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    Modulo 3 V07 Modulo 3 V07 Presentation Transcript

    • Modulo 3. Modelo de negocios Autor: Mauricio Rodríguez Martínez 1
    • Estructura de Mi Restaurante y Mi Hotel 1. Energía vital. 2. Finanzas. 3. Modelo de negocio. 4. Marketing. 5. Operación. 6. Innovación y Desarrollo Tecnológico. 7. Constitución legal, Aspectos Laborales y Fiscales para el éxito 2 www.lajapyme.com
    • Contenido • Objetivo • Un nuevo paradigma. El océano azul. • El Modelo de Negocios. ¡La decisión estratégica más importante! • Elementos de un modelo de negocios • Posicionamiento en el mercado • Formula para generar riqueza • Carácterísticas internas de la empresa • Análisis estratégico y plan para la transformación • Conclusión 3
    • Objetivo • Incrementar la satisfacción del cliente y la rentabilidad, a través de mejorar el diseño estratégico de la empresa. (Modelo de Negocio). 4
    • Un nuevo paradigma. El Océano Azul 5
    • Paradigma actual • En el mercado hay mucha competencia. • Las reglas del mercado ya están establecidas. • Si queremos ser exitosos debemos jugar de acuerdo a tales reglas y ser mejores que la competencia. • Hay líderes permanentes en el mercado.
    • Nuevo paradigma • Existen espacios nuevos en el mercado donde la competencia aún no existe. • El mercado no se rige por reglas fijas. • Podemos ser exitosos sin tener que luchar contra la competencia. • No existe (ni ha existido) una sola empresa que sea líder permanentemente en el mercado.
    • Océanos Rojos • Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo, hay guerra de precios y la competencia se torna sangrienta (océanos rojos) la rentabilidad disminuye.
    • Océanos Azules • Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. • En el océano azul la competencia se torna irrelevante. • Se basan en el concepto de innovación de valor.
    • Ejemplo de un océano azul Industria del circo. • Crecimiento: Negativo • Rentabilidad: En declive • Competencia: Muchos hacen lo mismo en mayor o menor escala. • Publico meta: Los niños han perdido el interés debido a la penetración de otras formas de entretenimiento. • Presión social: Quejas por maltrato a los animales. • Costo: Alto por transporte, sueldos, animales. ¿No muy atractivo verdad?....
    • El Caso del Cirque du Soleil • Rompe las reglas establecidas por más de 100 años en esa industria. • Re-inventa el concepto del circo. • En poco tiempo obtiene un crecimiento meteórico. • ¿Cómo logro eso?
    • Mercado • Cambia completamente el mercado meta. • Los niños no son más el mercado del circo. • Los adultos de clase socio económica media y alta se convierten en su mercado principal. • Rediseña sustancialmente los conceptos de costo y valor 12
    • Los factores de valor y de costo del circo • Precio de la entrada • Estrellas/Artistas famosos • Shows con animales • Carpas • Múltiples arenas • Humor y comicidad • Peligro y emociones fuertes
    • Lienzo Estratégico • Herramienta que permite diagnosticar y diseñar el océano azul en base a los factores de valor y de costo. • Se basa en 4 acciones: Eliminar Crear Innovación en Valor Reducir Realzar
    • Lienzo estratégico en el Cirque du Soleil Creó: Eliminó: 2.Temática/Concepto 2.Estrellas y artistas reconocidos 3.Ambiente sofisticado 3.Shows con animales 4.Producciones por temporada 4.Múltiples arenas 5.Combinación con música, 5.Carpas danza y teatro Redujo: Realzó: 1. Humor y comicidad 1. Diseño de Escenarios 2. Peligro y emociones fuertes
    • Curva de valor A lt o C ir q u e D u S o le il C ir c o s g ra n d e s C ir c o s pe que ño s Baj o Precio Animales Múltiples Peligro Temática Producciones Arenas Música, teatro Carpas Escenarios Ambiente Estrellas Humor y y danza sofisticado comicidad
    • Como encontrar un océano azul • Identifique un mercado meta y lo que considera valor • Identifique los factores de valor y costo. • Aplique los cuatro pasos: – Crear – Realzar – Eliminar – Reducir • Dibuje su curva de valor.
