T1

1,891 views

Published on

Published in: Business, Travel
0 Comments
4 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,891
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
27
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
4
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

T1

  1. 1. I. Calidad Humana en primer lugar
  2. 2. La energía del ser humano proviene de varias fuentes, la principal de ellas está ligada a los valores de su condición humana, aquello a lo que él no puede renunciar. Carlos Sebastián Andriani
  3. 3. La clave del éxito <ul><li>En cualquier organización una clave del éxito y un reto es conformar un equipo humano comprometido y capacitado. </li></ul><ul><li>Sin embargo para la industria de la construcción el reto tiene dificultades adicionales. </li></ul><ul><li>Estas dificultades se centran en las características de la base operativa. </li></ul><ul><li>En la mayoría de las empresas las actividades operativas de obra son a destajo a través de maestros, con trabajadores temporales con un nivel académico bajo. </li></ul>
  4. 4. Humanización del trabajo <ul><li>Al aplicar lo que veremos en este módulo es necesario considerar las características de cada empresa. </li></ul><ul><li>Es indispensable la creación de un entorno propicio para la liberación del potencial humano. </li></ul><ul><li>En las empresas competitivas, las habilidades requeridas se desarrollan mediante capacitación y entrenamiento, que deben ser permanentes. </li></ul>
  5. 5. Sobrevivencia y crecimiento <ul><li>Se requiere un equipo humano que participe creativamente en la búsqueda de una visión, se fijen objetivos cada vez más ambiciosos y se instituya un proceso de constante innovación y mejora. </li></ul>
  6. 6. <ul><li>Para lograr conformar un equipo de alto desempeño integramos 3 elementos: </li></ul><ul><ul><li>1.1 Establecer las reglas del juego </li></ul></ul><ul><ul><li>1.2 Las 5’S </li></ul></ul><ul><ul><li>1.3 Liderazgo y desarrollo humano </li></ul></ul>
  7. 7. Técnica 1. Establecer las reglas del juego
  8. 8. Para establecer las reglas del juego consideramos <ul><li>Lenguaje de gestión </li></ul><ul><li>Reglamento Interno de trabajo </li></ul><ul><li>Estructura organizacional </li></ul>
  9. 9. Lenguaje de gestión <ul><li>Los problemas de comunicación en las empresas son recurrentes. </li></ul><ul><li>Un mismo concepto es comprendido de manera diferente por cada persona. </li></ul>
  10. 10. El lenguaje debe ser claro y compartido por todos <ul><li>Para garantizar un verdadero dominio del lenguaje es recomendable que todo el personal de mando en la empresa estudie y apruebe un examen con calificación mínima de 9 sobre 10. </li></ul>
  11. 11. Importancia del lenguaje de gestión <ul><li>El lenguaje es vital ya que los conceptos que cultivamos en nuestra mente, determinan nuestra conducta y acciones. </li></ul><ul><li>Con nuestro lenguaje en particular, buscamos asegurar que el poder sea canalizado dentro de la empresa, y que todos entiendan claramente lo que se espera de ellos. </li></ul>
  12. 12. <ul><li>El lenguaje de gestión es además una herramienta que fortalece el trabajo del líder, pues facilita la comunicación de objetivos, metas y su verificación de forma objetiva. </li></ul><ul><li>Asimilar el lenguaje, implica un cambio cultural. </li></ul>
  13. 13. Proceso de cambio cultural SENSIBILIZACION MAL INCONCIENTE BIEN CONCIENTE MAL CONCIENTE BIEN INCONCIENTE VOLUNTAD REPETICIÓN
  14. 14. Proceso de cambio cultural <ul><li>El elemento clave para el cambio de cultura es el lenguaje. </li></ul><ul><li>inicia por la cabeza y baja en cascada </li></ul><ul><li>A continuación vemos los 10 conceptos del lenguaje. </li></ul>
  15. 15. 1. El ciclo PERA Se conforma de 4 etapas, que inician con la planeación de lo que se va hacer, la ejecución de lo previsto, la revisión constante de los resultados y por último, ajustar en caso de ser necesario. Es la base para la administración de un negocio. Marca la diferencia entre el estilo reactivo, de crisis - bomberazo y el estilo proactivo caracterizado por el plan y el estándar.
  16. 16. CICLO PERA. 1er PASO Es muy importante involucrar a los participantes desde la etapa de planeación.
