades
6 3,40
5 233,00
4 6.210,00
3 66.807,00
2 308.537,00
1 690.000,00
131

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
La historia real de Seis Sigmas
La historia de seis sigmas se inicia en Motorola cuando un
ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organización para que
se estudie la variación en los procesos (enfocado en los conceptos de
Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son
lo que estadísticamente se conoce como desviación estándar (alrededor de
la media), la cual se representa por la letra griega sigma.
Respecto a la metodología se puede decir que hay dos grandes
divisiones según el tipo de problema a resolver, los procesos de seis sigma
donde se trata de corregir un proceso establecido, se emplea el DMAIC
(Define, Measure, Analize, Improve and Control) y los procesos seis sigma
que tratan de reducir el número de defectos durante el diseño de un
producto, en ese caso se utiliza alguna metodología DFSS (Design For Six
Sigma).
DFSS
El DFSS tiene muchas metodologías debido a que es relativamente
nuevo, algunas de esas metodologías son las siguientes:
o DMADV – Define, Measure, Analyze, Design, Verify
132

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
o DMADOV – Define, Measure, Analyze, Design, Optimize And
Verify
o DCCDI – Define, Customer, Concept, Design, Implement
o IDOV – Identify, Design, Optimize, Validate
o PIDOV – Plan, Identify, Design, Optimize, Validate
o CDOV – Concept, Design, Optimize, Verify
o DMEDI – Define, Measure, Explore, Develop, Implement
Como puede observarse, en el dfss cada empresa decide que
metodología usar a diferencia de los proyectos de seis sigma regulares
donde la metodologia dmaic esta bien reconocida. Es posible decir que la
metodología oficial de los proyectos Seis Sigma, es la siguiente:
DMAIC
EL DMAIC, se compone de los siguientes apartados:
Definir el problema
Debe definirse claramente ¿en que problema se ha de trabajar?,
¿porqué se trabaja en ese problema en particular?, ¿quién es el cliente?,
¿cuáles son los requerimientos del cliente?, cómo se lleva a cabo el trabajo
en la actualidad?, ¿cuáles son los beneficios de realizar una mejora?
También se definen los participantes del proyecto, el alcance, lo que no se
debe de hacer, todo lo anterior se entrega en un documento llamado project
charter.
Es importante mencionar que cuando se define el problema nunca
se debe intentar definir la solución.
133

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
Medir
El medir persigue dos objetivos fundamentales:
1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la
oportunidad. Esta es una información crítica para refinar y
completar el desarrollo del plan de mejora.
2. Permite y facilita identificar las causas reales del problema.
3. El conocimiento de estadística se hace fundamental. “la calidad
no se mejora, a no ser que se le mida”.
Cabe observar que en esta etapa no solo se mide sino que se
valida el sistema de medición.
Analizar
El análisis permite filtrar los muchos triviales para encontrar los
pocos vitales. Para ello deberán usarse las distintas herramientas de
gestión de la calidad.
Mejorar
En esta etapa asume una preponderancia fundamental la
participación de todos los participantes del proceso, como así también la
capacidad creativa, entre los cuales se encuentran el uso de nuevas
herramientas como el pensamiento lateral y la programación neuro-
lingüística (pnl).
La fase de mejora implica tanto el diseño como la implementación.
En esta fase de diseño es muy importante la actividad de benchmarking a
efecto de detectar en otras unidades de la misma empresa o en otras
134

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
empresas (competidoras o no) formas más efectivas de llevar a cabo un
proceso.
Controlar
Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas.
Debe por tanto definirse claramente unos indicadores que permitan
visualizar la evolución del proyecto. Los indicadores son necesarios pues
no es posible basar decisiones en la simple intuición. Los indicadores
mostrarán los puntos problemáticos del negocio y ayudarán a caracterizar,
comprender y confirmar procesos. Mediante el control de resultados es
posible saber si se están cubriendo las necesidades y expectativas de
clientes. Es además primordial verificar mediante el control la estabilidad de
los procesos. Distintos indicadores vinculados a seis sigma pueden y deben
ser articulados en los tableros de comando o cuadros de mando integral a
efecto de permitir un monitoreo constante en la evolución de los mismos
por parte de los diferentes funcionarios y responsables de los procesos
productivos y de mejoras. Entre los indicadores a monitorear se
encuentran:
o Relacionados con el costo, el mismo incluye costos correspondientes a
las operaciones, las materias primas, de excedentes y reciclaje, de
comercialización, de desarrollo de productos.
o Relacionados con el tiempo de: los ciclos (productivos, comerciales, de
respuestas) y de cumplimiento de las etapas de los procesos de
implementación de mejoras.
o Sobre las prestaciones, tales como cuota de mercado, cotización de las
acciones, imagen de la empresa, niveles de satisfacción de los clientes
y consumidores, y participación de los empleados (cantidades de
135

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
sugerencias por período de tiempo y niveles de ahorros o beneficios
subsecuentes).
Etapas un proyecto Seis Sigmas.
1. Identificación y selección de proyectos. La dirección considera
los diversos proyectos de mejora presentados, seleccionando los más
prometedores en función de posibilidades de implementación y de los
resultados obtenibles. El proyecto tiene que tener un beneficio tanto para el
negocio, como para los clientes. El uso del diagrama de Pareto es una
herramienta ampliamente utilizada para tal selección.
2. Se procede a la formación de los equipos, entre los cuales se
encuentra el líder del grupo, para lo cual se involucran a individuos que
poseen las cualidades necesarias para integrarse al proyecto en cuestión.
3. Desarrollo del documento marco del proyecto. El documento
marco es clave como elemento en torno al cual se suman las voluntades
del grupo, sirviendo de guía para evitar desvíos y contradicciones. Debe
fijar claramente los límites en recursos y plazos, y por sobre todo, el
objetivo supremo a lograr.
4. Capacitación de los miembros del equipo. Deberá proveerse una
base mínima de conocimientos y/o experiencia en Seis Sigma relativo a
estadísticas y probabilidades, herramientas de gestión, sistema de
resolución de problemas y toma de decisiones, creatividad, pensamiento
lateral, métodos de creatividad, programación neurolenguística, planeación
y análisis de procesos.
5. Ejecución del DMAIC e implementación de soluciones. Los
equipos deben desarrollar los planes de proyectos, la capacitación a otros
miembros del personal, los procedimientos para las soluciones y son
136

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
responsables tanto de ponerlos en práctica como de asegurarse de que
funcionan (midiendo y controlando los resultados) durante un plazo
significativo.
6. Traspaso de la solución. Posterior al cumplimiento de los
objetivos para los cuales fueron creados los equipos, se disuelven y sus
miembros vuelven a sus trabajos regulares o pasan a integrar equipos
correspondientes a otros proyectos.
Frecuentemente, las causas por las cuales las empresas no
implementan seis sigmas son las siguientes:
o En muchos casos el sistema de costos de la empresa no esta
preparado para identificar y reflejar el impacto en las utilidades de
los beneficios obtenidos en los proyectos seis sigma, restando la
importancia al éxito de los mismos, al utilizar el método del “saco
único”, todo lo que se gasta se acumula a fin de mes y el costo es
prorrateado a todos los productos y procesos de manera que si
hubo un beneficio se diluye fácilmente.
o Poco desarrollo de la metodología de trabajo en equipo, las juntas
son demasiado largas e improductivas por que no se llevan datos,
todas las discusiones giran en base a puntos de vista particulares
y solo generan conflictos.
o Personal demasiado ocupado “apagando fuegos” y sin tiempo de
planear y realizar mejoras a los procesos. los productos solo se
mejoran cuando el cliente exige o detecta problemas.
o Poco dominio de las técnicas estadísticas.
o Poco apoyo de la gerencia.
137

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
Calidad Total
La calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo
plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización
optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de
la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios.
Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos
estilos de liderazgo; siendo la estrategia que responde a la necesidad de
transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las
empresas, para asegurar su futuro.
Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una
empresa debe prepararse con un enfoque global, en los mercados
internacionales y no tan sólo en mercados regionales o nacionales. Pues
ser excelente en el ámbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el
mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial. Y
para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización
ponga en práctica un proceso de mejoramiento permanente.
La calidad total, constituye un nuevo sistema de gestión
empresarial, en la medida que sus conceptos modifican radicalmente los
elementos característicos del sistema tradicionalmente utilizado en los
países de occidente, redireccionando;
o Los valores y las prioridades que orientan la gestión de la
empresa.
o Los planteamientos lógicos que prevalecen en la gestión de la
actividad empresarial.
o Las características de los principales procesos de gestión y
decisión.
o Las técnicas y metodologías aplicadas.
138

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
o El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las
personas tienen sobre relaciones, política de personal, ambiente,
etc.
El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la
mentalidad de las personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya
que entre otros aspectos se tiene que poner en práctica una gestión
participativa y una revalorización del personal no aplicada en los modos de
administración tradicional.
El mejoramiento y aseguramiento de la calidad se basa en el ciclo
universal de control, que se compone de las siguientes cuatro fases:
o Planear: actividad que determina que es lo que se debería hacer,
cual es la meta y como se puede alcanzar.
o Hacer: significa transformar los procesos actuales con el fin de
mejorar su desempeño, de acuerdo a lo planeado.
o Verificar: determina el grado de cumpliendo de las actividades
planeadas y metas de desempeño.
o Hacer: significa realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y
estandarizarlos, con el fin de garantizar que siempre se apliquen.
La ejecución continuada de este ciclo, garantiza el mejoramiento
permanente del desempeño de los procesos de la organización.
Ishikawa, señalaba:
"El control total de calidad empieza con educación y termina con
educación. Para promoverlo con la participación de todos, hay que dar
educación en control de calidad a todo el personal, desde el presidente
139

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
hasta los operarios. El control de calidad es una revolución conceptual en la
administración; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de
todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y
otra vez."
Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su plan de
capacitación en calidad, destinado a todos los niveles, cuyos objetivos
deben guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la
organización. La elaboración de este plan debe estar a cargo del órgano
encargado de promover y apoyar la implantación del proceso de calidad
total, debiendo tener la aprobación del comité o consejo de calidad, que
ejerce el liderazgo a nivel de toda la organización.
Los objetivos de la capacitación deben:
o Explicar que es y en que consiste el proceso de calidad total;
o Promover la adopción de valores de la cultura de calidad;
o Desarrollar habilidades de liderazgo y
o Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de
la calidad.
Para el plan de capacitación, las primeras acciones deben
orientarse a los altos directivos, incluyendo temas como filosofía de la
calidad; con énfasis en el aspecto estratégico, los temas de liderazgo,
técnicas de trabajo en equipo y técnicas para la solución estructurada de
problemas. Todos deben ser capacitados en la filosofía, metodología y
técnicas de la calidad total, pero en los niveles medios y operativos el
énfasis en los alcances estratégicos debe ser menor; más debe prestarse
atención a las técnicas para el mejoramiento.
140

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
La capacitación en calidad total debe buscar no sólo la adquisición
de nuevos conocimientos sino el cambio de actitudes y de comportamiento.
Debe tenerse en cuenta que ello no se logra sólo con unas cuantas
conferencias, se requiere de una acción permanente en la que se refuerce
el aprendizaje con la práctica vinculada a su propio trabajo.
Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico- práctica,
emplear ejemplos de la propia organización o similares, ser dosificada,
capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el
trabajo diario.
Se debe contemplar los siguientes principios básicos para lograr la
calidad total:
1. La calidad es la clave para lograr competitividad. Con buena calidad es
posible captar un mercado y mantenerse en él.
2. La calidad la determina el cliente. Es el cliente quien califica la calidad
del producto o servicio que se ofrece; de allí que la calidad no debe ser
tomada en su valor absoluto o científico, sino que es un valor relativo,
en función del cliente.
Es necesario identificar con precisión las cambiantes necesidades y
expectativas de los clientes y su grado de satisfacción con los
productos y servicios de la empresa y los de la competencia. Tener
presente que las expectativas de los clientes están dadas en términos
de calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la
atención, costos razonables y seguridad. No preguntarse a si mismo
sobre la calidad del producto o servicio ofertado, preguntárselo al
cliente, es el quien dice que hacer, cómo y para cuando. Una
organización mejora hacia la calidad total cuando los clientes externos
e internos sienten que se esta cumpliendo consistentemente con sus
requerimientos de calidad, oportunidad, costo y servicio.
141

