Técnica 9.   Evaluación y mejora de procesos
Ciclo PERA <ul><ul><li>Las actividades que realizamos para evaluar que los procesos están produciendo lo esperado.  </li><...
Administración visual (AV) y Auditoria interna (AI) <ul><li>Administración visual  verifica los resultados de los procesos...
 
Procedimiento resumido para implementar el gerenciamiento de rutina (1), de anormalidades (2)  y de mejora (3) <ul><li>Aná...
En el gráfico se observan  tres  ciclos PERA <ul><li>Si todo funciona como se espera, PERA con el número 1. </li></ul><ul>...
Administración Visual: Elementos <ul><ul><li>Marcador.  Indicadores básicos que le permiten a la UGB saber si va bien o no...
<ul><li>Administración   VISUAL ,  es decir, debe estar ubicada en la pared,  a la vista de todos .  </li></ul>Administrac...
<ul><li>El lenguaje utilizado es común a todos. </li></ul><ul><li>Se eliminan barreras interdepartamentales. </li></ul><ul...
Administración Visual: Ejemplo
Auditoria Interna <ul><li>La auditoria  es una magnifica herramienta pero tenemos que madurar y superar la creencia de que...
<ul><li>El equipo de auditores internos, integrado por personas de todas las áreas. </li></ul><ul><li>Las auditorias deben...
Auditoria Interna:  Estándares Establecidos <ul><li>Verificación que se hace en toda la empresa para comprobar, de manera ...
<ul><li>Indican que el estándar no esta siendo respetado.  </li></ul><ul><li>La propia UGB, indica la acción para corregir...
<ul><li>El auditor no pelea, no discute, no es parcial. </li></ul><ul><li>Señala lo que está incorrecto para que se mejore...
Preparación del auditor <ul><li>Antes de cada auditoria, deberá estudiar  y revisar los requisitos o procedimientos que se...
Preparación de la auditoria <ul><li>Es conveniente tener un calendario anual de auditorias. </li></ul><ul><li>Una auditori...
<ul><li>Los l íderes se aseguran que todo marcha conforme a las reglas. </li></ul><ul><li>Brindan a los líderes, la confia...
¿Que podemos aprender de un fabricante de automoviles? En 2007 Toyota se convierte en el primer fabricante mundial de auto...
El Secreto del Toyota Production System <ul><li>Una aparente paradoja </li></ul><ul><ul><li>Las actividades, conexiones y ...
Las 4 Reglas en el TPS   <ul><li>Todo el trabajo debe estar detalladamente especificado: Contenido, Secuencia, Tiempos y E...
¿Cómo se aprenden las reglas?   <ul><li>On the job training, mientras la persona está trabajando el jefe pregunta </li></u...
La respuesta ante anormalidades. <ul><ul><li>Todas las reglas requieren que las actividades, conexiones y procesos tengan ...
<ul><li>Las actividades y procesos son constantemente desafiados y empujados a un nivel de desempeño mayor, permitiendo qu...
<ul><li>El secreto del éxito de Toyota, esta en la aparente paradoja. </li></ul><ul><li>“ Las rígidas especificaciones y l...
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  1. 1. Técnica 9. Evaluación y mejora de procesos
  2. 2. Ciclo PERA <ul><ul><li>Las actividades que realizamos para evaluar que los procesos están produciendo lo esperado. </li></ul></ul><ul><ul><li>Las actividades que realizamos para evaluar que los procesos están siguiendo los est ándares. </li></ul></ul><ul><li>En los procesos rutinarios de la empresa el ciclo PERA se convierte en EERA. </li></ul><ul><li>La E corresponde al Est ándar que debe guiar a la segunda E de Ejecución. </li></ul><ul><li>La R de Revisión y la A de ajuste corresponden a: </li></ul>
  3. 3. Administración visual (AV) y Auditoria interna (AI) <ul><li>Administración visual verifica los resultados de los procesos, diariamente e incluso con mayor frecuencia. </li></ul><ul><li>Auditoria interna , verifica que se esté respetando el sistema. Se realiza periódicamente, una o dos veces en cada obra. </li></ul>
  4. 5. Procedimiento resumido para implementar el gerenciamiento de rutina (1), de anormalidades (2) y de mejora (3) <ul><li>Análisis del proceso: Identificar clientes, proveedores y objetivos, que ya se realizó como parte de la técnica 7. </li></ul><ul><li>Estandarizar: Diagrama de flujo, procedimientos y entrenamiento, como se vio en la técnica 8. </li></ul><ul><li>Puntos y límites de control: Definir los indicadores que permitirán gerenciar, considerados dentro de la situación normal. </li></ul><ul><li>Éstos son los límites que permiten establecer el nivel de desempeño de un proceso a partir del cual se considera que la situación es anormal, y se requieren intervención de la gerencia, acciones y análisis. </li></ul><ul><li>Monitoreo: Definir la periodicidad y el responsable de su realización. El monitoreo se realiza por medio del seguimiento de los indicadores de medición del proceso. </li></ul>