  17. 17. <ul><li>* Ejemplos: </li></ul><ul><ul><li>Aumentar las ventas, </li></ul></ul><ul><ul><li>Reducir costos, </li></ul></ul><ul><ul><li>Mejorar la calidad, </li></ul></ul><ul><ul><li>Mejorar la moral, etc. </li></ul></ul>
  18. 18. Meta <ul><li>Ejemplo: </li></ul><ul><ul><li>Objetivo: Aumentar la ventas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Meta: Crecimiento de 4% en el mes de junio 2008 vs. Junio 2007. </li></ul></ul>Meta es un objetivo traducido en números y fecha.
  19. 19. Método <ul><li>Método es el camino para llegar a la meta. </li></ul>B A
  20. 20. Pasos para definir un método:
  21. 21. CICLO PERA. 2º PASO
  22. 22. CICLO PERA. 3 er PASO
  23. 23. Problema <ul><li>Es todo aquello que impide o dificulta lograr el objetivo o meta planeado. </li></ul><ul><li>En la fase de revisión del PERA , los problemas aparecen como una diferencia entre lo planeado y lo real. </li></ul>
  24. 24. CICLO PERA. 4º PASO Las desviaciones del plan que fueron identificadas durante la revisión, deben ajustarse , aplicando las medidas correctivas necesarias
  25. 25. 2. Gerenciar, administrar o dirigir Significa girar el Ciclo PERA
  26. 26. Peter Drucker “El Padre de la Administración” <ul><li>“ Administrar es hacer ocurrir. Sin la definición de dónde se desea llegar con la organización, no se puede utilizar el término gerente, administrador o director”. </li></ul>
  27. 27. El Ciclo PERA en toda la empresa <ul><li>Comprometer a todos los niveles y áreas de la empresa en un gerenciamiento que busque la satisfacción equilibrada de todos sus “consumidores”* : </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>CLIENTES, </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>ACCIONISTAS, </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>COLABORADORES Y </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>SOCIEDAD </li></ul></ul></ul></ul></ul>* Utilizamos la palabra consumidores para referirnos a las diferentes partes involucradas con la empresa.
  28. 28. Qué quieren los consumidores de la empresa: <ul><li>El CLIENTE desea calidad, oportunidad y precios competitivos. </li></ul><ul><li>Los ACCIONISTAS desean retorno de su inversión y crecimiento. </li></ul><ul><li>Los EMPLEADOS desean desarrollo personal, entrenamiento, empleabilidad y salarios competitivos. </li></ul><ul><li>La SOCIEDAD desea protección del medio ambiente y seguridad en cuanto a las obras realizadas. </li></ul>
  29. 29. 3. Gerenciamiento de la rutina <ul><li>Es el gerenciamiento del día a día, realizado por los responsables de las tareas rutinarias utilizando el ciclo PERA . </li></ul><ul><li>Cuando se trata de tareas rutinarias la P de Plan se convierte en E de Estándar . </li></ul>
  30. 30. 4. Gerenciamiento de la mejora <ul><li>Es responsabilidad de los directores o gerentes, y busca hacer más productiva a la empresa. </li></ul><ul><li>Para lograrlo, rompe la rutina existente y la cambia por una mejor, aplicando el PERA. </li></ul>
  31. 31. 5. Teoría “X” - Teoria “Y” Douglas Mcgregor
  32. 32. El que sigue la teoría X se convierte en Jefe Estrella
  33. 33. 6. Liderazgo <ul><li>El liderazgo es la capacidad de una persona para: </li></ul><ul><ul><li>Involucrar a otros (Normalmente sus colaboradores). </li></ul></ul><ul><ul><li>Liberar su potencial. </li></ul></ul><ul><ul><li>Encauzarlos hacia la meta. </li></ul></ul>
  34. 34. 7. La motivación en el deporte Los jugadores reflejan un alto grado de motivación durante el juego Pero en su trabajo estan desmotivados. ¿Por qué?