    • Ejercicio 1. En pequeños grupos de tres o cuatro participantes, identifiquen empresas en su comunidad que tengan un océano azul. Es decir que no tengan prácticamente competencia. 2. Analicen las causas y los elementos de valor y costo que hacen esto posible. 3. Discutan la importancia del tema para sus negocios. (posteriormente haremos un ejercicio por empresa para desarrollar la aplicación personal) 18
    • PRECAUCIÓN • Crear un nuevo modelo de negocios es una tarea de alto riesgo. • Si la empresa no tiene la fortaleza financiera para experimentar y cometer errores que pueden ser muy costosos, es preferible investigar el mercado y ver que funciona y buscar un nicho no atendido en el que se pueda posicionar. • Un modelo actual exitoso hay que comprenderlo en toda su dimensión antes de tratar de copiarlo. Comprendido el modelo de negocio se pueden realizar adaptaciones o pequeñas mejoras. • La copia es valida. Recordemos que la prioridad es la sobrevivencia, luego la consolidación/rentabilidad y finalmente el crecimiento y desarrollo. 19
    • El Modelo de Negocio ¡La Decisión Estratégica más Importante! 20
    • La decisión más importante • Un negocio, Hotel o Restaurante, que pretenda tener éxito, tiene que sobresalir y hacer una diferencia en su nicho de mercado. • Sin embargo NO es necesario tener el MEJOR producto, ni HACER todo mejor que la competencia para lograr el éxito. • Se requiere que el empresario diseñe un negocio equilibrado que tenga en cuenta: – LOS INTERESES DE SUS CLIENTES (NICHO) Y – SUS ASPIRACIONES FINANCIERAS. • El diseño del negocio contiene la PROPUESTA DE VALOR que satisface las necesidades de un nicho de mercado y genera una rentabilidad atractiva para el propietario 21
    • Modelo de negocios • A la propuesta de valor que contiene el secreto del éxito, la llamamos MODELO DE NEGOCIOS. • El Modelo de Negocio define tres elementos: • Posicionamiento en el mercado • Formula para generar riqueza • Carácterísticas internas de la empresa 22
    • POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO 23
    • ¿Quién es nuestro cliente? • La pregunta más importante que debe responder el empresario es ¿quien es mi cliente?. • Quien es mi cliente principal, mi nicho de mercado o mercado meta • Que otros mercados o clientes puedo atender • Características demográficas, geográficas, y otras. 24
    • Perfil de mi cliente principal o mercado meta • Características demográficas – Edad. Niños, jovenes, adultos, tercera edad. – Estado civil. Solteros, parejas, familias – Nivel económico. Baja, media – baja, media, media – alta, alta. • Carácterísticas geográficas – Lugar de origen – Lugar de residencia • Otras carácterísticas – Viaje de placer – Viaje de negocios – Grupos deportivos, religiosos etc. 25
    • Información adicional • Información estadística de mi mercado meta. – Tamaño. – Estancia promedio – Porcentaje del mercado total – Gasto promedio. • Para encontrar la información apropiada de cada nicho de mercado es posible visitar paginas apropiadas referentes al turismo. • En especial recomendamos – http://datatur.sectur.gob.mx/jsp/index.jsp 26
    • Personas que NO son nuestros clientes • Algunas personas o grupos NO deben ser nuestros clientes ya que pueden interferir con la satisfacción de nuestro mercado META. • Ej. Un hotel orientado a personas que busquen tranquilidad, no puede aceptar a grupos escandalosos. • Ej. Un restaurante familiar no puede tolerar a grupos que consuman alcohol de manera excesiva. 27
    • Que valora nuestro cliente • Cada cliente tiene una escala de valores diferente de acuerdo a sus necesidades y gustos. • La mejor forma de obtener este conocimiento es a través del cliente mismo y debemos actualizarlo periódicamente. • El empresario con frecuencia ASUME QUE SABE, pero esta suposición puede llevarnos a cometer errores muy graves. • En ocasiones su percepción es correcta, pero debemos ser humildes y no asumir que sabemos lo que quiere nuestro cliente. • Ej. El dueño de un hostal es un joven europeo y el mercado meta del hostal son jóvenes europeos, es probable tenga una buena idea de lo que espera su clientela. 28
    • • Ejercicio: Utilizando la Hta. 3.1 Identificar sus principales nichos de mercado y sus necesidades más importantes. 29
    • Conocimiento del cliente • Conocer a nuestro cliente es fundamental para el éxito • Existen tres principales medios que debemos sistematizar para obtener información de manera regular: – Encuestas – Conversaciones profundas – Quejas 30
