T12 Crecimiento

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T12 Crecimiento

  1. 1. Técnica 12. Crecimiento
  2. 2. <ul><li>Dar elementos al empresario para que tome decisiones acertadas referentes al crecimiento de su empresa. </li></ul>OBJETIVO
  3. 3. Porqu é quiebran las empresas <ul><li>Es bien sabido que muchas empresas quiebran por no cumplirle al mercado. Falta de calidad o entregas tard ías son elementos importantes en la industria de la construcción. </li></ul><ul><li>Otras razones se deben al descuido en la administración de los recursos generando desperdicios que la empresa no puede absorber. </li></ul><ul><li>Lo que es menos conocido es que también muchas empresas quiebran por crecer demasiado rápido. </li></ul>
  4. 4. Crecimiento excesivo <ul><li>Es lamentable que algunas empresas quiebren despu és de haber encontrado la formula para tener éxito en un mercado e incluso controlar su administración para alcanzar utilidades. </li></ul><ul><li>Esta situación se puede evitar si somos sensibles a los elementos fundamentales de un crecimiento sostenible. </li></ul>
  5. 5. ¿Crecimiento excesivo? ¿Cómo podemos determinar cuando el crecimiento de la empresa es excesivo? Debemos ver la estructura financiera de la empresa y como la afecta el crecimiento
  6. 6. ¿Qué pasa con el balance cuando hay crecimiento? Lo más seguro es que requeriremos activo (maquinas, inventarios, cuentas por cobrar etc.) para poder generar dichas ventas. EL aumento de activo, requerir á de un incremento del Pasivo + Capital. Si no deseamos incrementar la relación de deuda a capital, la respuesta es que solo podemos crecer en la medida que crezcan nuestros fondos propios es decir el capital.
  7. 7. Un incremento en ventas requerirá un crecimiento de activo y por consecuencia de fuentes de financiamiento
  8. 8. Crecimiento del capital <ul><li>Para simplificar el an álisis supongamos que deseamos crecer con base en las utilidades que nos genere el propio negocio. </li></ul><ul><li>Las dos formas más comunes de que se incremente el capital son: </li></ul><ul><ul><li>Aportaciones de capital de los socios </li></ul></ul><ul><ul><li>Utilidades retenidas </li></ul></ul>
  9. 9. Tasa de crecimiento sostenible
  10. 10. ROE y las tres PALANCAS
  11. 11. Las 3 palancas de crecimiento <ul><li>La utilidad a ventas se determina en el Estado de resultados </li></ul><ul><li>La rotaci ón de activos nos dice que tan bien gestionamos nuestros activos, lo cual lo observamos en el balance </li></ul><ul><li>El apalancamiento financiero nos dice como administramos nuestro pasivo y capital. </li></ul>
  12. 12. Cuanto es un buen ROE <ul><li>Una muestra de 10 empresas grandes de diferentes sectores, de las cuales se disponen datos, muestra que regularmente el ROE esta entre 10 y 20%, con un promedio de 15.07 %. </li></ul><ul><li>Si analizamos cada componente del ROE, las 3 palancas, veremos que la variaci ón entre ellas es enorme, es decir quien tiene un margen de utilidad alto, normalmente no tiene una alta rotación y viceversa. </li></ul><ul><li>Esto se entiende ya que un sector que presente alta rentabilidad atraerá mas competidores y eso presionará a la baja la rentabilidad, igualmente un sector de baja rentabilidad, desmotivará a empresarios que buscarán mejor uso de su dinero. </li></ul>
  13. 13. Si analizamos las dos principales palancas <ul><li>Utilidad a ventas: ¿Cómo mejorar? Es claro que debemos cuidar nuestro precio de venta, los costos y los gastos. </li></ul><ul><li>Rotaci ón de activos: ¿Cómo mejorar? Es claro que debemos cuidar TODOS los componentes del activo, cuentas por cobrar, inventarios, maquinaria etc. </li></ul>
  14. 14. ¿En qué debo invertir? <ul><li>Tal vez la decisión que puede afectar mas el futuro de una empresa es su decisión acerca de en que invertir. </li></ul><ul><li>Es lamentable ver que hay empresas que invirtieron todos sus excedentes en maquinaria y equipo y posteriormente no tienen recursos para poder mantener el negocio funcionando. </li></ul>
  15. 15. ¿En qué debo invertir? <ul><li>La recomendación sería tener cautela, conforme menos liquidez vaya a generar con mi decisión, debo ser más prudente. </li></ul><ul><li>Una decisión mal tomada (compra de terreno, inmueble o maquinaria) no puede revertirse fácilmente. </li></ul><ul><li>Con cada nueva inversi ón debemos preguntarnos como la vamos a recuperar. Es decir proyectar el incremento de las ventas, o la reducción de los costos y hacer los cálculos correspondientes para estimar la recuperación de la inversión. </li></ul><ul><li>Cada inversión tiene que ser recuperada. </li></ul>
  16. 16. Aprovechamiento de las utilidades
  17. 17. ¿Qué hacer con las utilidades para el negocio?
  18. 18. Utilidad Neta: Retirar las utilidades <ul><li>Esto es lo que hacen la mayoría de los pequeños negocios. </li></ul><ul><li>De esta manera se evita el crecimiento continuo del negocio. </li></ul>