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
3. El proceso de producción esta en toda la organización. Proceso de
producción no es toda la línea de producción propiamente dicha, sino
toda la empresa. Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los
que lo hacen mal crean cuellos de botella en el mismo.
4. La calidad de los productos y servicios es resultado de la calidad de los
procesos.
5. El proveedor es parte del proceso. En el proveedor se inicia la calidad,
debe ser considerado como parte de la organización. La calidad se
inicia en la demanda (de clientes) y culmina con su satisfacción, pero el
proceso de elaboración se inicia en el proveedor; por lo que éste debe
ser considerado como parte del proceso de producción, extendiéndose
a el las acciones de entrenamiento en calidad total.
6. Son indispensables las cadenas proveedor-clientes internos. Cada
individuo de la organización toma conciencia de que tiene uno o más
clientes internos y uno o más proveedores internos. Creándose
cadenas de proveedor- cliente dentro de la organización. Proveedores
internos a los que hay que mantener informados de cómo deben
entregar su trabajo y sobre lo que haya que corregir. En la cadena que
se genera por esta conciencia de proveedores internos y de clientes
internos, es tan responsable el proveedor que no le pregunta a su
cliente sobre la calidad del trabajo que entrega, como el cliente que no
le informa a su proveedor sobre algo que se le esta entregando mal
hecho.
7. La calidad es lograda por las personas y para las personas. Esto
exige, entre otras cosas, un constante programa de capacitación y
entrenamiento.
8. Establecer la mentalidad de cero defectos. Que tiene el propósito de
erradicar el desperdicio, en todas las formas como se presente,
eliminando las actividades que no agregan valor.
142

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
"Cero defectos" consiste en tener una actitud sistemática hacia el
no-error. Debemos el uso común de la frase errar es humano. No se
trata de perseguir a los subalternos porque cometen errores, ya que
eso desmotiva su iniciativa. De lo que se trata es de despertar la
conciencia de no equivocarse. Bajo el concepto de cero defectos,
deben desaparecer los límites de tolerancia, pues estos consagran el
error.
La calidad total promueve la eliminación de todo tipo de despilfarros
presentes en:
o Inventarios.
o Equipos no disponibles por daños o mantenimiento.
o Personal dedicado a tareas repetitivas o inútiles.
o Papeles y exceso de trámites.
o Exceso de informes y reuniones.
o Inventarios de trabajo en procesos entre oficinas.
o Controles internos innecesarios.
9. La ventaja competitiva esta en la reducción de errores y en el
mejoramiento continuo.
La verdadera ventaja competitiva esta en la reducción de errores o
en mejorar los procesos; allí radica la reducción de costos. Con el
resultado de "menores costos" se puede:
o Bajar precios a los clientes.
o Mejorar utilidades de la empresa.
o Mejorar el acabado del producto.
10. Es imprescindible la participación de todos (conciencia colectiva).
Reducir errores solo será posible con la participación de todos y cada
uno de los miembros de la organización.
143

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
11. Calidad
Es ante todo una responsabilidad gerencial. Los mandos directivos
deben ser líderes. Capaces de involucrar y comprometer al personal en
las acciones de mejora.
12. Requiere una nueva cultura.
En el concepto de calidad total "todos piensan y todos hacen"
La identificación de los clientes de una organización debe iniciarse
indagando donde se encuentran los clientes externos y cuales son sus
necesidades. A partir de allí crear una obsesión por atender y exceder sus
necesidades y expectativas. Elevar permanentemente el nivel de
satisfacción para conseguir su lealtad, la que debe medirse en términos de
¿Qué tanto los clientes vuelven a adquirir los productos y servicios?, y la
recomendación que hacen a otros para que los adquieran.
Para satisfacer a los clientes no basta con eliminar los motivos de
insatisfacción o de quejas, es necesario asumir una actitud proactiva que
conduzca a identificar los atributos de calidad que tienen impacto en la
satisfacción y les deleitan. Estos atributos deben ser incluidos en los
productos y servicios, y en todas las interacciones con ellos. Los clientes
deben percibir que en los productos y servicios que adquieren hay una
relación de costo- beneficio que les resulta favorable.
Un primer aspecto, a considerar, para un enfoque al cliente.
Consiste en definir y difundir la visión de la organización orientada a la
satisfacción de los clientes. La definición de esta visión corresponde a la
alta dirección de la organización.
144

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes tanto
externos como internos es necesario conocerlos plenamente. Este
conocimiento implica principalmente:
1. Su identificación y segmentación.
2. Identificación de los atributos de calidad del producto para los
clientes.
3. Lograr la conformidad de esos atributos por los clientes y
4. Obtener de ellos sus apreciaciones de desempeño.
En la mayoría de las organizaciones existen dos tipos de clientes
externos:
1. Usuarios Finales. Que son aquellos que consumen o utilizan el
producto o servicio.
2. Clientes Intermedios. Aquellos que hacen que el producto o
servicio este disponible para el usuario final.
La decisión de adquirir el producto o servicio la tiene el usuario
final, pero el cliente intermedio tiene una importancia vital para la
satisfacción de aquel.
Para que una organización logre conocer con precisión a sus
clientes es necesario que efectúe una segmentación en grupos
homogéneos, ya que no todos tienen las mismas necesidades y
expectativas. Para identificar y segmentar a los clientes es conveniente
proceder respondiendo a preguntas tales como:
o ¿Quienes son los clientes de los productos y servicios?
o ¿Quienes son los usuarios finales?
o ¿Cual es su distribución por edades, sexo, escolaridad, ingresos, etc.?
o ¿Cuando usan el producto?
145

PRINCIPALES FILOSOFÍAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
o ¿Cual es su distribución geográfica?
o ¿Qué uso le dan al producto o servicio?
o ¿Cómo los usan?, etc.
Posterior a la segmentación de clientes, se debe identificar sus
necesidades y expectativas presentes y futuras. Igualmente es necesario
determinar el grado de satisfacción que brinda la empresa y compararlo
con el otorgado por la competencia; siendo conveniente recurrir a la técnica
del benchmarking. Esta técnica permite medir la calidad de los productos y
servicios a nivel de clientes internos y externos. Sobretodo para comparar a
la organización con la competencia. Determinando las fortalezas y
debilidades.
Es importante considerar que en el estudio de clientes, tanto a los
antiguos como a los nuevos, así como a los que alguna vez fueron clientes
y dejaron de serlo, para conocer las razones por las que fueron captados
por la competencia.
Es esencial mirar al cliente como lo que el es y no como se desea
que el sea. Al identificar sus necesidades, debe tenerse en cuenta que
algunas veces estas no son manifiestas y por lo tanto no son explícitas.
Presentándose un gran reto para la organización que debe interpretar
adecuadamente y transformar esas necesidades en productos y servicios.
Por otro lado la empresa debe contar con un sistema eficaz que le
permita conocer además de los aspectos negativos en relación con la
calidad, los atributos de calidad que verdaderamente son satisfactorios, es
decir aspectos positivos de la calidad. Esto significa saber escuchar la voz
del cliente. Para ello se puede hacer uso combinado de diferentes técnicas
como:
146

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
o Entrevistas.
o Sesiones de grupo foco (grupos de clientes con características
similares)
o Encuestas de satisfacción de los clientes (telefónicas o visitándolo)
o Observaciones del cliente cuando usa el producto.
o Observaciones recibidas del personal de servicio de soporte.
o Estudios de mercado.
o Análisis de la competencia.
o Análisis de quejas, reclamos y sugerencias.
Los estudios para conocer la voz de los clientes no deben llevarse
a cabo en forma aislada o esporádica, sino que debe responder a acciones
planificadas y sistemáticas.
o Todo esto permite conocer:
o Los atributos de calidad que son importantes para los clientes.
o Las calificaciones dadas a la empresa por los clientes.
o La comparación con la competencia.
o Las quejas manifiestas acerca de los atributos.
Con la información proporcionada, la empresa estará en
condiciones de planificar la calidad de sus productos y servicios. Este
proceso consiste en coordinar y establecer todo lo que hay que hacer para
lograr la satisfacción de los clientes.
147

148

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
CAPÍTULO III
REFERENTES TEÓRICOS DE LA
OPERATIVIZACIÓN DE PROGRAMAS
PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO REFERENCIAL
Teorías clásicas
De manera ineludible los sistemas guía y procesos cualitativos que
se implementan en las empresas, tienen un marco referencial básico que
permite identificar el sustento teórico para definir, establecer y explicar las
relaciones entre los conceptos y las acciones que se desarrollan. Dale; Y.-
Wu; Zairi; Williams y Van Der Wiele (2001) en su estudio sobre la
contribución del T.Q.M.(Total Quality Management; Administración Total de
la Calidad) al ámbito teórico, aluden las bases de la teoría administrativa
clásica, significando los siguientes autores en su contribución:
149

REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS
Cuadro: Contribución del T. Q. M. con respecto a las teorías clasicas
de la administración
CREADOR DE LA
DESCRIPCIÓN CONTRIBUCIÓN AL TQM
PROPUESTA TEÓRICA
Administración basada en
hechos, técnicas y
Frederick W Taylor Administración científica
herramientas de TQM y
solución de problemas
Administración de procesos
Henry Fayol Planeación y organización
de negocios
Teoría social y económica de Liderazgo, facultamiento y
Max Weber
la organización desempeño administrativo
Organización multi-divisional Reingeniería de procesos y
Alfred Sloan
descentralizada administración de procesos
Motivación y satisfacción de
Elton Mayo Experimentos de Hawthorne
empleados
Motivación de empleados,
Douglas Mc Gregor El lado humano en la empresa facultamiento, involucramiento
y participación
Descentralización, liderazgo Liderazgo, despliegue de
Peter Drucker administrativo y enfoque a objetivos y enfoque de
resultados procesos
Dinámica de equipos y cultura
Meredith Belbin Características de equipo
de trabajo en equipo
Cultura, valores y
Charles Handy Cultura interna
comunicación
John Adair Liderazgo Liderazgo y disponibilidad
Liderazgo, planeación Liderazgo, visión, misión y
Henry Mintzberg
estratégica y administración despliegue de políticas
Fuente: Dale, Wu, Zairi, Williams et Van Der Wiele (2001)
Sin duda las raíces de una buena parte del pensamiento
administrativo moderno se basa en la administración científica propuesta
por Frederick Wislow Taylor, sus elementos de sustento están plenamente
identificados como fundamentos inamovibles de cualquier programa de
mejora cualitativa.
o Ciencia en lugar de empirismo.
o Armonía en vez de discordia.
150

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
o Cooperación, no individualismo.
o Rendimiento máximo en lugar de producción reducida.
o Desarrollo del hombre para lograr mayor eficiencia y prosperidad.
Los elementos sugeridos para la organización racional del trabajo
pueden contextualizarse bajo esquemas diferentes que tienen vigencia en
la búsqueda de principios básicos que permitan la optimización de
esfuerzos, el estímulo para incrementar la eficiencia y la reducción
sistémica de los defectos de producción.
De la teoría clásica de la administración formulada por Henry Farol,
debe resaltarse el concepto del todo organizacional y de la estructura para
garantizar eficiencia en todas las partes involucradas, sean departamentos
o desempeñantes de cargos y tareas, enfatizando las acciones de
coordinación e integración para el logro de objetivos además del
reconocimiento que tiene el ejercicio organizativo informal que emerge
espontánea y naturalmente entre los actores de la organización formal. Es
menester resaltar los siguientes principios de Fayol que son utilizados en
forma permanente para una plena funcionalidad de los programas de
mejora cualitativa:
o equilibrio de autoridad y responsabilidad
o disciplina, obediencia, energía, respeto
o subordinación de intereses individuales a los intereses generales
o orden; un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
o equidad, amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad
o iniciativa
o espíritu de equipo.
De la teoría de las relaciones humanas debe tomarse en cuenta
sus aportes en los aspectos de motivación y reconocimiento del papel
151

REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS
fundamental que tiene el actor y sus diversas redes de interrelación sean
tácitas o expresamente formuladas a través de logros sindicales
contractuales.
Sustento Ideológico
Diversos son los cuestionamientos existentes sobre las raíces
ideológicas de los procesos de calidad, existen posturas de análisis poco
convergentes, pero válidas de consideración al asumir que todos los
procesos que se implantan tienen un fin único de racionalidad productiva.
Shenhav (2000) 5 asume que estos procesos son el resultado de los
esfuerzos ingenieríles para legitimizar y extender las fronteras de su
profesión hacia los ámbitos administrativos, basando en una racionalidad
instrumental la interpretación y determinación de los componentes sociales
y culturales prevalecientes en las organizaciones. La racionalidad,
estandarización y sistematización se sustentan en menor grado en una
búsqueda por la eficiencia, siendo la legitimización del poder de los
ingenieros su objetivo fundamental. El discurso prevaleciente trata de
reducir la acción humana a relaciones de causa y efecto otorgando
significados compatibles con la búsqueda de lograr eficiencia y beneficio
económico. Detert (2000) en un intento por establecer un marco referencial
que consienta ligar la cultura y las iniciativas de mejoramiento, establece
justificativos que permiten considerar a los procesos de calidad como una
de las opciones productivas con mayor sustento racional.
La administración basado en hechos, es un ejemplo de aplicación
del método científico con elementos de racionalidad y verdad en sus
5
Citado por Hargadon, Andrew (2001) en base a la referencia bibliográfica: Yehouda
Shenhav (2000) “Manufacturing Rationality: The Engineering Foundations of the Managerial
Revolution”. New York: Oxford University Press.
152

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
considerandos; otros aspectos que trata este autor son la motivación
intrínseca para realizar un buen trabajo, el cambio e innovación como
elementos de crecimiento personal, la orientación hacia el trabajo, la
realización de tareas y el trabajo en equipo, la cooperación; el control, la
coordinación y la responsabilidad además de la orientación y enfoque hacia
los clientes internos y externos. Levin (2000) llega incluso a aseverar que la
curva de aprendizaje no sólo actúa en términos de eficiencia sino también
en términos de involucramiento cualitativo.
Ese componente de racionalidad tan visible y admisible es lo que
más atrae a los dirigentes de las organizaciones, ubicándolo como una
ventaja competitiva necesaria e impostergable.
ELEMENTOS DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
Coordinación y Control
Hablar de estructura organizacional no sólo remite a reconocer la
configuración de elementos significantes que caracterizan y diferencian una
organización de otra. También es examinar los elementos poco visibles que
facilitan la coordinación funcional y los parámetros mínimos que deben ser
considerados para el diseño de enlaces que permitan y proporcionen el
desarrollo de estrategias adecuadas para cumplir los objetivos
establecidos. Identificar los atributos distintivos del tipo de organización que
intenta un apego a los preceptos de burocracia o que pretende modificar
ese orden hacia la flexibilidad posmodernista, es tópico ineludible por su
trascendencia en la conformación de ambientes apropiados o inhibidores
para el desarrollo de sistemas de gestión de calidad, a la par, su
implementación, exige características específicas de funcionalidad, de
disponibilidad e involucramiento que conjuguen identidad, estatus y
153

REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS
aspiraciones como elementos esenciales de satisfacción y manejo del
conflicto, precisos para la conformación de un círculo virtuoso de
interacción entre la información el conocimiento y la calidad que permita
una mayor explotación de las capacidades latentes generadoras de valor
intangible para la organización.
Sin duda existen dos motivos por los cuales las organizaciones
crean una estructura: para facilitar la coordinación de las actividades, y
para controlar las acciones de sus integrantes. Esencialmente se tienen
tres grandes componentes dentro de toda estructura organizacional; el
primero es la complejidad que se refiere al grado en que las actividades
dentro de la organización se dividen o se diferencian. Las formas de
diferenciación pueden ser: horizontal que va en relación con el número de
ocupaciones diferentes que requieren conocimientos y destrezas
especializadas; vertical, que se refiere a la profundidad de la jerarquía
organizacional; y la diferenciación espacial, que se refiere al grado en que
la ubicación de las instalaciones físicas y el personal de una organización
se hallan geográficamente dispersos. El segundo gran componente es la
formalización, en el cual se denota hasta qué punto los puestos de una
organización están estandarizados. Y el tercer gran componente es la
centralización, que designa el grado en que la toma de decisiones se
concentra en un solo punto de la organización.
Para Gibson; Ivancevich y Donnelly (1996) la estructura de una
organización es consecuencia de las decisiones de su dirección sobre
cuatro importantes atributos presentes en todas las organizaciones: la
división del trabajo, las bases para la división de la mano de obra en
departamentos, las dimensiones de dichos departamentos y la delegación
de la autoridad. Los atributos de la estructura determinan hasta qué punto
154

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
la organización refleja aspectos relativos a su formalismo, complejidad y
centralización.
La influencia que tiene la estructura en los procesos de mejora
cualitativa, es visible como una consecuencia de la actitud prevaleciente
entre los colaboradores. Esta actitud frecuentemente tiene fundamento en
los elementos de control percibidos y en los mecanismos de coordinación
establecidos. El trabajo exige que todo el personal realice actividades de
forma conjunta, éstas pueden ser rutinarias o especiales, pero todas ellas
exigen conocimiento y disponibilidad en alguna medida.
De acuerdo a Mintzberg (1979) existen seis mecanismos básicos
de coordinación:
1. La adaptación mutua.- Que logra la coordinación del trabajo mediante
el sencillo proceso de la comunicación informal. La gente que realiza el
trabajo interactúa entre sí para coordinarse.
2. La supervisión directa.- En la que una persona coordina dando órdenes
a otros.
3. La estandarización del proceso de trabajo.-Que implica la programación
del contenido del trabajo y procedimientos a seguir.
4. La estandarización de los resultados.-Que centra su atención en la
obtención de resultados preestablecidos.
5. La estandarización de las habilidades.-Similar en intención a la
estandarización de conocimientos, intentando estandarizar a la persona
más que el trabajo o los resultados.
6. La estandarización de las normas.-Que significa la interiorización e
involucramiento por parte de los trabajadores en normas y creencias
comunes.
Para poder conjugar de manera adecuada la división del trabajo y
el logro de la coordinación, existe una búsqueda permanente de un diseño
155

REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS
organizacional, que permita aprovechar la sinergia y conjunción de
habilidades, tendiente al óptimo funcional. El diseño de enlaces, del
sistema de toma de decisiones y de las posiciones, remite a la
consideración de parámetros mínimos, siendo los más relevantes:
La especialización del trabajo.-Que se refiere al número de tareas
asignadas a un determinado puesto y el control que el trabajador
tiene sobre ellas
La formalización del comportamiento.-Relativa a la estandarización de los
procesos de trabajo, mediante la imposición de instrumentos de
operación, descripción de puestos, reglas, reglamentos, etc.
La capacitación.-Referido a la utilización de programas formales de
instrucción para establecer y estandarizar en las personas los
conocimientos y habilidades requeridas para el desempeño de
determinados trabajos al interior de la organización.
El adoctrinamiento.-Que son los programas y técnicas mediante los cuales
se sensibiliza a los miembros de una organización respecto a sus
necesidades ideológicas y puedan de esta manera ser aptos para
las acciones que requiere la organización
La agrupación de unidades.-Que son las bases a partir de las cuales los
puestos serán agrupados en unidades, en términos de la función a
desempeñar o del mercado atendido.
El tamaño de la unidad.-Que se refiere al número de posiciones contenidas
en una sola unidad, también denominada espacio de control.
Los sistemas de planeación y control.-Utilizados para estandarizar los
resultados; planeación de acciones y control del desempeño.
Los dispositivos de enlace.-Que son los mecanismos utilizados para
estimular la adaptación mutua dentro y entre las unidades.
156

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
La descentralización.-Que se refiere a la difusión del poder en la toma de
decisiones.
Otro de los aspectos por demás importantes es la clasificación de
configuraciones "tipo" utilizadas para la funcionalidad organizacional. Es
posible partir de una taxonomía inicial basada en la estructura mecanicista;
que se caracteriza por una gran complejidad (sobre todo por una fuerte
diferenciación horizontal), mucha formalización, una red limitada de
información (casi siempre en una comunicación descendente) y escasa
participación de los miembros de bajo nivel jerárquico en la toma de
decisiones. La otra estructura es conocida como orgánica; tiene poca
complejidad y formalización, posee una amplia red de información (por
medio de la comunicación lateral, ascendente y descendente) y supone una
fuerte participación conjunta en la toma de decisiones. Mintzberg (1993)
propone cinco configuraciones en las cuales quedan contempladas las
diversas opciones que se presentan en el ámbito empresarial.
La estructura simple.-Qué es caracterizada, sobre todo por su ausencia de
tecnoestructura, poca división del trabajo, mínima diferenciación
entre sus unidades y una muy pequeña jerarquía gerencial. Muy
poco de su comportamiento es formalizado y utilizan un mínimo de
planeación, entrenamiento y dispositivos de enlace. Se le reconoce
que es esencialmente de tipo orgánica.
La burocracia maquinal.-Con características de un alto nivel de
especialización, rutinización de tareas, bastante formalidad en la
descripción de procedimientos, proliferación de reglas, regulaciones
y comunicaciones formales a través de las grandes unidades de la
organización, poder relativamente centralizado para la toma de
decisiones y una estructura administrativa muy elaborada.
157

REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS
La burocracia profesional.-Que desarrolla una coordinación basada en la
estandarización de habilidades y sus parámetros de diseño
asociados, entrenamiento e indoctrinación. Se caracteriza por la
contratación de especialistas-profesionales-para operar en los
puestos clave, otorgándoles después considerable control sobre su
trabajo.
La forma divisional.-No se reconoce como una organización integrada, ya
que una serie de entidades independientes interactúan mediante
una estructura administrativa indefinida, otorgando cierta
autonomía a cada división que tiene su propia estructura. El
principal mecanismo de coordinación es la estandarización de
productos y el sistema de control del desempeño.
La adhocracia.-Que esencialmente son estructuras flexibles, ajustable y
organizada en torno a problemas concretos que debe resolver un
grupo de extraños relativos que tienen diversos conocimientos
profesionales, se caracteriza por contener una complejidad baja, de
escasa formalización y toma de decisiones descentralizada. A este
diseño también se le conoce como la organización innovadora,
para la coordinación depende de la adaptación mutua entre sus
expertos altamente capacitados y altamente especializados, lo cual
estimula, por el uso extensivo de los dispositivos de enlace, a un
gran nivel de integración.
De suma importancia para el entendimiento del impacto que tienen
las estructuras organizacionales en los procesos asociados a la mejora
cualitativa, es identificar las diferenciaciones correspondientes al ejercicio
basado en los preceptos burocráticos establecidos por Weber (1970) y la
emergencia de nuevas formas, resultantes de la transición del capitalismo
158

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
industrial a uno postindustrial, establecidas por Heydebrand (1989) que
denotan a una organización también llamada Postburocrática.
Atendiendo la propuesta de Weber (1970), conjugatorio al ejercicio
del poder bajo una sociología de dominación, surge la adecuación
configuracional que sustenta su diseño en atención a los siguientes
aspectos:
I. Rige el principio de las atribuciones oficiales fijas, ordenadas mediante
reglas, leyes o disposiciones administrativas. Las características
relevantes de este principio son:
a) Existe una firme distribución metódica de las actividades.
b) Los poderes de mando necesarios se hallan igualmente
determinados de un modo fijo.
c) Para el cumplimiento de los deberes distribuidos, el nombramiento de
las personas se realiza en base a aptitudes bien determinadas.
II. Principio de la jerarquía funcional y de la tramitación.
III. La administración se basa en documentos (expedientes), es decir, se
trabajaba bajo las órdenes de un jefe junto con sus archivos de
documentos.
IV. La actividad burocrática especializada presupone un concienzudo
aprendizaje profesional.
V. En un cargo su desempeño exige todo el rendimiento del funcionario, sin
detrimento de las circunstancias de que puede estar bien determinado el
tiempo que esté obligado a permanecer en la oficina cumpliendo con sus
deberes.
159

REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS
VI. El desempeño del cargo se realiza según normas generales susceptibles
de aprendizaje.
En lo relativo a la posición de los funcionarios, se consideran los
siguientes aspectos:
a) el cargo es una profesión al servicio de una finalidad objetiva
impersonal;
b) la posición personal del funcionario se basa en lo siguiente:
1. El funcionario pretende siempre y disfruta casi siempre, frente al
dominado, de una estimación social.
2. El tipo puro de los funcionarios burocráticos es nombrado por una
autoridad superior.
3. Existe una perpetuidad del cargo.
4. El funcionario percibe una remuneración en forma de un
estipendio fijo, así como un retiro de vejez, a cambio de una
pensión. El salario queda determinado de acuerdo a las
funciones desempeñadas y eventualmente según la duración del
tiempo de servicio.
5. El funcionario está colocado en un escalafón que va desde los
puestos inferiores menos importantes y menos bien pagados
hasta los superiores.
Según Weber (1970), la organización burocrática prospera basada
en su superioridad técnica sobre cualquier otra organización, ya que ofrece
el óptimo de posibilidad para la realización del principio de la división del
trabajo según puntos de vista objetivos, distribuyendo los trabajos
especiales entre funcionarios especializados, sustentado en una
productividad proporcionada por las reglas previsibles, con un alto grado de
deshumanización en su propia funcionalidad. Así, tras cada acto de
160

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
gobierno auténticamente burocrático existe un sistema de motivos
racionalmente ordenados.
En contraste Heydebrand (1989) propone una nueva definición de
la configuración organizacional en términos del poder laboral, su objeto, los
medios incluyendo la división del trabajo, y el control del trabajo en el nivel
organizacional e institucional. Enfatiza seis características que propician
una flexibilidad en las organizaciones de la posburocracia; formalidad,
universalidad, una débil clasificación de opciones en sus marcos
referenciales, el acoplamiento flojo, la interdependencia a través del trabajo
en red, y la propagación de una cultura corporativa que contrarreste las
tendencias centrifugas y deconstructivas de la flexibilidad estructural.
Provocando un nuevo esquema para poder dimensionar las formas
organizacionales emergentes, basado en términos de un sistema de
variables estructurales. Las dimensiones consideradas son:
1. Tamaño de la fuerza de trabajo. Sin duda la variación en el tamaño
organizacional provoca consecuencias en términos estructurales,
tendiendo a ser relativamente pequeñas para facilitar un dinamismo
empresarial con un alto grado de innovación, flexibilidad e informalidad.
2. El objeto del trabajo. Ya que las organizaciones difieren con respecto a
lo que producen, predominantemente la nueva orientación es hacia la
prestación de servicios y a la distribución de tecnología intelectual a
través del procesamiento de información y de la toma de decisiones.
3. Medios de producción. La naturaleza de las herramientas, instrumentos
o maquinaria utilizada y en general el tipo y grado de tecnología
utilizados en la producción, impactan en la generación de nuevas
formas organizacionales, actualmente determinada por la cibernética y
el control numérico.
161

REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS
4. División del trabajo. La naturaleza y grado de división técnica del
trabajo se encuentran muy relacionados con la tecnología, los niveles
de ocupación, la composición de perfiles requeridos de la fuerza laboral
y la estructura de control gerencial. Las características predominantes
son de un trabajo polivalente, participativo y de formas anárquicas que
tienden a eliminar gradualmente la división de la fuerza laboral por
especialidades.
5. Control del trabajo. Esta dimensión se refiere a la naturaleza del poder,
autoridad, coordinación y control gerencial en el nivel del proceso
laboral o en los puntos de producción y tiende a favorecer la
descentralización.
6. La propiedad y el control. Refiriendo ambos aspectos como una
relación social dentro de la producción, las condiciones giran alrededor
de agrupaciones tipo clan, con neopatrimonialismo, flexibles,
informales, descentralizadas con inclusión de redes de integración
cultural.
Para Clegg (1992) los perfiles de la organización postmoderna se
basan en la siguientes siete dimensiones:
1. Estructuración de la estrategia. Focalizada en la competencia para
tener mayores habilidades y una mejor selección de tecnología; menor
diferenciación del trabajo y el desarrollo de habilidades múltiples y
relaciones interorganizacionales de subcontratación.
2. Arreglo de alineamientos funcionales. Relaciones sociales casi
democráticas con integración social lateral, controles simbólicos y un
autocontrol de la calidad por parte de los equipos de trabajo.
3. Identificación de mecanismos de coordinación y control. Mediante la
participación de comités o de equipos de trabajo, tendencias a una
162

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
compleja segmentación, privilegiando el consenso y la comunicación
horizontal.
4. Constitución de responsabilidades y de formas de relación. Fuerte
integración hacia la vida del trabajo en detrimento de la vida familiar.
5. Institucionalización de la planeación y de la comunicación.
6. Relación de recompensa y desempeño. Colectivización de los
resultados y de los éxitos organizacionales con recompensas
predominantemente simbólicas.
7. Realización de un liderazgo efectivo. Configuración de un liderazgo
más colectivo y orgánico; coordinación a través de una extensa red de
relaciones, en vez de una coordinación basada en formas estructurales.
Igualmente Myers (1996) argumenta que las sociedades modernas
ya no requieren de esa máquina de organización burocrática debido a las
siguientes consideraciones de transición:
o Del trabajo que requiere poca destreza hacia el trabajo intelectual.
o De las tareas repetitivas al cuidado e innovación.
o Del trabajo individual a los equipos de trabajo.
o Del trabajo funcional al trabajo de proyectos.
o De la habilidad única de la simple tarea a las habilidades múltiples
o Del poder de los jefes al poder de los clientes o usuarios.
o De la coordinación desde arriba a la coordinación entre
compañeros.
Para ilustrar de mejor forma el debacle de la organización
burocrática, se esquematiza el siguiente cuadro.
163

REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS
Debacle del Modelo de Organización Burocrática
¿Qué es burocracia? ¿Por qué triunfo? ¿Por qué decayó? ¿Qué la reemplazó?
Cadena de mando Otorgó un orden a No puede manejar la Visión y valores,
jerárquico gran escala, los complejidad y la equipos,
jefes pudieron dominación no es la coordinación lateral,
dominar a mejor forma de lograr redes informales
subordinados una organización
inteligente
Organización de la Produjo eficiencia a No propicia la Especialistas
especialización por través de la división intercomunicación ni multihabilidades y
funciones del trabajo la coordinación entre emprendedores
compañeros
Uniformidad de Propició un sentido Las reglas han Derechos
reglas de justicia y cambiado garantizados e
claramente instituciones con más
estableció el poder libertad
de los jefes
Procedimientos Posibilita la Responde de manera Auto-dirección,
estandarizados utilización de lenta al cambio, no fuerzas del mercado
trabajadores sin opera bien en lo y ética comunitaria
habilidades complejo humano
Una carrera de Logró lealtad de las Requisitos de una Una mayor
avance hacia la élites gerenciales y mayor fuerza de competitividad,
cúspide profesionales trabajo educada, no mayor interrelación
tenía espacio para el para hacer más
avance
Relaciones Redujo la fuerza del Intensidad de la Un sólido enfoque
impersonales nepotismo y información requerida hacia los resultados
propició una en las relaciones a y necesidad de
disciplina rigurosa y profundidad relaciones
decisiones fuertes interpersonales
Coordinación desde Otorgó dirección a Los empleados con Equipos auto
arriba trabajadores sin preparación se dirigidos,
habilidades, encuentran listos para comunicaciones
fortaleció la la autodirección laterales y
supervisión colaboración.
Fuente: Myers (1996)
Cultura e identidad
Si bien identificar las variables estructurales y los parámetros de
diseño que dan forma a la organización es de suma importancia, no es
164

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
posible dejar de lado las diferencias que prevalecen e identifican a los
diversos sub-grupos al seno de la misma. La pregunta obvia e ineludible es
en el sentido de cuestionarse si somos capaces de actuar de la misma
forma y con la misma intensidad, o mínimamente si guardamos los mismos
elementos de intencionalidad al desarrollar una actividad en la misma
organización, pero en contextos diferentes.
En lo relativo a cultura, es conveniente reconocer las diferentes
perspectivas de abordaje conceptual al intentar clarificar las diversas
interrelaciones de significado que proporciona esta concepción teórica
Considerando los análisis de Smirich (1983), es posible disgregar
las corrientes significantes y su relación con los programas de calidad.
1.- Administración comparativa o cross-cultural.- Donde la cultura
es un instrumento que sirve al humano en sus necesidades biológicas y
psicológicas, teniéndose elementos de concordancia con la teoría clásica
gerencial donde la organización es un instrumento social para el
cumplimiento de las tareas. Este punto de vista sitúa a la cultura como una
variable independiente que llega a permear los elementos de la
organización a través de referencias de estilos similares y/o diferencias de
actitudes entre gerentes de diferente cultura.
2.- Cultura corporativa. En este apartado la cultura es considerada
como una variable interna y se concibe como valores y creencias
compartidas que propician los sentidos de identidad a los miembros de la
organización, facilitan la consecución de propósitos mayores de la misma
organización, exaltan la estabilidad del sistema social y moldean y guían la
conducta de sus integrantes. El marco referencial que propicia la cultura
son fundamentalmente los elementos de sistema administrativo, sistema
sociocultural, sistema de producción, tecnología y estructura, y las metas
165

REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS
que persigue la organización. Desde el punto de vista antropológico, la
cultura funciona como un mecanismo adaptativo y regulatorio que permite
unir a los individuos a la estructura social (funcionalismo estructural)
complementándose con la teoría de contingencia en la cual las
organizaciones son organismos adaptativos que existen al procesar los
cambios acordes a su ambiente.
3.- Cognición organizacional. Bajo este enfoque, la cultura es un
sistema de cogniciones compartidas mediante un sistema de creencias y
conocimientos único que permite percibir y organizar eventos, cosas,
conductas y emociones que se presentan. Su enfoque fundamental es
determinar cuáles son las reglas para saber cómo los miembros de una
cultura miran y describen su mundo. La Etnociencia de Goodenoughs
especifica que la cultura es un sistema de cogniciones compartidas, y que
la mente humana genera cultura por el significado de un número finito de
reglas. Su intersección con la teoría cognoscitiva organizacional es
relevante, toda vez que en ésta se concibe a la organización como
sistemas de conocimiento, permaneciendo en las redes el significado
subjetivo de tal forma que los miembros de la organización comparten su
funcionalidad ante diversos niveles y formas de reglamentación.
4.- El simbolismo organizacional. Desde esta perspectiva, se
contemplan las diversas sociedades o culturas como sistemas de símbolos
y significados compartidos. A efecto de explicar los sistemas de significado
temático que subyacen a una actividad, debe evidenciarse la forma en que
los símbolos se encuentran ligados a la significancia relacional y mostrar
por igual, cómo se relacionan las actividades de las personas en el lugar.
La organización como cultura se concibe como un patrón de discurso
simbólico el cual necesita ser interpretado, leído o descifrado a efecto de
ser entendido. Los aspectos centrales de esta forma de análisis
166

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
organizacional, son cómo los individuos interpretan y entienden su
experiencia, y cómo estas interpretaciones y entendimientos se relacionan
con la acción en las organizaciones. Los elementos comunes con la teoría
de organización simbólica se fundamentan en la concepción de
organización, la cual se mantiene a través de modos simbólicos tales como
el lenguaje que proporcionan significados y realidades compartidas.
5.- Organización y proceso inconsciente. Desde la perspectiva
estructural y psicodinámica, la cultura también puede ser observada como
una expresión del proceso psicológico del inconsciente, La cultura es el
reflejo de la infraestructura inconsciente; revela la forma del inconsciente.
Desde esta perspectiva, el propósito del estudio de la cultura es revelar la
dimensión universal escondida de la mente humana.
Otro enfoque válido para el análisis de los programas de calidad,
desde la perspectiva cultural en las organizaciones, es el propuesto por
Martin (1992) que contempla las siguientes opciones:
De integración, en la cual todas las manifestaciones culturales son
interpretadas y consistentemente reforzadas hacia un mismo tema, es
decir, todos los miembros de la organización comparten un amplio
consenso, donde todo es completamente claro, sin elementos de
ambigüedad. Los elementos considerados son el facilitamiento de
igualdades, motivación hacia la innovación y preocupación por el bienestar
de los empleados.
De diferenciación, en donde las manifestaciones culturales en
algunas ocasiones son inconsistentes y en los cuales los consensos
ocurren sólo dentro de los límites de las subculturas. Sus elementos
principales son el reclamo a los retos de la igualdad, los impedimentos a la
innovación, la falta de interés por el bienestar de los empleados.
167

REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS
De fragmentación, la cual se enfoca en la ambigüedad como
esencia de la cultura organizacional, y donde el consenso y disenso son
aspectos de uso frecuente bajo la premisa de que no existe la estabilidad
en el consenso amplio de la organización. Se cuestionan los elementos
considerados en las perspectivas anteriores estipulando la premisa de un
mundo en donde no existe la simplicidad ni el orden ni la predecibilidad,
centralizado en una ambigüedad, amparado en una consistencia e
inconsistencia ante la complejidad, generando en consecuencia una visión
fragmentada de la efectividad.
Considerar el análisis de los programas de mejora cualitativa, bajo
una perspectiva cultural, sin lugar a dudas contiene elementos
influenciadores significantes, toda vez que la definición de prioridades,
intereses y propósitos remiten al sesgo en la aplicación metodológica y la
interpretación a partir del enfoque asumido. De hecho, el modo cultural de
análisis impulsa a reconocer que la práctica del quehacer organizacional y
la práctica de la administración empresarial, son formas culturales,
productos de un contexto socio histórico particular partiendo de valores
como la eficiencia, orden, y la misma organización, sin preguntarse el
aspecto ético que propicia centrar la atención únicamente en los fines que
persiguen.
En relación a la Identidad, Sainsaulieu (1999) desarrolló un
importante estudio en el cuál encontró diferencias significativas de la forma
como los individuos se adentran en la realización de sus tareas; sus
hallazgos le permitieron establecer la siguiente clasificación:
o Las personas que se adentran completamente en su actividad,
principalmente cuando se trata de acciones estratégicas, y que esa
experiencia es para ellos una oportunidad. Los denomina profesionales,
aquellos que ostentan el poder de la experiencia y que al parecer son
168

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
suficientemente sólidos para soportar el peligro inherente a la actividad
estratégica en la cual son actores principales, capaces de negociación.
o Los individuos que no desean ser definidos por su trabajo, que
mantienen una clara visión hacia el ambiente externo, conformándose
con las reglas existentes ya que su interés no está centrado en el
ámbito laboral, llamados en latencia.
o Una tercera categoría que son ubicados en una especie de fusión, es
decir dominados, y cuya única posibilidad de afirmación consiste en su
movilización en masa para expresar su posición. Son los más
confiables, aquellos que hacen los trabajos repetitivos, identificados
como OS (Obreros Sociales)
o El cuarto grupo lo constituyen las personas móviles, que suben en la
escala jerárquica viviendo la pérdida de su identidad original.
Para este autor el término de cultura designa la existencia de una
comprensión común, de una experiencia simbólica compartida entre tipos
de identidad establecidos. El sentido común puede provenir del pasado.
Por igual puede ser el resultado de una historia relevante. Esta idea de
cultura, de sistema simbólico compartido, que otorga una capacidad de
acción colectiva aparece en el momento en que se empieza a hablar de
contingencia. Puede hablarse de cuatro operadores que producen la
identidad establecida: la pertenencia, la trayectoria, la obra y la resistencia.
Cabe puntualizar las observaciones de este autor en el sentido del drama
actual que implica la pérdida de identidad, por causa de la pérdida de
empleo. Es decir, es necesario intentar dimensionar los efectos de crisis
que provocan la ausencia de solidaridad, de atención y posición
compartida, propiciados por esa pérdida de identidad.
169

REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS
Las reflexiones anteriores sobre identidad fueron igualmente
aplicadas por este autor Francés en los contextos de vida social
establecidos en las empresas, encontrando que existen:
Empresas comunitarias en donde los trabajadores se desempeñan
en función del reconocimiento alrededor de un líder carismático.
La empresa modernizada que intenta cambiar en todos los planos
en busca de una mejor racionalidad, en la cual la dinámica social se basa
en la posibilidad de cambiar de un oficio a otro.
La empresa burocrática en la que el juego de los actores ya no se
centra en la posibilidad de acelerar su promoción, sino que son más
sensibles al confort personal, no estando dispuestos a sacrificarlo no
importa a qué precio o simplemente por subir un escalón.
La empresa en crisis, que representa un caso de modernización
parcial o bloqueado, debido a un enfrentamiento entre los trabajadores de
vanguardia (jóvenes, profesionistas) y trabajadores amenazados por los
cambios (trabajadores antiguos, sindicalizados, que desarrollan una
estrategia de mantenimiento de su supremacía simbólica) resultando en
una grave crisis de regulación social, con demasiados antagonismos y
La empresa dual que se basa aún en un funcionamiento Tayloriano,
siendo posible observar la división social, la reacción colectiva de la
comunidad en términos defensivos y de la lucha de clases. Al lado de esos
sectores donde se realizan los trabajos repetitivos, se forman pequeños
grupos de innovadores o de profesionistas creativos. Esa conjunción
constituye un mundo dual, de continuo obligado a negociar para evitar su
quebranto.
Hogg (2000) en su estudio sobre procesos de auto-categorización
en contextos organizacionales, especifica que las organizaciones son
170

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
grupos internamente estructurados que se encuentran localizados en redes
complejas de relaciones intergrupales caracterizadas por el poder, status y
diferenciales de prestigio. En diversas proporciones, las personas derivan
parte de su identidad y sentido de si mismo de la organización o grupo de
trabajo al cual pertenece. En consecuencia, para muchas personas su
identidad profesional y organizacional puede ser más importante que sus
identidades adscritas basadas en género, edad, etnia, raza o nacionalidad.
Las ideas centrales de su investigación tienen las siguientes premisas:
1. Los procesos de identidad social son motivados por la
reducción subjetiva de la incertidumbre.
2. El prototipo de base de despersonalización es fundamental en
los procesos de identidad social.
3. Los grupos están internamente estructurados en términos de
los prototipos vigentes o percibidos de los miembros.
Cognitivamente la auto-categorización produce una conducta
normativa, estereotipificación, etnocentrismo, positivismo en las actitudes y
cohesión del grupo, cooperación y altruismo, contagio emocional y empatía,
conducta colectiva, normas compartidas e influencia mutua. Para sustentar
lo anterior Hogg (2000), desarrolla las siguientes proposiciones:
o Cambios en el contexto comparativo Inter-organizacional afectan el
tenor de los prototipos organizacionales.
o La incertidumbre subjetiva puede producir un prototipo homogéneo de
organización o unidad de trabajo con el cual los miembros se identifican
fuertemente
o La atracción social puede propiciar la cohesión organizacional, y en
consecuencia la identificación y adhesión a las normas
organizacionales; por el contrario, la atracción interpersonal puede
171

REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS
fragmentar la organización y quebrantar la identificación y adhesión a
las normas.
Brown (2000) mediante un estudio bajo la perspectiva
psicodinámica sobre la identidad organizacional, sugiere que los individuos
y las organizaciones no están inicialmente motivados para el aprendizaje
de nuevos esquemas de gestión, debido a que éstos comprenden una
ansiedad provocada por la posibilidad del cambio de identidad, de hecho,
afirma este autor, los individuos y las organizaciones se adentran en las
actividades del cambio, empleando de manera conservadora el
conocimiento y la información para poder preservar su concepto existente
de si mismo.
Este autor observa que aún cuando se reconocen limitaciones
cognitivas, de prioridades de aprendizaje y componentes de tipo cultural y
estructural en las organizaciones, como impedimentos para aprender, se
han ignorado los factores psicodinámicos del mantenimiento de la identidad
organizacional e individual. Es necesario reconocer que muchas
organizaciones fracasan en sus programas de gestión de calidad, debido al
operar de las autodefensas que mantienen la auto-estima, centrándose
específicamente en la negación, como el hecho de negar o desconocer; la
racionalización, como un intento de justificar los impulsos, necesidades,
sentimientos, conductas y motivos que en alguna ocasión fueron
considerados inaceptables, para que puedan ser admisibles y
conscientemente tolerables; la idealización, entendida como el
agrandamiento emocional y sobre valoración de los objetos, implicando a la
vez el ejercicio de un juicio irreal, y su resultante creación imaginaria; la
fantasía, que como un sueño provee satisfacciones irreales sustitutas y; la
simbolización, entendida como el proceso a través del cual un objeto
172

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
externo llega a ser la representación distintiva para algún otro objeto interno
escondido, idea o persona.
Poder y conflicto
Sin duda la dificultad definitoria de este término y sobre todo la
dificultad de aceptación como elemento constituyente de una organización
y en consecuencia de cualquier programa de mejora hacia las
organizaciones, remite a tener en cuenta que el poder siempre ha estado
presente y de alguna u otra forma ha tenido que ver con los procesos de
adecuación productiva. Si bien el taylorismo logró controlar con mayor
profundidad el proceso de trabajo y, bajo la bandera de la eficiencia
productiva, logra esconder la verdadera naturaleza coercitiva del poder, el
llamado movimiento de las relaciones humanas viene a complementar el
control que ofrecen los procedimientos formales con el conocimiento de los
procesos informales dentro de la organización de tal forma que el poder
está orientado sobre todo al logro de un liderazgo y una organización más
eficiente para alcanzar una mayor productividad del trabajo.
Si bien, la forma más racional de ejercer la dominación se instituyó
a través de la organización burocrática, es necesario ubicar
contextualmente al poder como un medio, como un instrumento de
autoridad, el cual tiene legítimo derecho a adoptar ciertas decisiones y a
imponerlas a la colectividad (Parsons)
Al igual que en el significado de calidad, la dispersión múltiple del
concepto remite a posturas de entendimiento amplias y diversas tanto en
contexto, origen, aplicación e interpretación misma. Sin embargo en un
abordaje clasificatorio básico, es posible agrupar en tres grandes
173

REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS
perspectivas relevantes el concepto del poder; la funcionalista, la crítica y la
posmoderna.
Desde el enfoque funcionalista se concibe al poder como los
medios que permiten obtener lo deseado, estos medios normalmente son
atributos de orden físico y/o desarrollos técnico-instrumentales que
posibilitan obtener algo. La fuerza física, la destreza personal, los recursos,
la posición jerárquica, el conocimiento y la experiencia son las principales
fuentes de poder. Desde esta perspectiva, surge una legitimación del uso
del poder conferido a los individuos, que lo ejercen mediante la coerción,
por medio de reglas y procedimientos, a través de la persuasión e incluso
mediante el intercambio o negociación desde la postura dominante de
quien posee los recursos o los medios para intercambio.
A partir del enfoque crítico el poder se ejerce sobre las personas o
grupos y se utiliza para resolver conflictos, conciliar intereses y negociar los
equilibrios existentes en una organización. No es un poder que surja a
partir de los atributos o posesiones de los actores, sus relaciones se
asocian no sólo con su estructura formal, sino que también encuentran
sustento en los acuerdos tácitos o la misma estructura informal. Bajo esta
perspectiva las habilidades de gestión, la consolidación identitaria y el
desarrollo de estrategias intencionales tienen importancia sustantiva. Es
correcto mencionar que esta perspectiva tiene sustento en las propuestas
de Weber sobre sociología de la dominación. De particular importancia son
los puntos de vista de Crozier y Friedberg (1990) que otorgan una
connotación de intercambio al uso del poder, denotando que es una
relación instrumental, recíproca y desequilibrada, en el que uno puede
sacar más ventaja que el otro pero igualmente ese otro no se encuentra
totalmente desvalido. Ese intercambio, forma parte de una estrategia que,
considerando al hombre como el principal actor en una organización; es
174