  5. 6. En el gráfico se observan tres ciclos PERA <ul><li>Si todo funciona como se espera, PERA con el número 1. </li></ul><ul><li>Ante una anormalidad, PERA con el número 2. </li></ul><ul><li>Si la situación es normal, pero el nivel de desempeño de los procesos ya no es satisfactorio, PERA marcado con el número 3. A este PERA puede llamársele gerenciamiento de mejora. </li></ul>
  6. 7. Administración Visual: Elementos <ul><ul><li>Marcador. Indicadores básicos que le permiten a la UGB saber si va bien o no. Cada indicador que sea graficado en la administración visual debe contener al menos datos históricos de los últimos períodos y una línea de meta. </li></ul></ul><ul><ul><li>Método. Procedimientos operacionales que rigen las rutinas de la administración visual. En el administrador visual pueden colocarse todos los estándares. </li></ul></ul><ul><ul><li>Recursos. Recursos materiales, o mobiliario, equipo y espacio de que dispone la UGB. </li></ul></ul><ul><ul><li>Hoja de verificación 5´S. Auto verificación que le permite a la UGB controlarse por sí misma, en cuanto a los fundamentos de la técnica 5´S se refiere. </li></ul></ul>
  7. 8. <ul><li>Administración VISUAL , es decir, debe estar ubicada en la pared, a la vista de todos . </li></ul>Administración Visual: Implementación
  8. 9. <ul><li>El lenguaje utilizado es común a todos. </li></ul><ul><li>Se eliminan barreras interdepartamentales. </li></ul><ul><li>La relación de los gerentes con los colaboradores, se enriquece y ayuda a que el jefe se convierta en líder. </li></ul>Administración Visual: Beneficios <ul><li>Todo el mundo tiene a la mano la información básica. </li></ul>
  9. 10. Administración Visual: Ejemplo
  10. 11. Auditoria Interna <ul><li>La auditoria es una magnifica herramienta pero tenemos que madurar y superar la creencia de que “somos muy buenos y no cometemos errores” para que pueda llegar su aplicación </li></ul><ul><li>Permite detectar áreas de oportunidad y evitar que los procesos, los sistemas y los productos sufran deterioro gradual, que pudiera ser imperceptible a simple vista, pero que con el paso del tiempo puede ser grave. </li></ul><ul><li>Con las auditorias se busca verificar que los estándares se apliquen y que los productos sean fabricados de acuerdo con las especificaciones. </li></ul>
  11. 12. <ul><li>El equipo de auditores internos, integrado por personas de todas las áreas. </li></ul><ul><li>Las auditorias deben ser cruzadas; es decir, nadie puede auditar a su misma área. </li></ul>Auditoria Interna: ¿Quién la realiza?
  12. 13. Auditoria Interna: Estándares Establecidos <ul><li>Verificación que se hace en toda la empresa para comprobar, de manera objetiva, que los procedimientos operacionales funcionan de manera rutinaria. </li></ul><ul><li>La auditoria es anunciada con anticipación a los sectores que van a ser auditados. </li></ul><ul><li>Se realiza en forma periódica. Puede establecerse al 33% y 66% de la obra. </li></ul><ul><li>Cuando el auditor encuentra que el estándar no se respeta, lo registra como una NO conformidad. </li></ul>
  13. 14. <ul><li>Indican que el estándar no esta siendo respetado. </li></ul><ul><li>La propia UGB, indica la acción para corregir el problema. </li></ul><ul><li>Para corregirlas, se selecciona la opción más adecuada a la situación: cambiar la forma de hacer las cosas, o ajustar el estándar a la realidad. </li></ul><ul><li>En caso de que se decida cambiar el estándar, se requiere autorización de la gerencia. </li></ul><ul><li>Después de la realización de la acción correctiva o preventiva, el auditor vuelve al sector de trabajo para una auditoria de conclusión, de las no conformidades. </li></ul>No conformidades
  14. 15. <ul><li>El auditor no pelea, no discute, no es parcial. </li></ul><ul><li>Señala lo que está incorrecto para que se mejore. </li></ul><ul><li>Fundamenta con información precisa sus observaciones. </li></ul><ul><li>Brinda oportunidad para explicaciones y acciones correctivas. </li></ul><ul><li>Relata en su reporte de auditoria todo lo que ve y siente en su revisión del área auditada. </li></ul>La postura del Auditor