    • Encuestas • Los medios más utilizados son las encuestas. Son muy buenas sobre todo para identificar oportunidades de mejora. • Es necesario establecer un sistema permanente que nos permita obtener una calificación de parte del cliente acerca de nuestro producto y servicio. • Cada empresa debe diseñar el método que mejor se ajuste a sus necesidades considerando lo siguientes elementos: 31
    • Sistema de encuestas • Para diseñar un sistema de encuestas tenemos que definir lo siguiente: – Frecuencia. Recomendamos hacerla trimestralmente – Tamaño de la muestra. Al menos 50 cada ciclo trimestral o 30 en un ciclo mensual. – Preguntas de la encuesta y diseño de formato. 5 a 7 preguntas. – Forma de aplicar las encuestas. Es deseable que el director o gerente solicite personalmente a los encuestados su valioso apoyo con la información objetiva y veráz. – Método de procesar los resultados. Vaciar los datos en una hoja de calculo, asignando una calificación a cada respuesta y calculando un porcentaje. – Análisis y toma de decisiones. Al terminar un ciclo considerar toda la información y tomar decisiones para mejorar. 32
    • Conversación profunda • Un conversación profunda con clientes representativos de nuestro mercado meta es un método aún más eficaz para entender lo que nuestro cliente quiere y valora. • Es decir si nuestro mercado meta son parejas de recién casados, platicar con ellos a través de un encuentro informal, invitándoles un desayuno. Esto puede arrojar información muy valiosa. • Las preguntas clave serían: – ¿qué es lo que más aprecia de nuestro servicios? – ¿por qué nos selecciono? – ¿qué es lo que no le satisface? – ¿qué otros aspectos de nuestro negocio podemos mejorar 33
    • La utilidad de la información • No toda la información que nos de una conversación o una encuesta será novedosa. • Sin embargo basta un detalle o una luz acerca de la propia evolución de los gustos y necesidades de la clientela para que tenga un alto valor. • Incluso es valioso confirmar que lo que hacemos esta alineado con lo que espera nuestro cliente. 34
    • Quejas • Las quejas tienen que ser atendidas y resueltas de inmediato. • Una queja es: – Un tesoro – Una asesoría gratuita de parte del cliente • La queja es aún más importante cuando proviene de nuestro mercado meta y debe tomarse con mucha seriedad por parte del propio director. 35
    • Manejo de quejas • Las quejas deben quedar documentadas y tener un registro que permita su rápida localización en cualquier momento. • Cada queja debe ser atendida de dos maneras: – Acción inmediata que compense al cliente por la insatisfacción originada. (Un cambio de platillo sin costo, el cambio a una habitación de mayor categoría, una cortesía etc.) – Acción para prevenir la recurrencia. Para lo cual es conveniente el análisis de la causa de la queja y arranque de un PDCA en caso necesario. 36
    • Transformación • La información que proviene del cliente es la más importante para la evolución del negocio. • Ya sea de las encuestas o de las conversaciones profundas, debemos llegar a conclusiones y tomar acción. • Por ello es conveniente arrancar un PDCA Trimestral para implementar los aspectos que decidamos cambiar en función de los mecanismos de contacto con el cliente y nuestras metas de venta. 37
    • • Ejercicio: Utilizando las herramientas 3.2 Sistema de encuestas, 3.3 Formato para entrevista al cliente 3.4 Formato de quejas y sugerencias y 3.5 Plan para mejoramiento de la satisfacción del cliente, diseñe un sistema de recolección de información del mercado y mejoramiento de la satisfacción del cliente que sea adecuado para su empresa. 38
    • FORMULA PARA GENERAR RIQUEZA 39
    • La necesidad de equilibrio • Para cumplir con su MISIÓN, satisfacer las necesidades de un mercado y alcanzar su VISIÓN, la empresa TIENE QUE ser rentable. • La generación de riqueza NO solo es necesaria para la SOBREVIVENCIA se requiere además para CRECER y así continuar y ampliar el cumplimiento de la MISIÓN. • Sin finanzas sanas, NO HAY MISIÓN. 40
    • Los fundamentos • Esencialmente, como vimos en el modulo 2, todo negocio, grande o chico, hotel o restaurante tiene las mismas necesidades financieras. – Vender – Lograr una utilidad con sus ventas – Tener un flujo de efectivo positivo – Alcanzar una rentabilidad mayor al costo del capital. 41