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
necesario tomar como punto de partida que éste siempre tiene un mínimo
de libertad y que nunca dejará de valerse de ella para combatir al sistema.
La conducta que observa el actor como subordinado también está en
función de sus posibilidades que se le presentan de agruparse con sus
colegas y hacer funcionar su solidaridad, su estrategia puede ser definida al
considerar los siguientes aspectos:
1. El actor rara vez tiene objetivos claros, y menos todavía, proyectos
coherentes: éstos son múltiples, más o menos ambiguos, más o
menos explícitos y más o menos contradictorios
2. Sin embargo, su comportamiento es activo. Al no haber una
determinación, indiscutiblemente siempre está trabajando en alguna
elección.
3. Es un comportamiento que siempre tiene un sentido; el hecho de que
no se le puede relacionar con objetivos claros, no significa que no
pueda ser racional
4. El comportamiento siempre presenta dos aspectos: uno ofensivo, que
es aprovechar las oportunidades con miras a mejorar su situación, y
otro defensivo que consiste en mantener y ampliar su margen de
libertad y por ende su capacidad de actuar.
5. No existe un comportamiento irracional.
A partir de estas aseveraciones, los autores enfatizan que la
verdadera estructura de una organización la definen los actores, quienes
frecuentemente manipulan las zonas de incertidumbre con que cuentan
para negociar acorde a sus intereses y sus posibilidades reales emanadas
de la solidaridad existente entre esos mismos actores.
Desde el enfoque posmoderno, las consideraciones de Foucault
(1976) tienen una particular importancia. Distingue tres tipos de poder: el
poder disciplinario que puede ser definido como el conjunto de técnicas que
175

REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS
producen efectos estratégicos deseados entre los individuos que son objeto
de su aplicación; el bío-poder, que es el conjunto de técnicas orientadas a
someter los cuerpos y al control de la población y finalmente el poder
soberano, que está asociado al aparato del estado como organización.
Desde esta perspectiva la ideología, intencionalidad y voluntad de quienes
ostentan el poder o la jerarquía, no son lo importante, sino las prácticas y
los dispositivos físicos e ideológicos de dominación, los puestos y las
funciones sociales que desempeñan los individuos y desde las cuales
permiten la reproducción de ese poder. La vigilancia en cualquiera de sus
formas; personal, técnica, burocrática o legal, y operacionalizada a través
de la supervisión, rutinización, formalización, mecanización, legislación y
diseño configuracional, busca incrementar el control sobre la conducta de
los empleados, disposiciones e involucramiento. A efecto de obtener un
servicio productivo de los individuos el poder tiene que ser capaz de lograr
acceso a los cuerpos de los individuos, a sus actos, actitudes y modos de
conducta diaria. El poder no es una propiedad sino una estrategia.
Difícilmente puede analizarse cualquier proceso que se desarrolle
al seno de una organización, sin considerar la mediación que representa el
poder en la interacción individual, grupal y de ente organizacional, Hardy y
Clegg (1999) mediante un enfoque histórico denotan los fundamentos
Weberianos en la concepción de poder como dominación, observando que,
si bien para Marx los aspectos de poder estaban relacionados con la
propiedad y el control de los medios de producción, Weber introduce el
concepto de conocimiento operacional que implica por igual una derivación
del poder, indicando que todos los miembros de una organización tienen
algo de creatividad, discreción y acceso al uso del poder. Más
recientemente el análisis de la relación jerarquía y poder en la organización
ha remitido a la concepción de organización formal e informal, adscribiendo
176

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
a la primera el término de autoridad, como el potencial de influir basado en
la posición y a la segunda una especie de poder ilegítimo. Crozier (1977)
agrega el concepto de incertidumbre y especifica que la habilidad para
controlar esa incertidumbre representa una fuente potencial de poder,
dando pauta a la teoría de la contingencia estratégica. Similar a esta teoría
es el enfoque de la dependencia de recursos la cual especifica que la
posesión de recursos escasos no es suficiente por sí mismo para conferir
poder, sino que los actores deben estar conscientes de la pertinencia del
contexto y el control para utilizarlos adecuadamente. Así surge el término
de política en el quehacer organizacional y cuya connotación negativa
sustenta la visión de que el poder utilizado fuera de la autoridad formal es
ilegítimo y disfuncional.
Se tienen principalmente dos corrientes de análisis que
profundizaron en el concepto de poder: una, ampliamente utilizada por la
administración gerencial que ubica la configuración organizacional no como
una estructura de dominación, pero sí como una autoridad funcional formal
y legitima; y la otra basada en la tradición Marxista/Weberiana que
equiparaba al poder con las estructuras mediante las cuales ciertos
intereses eran dominados. Lukes (1974) agrega el concepto de falta de
decisión, ya que el estudio del poder no puede ser confinado únicamente a
los conflictos observables, sino que la falta de decisiones así como la
ausencia de demandas y conflictos también son el resultante de un
ejercicio del poder. La legitimación del poder tiene implicaciones en la
manipulación de realidades utilizadas por las clases dominantes para
justificar su dominación material.
El funcionalismo utilizado por los análisis de carácter administrativo-
gerencial, se ha centrado en tratar de reducir o sobrepasar los conflictos
que se presentan en las organizaciones, incorporando una estructura de
177

REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS
dominación basada en autoridad, ideología, cultura y experiencia, bajo la
premisa de que los gerentes utilizan el poder de una manera responsable
en la búsqueda de los objetivos organizacionales, mientras que cualquier
otro que utilice el poder, lo hará de manera irresponsable para bloquear la
consecución de esos objetivos. Un componente importante del poder es la
legitimación del mismo, mediante el cual el poder es movilizado no
únicamente para conseguir resultados físicos, sino también para dar
significado a esos resultados mediante la utilización del lenguaje, los
símbolos y la ideología. Según Pettigrew 6 (1973) los actores políticos
definen el éxito no siempre en términos de vencer en una confrontación,
sino que en ocasiones la definen en términos de su habilidad para crear
esferas de influencia en las cuales su dominación es percibida como
legitima.
Otra relación por demás importante en el análisis del poder, son los
vínculos existentes entre éste y la disciplina; el auspicio de prácticas
disciplinarias derivadas de los trabajos de Foucault (1977) en referencia a
micro-técnicas de poder, otorgan un ámbito desconocido y extenso que
permite una mayor comprensión, redireccionando las bases conceptuales.
También la identidad organizacional tiene un papel importante en el ámbito
del poder, ya que las identidades de género, etnia, clase, edad por
mencionar algunas, proveen medios de resistencia a los significados
organizacionales y a la disciplina, al formar límites en la discreción de la
acción organizacional. Esta complejidad permite la concepción de poder
polivalente en lugar de ámbitos únicos de control total.
Para Clegg (1990) la racionalidad frecuentemente es considerada
como una característica constitutiva de las organizaciones, esa acción
6
Citado por Robbins (1987) en base a la referencia bibliográfica PETTIGREW, A.M. (1973)
“The politics of Organizacional Decisión-Making” Instituto Tavistock, Londres UK
178

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
organizacional premeditada depende en primer lugar de la subordinación
de diferentes partes de la organización, siendo en esta subordinación,
donde la variabilidad es continuamente marcada por una dialéctica de
poder y de resistencia. El poder se inscribe siempre en reglas de juego
contextuales que a la vez posibilitan la acción y la contraponen. Esas reglas
no pueden jamás tener una interpretación única, así la paradoja central del
poder se basa en el hecho de que el poder de una acción se realiza en
principio con la autoridad que la delega; la delegación de autoridad no
puede realizarse más que a través de reglas; esas reglas contienen
necesariamente un espacio de libertad y esa libertad otorga potencialmente
poder a aquel que se le aplica.
Para Airaudi (1999) todo sistema organizado se compone de dos
subsistemas; uno funcional y otro humano. Siempre habrá una ruptura
radical entre la exigencia del sistema funcional (de rentabilidad, de
desempeño y de productividad) que no marcha en el mismo sentido que la
exigencia de desarrollo del grupo social de base, es necesario regular esta
tensión, ya que de no hacerlo las peticiones sociales se transforman en
peticiones de fuerza generalizada. Para este autor, ésta es la función
organizacional mayor del poder. Distingue tres dispositivos a partir de los
cuales se ejerce el poder: el primero es el dispositivo jerárquico,
distinguiendo dos grandes modelos, la jerarquía funcional (la organización
técnica, racional, económica y de trabajo) y la jerarquía social (basada en
una lógica de status). El segundo dispositivo es el dispositivo de control, ya
sea de procesos o de resultados y el tercer dispositivo es el sistema
decisional.
Bajo una perspectiva completamente funcionalista, Price (1997)
define al poder como la producción de efectos intencionados por alguna
179

REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS
persona en otra persona, sustenta esta aseveración a través de las
siguientes premisas:
o El énfasis en la producción de efectos es compatible con la idea de
legitimidad, la cual es central en la mayoría de las discusiones
sobre el poder. Los individuos que producen efectos intencionales
pueden hacerlo legítima o ilegítimamente.
o La fuerza puede o no estar involucrada en la producción intencional
de efectos.
o Las interacciones personales pueden o no estar envueltas en el
ejercicio del poder.
o El poder de la organización sobre sus miembros puede crecer o
decrecer; no es una cantidad fija.
o Los efectos intencionales pueden ser ideas o conductas.
También este autor define la autonomía como el grado en el cual
una organización tiene poder con respecto a su ambiente externo y
especifica que otro componente fundamental en este análisis es la
centralización, definida como el grado en el cual el poder es distribuido
diferencialmente al seno de una organización. La autonomía y la
centralización se enfocan en la distribución del poder. Su diferencia es que
la autonomía concierne a la distribución del poder entre la organización y
su medio ambiente mientras que la centralización se concentra en la
distribución del poder dentro de la organización. De importancia vital es la
consideración de las bases del poder; que se refieren a la razón por la cual
una persona atiende las intenciones de otra persona. Sus variantes de
180

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
acuerdo a la clasificación desarrollada por French y Raven 7 (1959) pueden
ser: poder de recompensa, poder coercitivo, poder legítimo, poder
referencial y poder de la experiencia. Moosholder; Kemery; et al (1998)
explicitan en su estudio denominado ‘ relaciones entre las bases del poder
y las reacciones en el trabajo’ que el poder referencial es la habilidad para
administrar a otros sentimientos de aceptación personal o aprobación; el
poder de la experiencia es la capacidad para administrar conocimiento y
expertise; el poder coercitivo es la habilidad para asignarle a otros cosas
que no son deseadas, o quitarle cosas que son deseadas; el poder de
recompensa contiene la habilidad para proveer a otra persona de cosas
que son deseadas o de quitarle cosas que no son deseadas; y el poder de
legitimidad se refiere a la habilidad para inducir en otros sentimientos de
obligación en el cumplimiento de las tareas y de responsabilidad.
Para Barba A. (1993) el conflicto organizacional es producto del
ejercicio del poder orientado a la obtención de la disciplina y el orden.
Auscultando a través de dos grandes visiones: la utilitaria (que busca
controlar los efectos del conflicto orientando sus propuestas a la
funcionalidad de la organización, pero, ocultando las raíces del conflicto) y
la explicativa (que asume al conflicto como inherente a toda relación de
poder en la organización, permaneciendo el estado latente y que por su
naturaleza no se puede erradicar, aunque sistemáticamente se busque su
control). Establece que la aplicación de las estrategias de control da como
resultado la contradicción entre el consenso y la resistencia de los
trabajadores. Esta aseveración presupone una constante contradicción al
seno de las empresas ya que la gerencia continuamente busca desarrollar
formas de control bajo una perspectiva racional y los empleados generan
7
Citados por Robbins, Stephen P. (1987) en base a la referencia bibliográfica: FRENCH, J. R.
P.; RAVEN B. (1959) “The bases of Social Power” University of Michigan, Institute for Social
Research. Michigan. USA
181

REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS
respuestas tendientes a conservar lo que Crozier (1977) llamó el margen
de libertad del actor. A nivel unidades de trabajo, Hayward y Boeker (1998)
aseguran que los conflictos de interés son difíciles de observar en primera
instancia, son aspectos altamente sensibles de la empresa que se basan
frecuentemente en información confidencial y que pueden estar tan bien
incrustados que se encuentran en su mayor parte en la práctica, más que
en el discurso consciente. Las organizaciones enfrentan los conflictos de
interés como aspectos sintomáticos de la diversidad de objetivos que
buscan las unidades o grupos laborales. A nivel individual las
repercusiones de maltrato y/o abusos del poder propician lo que Kart,
Steven; et al (1999) llamaron los efectos del status jerárquico y de una
afectividad negativa, identificando al enojo, la hostilidad, el miedo, y la
ansiedad como resultantes de esta última. Observando que los
trabajadores que se encuentran posicionados en un status relativamente
alto, se encuentran protegidos de sus agresores por su posición, pero el
personal que relativamente tiene poco status, frecuentemente son sujetos
de agresión.
De importancia también relevante, es el análisis del desarrollo y
transferencia del poder entre los distintos niveles de una organización. Fiol
(2001) argumenta que cuando la percepción del poder se encuentra
patronizada y es consistente a través del tiempo, puede llegar a ser
internalizada como un modelo, llamándoseles “modelos mentales de
poder” que son representaciones mentales organizadas sobre el poder de
uno y de los otros que tienden a dirigir a la persona hacia conductas
relativamente predecibles en contextos particulares. Identificó esta autora
dos tipos de modelos mentales: De identidad, que es un conjunto unitario
de creencias sobre ‘que tan poderoso uno es’ y; de reputación, que es el
conjunto de creencias que otros tienen acerca de ‘que tan poderosa la
182

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
unidad o el grupo es’. El mecanismo cognitivo mediante el cual funcionan
estos modelos, denota que las personas tienen tendencia a atribuirse las
condiciones de éxito y a atribuible a la situación las fallas. En contraste, los
individuos externos a los grupos, atribuyen el éxito de los miembros de un
grupo a la situación y atribuyen las fallas a los miembros del grupo. La
transferencia de poder puede ocurrir cuando un grupo relativamente menos
poderoso, gana poder debido a la presencia de un nuevo miembro que sea
poderoso. También puede ocurrir esa transferencia de poder cuando
individuos relativamente menos poderosos, logran obtener poder debido a
su inclusión en un grupo poderoso. Esta autora también identificó lo
extremadamente difícil que es modificar las creencias de identidad a nivel
individual y grupal, propiciando niveles elevados de resistencia al cambio.
Conocimiento y organización.
Aun cuando la mayoría de las empresas actuales reconocen que
existe una relación consistente e intensa entre el conocimiento; el diseño,
configuración y funcionalidad de la organización; y la implantación y
seguimiento de las filosofías y/o sistemas de calidad. No ha sido posible
identificar y ponderar de manera apropiada las variables relevantes que
intervienen en esa relación. Congruente a la contextualización del devenir
histórico de las organizaciones, ha sido el énfasis otorgado a ciertos
componentes de funcionalidad interna, cuya prioridad tiene origen
fundamentalmente en las exigencias de adaptabilidad a requerimientos-de
orden mercadológico- externos presentados a las empresas. Si bien
durante la época de los 80’s el énfasis primordial fue la reducción de
variaciones y estandarización de la producción, para la década de los 90’s
emergieron nuevas prioridades destacando la diferenciación de
proveedores y el enfoque real de atención a clientes; que propició una
183

REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS
reorientación hacia actitudes, valores, nuevos esquemas de relaciones y de
gerencia. Como Coulson-Thomas (2002) menciona: los arreglos actuales
para asegurar la calidad tienen que lidiar con una mayor diversidad y los
esfuerzos de equipos ad hoc para producir soluciones a la medida de
clientes individuales. El énfasis en la actualidad ha cambiado de ‘calidad en
las cosas’ a ‘calidad del conocimiento’. Sin embargo, los enfoques
contemporáneos de administración del conocimiento se han centrado
exclusivamente en las acciones de compartir conocimiento formal- aún
cuando este conocimiento no corresponda a los intereses y/o necesidades
de los individuos- y han descuidado sustantivamente los aspectos de
creación de conocimientos, sus fines y modos de transmisión al igual que
los ambientes apropiados o inhibitorios de estos procesos. El término actual
de "capital intelectual" se refiere a todas las formas de conocimiento
existentes en la organización que pueden ser utilizados para generar
ganancias, incluyendo los procesos de saber-hacer, derechos y patentes, al
igual que las experiencias y habilidades de los empleados y las relaciones
establecidas con clientes y proveedores. Este término aglutina las
prioridades establecidas por una racionalidad prevaleciente de mercado, ya
mencionada, en donde el trato del conocimiento y la implantación de un
proceso de mejora cualitativa necesitan ser objetivizados para su
conversión en activos tangibles que le generen valor económico la
empresa.
Indiscutible es la relación existente entre el conocimiento y la
calidad que permiten generar un círculo virtuoso de mejora bajo cualquier
perspectiva, como puede ser observado en la siguiente figura.
184

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Datos
Calidad Información
Conocimiento
FIGURA Relación entre conocimiento y calidad
Pero demasiado importante, es la predominancia de un
funcionalismo que intenta establecer los supuestos y premisas para la
inserción tangible en una cadena de valor. Gross (2001) convencido de
este funcionalismo, propone una metodología que permita diagnosticar la
inclinación existente en una organización para compartir conocimientos,
considerando los elementos necesarios para crear una cultura apropiada.
Parte del supuesto de que para conseguir calidad en productos o servicios
es necesario compartir; particularmente los trabajadores del conocimiento
necesitan compartir datos, información y experiencias para poder que una
organización optimice su funcionamiento. Define al trabajador del
conocimiento como todo aquel envuelto en tareas que requieren el
procesamiento de información.
Las etapas relevantes de esa metodología son:
185

REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS
o Desarrollar un inventario de formas de compartir. Una organización
donde los trabajadores no tienen tiempo de interactuar, no existen
sistemas para compartir, ni sistemas de motivación a los trabajadores
que permitan la participación en equipos y que contenga trabajadores
desinformados, tendrá un "inventario de formas de compartir" de cero.
o Construcción del formato para compartir. Que comprende los siguientes
aspectos:
Creación de un clima de confianza, cooperación y apoyo
Equilibrar las medidas del desempeño y recompensa que propicien
un ambiente apropiado para compartir
Organizar un sistema de soporte para los nuevos empleados, a
efecto de que participen en un ambiente de compartir,
estableciendo lo que necesitan saber, identificando lo que saben,
identificando lo que saben que no saben e identificando lo que no
saben que no saben.
Organizar “equipos del conocimiento” que sean responsables de la
búsqueda de conocimiento nuevo
Establecer lugares en los que puedan interactuar cara a cara los
trabajadores del conocimiento.
Como es notorio, el énfasis funcionalista en el sentido de
determinar de manera a priori que el conocimiento que se transmitirá entre
los trabajadores, será únicamente el necesario para cumplir los objetivos
preestablecidos en la empresa, es avasallador.
Es innegable que todo proceso de mejora continua implica
generación de conocimientos, en esencia cualquier sistema o filosofía de
calidad se refiere a la generación de conocimientos ya que una
organización eficiente no solamente se dedica a crear productos de
186

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
excelencia, sino que continuamente tiene que mejorarlos, es decir pervive
en una lógica de mejoramiento continuo.
Otro término de actualidad - bastante utilizado en las
organizaciones que conjugan la importancia del conocimiento, los procesos
de calidad, su configuración y funcionalidad - es “La Administración del
Conocimiento”. Cobb (2000) la define como El proceso amplio de localizar,
organizar, transmitir y utilizar la información y experiencia en una
organización, establece que existen cuatro operadores de apoyo que son el
liderazgo, la cultura, la tecnología y la medición. También denota este autor
que las organizaciones que aprenden son hábiles en cinco actividades
principales: 1) solución sistemática de problemas, 2) experimentación con
nuevos enfoques, 3) aprendizaje de sus propias experiencias y pasado
histórico, 4) aprendizaje de la experiencia y mejores prácticas que realizan
otros, y 5) transmisión del conocimiento de manera rápida y eficiente en la
organización.
Lim (1999) bajo la perspectiva de “Administración por calidad a
través de la administración del conocimiento” encuentra en el “Ciclo
Deming” el mejor formato que permite a la administración del conocimiento
ser parte integral de las estrategias de calidad en una organización. La
correspondencia existente es la siguiente:
I) Captura o creación de conocimiento (Planear)
II) Compartir conocimientos (Hacer)
III) Medición de efectos (Verificar)
IV) Aprendizaje y mejora (Actuar)
187

REFERENTES TEÓRICOS DE LA OPERATIVIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS
Ahora bien, aún cuando en su inmensa mayoría los análisis de
interrelación existentes para el conocimiento y los procesos de calidad en
una organización, son generados bajo la perspectiva de lucro y generación
de valor económico. También existen propuestas que consideran
elementos de humanización en la implantación de procesos de calidad,
como la desarrollada por Hamilton, (1999) que intenta determinar cómo
lograr que la implantación de un sistema de calidad sea una experiencia
más amigable o humana, argumentando lo siguiente: las compañías
pueden humanizar la calidad a través de los programas de entrenamiento,
el involucramiento de empleados, la exposición abierta de sus intenciones,
una política de puertas abiertas, reconocimiento público al trabajo en
equipo desarrollado en una compañía, e iniciativas de calidad de vida en el
trabajo.
188

CAPÍTULO IV
IMPLICACIONES
PARA LOS ACTORES
CONFUSIÓN E INCOMPRENSIÓN
Paradojas e inconsistencias en los preceptos
Amplia y en ocasiones confusa resulta, para los participantes en los
programas de calidad, los preceptos en que son sustentados los esquemas
filosóficos de esta modalidad funcional. Como lo asegura Thompson (1998)
al desarrollar un estudio basado en las principales paradojas que presenta
el ambiente de aplicación de la administración por calidad total. Aludiendo
al libro de Charles Handy “La época de las paradojas” observa que el
trabajador contemporáneo de manera rutinaria se enfrenta con esas
paradojas en el trabajo, en casa y ante los valores básicos establecidos en
sociedad. La búsqueda de una administración basada en la calidad,
requiere de actores que piensen y actúen de una forma muy diferente a sus
modos establecidos de operar y, en algunos casos, pareciera tratarse de
principios contradictorios.
Pero no únicamente la detección de esas paradojas ocasionan
inquietud y desconfianza en la solidez de conceptos y claridad de fines,
igualmente existe una contraposición a “dichos” y refranes populares que
restringen de manera sustantiva la interiorización ideológica por parte de
los actores.
189

IMPLICACIONES PARA LOS ACTORES
Las paradojas enunciadas por Thompson (1998) son:
Buscar diversidad, pero construir una visión compartida.- existe la
premisa de lo benéfico que es la obtención de una diversidad de opiniones
y perspectivas al tratarse aspectos de calidad. Es de suponer que una
participación amplia de enfoques que contengan diversas formaciones
técnicas, experiencias y perspectivas propicia una decisión de equipo más
enriquecida y en consecuencia de mayor valor que una decisión de
carácter individual, pero también existe la exigencia de un enfoque de
cultura cohesiva en la que cada miembro actúe de manera consistente con
el concepto de calidad establecido en la empresa.
Impulsar la creatividad, pero ser consistente en todo.- promover las
ideas creativas es de suma importancia en los ambientes de calidad total,
pero de manera simultánea la exigencia por parte de los clientes, es la
consistencia en los productos y servicios que reciben.
Enfocarse en el mejoramiento continuo de procesos, pero hacer de
las interrupciones debido a cambios, una parte importante del trabajo.- una
mentalidad de mejoramiento continuo de procesos enfatiza la necesidad
constante de considerar como hacer que un producto o proceso sea más
rápido, más barato y más confiable, pero el interrumpir actividades para
implantar cambios o reinventar lo que la organización hace, igualmente
forma parte de las exigencias que contempla un programa de calidad.
Utilizar grupos de trabajo autónomos para aumentar el desempeño,
pero asegurar el control cuidadoso y uniforme de la calidad de productos y
servicios.- bastante se ha documentado sobre el efecto positivo que
propicia ceder el control -de cómo hacer las cosas- a los grupos. Por eso la
autonomía, participación y el uso de equipos, son componentes distintivos
de cualquier enfoque de calidad total, sin embargo, un ambiente de calidad
190