  15. 16. Preparación del auditor <ul><li>Antes de cada auditoria, deberá estudiar y revisar los requisitos o procedimientos que serán auditados, con la finalidad de aclarar cualquier duda que pueda surgir en el estudio de los mismos. </li></ul><ul><li>El auditor debe ser capacitado con anticipación para ser auditor interno. </li></ul>
  16. 17. Preparación de la auditoria <ul><li>Es conveniente tener un calendario anual de auditorias. </li></ul><ul><li>Una auditoria debe ser programada con anticipación. </li></ul><ul><li>Se preparan los formatos y herramientas necesarias. </li></ul><ul><li>El resultado de una auditoria debe exhibirse en un lugar visible del departamento auditado. </li></ul>
  17. 18. <ul><li>Los l íderes se aseguran que todo marcha conforme a las reglas. </li></ul><ul><li>Brindan a los líderes, la confianza necesaria para dar mayor autonomía a los distintos departamentos de la empresa. </li></ul><ul><li>Las UGB tienen a su disposición las auditorias, para que un tercero imparcial verifique sus prácticas y les ayude a detectar posibles no conformidades. </li></ul><ul><li>Después de cada auditoria, la UGB adquiere mayor seguridad para hacer bien su trabajo. </li></ul>Beneficios
  18. 19. ¿Que podemos aprender de un fabricante de automoviles? En 2007 Toyota se convierte en el primer fabricante mundial de automóviles. Es la empresa mas fuerte de Jap ón. Es ejemplo para empresas japonesas y de todo el mundo que han seguido sus enseñanzas.
  19. 20. El Secreto del Toyota Production System <ul><li>Una aparente paradoja </li></ul><ul><ul><li>Las actividades, conexiones y flujos de producción en las empresas Toyota son rígidamente establecidos y estrictamente respetados. </li></ul></ul><ul><ul><li>Pero al mismo tiempo las operaciones de Toyota son tremendamente flexibles y adaptables. </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo es esto posible? </li></ul></ul>
  20. 21. Las 4 Reglas en el TPS <ul><li>Todo el trabajo debe estar detalladamente especificado: Contenido, Secuencia, Tiempos y Entregables. </li></ul><ul><li>Cada conexión proveedor-cliente debe ser directa, y debe existir un claro “SI” o “NO” como forma de enviar requerimientos y recibir respuestas. </li></ul><ul><li>El proceso para cada producto o servicio debe ser simple y directo. </li></ul><ul><li>Cualquier mejora debe ser hecha de acuerdo a un método, con la guía de un maestro al nivel más bajo posible en la organización. </li></ul>Estas reglas guían el diseño, la operación y el mejoramiento de cada actividad, conexión y proceso, para cada producto o servicio
  21. 22. ¿Cómo se aprenden las reglas? <ul><li>On the job training, mientras la persona está trabajando el jefe pregunta </li></ul><ul><ul><li>¿Cómo hace el trabajo? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo sabe que el trabajo está correctamente realizado? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo sabe que el resultado está libre de errores y defectos? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué hace en el caso de que se le presente un problema? </li></ul></ul><ul><li>Este esfuerzo sostenido le da a la persona un conocimiento más profundo de su trabajo y gradualmente aprende a observar y a beneficiarse de las 4 reglas en todo lo que hace. </li></ul>
  22. 23. La respuesta ante anormalidades. <ul><ul><li>Todas las reglas requieren que las actividades, conexiones y procesos tengan métodos que señalen los problemas automáticamente. </li></ul></ul><ul><ul><li>La continua respuesta a los problemas, buscando la causa raíz y evitando la recurrencia, hacen que el sistema sea flexible y adaptable a las circunstancias cambiantes. </li></ul></ul>
  23. 24. <ul><li>Las actividades y procesos son constantemente desafiados y empujados a un nivel de desempeño mayor, permitiendo que la compañía continuamente mejore y genere innovaciones. </li></ul>El establecimiento de metas
  24. 25. <ul><li>El secreto del éxito de Toyota, esta en la aparente paradoja. </li></ul><ul><li>“ Las rígidas especificaciones y los constantes desafíos no inhiben sino al contrario, son el elemento esencial que hace posible la flexibilidad y la creatividad”. </li></ul><ul><li>Esta es la conclusión a la que llegaron los autores investigadores de Harvard, después de 4 años de estudio del TPS examinando más de 40 plantas en Japón, Estados Unidos y Europa. </li></ul>Como desciframos la Paradoja

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