  35. 35. Elementos motivadores en los deportes <ul><li>1. El objetivo y meta son claros </li></ul><ul><li>2. Las reglas (métodos son claros)‏ </li></ul><ul><li>3. Todos saben el marcador (medición)‏ </li></ul><ul><li>4. El reconocimiento es inmediato </li></ul>5. El tiempo de juego es limitado creando tensión positiva 6. Hay competencia 7. Está permitido liberar todo el potencial del jugador
  36. 36. 8. Responsabilidad y autonomía <ul><li>En la administración, responsabilidad significa responder por las metas. </li></ul><ul><li>Sin metas claras no se puede hablar de responsabilidad. </li></ul><ul><li>A partir de las metas fijadas se define la autonomía. </li></ul>
  37. 37. Autonomía Autonomía es la libertad para la utilización de los factores de producción
  38. 38. 9. Rendición de cuentas <ul><li>Es la reunión donde se rinden cuentas de un plan o compromiso previamente negociado. </li></ul><ul><li>El momento oportuno para reconocer el trabajo y resultados obtenidos con el trabajo desempeñado. </li></ul><ul><li>Se realiza en la fecha fatal. </li></ul>
  39. 39. Reunión de rendición de cuentas <ul><li>Presentación con evidencias objetivas </li></ul><ul><li>Reconocimiento y motivación del equipo </li></ul>
  40. 40. Fecha fatal <ul><li>La fecha fatal es el día preciso fijado para el logro de una meta. La dirección no debe posponer nunca las fechas límite acordadas. </li></ul><ul><li>Este es el camino para generar la energía en las personas. </li></ul>
  41. 41. ¿Qué sucede sin fecha fatal? <ul><li>Cuando no hay fecha fatal, es difícil inyectar energía en los empleados para el logro de las metas. </li></ul>
  42. 42. 10. Política básica y directrices <ul><li>MISIÓN : Razón de ser del negocio. </li></ul><ul><li>VALORES : Lo que la organización valora y promoverá entre sus miembros. </li></ul><ul><li>VISIÓN : Máxima aspiración de la empresa para los próximos años. </li></ul>Política básica, son los ejes rectores que guiarán los esfuerzos dentro de la empresa
  43. 43. Directrices <ul><li>Las directrices son los lineamientos de la empresa, fijados por la dirección. </li></ul><ul><li>Buscan la sobrevivencia y el crecimiento del negocio see basan en: </li></ul><ul><ul><li>Política básica; </li></ul></ul><ul><ul><li>FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades, Amenzas)‏ </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Evaluación Interna; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Evaluación externa; </li></ul></ul></ul>
  44. 44. Reglamento interno de trabajo <ul><li>Un reglamento interno de trabajo no puede faltar en ninguna empresa, por pequeña que esta sea. </li></ul><ul><li>En él se deben establecer los lineamientos principales que normen el comportamiento de las personas en la empresa. </li></ul><ul><li>El Reglamento puede ser parte de un manual del colaborador que cubra información útil para los trabajadores de una empresa. </li></ul>
  45. 45. Características de un RIT <ul><li>Conciso </li></ul><ul><li>Claro </li></ul><ul><li>Realista </li></ul><ul><li>Práctico </li></ul><ul><li>Conocido y firmado por el personal desde su inducción a la empresa </li></ul><ul><li>Aplicado de manera rigurosa </li></ul>
  46. 46. Manual del colaborador <ul><li>El manual del colaborador es una excelente herramienta que nos permite informar al personal de la empresa los elementos relevantes para que pueda integrarse rápidamente y participar creativamente. </li></ul><ul><li>En el manual un elemento fundamental será el reglamento interno de trabajo. </li></ul><ul><li>Personal de nuevo ingreso debe leer y firmar el manual del colaborador. </li></ul>
  47. 47. Estructura del manual, ejemplo… <ul><li>BIENVENIDA </li></ul><ul><li>POLITICA BASICA </li></ul><ul><ul><li>Nuestra MISIÓN, Nuestros VALORES. </li></ul></ul><ul><li>CONTRATACIÓN DE COLABORADORES </li></ul><ul><ul><li>Periodo de prueba </li></ul></ul><ul><ul><li>Inducción </li></ul></ul><ul><ul><li>Entrenamiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Evaluaciones de desempeño </li></ul></ul><ul><li>HORARIOS DE TRABAJO </li></ul><ul><ul><li>Hora de inicio de labores. </li></ul></ul><ul><ul><li>Chequeo de entrada y salida </li></ul></ul><ul><li>FALTAS, RETARDOS Y PERMISOS </li></ul><ul><ul><li>Faltas justificadas o permisos </li></ul></ul><ul><ul><li>Faltas injustificadas </li></ul></ul><ul><ul><li>Retardos </li></ul></ul><ul><li>COMPENSACIÓN Y PRESTACIONES </li></ul><ul><ul><li>Prestaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Procedimientos de Pago </li></ul></ul><ul><li>PRODUCTIVIDAD Y DESPERDICIOS </li></ul><ul><ul><li>Productividad </li></ul></ul><ul><ul><li>Desperdicio el ENEMIGO NÚMERO UNO. Desperdicio de materias primas, tiempo y recursos humanos, de equipos, de oportunidades </li></ul></ul><ul><li>ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y DESCRIPCIONES DE PUESTO </li></ul><ul><li>REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO </li></ul>
  48. 48. Estructura organizacional <ul><li>Conforme las empresas crecen la complejidad organizacional aumenta exponencialmente, por lo que tenemos que establecer un diseño de organización que defina: </li></ul><ul><ul><li>Las áreas, sus funciones y responsabilidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Los niveles jerárquicos y los canales de comunicación. </li></ul></ul>
  49. 49. Organigrama tradicional <ul><li>Establece los niveles jerárquicos </li></ul><ul><li>Define las áreas funcionales de la empresa </li></ul><ul><li>Permite visualizar las relaciones jerárquicas que existen entre niveles. </li></ul>
  50. 50. Recomendaciones al diseñar una estructura <ul><li>Considere los procesos de la empresa. </li></ul><ul><li>Debe existir una persona que sea la máxima autoridad. </li></ul><ul><li>La estructura, las responsabilidades, la autoridad y las jerarquías tienen que ser claras y transparentes. </li></ul><ul><li>Debe haber un equilibrio entre responsabilidad y autonomía. </li></ul><ul><li>Cada persona debe tener un solo jefe. </li></ul><ul><li>La estructura debe tener el mínimo número de niveles posible. </li></ul>
  51. 51. Metas de cada área <ul><li>La dirección de la empresa debe desafiar continuamente a cada una de sus áreas. </li></ul><ul><li>Para ello se define claramente la responsabilidad y la autonomía. </li></ul><ul><li>El solo hecho de establecer las metas, provoca que las personas concentren su atención y mejoren el desempeño. </li></ul><ul><li>Gradualmente se debe formalizar el esfuerzo de mejora de los resultados de las áreas a través de planes de mejora. </li></ul>
  52. 52. ¿Qué NO nos dice un organigrama? <ul><li>Un organigrama es una excelente herramienta pero no nos dice todo lo que tenemos que saber acerca de la forma como trabaja una organización. </li></ul><ul><li>Es necesario definir: </li></ul><ul><ul><li>Los procesos de la empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Las metas y la autonomía. </li></ul></ul><ul><ul><li>Actividades para implementar el Sistema de gestión. </li></ul></ul><ul><ul><li>Actividades para realizar las mejoras que la organización requiere. </li></ul></ul>
  53. 53. Estructura para la implementación del Método MR <ul><li>El Método MR promueve la participación creativa de los colaboradores de la empresa. </li></ul><ul><li>Desde este primer elemento podemos involucrar a varias personas en actividades complementarias a sus funciones rutinarias asignándole la responsabilidad de la implementación de cada elemento del sistema. </li></ul><ul><li>El Método MR, contempla 5 elementos con 3 técnicas cada uno. </li></ul><ul><li>Para asignar la responsabilidad de cada técnica debemos tomar en cuenta el puesto y las características personales de las personas así como su carga operativa de trabajo. </li></ul>
  54. 54. En la matriz de responsabilidades se establece quién es el responsable de la implementación de cada técnica en la empresa.
  55. 55. Conclusi ó n <ul><li>Con la primera t écnica queremos poner las bases para lograr el involucramiento y compromiso de todas las personas clave de la empresa. </li></ul><ul><li>Debemos tener actitudes y conductas cotidianas acordes a nuestra visión de futuro. </li></ul><ul><li>El líder de la empresa tiene la gran responsabilidad de dar el ejemplo y mostrar claramente su compromiso por generar una nueva cultura. </li></ul><ul><li>Rápidamente se formará la masa critica que asegure el éxito de la transformación. </li></ul><ul><li>Únicamente hay una condición para lograr el éxito; lograr que cada quien ponga su granito de arena. </li></ul>

×