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
demanda un alto grado de confiabilidad y consistencia en el desempeño,
acarreando la necesidad de aumentar el control y el monitoreo. La
importancia de esta consistencia virtualmente obliga a insistir en la
conjunción de conductas estandarizadas para todo empleado,
contraponiendo la expectativa de autonomía.
Construir un equipo de trabajo cohesivo, pero bienvenido del
conflicto cuando se analizan críticamente las ideas.- si bien la conformación
de equipos no garantiza la mejoría en una empresa, ya que en muchas
ocasiones sus decisiones son fallidas, dos dimensiones al parecer son
importantes para la efectividad de los mismos: cohesión y la habilidad para
desarrollar análisis crítico. Un grupo efectivo es aquel que comparte
diversos puntos de vista e intercambio crítico de ideas de sus miembros
individuales, sin que genere conflictos ni pérdida de su cohesión. Pero, si
un equipo es demasiado cohesivo, difícilmente tendrá la habilidad para
analizar la temática de manera crítica.
Establecer metas realistas e incluso desafiantes para obtener un
máximo desempeño, pero utilice objetivos reducidos para mejorar de
manera dramática el mismo.- bastante documentada se encuentra la
relación objetivos-desempeño, en la que las premisas de fijación de
objetivos, su especificidad y grado de dificultad, conducen a más altos
niveles de desempeño. Pero los objetivos son aceptados por los individuos,
si estos los consideran de maneras favorables como razonables y
alcanzables, además de valorar si la persona que los asigna tiene autoridad
para hacerlo. Si un objetivo se percibe como demasiado difícil, el empleado
optará por un nivel de objetivo y desempeño propio.
Recompensar el esfuerzo en equipo, pero crear un clima de alto
desempeño para los individuos.- al recompensar el esfuerzo en equipo se
191

IMPLICACIONES PARA LOS ACTORES
promueve de manera indirecta que los individuos enfoquen sus esfuerzos
hacia objetivos comunes, pero, ¿como puede la organización reconocer el
desempeño individual superior si ese reconocimiento se dispersa entre
todos los miembros del equipo? Frecuentemente la organización pierde
buenos colaboradores que se sienten frustrados al sentir que sus esfuerzos
no se reconocen en lo individual.
Además de estas paradojas detectadas por Thompson (1998),
existe una serie de proverbios y refranes populares que en apariencia
resultan contradictorios a los enunciados básicos de cualquier programa de
calidad. Entre los más frecuentemente utilizados por los trabajadores
encontramos los siguientes:
o De la cantidad surge la calidad.- aseveración popular antagónica a
la premisa de consistencia y constancia hacia un solo proveedor.
o La calidad no surge de las cosas que hace la gente, sino de la
gente que hace las cosas.- refrán que limita a esquemas de
selectividad los actores que participan en un programa de calidad,
no validando su generalidad aplicativa.
INVOLUCRAMIENTO Y COSTO HUMANO
La Práctica del trabajador
Importante es considerar la postura de Crozier y Friedberg (1977)
que expresan la existencia de una libertad que no puede ser arrebatada a
los actores, aún contra todo esfuerzo de racionalidad totalitaria, el carácter
esencialmente oportunista de la estrategia de acción humana y lo
irreducible de ese margen de libertad, contrastan con los preceptos de
razonamiento colectivo que pregona cualquier filosofía de calidad.
192

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Partiendo del actor en la organización, que es el hombre, es
necesario considerar como punto de partida que éste siempre tiene un
mínimo de libertad y que nunca dejará de valerse de ella para combatir al
sistema, y aún cuando los programas de calidad, convertidos en ideología
empresarial dominante, intentan lograr un condicionamiento o una
motivación permanente para su cumplimiento, estos actores utilizan su
margen de libertad de una manera tan extensa que es imposible considerar
sus arreglos particulares. La conducta que observa el actor como
subordinado también está en función de las posibilidades que se le
presentan de agruparse con sus colegas y hacer funcionar su solidaridad.
El sustento de las consideraciones de Crozier y Friedberg (1977), es el
hecho de que el hombre es un agente autónomo capaz de calcular y
manipular, que adapta e inventa en función de la circunstancia y solidaridad
de agremiados.
Algunos esquemas de análisis han intentado determinar de manera
a priori el comportamiento humano; destacando los trabajos de Abraham
Maslow 8 respecto a la jerarquía de necesidades, o los enfoques de
economía que intentan fundamentar explicaciones basadas en la teoría de
mercado. Pero sin duda ha sido más relevante la consideración de que el
actor, en función de las oportunidades que distingue de la situación y de
sus capacidades para asirse a ellas, conduce su actuar. Esa condición de
oportunidad forma el elemento clave de la constitución solidaria de grupos,
mismos que pueden ser clasificados en: apáticos, estratégicos y erráticos.
El sustento para esta diferenciación son los siguientes elementos; 1)
situación estratégica, 2) grado de calificación profesional, y 3) grado de
interacción de los miembros del grupo.
8
Citado por Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001)
193

IMPLICACIONES PARA LOS ACTORES
Bajo el enfoque de planteamiento estratégico, la organización debe
ser considerada como un conjunto de mecanismos reductores que
restringen considerablemente las posibilidades de negociación de los
actores y que de esta manera permiten resolver los problemas de
cooperación.
Toda vez que Crozier y Friedberg (1977) clarifican el concepto de
estrategia, inmanente a cualquier ser humano, es necesario hacer mención
de los usos del poder en la estructuración técnica que contemplan los
programas de calidad. Se parte de la idea de que no se debe dejar nada al
arbitrio, tratando de prever, supuestamente, que cada quien tiene su lugar y
que no deben existir razones de tensión o de conflicto. Sin embargo, las
circunstancias que norman las actitudes y los comportamientos de los
actores distan mucho de un esquema de sumisión irrestricto a esa
estructuración técnica, ya que en cada una de las categorías de los actores
existe una estrategia dominante, estable, autónoma y bien definida, que no
se puede prever.
Las características estructurales de una organización delimitan el
campo de ejercicio de las relaciones de poder y definen las condiciones en
las que los miembros pueden negociar entre sí. Cabe aclarar que los
actores sociales no pueden alcanzar sus propios objetivos más que por el
ejercicio de relaciones de poder, y las estructuras y las reglas que rigen el
funcionamiento oficial de una organización son las que determinan los
lugares donde podrán desarrollarse esas relaciones de poder,
simultáneamente se identifican los sectores en que la acción es más
previsible, determinando también en consecuencia zonas organizativas de
incertidumbre, las cuales, los individuos tratan de controlar para la
consecución de sus propias estrategias. Puede aseverarse que el poder
depende del control que puede ejercerse sobre una fuente de incertidumbre
194

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
que afecte la capacidad de la organización para alcanzar sus propios
objetivos. La organización a través de su organigrama y reglamentos
internos regula el desenvolvimiento de las relaciones de poder, es decir,
restringen la libertad de acción de los individuos, condicionando
profundamente la orientación y el contenido de sus estrategias. Igualmente,
la organización afecta la capacidad de desenvolvimiento de sus miembros,
condicionando la voluntad para utilizar los logros en la consecución de sus
estrategias. Es posible decir que la estructura del poder constituye de
hecho el verdadero organigrama de la organización. Cualquier modificación
que se haga en la estructura del poder, orienta las estrategias y genera a
su vez estrategias de tipo organizacional.
El costo social de los programas.
Los programas de calidad aún y cuando son sustentados en un
discurso aparentemente bondadoso para todos aquellos que intervienen y
que se ven beneficiados de ese enfoque de mejora, tienen una amplia
diversidad de intenciones aplicativas y elementos determinantes para su
legitimación y aceptación operativa. Las caracterizaciones paradigmáticas
prevalecientes desempeñan un papel preponderante en la conformación e
implantación de los mismos, siendo los siguientes los que más se reflejan
en la cotidianidad operativa:
o Todo es posible de controlar.- Este paradigma se fundamenta en la
creencia de un determinismo consistente y sólido en el sentido de
que a través de análisis y modelos predictivos, pueden tomarse en
consideración, conocer su evolución y prever resultantes de todos
los factores facilitadores de una planeación efectiva e inequívoca.
o La administración debe concretizar el actual económico.-Considerar
que la actividad administrativa, la organización empresarial y la
195

IMPLICACIONES PARA LOS ACTORES
conducción de esfuerzos para el logro de objetivos, tienen el único
propósito de generar riqueza cuya característica principal es su alto
nivel de concentración en favor de los propietarios y distribuir el
mínimo indispensable para los demás colaboradores.
o Triunfo de la razón instrumental sustentado en un discurso
económico y administrativo eficientista (el cómo por encima del
porqué).-Normalmente se promueve el desarrollo de habilidades y
destrezas de aplicación sin propiciar reflexión y/o inquietudes
investigativas de las grandes opciones de solución a los problemas
del mundo de la gestión.
o Individualismo y búsqueda de poder.-Generalmente se busca subir
en la escala jerárquica del poder a través de esfuerzos individuales
que en muchas de las ocasiones quebrantan las relaciones
afectivas y solidarias.
Estos paradigmas no sólo han moldeado el actuar cotidiano en los
centros laborales, sino que se ha hecho una extensión hacia la vida civil,
desarrollándose una vertiginosa capacidad adaptativa, por parte de la
idiosincrasia empresarial, para aprovechar los elementos culturales
(principalmente las creencias ritos y tradiciones) que pertenecían a un
dominio único del individuo o de su núcleo familiar. Así, escuchar el
discurso de responsabilidad social, de principios y valores, del trato y
concepto de familia entre otros, es parte de una compenetración ideológica
extremadamente oportunista que intenta la autodisciplina a través de la
motivación y la comunión de ideas para el confort productivo y consecuente
adhesión idiosincrásica.
Las repercusiones para los trabajadores son claras e inobjetables,
si bien la organización genera una dualidad de sentimientos; de angustia
por sentir el aprisionamiento que impone el horario, la disciplina y la
196

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
obligatoriedad en el desempeño de los procesos, pero igualmente propicia
una especie de placer al asumir a la organización como el conducto idóneo
para el desarrollo personal y profesional del trabajador. Es necesario
aplicar el máximo esfuerzo para conservar el puesto de trabajo y si desea
subir en escala jerárquica se requiere de una mayor energía para poder
cubrir los requisitos de preparación y desenvolvimiento apropiados.
Goulejac (1993) ilustra adecuadamente en su libro “El costo de la
excelencia” las implicaciones psicológicas en la búsqueda de este estado.
Parte del cuestionamiento básico ¿qué es lo que propicia que un trabajador
sienta una profunda fatiga y una frustración aguda por su devoción hacia
una causa, un modo de vida o una relación que no ha producido la
recompensa esperada? Explicando en seis etapas el proceso psico-
organizacional de ese derrumbamiento:
I. En un primer momento el individuo y la organización se presentan
como dos entidades muy distintas, cada uno en su modo de
funcionamiento e ideales propios
II. A través del reconocimiento y las gratificaciones, la empresa
genera en el individuo, una imagen satisfactoria de sí mismo y una
parte del Yo idealizada. De esta forma empieza a generarse un
distanciamiento entre el Yo real y el Yo ideal, que poco a poco
tiende a ser el mismo que el idealizado por la organización
III. Paulatinamente el individuo interiorizar el modelo propuesto por la
empresa y el consecuente Yo ideal organizacional
IV. El Yo del individuo se convierte en el Yo ideal de la organización;
es decir se vive acorde a las exigencias de la empresa confortado
por las gratificaciones de tipo narcisista que ésta provee
197

IMPLICACIONES PARA LOS ACTORES
V. El individuo llega un punto en el cual, habiendo alcanzado sus
límites, o bien pudiera ser no llegando a seguir el ritmo exigido por
la misma organización, ve que les son retirados los
reconocimientos y las gratificaciones. No encontrando esa imagen
ideal que la misma organización se encargaba de alimentarle
VI. Sin el Yo ideal propiciado por la organización y sin el Yo real que
antes tenía y representaba su punto de apoyo, el trabajador se
hunde generando un efecto de “burn out”.
198

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
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