    • Las palancas de la riqueza • Los elementos que generan riqueza son los mismos. • Cada empresa debe identificar en su MODELO DE NEGOCIO los fundamentos financieros para alcanzar sus objetivos. 1. Utilidad neta/Ventas. (Margen) 2. Ventas/Activo total. (Rotación) 3. Activo total/Capital. (Apalancamiento Financiero) 42
    • Combinación exitosa • Negocios de alto margen tienden a ser de menor rotación y viceversa. • El Posicionamiento definirá si la empresa es de alto margen o alta rotación. • El análisis financiero y un margen razonable nos permitirá impulsar aún más la rentabilidad de nuestro Capital a través de la consolidación o crecimiento de la empresa apoyados por un nivel de endeudamiento adecuado. 43
    • Elementos de costo y valor a considerar en un Restaurante • El tipo de comida • La variedad en el menú • El precio de alimentos y bebidas • Proveedores • La capacidad en mesas y sus características • La ubicación • La decoración y los uniformes • La estructura organizacional y perfiles de puesto • El horario de atención • Otros servicios complementarios (salones, juegos infantiles, comida para llevar, venta de productos complementarios) 44
    • Elementos de costo y valor a considerar en un Hotel • Ubicación, Ubicación, Ubicación. • Servicios básicos. Reservaciones, Recepción, Limpieza habitaciones, Bell boy, Recepción, Concierje, Estacionamiento – Valet Parking, Mantenimiento, Business Center, Gimnasio. • Servicios integrados. Salones, Restaurante, Tienda, Spa, Agencia de viajes etc. • Tipo y tamaño de habitaciones y su equipamiento (Camas, amenities, TV, aire acondicionado, decoración, escritorio y sillas, caja de seguridad, alfombra o piso, chapas de seguridad, instalaciones eléctricas) • El precio de las habitaciones. • La decoración y los uniformes. • La estructura organizacional y los perfiles de puesto. 45
    • La importancia de enfatizar el valor y reducir los costos • Como vimos en el ejemplo del Océano azul, es necesario eliminar o reducir algunos elementos de nuestra oferta que pudieran no ser de valor para el cliente liberando recursos y crear o resaltar lo que va a generar valor y así el incremento de su satisfacción. • Tenemos que cuidar tanto los recursos económicos que se contemplan en el Estado de Resultados, Costo, Gasto y Gastos Financieros, como los recursos económicos que se contemplan en el balance. Inventario, cuentas por cobrar y los activos fijos de todo tipo. 46
    • • Ejercicio. Utilizando las herramientas 3.6 Lienzo estratégico, defina las carácterísticas que debe crear, resaltar, eliminar o reducir, para satisfacer al cliente y generar riqueza. Con la herramienta 3.7 Curva de valor compare su situación con la de sus competidores más cercanos. 47
    • CARACTARISTICAS INTERNAS DE LA EMPRESA 48
    • Características internas • Considerando los dos elementos anteriores, posicionamiento y generación de riqueza, tenemos que diseñar las características internas de la empresa. • Es posible que la empresa que decide rediseñar su modelo de negocios, tenga que realizar cambios en su forma de trabajo actual. 49
    • CARACTERISTICAS INTERNAS 1. Infraestructura. Activos fijos 2. Capital de trabajo. Activo circulantes 3. Comercialización 4. Conocimientos y perfiles de puestos 5. Estructura de los recursos humanos 6. Mecanismos de operación 7. Cuadro de Mando Integral 50
    • 1. Infraestructura. Activo fijo • Al cambiar el producto o servicio posiblemente se requieran equipos o instalaciones diferentes. • Ej. Un restaurante que decide incluir un servicio de entrega a domicilio debe contemplar los vehiculos. • Ej. Un hotel que incorpora en su oferta un servicio de masajes tendrá que equipar y acondicionar un espacio. • Es conveniente recordar que cada inversión que se haga tiene que ser recuperada. • Igualmente si algún activo deja de ser utilizado es conveniente venderlo para que no deteriore nuestra rentabilidad. 51
    • 2. Capital de trabajo. Activo circulante • Servicio y producto o producto ampliado es la propia materialización del Modelo de negocio en lo que respecta a Posicionamiento. • Inventarios y cuentas por cobrar esán directamente relacionados con el servicio y el producto. • La estructura de proveedores y el crédito si así lo define el posicionamiento de la empresa, afectan tanto las necesidades del cliente, como las metas financieras. • Cada modelo de negocios tiene diferentes necesidades de inventarios, y cuentas por cobrar. 52