  19. 19. <ul><li>El negocio puede crecer continuamente al ritmo de crecimiento de su capital. </li></ul><ul><li>Se acumulan los recursos gradualmente, en un efecto que no percibimos fácilmente. </li></ul><ul><li>El negocio se está preparado para afrontar los problemas que se puedan presentar. </li></ul>Utilidad Neta: Reinvertir las utilidades
  20. 20. Previsi ón financiera <ul><li>Hasta ahora hemos visto el pasado, pero para crecer debemos tambi én ver el futuro. </li></ul><ul><li>No puede haber una planeación de ningún tipo que este completa si no se contempla el aspecto financiero. </li></ul><ul><li>No tener claro si seremos capaces de invertir lo necesario para llevar a cabo un plan o no tener claramente definido como financiaremos la inversión, son elementos suficientes para ver que cualquier tipo de planeación significativa, deberá llevar en paralelo su planeación financiera. </li></ul>
  21. 21. Estados financieros proforma <ul><li>Son los vehículos m ás extensivamente utilizados en la previsión financiera. </li></ul><ul><li>Es una predicción de cómo serán las cuentas financieras de una compañía al final del periodo previsto. </li></ul><ul><li>La previsión financiera, tendrá muchos usos, sin embargo tal vez el más importante sea estimar las necesidades de financiamiento y definir quien lo aportará. (fondos propios o ajenos). </li></ul>
  22. 22. Como hacer una previsi ón <ul><li>“ La previsi ón siempre es difícil en particular cuando hace referencia al futuro” Victor Borge </li></ul><ul><li>Una manera fácil de prever se da cuando amarramos muchas de las cifras a la cifra de ventas. </li></ul><ul><li>Podemos imaginar muchas de las variaciones que tendrá el Estado de Resultados y el Activo para un cierto nivel de ventas. </li></ul>
  23. 23. Procedimiento simplificado para hacer una previsi ón <ul><li>Revisar las variaciones de años pasados de las ventas y de las diferentes variables importantes del Estado de Resultados y del Balance. </li></ul><ul><li>Prever con el mayor cuidado y con todos los elementos disponibles las ventas. Si hay que elegir, es mejor una previsión conservadora que una agresiva. </li></ul><ul><li>Estimar los diferentes componentes del Estado de Resultados, del activo y del pasivo circulante. </li></ul><ul><li>Realizar análisis de sensibilidad con razones financieras para verificar la congruencia de las estimaciones. </li></ul><ul><li>Calcular el financiamiento necesario y definir el origen de los recursos. </li></ul>
  24. 24. Análisis de sensibilidad <ul><ul><li>Si suben o bajan las ventas 5 o 10% </li></ul></ul><ul><ul><li>Si no pagan los clientes en 30 d ías sino en 45 </li></ul></ul><ul><ul><li>Si el costo no es de 70% sino del 65% </li></ul></ul><ul><ul><li>Etc. </li></ul></ul><ul><li>Cuando uno tiene los estados proforma e inclusive si analiza los resultados históricos, es conveniente realizar análisis del tipo ¿qué pasaría s í? </li></ul>
  25. 25. An álisis de escenarios <ul><li>El an álisis de sensibilidad es claro y pero en ocasiones es simplista. </li></ul><ul><li>Es decir, rara vez las cosas en las empresas varían unilateralmente. </li></ul><ul><li>Es mas complejo, pero mas cercano a la realidad prever escenarios. </li></ul><ul><li>Escenarios que son impactados moviendo diferentes variables a la vez. </li></ul><ul><li>Una vez definido un escenario se estiman las variables claves y se calculan los Estados proforma. </li></ul>
  26. 26. Oportunidades de inversi ón <ul><li>En la industria de la construcci ón enfrenta constantemente la decisión de realizar inversiones de diferentes tipos: </li></ul><ul><ul><li>Adquirir maquinaria </li></ul></ul><ul><ul><li>Adquirir vehículos </li></ul></ul><ul><ul><li>Invertir en oficinas </li></ul></ul><ul><ul><li>Autogenerar obra </li></ul></ul><ul><ul><li>Fraccionar </li></ul></ul>
  27. 27. Decisi ón delicada <ul><li>Como vimos anteriormente, las decisiones mas delicadas en una empresa son aquellas relacionadas con el activo fijo y las fuentes de financiamiento. </li></ul><ul><li>Para apoyar la decisi ón el Empresario cuenta con una metodología que llamaremos Flujos de caja descontados. </li></ul>
  28. 28. Flujos de efectivo descontados <ul><li>Cualquier oportunidad financiera la podemos evaluar con esta t écnica siempre y cuando podamos estimar lo siguiente: </li></ul><ul><li>Estimar los flujos de caja relevantes. La inversi ón, los flujos de efectivo después de impuestos, el flujo de efectivo al final del análisis. </li></ul><ul><li>Calcular la cifra de la inversi ón </li></ul><ul><li>Estimar la tasa de rendimiento de la inversión o el valor presente de los flujos de caja considerando una tasa de descuento. </li></ul><ul><li>Comparar la cifra contra un criterio de decisión. </li></ul><ul><li>Esta t écnica se basa en una gran cantidad de supuestos, por lo que fácilmente podemos caer en errores, sin embargo con seguridad podremos tomar mejores decisiones que si actualmente lo hacemos a “ojo de buen cubero” </li></ul>
  29. 29. Ecuaciones <ul><li>TIR </li></ul>VAN

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