    • • El empresario debe prever los cambios y las necesidades de financiamiento. • Ej. Un restaurante que decide incursionar en el segmento de desayunos escolares, tendrá que financiar las nuevas necesidades de inventarios y el crédito que seguramente le será solicitado por este nuevo segmento del mercado. • Ej. Un hotel que decide comercializar a través de agencias operadoras, tendrá que sujetarse a nuevas reglas en la comercialización que tienen implicaciones en la estructura financiera del negocio. 53
    • 3. Comercialización • Para llegar a cada nicho de mercado se requiere seleccionar el canal adecuado de comercialización y los medios adecuados de publicidad. • Este tema será tratado en el Modulo 4. Marketing 54
    • 4. Conocimientos y perfiles de puesto – Considerando las características del Modelo de negocios, es necesario revisar nuestros perfiles de puesto y si es necesario ajustarlos. – Para ello utilizaremos la herramienta de perfil de puesto contemplada en el Modulo 1 y la hta 3.8 que a continuación se describe. Descripción del Puesto Nombre: Objetivo: Funciones: Habilidades y Conocimientos: Cadena cliente - proveedor •Productos y Clientes principales •Insumos y Proveedores Medición del desempeño: 55
    • 5. Estructura de los recursos humanos – La estructura, definida en el organigrama también debe ser revisada. ¿Los niveles y áreas de responsabilidad son las más adecuadas considerando el Modelo de Negocios?. – ¿Los indicadores de las UGB son adecuados? – Tambien es necesario contemplar las necesidades de generación de riqueza al revisar la la estructura. – Cada puesto se puede cuestionar en su perfil y su descripción desde el punto de vista del cliente (valor) y desde el punto de vista de las finanzas (costo). 56
    • 6. Reuniones e informes • Conforme una organización se desarrolla, y dependiendo las caracteísticas de su modelo de negocios, la Dirección debe diseñar un sistema de reuniones e informes que serán los principales mecanismos de información de la operación y la base para la toma de decisiones. • Cada reunión y cada informe tiene un costo, por lo que debemos cuidar que los beneficios de cada uno de ellos supere ampliamente sus costos. 57
    • Reuniones • Las reuniones ordinarias y extraordinarias son el esquema más efectivo para coordinar los esfuerzos e integrar los equipos de trabajo. • Es indispensable un esquema de reuniones ordinarias, que se lleven a cabo de manera regular. Las extraordinarias son exclusivamente para atacar aspectos extraordinarios. • Es necesario contemplar quien tiene que reunirse, con que frecuencia, la agenda, duración y el objetivo de la reunión • Con excepción de la reunión relámpago, cada reunión debe generar un 3W (qué, quién, cuándo) con los acuerdos tomados. 58
    • Tipos básicos de reuniones – Reuniones de UGB relámpago de 3 minutos al inicio del turno y semanales de coordinación de esfuerzos. – Reuniones entre áreas que tienen una interacción intensa. – Reuniones de rendición de cuentas de un proyecto de mejora. – Reuniones mensuales de resultados – Reuniones anuales o semestrales de planeación estratégica y financiera. 59
    • Informes • Además de los estados financieros que el empresario debe revisar mensualmente, cada nivel gerencial, DEBE preparar un informe para reportar sus logros. • El sistema de informes de la empresa debe establecer: – Responsable del informe – Reporte de cumplimiento de metas de acuerdo con los indicadores establecidos, – Contenido, – Frecuencia y – Quien lo debe recibir. 60
    • • Ejercicio. Diseñe con la hta. 3.8 Sistema de reuniones e informes, el sistema apropiado para su empresa. Considere su Modelo de Negocio. 61
    • 7. Cuadro de mando integral. CMI • El CMI es un informe muy especial que agrupa los indicadores estratégicos del negocio. • El CMI debe cuidar los aspectos fundamentales del valor y del costo contemplados en el Modelo de Negocios • Normalmente se maneja en 4 niveles. – Indicadores financieros – Indicadores de mercado – Indicadores de proceso – Indicadores de potencial (recursos humanos) 62
    • Indicadores básicos para para el Cuadro de Mando Integral Indicadores comunes a Hoteles Restaurantes Hoteles y Restaurantes Indicadores 1. Margen: Tarifa promedio Ticket promedio financieros Utilidad neta/ ventas 2. Rotación: Ventas/activos 3. Apalancamiento Activo/capital Indicadores de Satisfacción del cliente. % ocupación Rotación de mesas Mercado (Encuestas) Propinas/ventas Quejas Procesos $ En inventario Energía/Ventas Costo insumos $ en CXC Agua/Ventas Indicador de mtto Indicador de habitaciones Recursos Calificación de 5’S humanos Inidicador de Eventos sobresalientes % cumplimiento del perfil Puntualidad Ausentismo Rotación 63
    • • Ejercicio. Con la hta. 3.9 Cuadro de mando integral, seleccione los indicadores estrategicos que le permitiran medir el desarrollo y éxito de su modelo de negocio. 64
    • Diagnóstico Estrategico. FODA • El análisis FODA es muy utilizado para determinar la situación actual de una empresa. • En el se ven los aspectos positivos y negativos para generar los resultados esperados. • Se maneja un nivel interno considerando las Fuerzas y debilidades y se evalua el entorno analizando las oportunidades y amanezas. 65
    • FODA Referencia Fortezas Oportunidades Lugar Nuevos generadores de demanda entrando al Servicios en el destino mercado Facilidades Generadores de demanda actuales en expansión Comodidades Crecimiento en la economía Buena percepción Precio/valor Nuevos avances tecnológicos Marca/Imagen Incremento en la tendencia del consumidor a gastar Reputación Nuevos y mas efectivos canales de distribución Posicionamiento del producto Nuevas oportunidades de segmentación Recursos Humanos Demanda mayor para nuevos y mejores servicios Recursos Financieros Recursos Tecnológicos Debilidades Amenzas Lugar Terrorismo Servicios en el destino Miedo por viajar Facilidades Costo de gasolina Comodidades Clima Mala percepción Precio/valor Baja en la economía Mala marca/imagen Trastorno político Mala reputación Devaluación de la moneda Posicionamiento pobre o incorrecta Cambios en la conducta de los consumidores Pobre o falta de talento en Recurso Humano Cambio en demografías Recursos Financieros Pobres Cambios en gustos y tendencias Recursos Tecnológicos inadecuados Cambios en valores culturales 66
    • Análisis FODA para la competencia • Después de hacer nuestro análisis es conveniente hacer con la información disponible, el FODA de nuestros competidores directos. • La información nuestra, de competidores y nuestro modelo de negocios nos permitirá elaborar un plan de acción. 67
    • Estrategias basadas en FODA • Combinación de Fortalezas con Oportunidades (FO) – Ejemplo: Buscar un nuevo generador de demandas en base a la localización o proximidad del lugar de establecimiento • Combinación de Fortalezas con Amenazas (FA) – Ejemplo: Si el costo de combustible de avión incrementa de manera significativa, enfocarse en el mercado local y regional • Combinar Oportunidades con Amenazas (OA) – Bajar los precios para atraer consumidores sensitivos al costo • Combinar Oportunidades y Debilidades (OD) – Utilizar viejas instalaciones para atraer al mercado emergente de bajo costo debido a la crisis económica local 68
    • • Ejercicio. Con la herramienta 3.10 haga un análisis FODA para su empresa y para su principal competidor. 69
    • Misión • Considerando todo lo visto podemos definir una Misión poderosa que contemple nuestra propuesta de valor para el cliente. • La Misión, o razón de existir, es una forma de describir el posicionamiento de la empresa. • La Misión debe ser corta, clara, directa. • Debe considerar las oportunidades del mercado y el compromiso fundamental del empresario por satisfacer a su cliente y trascender. 70
    • Utilidad de la Misión • Guiar las decisiones estratégicas • Guiar las decisiones operativas • Resolver conflictos • Guiar el establecimiento de valores, diseño de la estructura, perfil de puestos. • Todos en la organización deben conocerla e identificarse. 71
    • Valores y Visión • Como vimos en el Modulo 1 dos aspectos importantes de la filosofía de la empresa son los valores y la visión. • Estos 3 elementos engloban lo que llamamos la Política Básica de la empresa. 72
    • • Ejercicio. Con la Herramienta 3.11 Política Básica elabore o revise su Misión, Visión y Valores • Ejercicio. Con la Herramienta 3.12 Plan Estratégico 4W, elabore un plan para implementar las mejoras guiadas por el analisis realizado en el Modulo 3. 73
    • Conclusión • Muchos negocios nacen destinados a morir. • No hay locales salados ni inmuebles embrujados. • Lo que falta es un análisis y diseño estratégico del negocio y su operación rigurosa y sistemática. • Así podemos concluir que el éxito se logra y mantiene trabajando en tres niveles. – Diseño estratégico del negocio o Modelo de Negocio. – Correcta implementación del Modelo de Negocio. Operación Modulo 5. – Girar el PDCA para generar mejoras, identificar cambios en el entorno y mantenernos competitivos. 74